ADMINISTRAO JUDICIRIA
Gesto Cartorria
1 edio
Braslia
ENFAM
2011
SUMRIO
Apresentao...................................................................................... 5
1. Introduo..................................................................................... 11
2. O Impacto das Organizaes Sobre o Indivduo e a Sociedade......... 31
3. O Processo de Estruturao e Modelagem das Organizaes........... 37
3.1 A Abordagem de Jay Galbraith Organization Design............... 38
3.2 A Abordagem de Djalma de Oliveira - Componentes,
Condicionantes e Nveis de Influncia e Abrangncia...................... 41
3.3 A Abordagem de Karl Weick Organization Redesign as
Improvisation................................................................................. 43
3.4 A Abordagem de Bianor Cavalcanti O Gerente Equalizador..... 44
3.5 Aplicabilidade dos Modelos de Modelagem Organizacional no
mbito das Atividades Cartorrias................................................. 47
4. Planejamento Estratgico para Cartrios........................................ 51
4.1 Elementos Descritivos.............................................................. 52
4.2 Instrumentalizao do Plano Estratgico.................................. 65
4.3 Desenvolvimento do Plano Estratgico - Elementos
Prescritivos.................................................................................... 69
5. Objetivos Geral, Especficos e Funo de um Manual de Implementao
de Planejamento Estratgico............................................................... 95
6. Concluso..................................................................................... 97
Referncias....................................................................................... 103
Anexo............................................................................................... 107
APRESENTAO
deles faam bom uso. Destarte, livro do fazer e livro do exemplificar. Os exemplos
recolhidos funcionam como conselhos, que vo alm do livro. Que conselhos so
estes que podemos retirar das relaes entre o desembargador Marcos Alaor e seu
livro sobre planejamento estratgico de cartrios?
Nasceu e se formou no Sudeste do Brasil, mas no hesitou em tudo largar
e ir fazer concurso, carreira e vida no Norte, na Amaznia. No Tribunal de Justia
do Estado de Rondnia, tribunal a ser modelado, construdo.
Escolher no apenas o seu cho profissional, mas seu cho existencial
deciso grave e fundamental de cada um. Se aceitarmos a classificao de
Richard Rorty, importante filsofo pragmtico norte-americano, de que as
pessoas no correr da vida, em relao a seu pas, ao seu momento podem ser ou
observadores ou agentes, a concluso fcil. Marcos Alaor optou por ser agente
da incessante busca da justia no Brasil atravs do Poder Judicirio.
Optou no somente por fazer justia, mas por planejar, executar, e fazer o
Judicirio. Agente gil que se move, que percorre o pas inteiro, desembaraado,
hbil e desenvolto diria, sinonimamente, o Aurlio.
Este livro produto de um autor que se v como dono e fazedor de seu
destino e no como observador, por melhor que o seja, que deixa a vida lhe levar.
Nesse ponto vale uma observao.
A estrutura constitucional brasileira e da maioria das democracias da
cultura ocidental exige que o Poder Judicirio seja instituio que reage e no que
age. Sem provocao processual no h atuao judicial. o princpio da inrcia
do Judicirio. Tal inrcia necessria para preservar a liberdade dos cidados.
Pois disso que se trata. Por isto se justifica. A separao dos poderes, cada um
com seus limites, a prudncia de no se colocar nas mesmas mos o poder de
decidir o que julgar, quando julgar e substantivamente julgar.
Durante dcadas esse necessrio limite do julgar contaminou uma grande
parte do Judicirio e a inrcia democrtica se transbordou inadequadamente
como imobilismo administrativo. Transbordou como um passivismo gerencial
a espera que os outros poderes lhe fizessem a reforma que o pas reclamava,
lhe arrumassem sua prpria casa e lhe determinassem suas eficincias. Um
passivismo, que diante da lentido da justia, o prprio Poder Judicirio alguma
vez lavou as mos. Menos como um lavar intencional e mais como um lavar
inoculado pela cultura do princpio da inao judicial.
A inrcia judicial no deve neutralizar o ativismo gerencial que se
necessita de magistrados e serventurios para melhor cumprirem seu destino na
democracia. No h que confundir. A pr-ao urgncia poltico-social. Quem quer
que analise os incrveis avanos de modernizao administrativa do Judicirio,
nesses ltimos anos, sobretudo a partir do Conselho Nacional de Justia,
constata que a cultura do passivismo gerencial descendente. Especialmente
entre os prprios magistrados. Agora, chega a hora dos serventurios tomarem a
reforma nas mos e invenes. E serem partcipes pr-ativos deste futuro. Esta
uma das principais mensagens deste livro.
Livro que no foi feito de fora para dentro do Judicirio. No veio das
academias e das consultorias para o Judicirio. livro feito de dentro para
dentro. E s foi possvel porque, alm ir para Rondnia, Alaor tem dedicado muito
de sua profisso a resolver os impasses da ineficincia e da lentido judicial seja
no Rio Grande Norte, em Braslia, no Rio de Janeiro. Este ativismo gerencial de
mbito nacional, eis a outro exemplo, conselho a seus colegas magistrados.
Foi ele um dos que viajou ao Rio com propostas para convencer ento
desconhecidos, hoje fraternos admiradores da Escola de Direito do Rio de Janeiro
da Fundao Getulio Vargas, a se especializar na reforma democrtica da justia.
Foi ele quem ali fez, como aluno, mestrado no que j dantes era mestre. Envolvese agora com a Escola Nacional de Formao e Aperfeioamento de Magistrados.
Pratica o ensino na Universidade Federal de Rondnia. Tudo isso so os
indicadores de seu fazer, de sua maneira de ser agente, de sua impacincia com
problemas h muito descritos, como o da ineficincia dos cartrios na prestao
do fundamental servio pblico para o pblico.
Pode ser coincidncia, mas no . Quando Alaor e seus colegas de
Rondnia comearam, ele ainda simples juiz, a construir um Poder Judicirio
10
1.
INTRODUO
11
SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. So Paulo: Saraiva, 2006.
12
13
6 JOBIM, Nelson. Discurso de Posse na Presidncia do Supremo Tribunal Federal. 3 jun. 2004.
Disponvel em: <http://www.stf.gov.br/portal/cms/verNoticiaDetalhe.asp?idConteudo=62841
&caixaBusca=N>. Acesso em: 14 fev. 2008.
14
15
BRASIL. Congresso Nacional. Constituio Federal. Braslia, DF, 1988. (art. 3o inc. I).
exigia mais e mais de seu pessoal de apoio, sem, entretanto, obter os resultados
esperados pela clientela.
Luiz Umpierre de Mello Serra8 assim descreveu o quadro:
Em princpio, as crticas relativas morosidade formuladas
ao Poder Judicirio pareciam injustas, se analisadas do ponto
de vista do prprio Poder, pois tinham conhecimento das
dificuldades encontradas por seus integrantes. A atuao do
Judicirio como prestador de servios era deficiente e deixava
de apontar que no eram aplicadas tcnicas de gesto.
Destacava-se que a maior parte das serventias autuavam
acima dos limites de suas capacidades produtivas, sofriam de
uma sistemtica carncia de investimentos em organizao,
layout e de informtica, e as estatsticas exibiam nmeros
grandiosos de demanda.
Aps alguma anlise diagnstica, pde-se perceber que
ocorria manifesta a ausncia de uma poltica pblica, clara,
transparente, objetiva, de contratao e movimentao
de pessoal, de treinamento especfico dos servidores para
o desempenho de suas atividades, de treinamento para o
atendimento ao pblico, que levasse ao aprimoramento dos
servios prestados, visando torn-los mais simplificados,
ao alcance e de fcil compreenso por aqueles de menor
preparao tcnica ou intelectual.
16
Falco,10
17
18
Muito
Pouco
Importante
importante
importante
Ausncia
de uma
administrao
ativa de casos
*
No sabe
No
Sem
nenhuma
/ Sem
responimportncia opinio
deu
Freq.
252
293
127
35
14
20
34.0
39.5
17.1
4.7
1.9
2.7
Freq.
201
362
122
27
21
27.1
48.9
16.5
3.6
1.1
2.8
Freq.
184
315
181
30
24
24.8
42.5
24.4
4.0
0.9
3.2
M gesto do
fluxo fsico de
processos
Lentido na
notificao
das partes
19
Questo 17: Estima-se que, no Brasil, os juzes gastem muito do seu tempo em atividades
administrativas. J na Alemanha e em Cingapura, por exemplo, os juzes dedicam todo o seu
tempo a atividades judicantes. Gostaramos de saber, no seu caso, que proporo do seu tempo
o(a) senhor(a) gasta em atividades administrativas?
Freq.
Menos de 15%
294
39.7
263
35.5
110
14.8
29
3.9
1.2
14
1.9
No Respondeu
22
3.0
Mais de 70%
20
Questo 18: Que importncia o(a) Sr.(a) atribui aos seguintes fatores como causas da
significativa parcela de tempo que os juzes brasileiros gastam em tarefas administrativas?
Muito
importante
Sem
No sabe
ImporPouco
nenhuma
No
/ Sem
tante importante
imporrespon-deu
opini-o
tncia
Falta
de Freq.
treinamento
especfico
dos
juzes em questes
administrativas
%
192
307
162
38
15
27
25.9
41.4
21.9
5.1
2.0
3.6
Freq.
273
334
79
21
26
36.8
45.1
10.7
2.8
1.1
3.5
Freq.
351
280
59
20
24
47.4
37.8
8.0
2.7
0.9
3.2
132
258
221
90
16
24
17.8
34.8
29.8
12.1
2.2
3.2
Falta de preparo
dos funcionrios
A r c a s m o
das
prticas
administrativas
Tabela 5.8: Importncia de fatores que levam o juiz a ocupar-se de tarefas administrativas
21
22
Idem.
23
24
25
SALDO
-80
+2
-3
-47
+66
26
27
59
Mais agilidade
24
22
Combate s irregularidades
Mais transparncia no judicirio e esclarecimentos a populao
18
16
Mais informatizao
15
10
Nenhum desses
NS / NR
7
19
A soma maior do que 100% porque cada entrevistado poderia apresentar mais de uma resposta
28
29
30
2.
O IMPACTO DAS ORGANIZAES SOBRE O
INDIVDUO E A SOCIEDADE
31
32
21
22
As anlises do impacto das organizaes sobre os indivduos concentramse, em sua maioria, nas organizaes de trabalho, visto que so elas que ocupam
a maior parte da vida dos indivduos. Essas anlises examinam a forma como
as pessoas reagem na condio de membros de organizaes. Assim, apoiandose nos estudos de Lorsch e Morse (1974), Hall24 aponta que, se, por um lado, o
trabalho repetitivo e rotineiro altamente alienante para o indivduo, por outro
lado, o trabalho que fornece potencial para o avano e o uso de capacitaes
criativas ou expressivas prazeroso e at enriquecedor.
Alm dos aspectos sociais, preciso considerar os aspectos econmicos
que envolvem o impacto das organizaes sobre os indivduos e a sociedade. Esse
aspecto constitui-se uma questo central para os dirigentes e trabalhadores que
estabelecem uma relao dialtica entre, de um lado, os detentores do capital e as
elites dirigentes, que objetivam a reduo de custos por meio de baixos salrios
e tarefas uniformes dentre outros aspectos de racionalizao , e, de outro,
os trabalhadores, que almejam elevar seu padro e qualidade de vida e ter um
trabalho, no mnimo, interessante. Fica claro o conflito de interesses inerente
a essas vises dicotmicas. Essas diferenas de perspectivas geram crises,
estabelecem estratificaes sociais e criam, muitas vezes, um clima de tenso
que gera embates, pela dificuldade de enquadramento das partes.
23
33
34
35
36
3.
O PROCESSO DE ESTRUTURAO
MODELAGEM DAS ORGANIZAES
37
3.1
Design
28
38
39
DIMENSES
VARIVEIS
Escolha do domnio
Objetivos
Tarefa
Diversidade
Dificuldade
Variabilidade
Diviso do trabalho
Estrutura
Departamentalizao
Configurao
Distribuio do poder horizontal e vertical
Mecanismos de deciso
Frequncia
Formalizao
Escopo do banco de dados
Recompensa
Sistema de Recompensas
Base de promoo
Estilo de liderana
Desenho de cargos
Promoo e transferncia
Pessoas
Seleo e recrutamento
Treinamento e desenvolvimento
40
3.2
A Abordagem de Djalma de Oliveira - Componentes,
Condicionantes e Nveis de Influncia e Abrangncia
Ao estudar o processo de MO nas organizaes, Djalma de Oliveira32 aponta
que esse processo delineado a partir dos objetivos e estratgias organizacionais.
Para ele, a estrutura organizacional uma ferramenta que viabiliza o alcance
das situaes almejadas pela empresa. O autor tambm se preocupa em definir
organizao como funo, visto que a estrutura organizacional o instrumento
bsico para a concretizao desse processo. Dessa forma, organizao a
ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos.33
Assim, o modelo de MO proposto pelo autor considera um conjunto de
elementos e variveis que se inter-relacionam nos diversos nveis da estrutura
organizacional. As variveis so definidas como componentes e condicionantes
da estrutura. A primeira componentes refere-se a quatro sistemas bsicos
identificados pelo autor: sistema de responsabilidade, sistema de autoridade,
sistema de comunicao e sistema de apoio deciso. A segunda condicionantes
diz respeito aos fatores externos (ambientais) que influenciam e condicionam o
desempenho organizacional: fator humano, fator ambiente externo, fator objetivos
e estratgias e fator tecnologia. A Figura 1, adiante, fornece uma ideia mais exata
de como esse modelo se configura.
32 OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
33 OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001. p. 198.
41
Fator Humano
Sistema de
Responsabilidade
Sistema de
Autoridade
Departamentalizao
Linha e Assessoria
Descrio das
Atividades
Amplitude de Controle
Nveis Hierrquicos
Delegao
Centralizao/
Descentralizao
Nveis de Influncia
Estratgico
Ttico
Operacional
............................
Nveis de Abrangncia
Empresa
UEN
Corporao
Sistema de
Decises
Dado
Informao
Deciso
Ao
Fator Objetivos e
Estratgias
Sistema de
Comunicaes
O que Comunicar
Como Comunicar
Quando Comunicar
De Quem / Para Quem
Fator Tecnologia
42
3.3
A Abordagem de Karl Weick Organization
Redesign as Improvisation
A abordagem de Weick se distancia da perspectiva funcionalista dos
estudos organizacionais. A partir de uma abordagem subjetivista, aponta que
a MO um exerccio cotidiano de improvisao. A metfora da arquitetura cede
lugar metfora do teatro, e ele enfatiza a modelagem mais como um verbo do
que como um nome, um substantivo. Nesse aspecto, remodelar uma ao que
se destaca pelo uso da improvisao, e ocorre de forma contnua.
Para Weick, o gerenciamento se constitui de contribuies dos indivduos,
que tm sua identidade definida por suas relaes sociais. Essas relaes, por
sua vez, determinam a eficcia de uma modelagem, que reconstruda por meio
dos paradigmas e percepes que os indivduos tm dos fatos e acontecimentos
ocorridos na organizao; ou seja, a modelagem, de uma forma geral, um
processo que ocorre a posteriori, e no a priori.
A modelagem como improvisao implica dizer que gerentes e demais
indivduos atuem de maneira proativa, usando do improviso e de habilidades
extras, de forma conjunta, como um time que deve agir em grupo e utilizar todas
as ferramentas e recursos disponveis no momento. Weick considera o gerente
um bricoleur, indivduo que tem a capacidade de construir qualquer coisa com
os instrumentos e materiais disponveis. Nesse sentido, o gerente visto como o
indivduo que faz acontecer com o que tem em suas mos. Assim, so os recursos
disponveis e distribudos num momento que definem uma MO, e no o contrrio.
Para Weick, a organizao fruto de um processo histrico que se
remodela a cada instante, a partir de aes, comunicaes, arranjos e redes de
relaes. A organizao, ento, se constri e se reconstri a cada instante, de
forma plural, nos diversos cenrios de relaes sociais. O autor tambm considera
que a modelagem no algo monoltico, na medida em que construda de forma
gradativa pela legitimao de pequenas estruturas, a partir da confirmao de
expectativas.
43
A ineficincia, por sua vez, vista como uma fonte de mudana a partir do
exame do conceito de efetividade. Nesse aspecto, a ineficincia atua no sentido de
aumentar o entendimento a respeito do ambiente e estabelece novos repertrios
que permitem divisar novos caminhos e possibilidades para as turbulncias. O
caminho para sair das turbulncias, segundo Weick, passa pela improvisao
contnua.
3.4
A Abordagem de Bianor Cavalcanti O Gerente
Equalizador
Seu livro O Gerente Equalizador constitui um novo paradigma que quebra
o olhar acostumado de todos ns que buscamos visualizar e compreender as
organizaes sob a gide dos paradigmas funcionalista e objetivista. O autor faz
uma anlise profcua dos desenvolvimentos conceituais da MO e suas implicaes
para os processos de mudanas no setor pblico. Em seus estudos, deixa evidente
que a MO se estabeleceu como subrea de conhecimento, e, no contexto mais
pragmtico da modelagem, o gestor assume papel de maior relevncia.
Numa perspectiva inovadora, Bianor Cavalcanti utiliza-se da metfora
da equalizao reduo das distores de um sinal por meio de circuitos
compensadores para mostrar a importncia do papel do gestor como gerente
equalizador que, no seu cotidiano, se v diante de possibilidades, oportunidades,
restries e limitaes. Conforme explica, a modelagem bem elaborada implica
uma grande influncia no comportamento dos indivduos. No entanto, as variveis
que compem a modelagem inadequadamente podem emitir sinais disformes e
contraditrios, em funo das informalidades e da prpria natureza humana.
Esses sinais distorcidos acabam por desnortear os empregados em relao aos
instrumentos formais de gesto utilizados pela organizao.
Dessa forma, o gerente equalizador atua no sentido de compreender,
analisar e equilibrar as distores das variveis organizacionais, por meio do
aumento ou diminuio das frequncias, em busca de sintonia fina e estabilidade
da organizao. Ele tambm contribui para a remodelagem das estruturas sociais
e administrativas.
44
45
46
3.5
Aplicabilidade dos Modelos de Modelagem
Organizacional no mbito das Atividades Cartorrias
Conforme j apontado, o escopo das atividades cartorrias a prestao
jurisdicional, que representa a atividade fim do Poder Judicirio e, por sua vez,
viabiliza a consecuo de sua misso constitucional. Essas atividades so as
principais agregadoras de valor para a Instituio. Assim, a melhoria dos nveis de
produtividade dessas atividades refletir uma imagem positiva do judicirio junto
sociedade. Do contrrio, a insatisfao da sociedade causada pela ineficincia
do judicirio gera degradao da imagem institucional.
Considerando essa assertiva, o modelo de planejamento estratgico
proposto no presente trabalho visa atender a uma demanda por melhores nveis
de eficincia e eficcia, medida que proporcionar aos servidores lotados
nos cartrios um conjunto de conceitos, mtodos e ferramentas que objetivam
melhorar a produtividade e a qualidade dos servios prestados.
Quanto aplicabilidade dos modelos de MO no contexto do plano
estratgico que se prope, pode-se afirmar que este implica a utilizao de
alguns princpios elencados pelos quatro modelos descritos, visto que, conforme
observamos, esses modelos se complementam.
No que se refere abordagem pragmtica de Galbraith, aplica-se o
princpio da inter-relao entre objetivos e metas organizacionais como norteador
dos processos decisrios, a partir da perspectiva sistmica que contempla as
correlaes entre as unidades organizacionais (cartrios) e os servidores. Por sua
vez, as redefinies de objetivos e metas esto pautadas na anlise de resultados
pertinentes ao processo de integrao dos conhecimentos adquiridos, recursos e
capacidade organizacional de cada cartrio.
47
48
Resumo:
Os conceitos e a tipologia de modelagem organizacional apresentados
neste subttulo so relevantes e se aplicam, em toda a sua abrangncia, aos
cartrios judiciais, visto que estes, como unidades organizacionais, atuam
diretamente nas atividades fins da justia. Contudo, importante entender que
a mera aplicao de ferramentas de gesto, por mais eficientes que sejam, no
garante o sucesso e a sobrevivncia do cartrio. A modelagem deve levar em conta
os aspectos subjetivos que nascem e se mantm a partir das relaes sociais
estabelecidas entre os indivduos na organizao e fora dela.
49
50
4.
PLANEJAMENTO
CARTRIOS
ESTRATGICO
PARA
51
4.1
Elementos Descritivos
52
34 Conforme SILVA, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. So Paulo: Atlas,
2006. p. 14.
53
4.1.2.1
54
4.1.2.2
55
56
57
58
os comportamentos na organizao38.
g) Diagnstico Organizacional
O diagnstico organizacional um processo amplo e contnuo que se
desenvolve durante e aps a implementao do planejamento estratgico. Seu
propsito maior fotografar a situao da organizao e de seu ambiente
(interno e externo) no instante atual e, em um segundo momento importante,
dar ao gestor os dados e as informaes necessrios de que ele e a organizao
precisam para que esta seja alada, num futuro prximo, a uma nova situao
almejada.
h) Diretrizes e Polticas
Diretrizes pressupem objetivos gerais que se pretende implementar,
devendo ser relacionadas a cada fator estabelecido no Diagnstico Organizacional,
tendo como escopo subsidiar aes para a melhoria do desempenho do cartrio
quanto s suas funes.
Polticas so diretrizes amplas para a tomada de deciso que ligam
a formulao da estratgia sua implementao. Os cartrios devem utilizar
polticas para se certificar de que todos os seus servidores tomem decises e ajam
de maneira a dar suporte misso e aos objetivos estratgicos do cartrio.
i) Anlise do Ambiente
Avaliao crtica de um conjunto de caractersticas, elementos e fatores
que compem o universo de atuao da organizao. Fazem parte do ambiente:
os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os parceiros, o governo, a opinio
pblica, a mdia, os cidados, os grupos de interesse e a sociedade em geral.
A anlise ambiental no contexto do planejamento estratgico contempla os
ambientes interno e externo. No primeiro so identificados os pontos fortes e
fracos; no segundo identificam-se as ameaas e oportunidades.
38 VASCONCELLOS FILHO, Paulo. Construindo estratgias para vencer. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.
59
60
61
4.1.2.3
Elementos
Planejamento Estratgico
de
Gesto
Relacionados
no
40
62
40
41
63
4.1.2.4
A Importncia da Liderana no Processo de
Implantao da Gesto Estratgica
Muito do sucesso ou fracasso da implementao de um plano estratgico
est no lder do projeto. Ele a figura chave e o maior responsvel por planejar,
implementar e avaliar o plano. O lder atua como gestor maior do processo, e a
ele cabe gerenciar toda a complexidade que norteia o escopo do plano (pessoas,
recursos, atividades).
Toda estratgia requer um lder. Por liderana queremos significar
comprometimento, empolgao, esprito missionrio e visionrio, foco em objetivos,
senso de oportunidade e, por extenso, nfase na participao, dedicao, impulso,
orientao, reforo, retroao, motivao e foco no aprendizado das pessoas. O
lder no trabalha sozinho, mas com uma equipe por ele liderada.42 Dessa forma,
precisa ter um incrvel faro para talentos, pois o lder deve selecion-los, preparlos e lider-los, impulsion-los e dirigi-los.
A liderana no mbito da gesto estratgica envolve os seguintes aspectos
multifuncionais:43
a) Determinao da direo estratgica - criar uma viso de longo
prazo da inteno estratgica da organizao;
b) Explorao e desenvolvimento das competncias essenciais explorar e desenvolver competncias essenciais em vrias reas
64
Op. cit.
4.2
65
Enfoque Sistmico
Expectativa
Percepo
Cliente/Cidado
Cartrio
Produo
Promoo
Traduo
Captao
Figura 2 Enfoque sistmico do Plano Estratgico dos Cartrios
Fonte: Adaptado de: Giancarlo da Silva Rego Pereira. Gesto Estratgica. So Paulo:
Saraiva, 2006.
66
67
Etapa
Ambiente Setorial
Etapa
Pontos Fortes
/ Pontos Fracos
Etapa
Misso
Etapa
Nvel Estratgico
Nvel Gerencial
Nvel Operacional
Liderana e
Relaes de Poder
Estrutura Organizacional
Etapa
Cultura
Organizacional
5 - Controle Estratgico
P
A a r)
N
tu O
(a CT I
A
(p
la P
PL ne j
A a r)
N
Atuar
Atuar
corretivamente/
corretivamente/
aperfeioar
aperfeioar
Verificar os
Verificar os
resultados
daresultados
tarefa
da tarefa
executada
executada
C
(c HE
he C
c K
C a r)
as
met t as
e
as s M
ni r a
r
i
Def efi ni
D
Definir os mtodos
Definir
os mtodos
que
permitiro
atingir
permitiro
atingir
asque
metas
propostas
as metas propostas
Educar e
Educar e
treinar
treinar
Executar
Executar
a tarefa
a tarefa
(coletar
(coletar
dados)
dados)
r)
ha
O
D pen
m
D
e
es
(d
68
4.3
Desenvolvimento do Plano Estratgico - Elementos
Prescritivos
O desenvolvimento e a implantao do plano estratgico proposto
dependem de liderana administrativa, da utilizao apropriada do poder formal
e informal e da modelagem da cultura organizacional pertinente a cada cartrio.
Destaca-se o papel dos magistrados, escrives e chefes de cartrio como gestores
de todo o processo, que devem influenciar positivamente o comportamento dos
outros membros por meios formais e informais, buscando garantir a canalizao
dos esforos de todos em direes adequadas. Para tanto, preciso que entendam
e administrem a cultura, facilitando as aes estratgicas do cartrio.
Assim, considerando o modelo de gesto estratgica proposto,
apresentamos a seguir a descrio de cada uma das suas etapas, bem como
exemplos de composio de cada uma delas. importante frisar que as
ferramentas propostas tm como base o modelo desenvolvido por Guilherme
Vivacqua e Aldery Silveira Jnior.44
69
4.3.1.1
Cartrios
70
DIMENSO NACIONAL
Eventos decorrentes das
variveis
Oportunidades
(hipteses de ganho)
Conscientizao
populao a respeito
Consolidao da democracia
papel do Judicirio
no Pas.
Estado
Democrtico
Direito.
Premissas de capacidade
ofensiva
da
Estrutura do cartrio em
do
processo de expanso, o que
no
viabiliza o atendimento mais
de
clere aos jurisdicionados.
71
Atores a considerar
OAB;
Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada.
DIMENSO NACIONAL
Ameaas
(hipteses de dano)
Premissas de capacidade
defensiva
Atores a considerar
OAB;
Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada.
72
dos
no Utilizao de software livre.
DIMENSO ESTADUAL
Oportunidades
Aumento
local.
da
Premissas de capacidade
ofensiva
(hipteses de ganho)
O aumento populacional Existncia de um programa
implica mais investimentos de qualidade e de pessoal
populao pblicos em infraestrutura e capacitado para atender ao
institucionais.
aumento da demanda dos
jurisdicionados.
Atores a considerar
OAB;
Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada;
TJRO.
DIMENSO REGIONAL
Eventos decorrentes das
variveis
Ameaas
(hipteses de dano)
73
da
Premissas de capacidade
defensiva
Existncia de estrutura
violncia e de know-how para o
desenvolvimento de projetos
de assistncia social.
Atores a considerar
Tribunal;
Associao de bairros;
Sociedade civil organizada;
Instituies de assistncia
social;
Ongs;
Poder Executivo Estadual;
Poder Executivo Municipal;
Setor privado.
74
4.3.2.1
Cartrios
Sistemas informatizados.
Disponibilidade
de
materiais utilizados no O cartrio tem disponveis materiais de consumo e demais
desenvolvimento
dos recursos necessrios ao desenvolvimento das atividades.
trabalhos.
75
Estratgias de Fortalecimento
Sistemas informatizados.
Disponibilidade
de
materiais utilizados no Racionalizar o uso dos materiais disponveis para evitar o
desenvolvimento
dos desperdcio desses recursos.
trabalhos.
Atores a Considerar
Juzes e servidores do cartrio, Diviso de Almoxarifado, Coordenadoria de Informtica,
Setor de Engenharia, advogados, cidados.
76
77
78
4.3.3.1
79
Exemplos de Misso
Satisfazer as necessidades dos cidados que demandam as atividades jurisdicionais no
mbito cvel, oferecendo servios de qualidade e com celeridade, respeitando os aspectos
legais e ticos de maneira a contribuir para a harmonia das relaes sociais.
4.3.3.2
80
4.3.3.3
Princpios e Valores
81
Porm, existem alguns pontos fixos, aqueles tpicos que no estamos dispostos a
mudar. So os princpios e valores.
Nesse sentido, os cartrios devem ter, explcita ou implicitamente, suas
crenas bsicas e as virtudes que querem exaltar. Assim, para explicitar os
princpios do cartrio, sugerimos a consecuo de trs etapas:49
a) identificao e explicitao dos princpios e valores;
b) checagem da consistncia dos princpios e valores; e
c) adequao dos princpios e valores.
Queremos ser, at o ano de 2012, o melhor cartrio criminal da segunda entrncia do
Estado de Rondnia.
49
82
Idem.
50
83
Integridade;
Qualidade;
tica;
Criatividade;
Qualidade;
Pontualidade;
Esprito de equipe.
Preciso;
Dedicao.
Valorizao das pessoas;
Excelncia;
Seriedade;
Celeridade;
Integridade.
Compromisso.
4.3.3.4
Cartrio
Fator: Audincias
Descrio das diretrizes e polticas
Por ser inaceitvel a no realizao de audincias por falhas do Oficial de Justia,
necessrio seja tal servidor orientado quanto s suas responsabilidades, fiscalizando
o magistrado seu trabalho com maior rigor. necessrio, tambm, maior cuidado no
exame dos processos para eliminar as audincias desnecessrias.
84
Fator: Despachos
Descrio das diretrizes e polticas
O grande nmero de processos a despachar demonstra o emperramento processual no
gabinete do juiz, o que poder ser resolvido com a delegao de atribuies Secretaria
para expedir despachos padronizados e realizar atos de ofcio. Os despachos tambm
devero, sempre que possvel, ser prolatados em audincia.
Fator: Sentenas
Descrio das diretrizes e polticas
O acmulo de processos prontos para julgamento demonstra a falta de otimizao (do uso)
do tempo pelo juiz (que provavelmente o desperdia resolvendo situaes que podem ser
delegadas Secretaria). Isso poder ser solucionado com a implementao das diretrizes
j definidas em relao organizao geral, audincias, fluxos de processos e despachos.
85
4.3.3.5
Cartrio
86
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz/Servidores.
60 dias.
Servidores.
30 dias.
15 dias.
90 dias.
Servidores.
5 dias.
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz.
15 dias.
Juiz/Partes.
Imediata.
Partes
interessadas
Oficial de
Justia.
Prazo para
execuo
Secretaria.
30 dias.
Secretaria, Juiz,
MP, Advogados.
Imediata.
Juiz.
Imediata.
Fator: Audincias
Objetivos
Identificar as necessidades das audincias.
Tornar efetiva a pauta, evitando adiamentos.
87
dos
Imediata.
Fator: Despachos
Objetivos
Objetividade nos despachos.
Cumprimento dos despachos em atraso.
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz.
Imediata.
Secretaria.
30 dias.
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz.
90 dias.
Fator: Sentenas
Objetivos
Julgar processos em atraso.
relacionamento
do
juiz
com
os
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz e Servidores.
30 dias.
Partes
interessadas
Juiz, Servidores
e Promotor de
Justia.
Prazo para
execuo
30 dias.
88
E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica,
apontando
solues
e
meios para sua
implementao.
Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)
Juiz Titular
Cronograma
/ Meta
(Quando /
Quanto?)
Metodologia de
Trabalho (Como?)
Levantamento
d
o
s
problemas;
Garantia
do
interesse dos Dependncias
atores
pela Frum.
busca
das
solues;
6 meses
89
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
Treinamento
dos servidores.
do
Fator: Audincias
Identificao do objeto: Reduzir a agenda de audincia e torn-la efetiva
Responsvel: Juiz Titular
Descrio Responsvel Cronograma
da
pela
/ Meta
Atividade Atividade
(Quando /
(O qu?)
(Quem?)
Quanto?)
Reduzir
a
agenda
de
audincia
Juiz e
e
tornServidores
la
efetiva,
evitando
adiamentos.
3 meses
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
Metodologia de Trabalho
(Como?)
Examinar os processos;
Delegar atribuies;
Fixar rotinas;
Gabinete do Juiz e
Secretaria.
E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica, Juiz Diretor
a p o n t a n d o da Secretaria
solues
e e Servidores.
meios de sua
implementao.
90
Garantia do interesse
dos atores pela busca
das solues;
Treinamento
servidores;
Determinao
de
rotinas cartorrias por
ato do juiz;
Delegar
atribuies
para
andamento
processual de ofcio.
6 meses
dos
Dependncias
Frum.
do
Fator: Despachos
Identificao do objeto: Acelerar o ritmo da prolao dos despachos
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da Responsvel Cronograma /
Atividade pela Atividade Meta (Quando
(O qu?)
(Quem?)
/ Quanto?)
Adoo
de
despachos em
formulrios,
p
a
r
a
preenchimento
pelos prprios
servidores.
Juiz e
Servidores
30 dias
Metodologia de
Trabalho (Como?)
Identificao
dos
despachos
padronizveis;
Elaborao
formulrios;
Treinamento
servidores.
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
Dependncias
do
dos Frum e Gabinete
do Juiz.
dos
Fator: Sentenas
Identificao do objeto: Agilizar a prolao de sentenas
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)
Aproveitar
o
tempo
disponvel
p
e
l
a
regularizao
do
fluxo
processual e
delegao de
atribuies
para prolatar
m a i s
sentenas.
91
Responsvel Cronograma
Local de
pela
/ Meta
Metodologia de Trabalho
Desenvolvimento
Atividade
(Quando /
(Como?)
(Onde?)
(Quem?)
Quanto?)
Juiz
Identificar
os
casos
anlogos para sentenas
semelhantes;
Gabinete do Juiz
Proferir sentenas.
90 dias
Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)
Cronograma /
Meta (Quando /
Quanto?)
Realizar
oficinas
de
trabalho de
integrao
entre juiz e
servidores.
Juiz,
Servidores e
Psiclogos.
Trimestralmente
Metodologia
de Trabalho
(Como?)
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
A m b i e n t e s
Atividades
externos
ao
interativas.
edifcio do Frum.
Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)
Cronograma
/ Meta
(Quando /
Quanto?)
Juiz e
Promotor de
Justia.
1 ano; a
primeira
atividade
deve ser em
no mximo
30 dias.
Metodologia
de Trabalho
(Como?)
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
Dependncias
Atividades
internas e externas
interativas.
do Frum.
92
93
para
94
5.
OBJETIVOS
GERAL,
ESPECFICOS
E
FUNO DE UM MANUAL DE IMPLEMENTAO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
95
96
6.
CONCLUSO
97
98
ferramentas para que cada equipe oferea sua colaborao para elaborar o
plano de forma participativa, na medida em que se desenvolve e crescem as
relaes sociais e profissionais teis para a organizao. Da proposta de Bianor
Cavalcante, a necessidade de identificar e explicitar as oportunidades, restries
e limitaes enfrentadas pelo gestor, bem como a sua importncia no mbito das
atividades jurisdicionais.
Muito se tem discutido sobre a necessidade de dar celeridade atividade
do Poder Judicirio, principalmente no que concerne ao efetivo andamento dos
autos em suas respectivas varas. Contudo, no h na atualidade um conjunto de
procedimentos e regras que auxiliem os magistrados e serventurios na obteno
dessa celeridade.
O que existe de concreto so meras orientaes dos prprios rgos
encarregados do trabalho, os quais ficam sempre ao talante da autoridade que
est no exerccio do cargo, no havendo padro ou regra definida ou definitiva.
Os profissionais que atuam junto s serventias judiciais, no tm,
em sua maioria, formao especfica para o desempenho de tal atividade. Em
geral, a organizao administrativa das serventias judiciais emprica, baseada
na experincia dos profissionais mais antigos, muitas vezes, sem considerar
tcnicas existentes. Sem dvida, a experincia desses profissionais muito
valiosa, especialmente porque foi adquirida justamente com o desempenho dessa
atividade. Contudo, deixa de aproveitar das melhores experincias e pesquisas
realizadas no pas e no mundo.51
As crticas e demonstraes de insatisfao que sofre o Poder Judicirio
nos ltimos anos, em razo de seu desempenho relacionado com a morosidade da
prestao jurisdicional e a dificuldade de acesso Justia, desperta a urgncia
na mudana de paradigma avaliando prticas e implementando-as para prestar
celeridade ao processo.
51
99
100
s atividades voltadas para a desburocratizao e a simplificao devemse somar aes objetivas que estabeleam parmetros mais flexveis para a
modelagem dos processos decisrios. A proposta de um manual de gerenciamento
administrativo e de procedimentos judiciais nos cartrios cveis objetiva e
prtica, atendendo s necessidades que urgem na prestao jurisdicional.
A viso sistmica da gesto de cartrio no judicirio, baseado no conceito
de competncias, no equacionamento dos problemas e na possibilidade de
adoo de solues rpidas, se implementada, resultar na melhoria dos nveis
de eficincia e eficcia organizacional.
Para o alcance da melhoria na prestao jurisdicional e da gesto
institucional do Poder Judicirio, a ferramenta fundamental o planejamento
estratgico. Por isso a necessidade de t-lo como instrumento para implantao
da viso sistmica do rgo.
Pelo conceito de planejamento explanado neste trabalho, viu-se que se
trata de uma oposio postura passiva de esperar os eventos para se posicionar
diante deles; um processo que obedece s relaes de interdependncia
caracterizadas como sistmicas, em que cada fase est coordenada com as demais,
de maneira que formam um todo coerente e harmnico, voltado a alcanar um
objetivo final, que pode ser um produto ou um servio determinado.
Assim, no simplesmente uma introduo de tcnicas, mas uma
mudana significativa na prtica gerencial que resulta em novas formas de
comportamento, como o conhecimento contnuo do ambiente externo, adaptao
constante e flexibilidade para adaptao e gerenciamento de mudanas rpidas
que hoje exige o mundo contemporneo.
A reputao do Estado brasileiro de que sua mquina administrativa
no consegue executar o planejado e isso precisa urgentemente ser modificado.
No planejamento estratgico exposto como forma de otimizar os
cartrios cveis, apresentam-se os elementos descritivos do plano que envolve
todos os conceitos necessrios ao desenvolvimento e aplicao; a forma de
101
102
REFERNCIAS
103
104
105
John.
Administrao
106
ANEXO
MANUAL DE IMPLEMENTAO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA
CARTRIO
107
APRESENTAO
108
ELEMENTOS DESCRITIVOS
109
110
111
Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providncias a serem tomadas pelo gestor, considerando que o futuro
tende a ser diferente do passado. Constitui-se tambm em um processo contnuo,
um exerccio mental executado pela organizao, independentemente da vontade
do seu gestor. O planejamento estratgico objetiva ser um processo continuado e
sistmico de tomada de deciso, em que os planos so revistos permanentemente
conforme as circunstncias vo evoluindo.
No mbito das atividades jurisdicionais, a implantao do planejamento
estratgico nos cartrios deve levar em conta as demandas e necessidades dos
cidados, j que suas atividades contribuem diretamente para o bem-estar da
sociedade.
Estratgia
Estratgia pode ser definida como os planos da alta administrao para
alcanar resultados condizentes com a misso e os objetivos gerais da organizao;
ou seja, a estratgia pressupe o estabelecimento de planos para a formulao/
desenvolvimento, implementao e avaliao/controle das aes que visam ao
cumprimento da misso e alcance dos objetivos gerais da organizao. Em outras
palavras, estratgia so os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem
ser seguidos para se alcanarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela
organizao.
O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da organizao
a seu ambiente. E, nessa situao, a organizao deve permear suas aes
e operacionalizar estratgias que maximizem os resultados da interao
estabelecida. Portanto, as estratgias jurisdicionais pressupem o ajustamento
dos cartrios a seu ambiente, em geral em constante mutao, o que implica
geralmente que os cartrios alterem suas prprias caractersticas tendo em vista
esse ajustamento.
112
Gesto Estratgica
Gesto Estratgica, por sua vez, definida a partir de um contexto
mais amplo que envolve, alm dos estgios de formulao, implementao e
controle de estratgias, os estgios iniciais de definio da misso e dos objetivos
organizacionais sob a perspectiva de seus ambientes externo e interno. o
conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma
organizao a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui a anlise profunda dos
ambientes interno e externo, a formulao da estratgia, a implementao da
estratgia e a avaliao e o controle.
Portanto, a gesto estratgica enfatiza o monitoramento e a avaliao
de oportunidades e ameaas externas em face das foras e fraquezas de uma
organizao.
Misso Institucional
Chama-se misso de uma organizao ao seu propsito, razo de ser da
sua existncia. A misso estabelece o que a organizao est provendo sociedade.
113
Viso de Futuro
um modelo mental, claro e luminoso, de um estado ou situao
altamente desejvel, de uma realidade futura considerada possvel, descrito de
forma simples e objetiva e compartilhado por todos os dirigentes e colaboradores
da organizao.
a explicao de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a
maior parte de seus dias ao sucesso da organizao em que trabalham. A viso
o elemento norteador dos esforos para gerar foco e proporcionar um estado
futuro ideal. Essa condio futura o ponto a que a organizao quer chegar.
Para isso, necessria uma base comum de esforos e coordenao, que deve
estar pautada no entusiasmo como gerador de foras para enfrentar sacrifcios
com a recompensa da concretizao futura de seus anseios. Esta equao se
torna possvel quando a viso desenvolvida de forma compartilhada.
A viso compartilhada importante por que:
114
Princpios e Valores
Princpios so crenas bsicas que balizam as aes da organizao
e dos quais ela no est disposta a abrir mo, acontea o que acontecer. a
resposta s perguntas: Em que cremos? Quais so as nossas verdades?
Valores so virtudes desejveis ou caractersticas bsicas positivas que
a organizao quer adquirir, preservar e incentivar, e que ela no est disposta
a negociar.
Princpios e valores so balizamentos para a consecuo da misso
organizacional. Para cumprir a sua misso, a organizao precisar de alguns
balizamentos para impedir que os fins justifiquem os meios.
Os dois pilares que servem de sustentao orientao e ao balizamento
de uma organizao so a misso e os princpios e valores. Enquanto o primeiro
atua como um norte, o segundo serve de balizamento para a deciso e os
comportamentos na organizao.
115
Diagnstico Organizacional
O diagnstico organizacional um processo amplo e contnuo que se
desenvolve durante e aps a implementao do planejamento estratgico. Seu
propsito maior fotografar a situao da organizao e de seu ambiente (interno
e externo) no instante atual e, em um segundo, e importante momento, dar ao
gestor os dados e informaes necessrios, que ele e a organizao precisam,
para que esta seja alada a uma nova situao almejada, num futuro prximo.
Diretrizes e Polticas
Diretrizes pressupem objetivos gerais que se pretende implementar;
devem ser relacionadas a cada fator estabelecido no diagnstico organizacional,
tendo como escopo subsidiar aes para a melhoria do desempenho do cartrio
quanto s suas funes.
Polticas so diretrizes amplas para a tomada de deciso que liga
a formulao da estratgia sua implementao. Os cartrios devem utilizar
polticas para se certificarem de que todos os seus servidores tomem decises e
ajam de maneira a dar suporte misso e aos objetivos estratgicos do cartrio.
Anlise do Ambiente
Avaliao crtica de um conjunto de caractersticas, elementos e fatores
que compem o universo de atuao da organizao. Fazem parte do ambiente:
os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os parceiros, o governo, a opinio
pblica, a mdia, os cidados, os grupos de interesse e a sociedade em geral.
A anlise ambiental no contexto do planejamento estratgico contempla os
ambientes interno e externo. No primeiro so identificados os pontos fortes e
fracos; no segundo, identificam-se as ameaas e oportunidades.
116
Ameaas e Oportunidades
Ameaas so fatores externos, futuros, tanto tendncias como
descontinuidades, que podem causar impacto negativo organizao no
cumprimento do seu propsito. As ameaas so tambm definidas como foras,
variveis ou situaes externas adversas organizao, criando obstculos
ao seu desempenho esperado e no-controlveis pela empresa dentro de um
determinado cenrio.
Oportunidades so fatores externos, futuros, tanto tendncias como
descontinuidades, que podem causar impacto positivo organizao no
cumprimento do seu propsito. Constituem-se em variveis, foras ou situaes
117
118
Plano Estratgico
o documento que resume os resultados do processo de planejamento
estratgico da organizao desenvolvido a partir do diagnstico organizacional.
Deve conter, pelo menos, os seguintes tpicos: as premissas bsicas (viso,
misso, princpios e valores), as diretrizes, as polticas, as anlises do ambiente
externo (ameaas e oportunidades), as anlises do ambiente interno (pontos fortes
e pontos fracos), os objetivos e metas, as estratgias e planos de ao especficos.
Planos de ao
So roteiros estruturados e detalhados que orientam a implantao das
estratgias da organizao. Nos casos mais simples, podem ser resumidos em
um quadro, planilha ou tabela, organizados em passos ou etapas, respondendose, para cada uma delas, o que deve ser feito, quem deve fazer, como deve ser
feito, quando deve estar pronto e quais os recursos necessrios para cada etapa.
Nos casos mais complexos, podem incluir cronogramas detalhados e diagramas
especficos.
119
Princpios
Estratgico
de
Gesto
Relacionados
ao
Planejamento
120
121
122
INSTRUMENTALIZAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Enfoque Sistmico
Expectativa
Percepo
Cliente/Cidado
Cartrio
Produo
Promoo
Traduo
Captao
123
Metodologia
Cartrios
do
Planejamento
Estratgico
Aplicado
aos
124
125
Etapa
Ambiente Setorial
Etapa
Pontos Fortes
/ Pontos Fracos
Etapa
Misso
Etapa
Nvel Estratgico
Nvel Gerencial
Nvel Operacional
Liderana e
Relaes de Poder
Estrutura Organizacional
Etapa
Cultura
Organizacional
5 - Controle Estratgico
P
A a r)
N
tu O
(a CT I
A
(p
la P
PL ne j
A a r)
N
Atuar
Atuar
corretivamente/
corretivamente/
aperfeioar
aperfeioar
Verificar os
Verificar os
resultados
daresultados
tarefa
da tarefa
executada
executada
C
(c HE
he C
c K
C a r)
as
met t as
e
as s M
ni r a
r
i
Def efi ni
D
Definir os mtodos
Definir
os mtodos
que
permitiro
atingir
permitiro
atingir
asque
metas
propostas
as metas propostas
Educar e
Educar e
treinar
treinar
Executar
Executar
a tarefa
a tarefa
(coletar
(coletar
dados)
dados)
r)
ha
O
D pen
m
D
e
es
(d
126
127
128
129
DIMENSO NACIONAL
Eventos decorrentes das
variveis
Consolidao
democracia no Pas.
da
Desenvolvimento
de
novas
tecnologias
de
comunicao e conexes
em rede.
Oportunidades
(hipteses de ganho)
Conscientizao
da
populao a respeito do
papel do Judicirio no
Estado Democrtico de
Direito.
Utilizao extensiva do
uso de novas tecnologias
na
informatizao
de
processos
Atores a considerar
Advogados;
Sociedade civil organizada.
Estrutura do cartrio em
processo de expanso, o
que viabiliza o atendimento
mais
clere
aos
jurisdicionados.
O cartrio utiliza hardware
e software de ltima
gerao, o que permite a
flexibilizao da produo.
OAB;
Cidados;
Premissas de capacidade
ofensiva
Ameaas
(hipteses de dano)
Premissas de capacidade
defensiva
130
Atores a considerar
OAB;
Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada.
DIMENSO ESTADUAL
Oportunidades
Aumento
local.
da
(hipteses de ganho)
O aumento populacional
implica mais investimentos
populao pblicos em infraestrutura
e institucionais.
Atores a considerar
OAB;
Desenvolver
planos
de
trabalho
para
a
reformulao de rotinas e procedimentos para que,
preventivamente, se evite o acmulo de processos
no cartrio.
Advogados;
TJRO.
131
Existncia de um programa
de qualidade e de pessoal
capacitado para atender ao
aumento da demanda dos
jurisdicionados.
Cidados;
Premissas de capacidade
ofensiva
Ameaas
(hipteses de dano)
Atores a considerar
da
Premissas de capacidade
defensiva
Existncia de estrutura
e de know-how para
violncia
o
desenvolvimento
de
projetos de assistncia
social.
Tribunal;
Associao de bairros;
Sociedade civil organizada;
Instituies de assistncia
social;
Ongs;
Poder Executivo Estadual;
Poder Executivo Municipal;
Setor privado.
132
133
Instalaes
adequadas s
desenvolvidas.
Estratgias de Fortalecimento
Instalaes
adequadas s
desenvolvidas.
134
incorretamente
nos
livros
135
136
137
Exemplos de Misso
Satisfazer as necessidades dos cidados que demandam as atividades jurisdicionais
no mbito cvel, oferecendo servios de qualidade e com celeridade, respeitando os
aspectos legais e ticos de maneira a contribuir para a harmonia das relaes sociais.
138
139
Princpios e Valores
Em tese, no contexto de transformaes estratgicas, tudo passvel
de mudanas. Algumas coisas podem e devem mudar: formas de agir, servios
prestados, tecnologia, organogramas, fluxogramas, normas e procedimentos.
Porm, existem alguns pontos fixos, aqueles tpicos que no estamos dispostos a
mudar. So os princpios e valores.
Nesse sentido, os cartrios devem ter, explcita ou implicitamente, suas
crenas bsicas e as virtudes que querem exaltar. Assim, para explicitar os
princpios do cartrio, sugerimos a consecuo de trs etapas:
a) Identificao e explicitao dos princpios e valores;
b) Checagem da consistncia dos princpios e valores; e
c) Adequao dos princpios e valores.
140
141
Integridade;
Qualidade;
tica;
Criatividade;
Qualidade;
Pontualidade;
Esprito de equipe.
Preciso;
Dedicao.
Valorizao das pessoas;
Excelncia;
Seriedade;
Celeridade;
Integridade.
Compromisso.
FATOR: Audincias
Descrio das diretrizes e polticas:
Por ser inaceitvel a no realizao de audincias por falhas do oficial de justia,
necessrio que esse servidor seja orientado quanto s suas responsabilidades, cabendo
ao magistrado fiscalizar seu trabalho com mais rigor. necessrio, tambm, maior
cuidado no exame dos processos para eliminar as audincias desnecessrias.
142
FATOR: Despachos
Descrio das diretrizes e polticas:
O grande nmero de processos a despachar demonstra o emperramento processual
no Gabinete do Juiz, o que pode ser resolvido com a delegao de atribuies
Secretaria para a expedio de despachos padronizados e a realizao de atos de
ofcio. Os despachos tambm devero, sempre que possvel, ser prolatados em
audincia.
FATOR: Sentenas
Descrio das diretrizes e polticas:
O acmulo de processos prontos para julgamento demonstra a falta de otimizao
de uso do tempo pelo Juiz (que provavelmente o desperdia resolvendo situaes que
podem ser delegadas Secretaria). Isso pode ser solucionado com a implementao das
diretrizes j definidas em relao organizao geral, audincias, fluxos de processos
e despachos.
servidores
(relacionamento
143
144
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz/Servidores.
60 dias.
Servidores.
30 dias.
15 dias.
90 dias.
Servidores.
5 dias.
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz.
15 dias.
Juiz/Partes.
Imediata.
Partes
interessadas
Oficial de
Justia.
Prazo para
execuo
Secretaria.
30 dias.
Secretaria, Juiz,
MP, Advogados.
Imediata.
Juiz.
Imediata.
FATOR: Audincias
Objetivos
Identificar as necessidades das audincias.
Tornar efetiva a pauta, evitando adiamentos.
145
Imediata.
FATOR: Despachos
Objetivos
Objetividade nos despachos.
Cumprimento dos despachos em atraso.
Partes
Prazo para
interessadas
execuo
Juiz.
Imediata.
Secretaria.
30 dias.
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
Juiz.
90 dias.
FATOR: Sentenas
Objetivos
Julgar processos em atraso.
Partes
interessadas
Prazo para
execuo
30 dias.
Partes
interessadas
Juiz, Servidores
e Promotor de
Justia.
Prazo para
execuo
30 dias.
146
Exemplos de Planos de ao
E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica,
apontando
solues
e
meios para sua
implementao.
Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)
Cronograma
Local de
/ Meta
Metodologia de
Desenvolvimento
(Quando /
Trabalho (Como?)
(Onde?)
Quanto?)
Levantamento
d
o
s
problemas;
Juiz Titular
6 meses
147
Garantia
do
interesse dos
Dependncias
atores
pela
Frum.
busca
das
solues;
Treinamento
d
o
s
servidores.
do
FATOR: Audincias
Identificao do objeto: Reduzir a agenda de audincia e torn-la efetiva
Responsvel: Juiz Titular
Descrio Responsvel Cronograma
Local de
da
pela
/ Meta
Metodologia de Trabalho
Desenvolvimento
Atividade
Atividade
(Quando /
(Como?)
(Onde?)
(O qu?)
(Quem?)
Quanto?)
Examinar os processos;
Reduzir
a
agenda
de
audincia
Juiz e
e
tornServidores
la
efetiva,
evitando
adiamentos.
3 meses
Delegar atribuies;
Fixar rotinas;
Gabinete do Juiz e
Secretaria.
E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica,
apontando
solues
e
meios de sua
implementao.
148
Responsvel Cronograma
Local de
pela
/ Meta
Metodologia de Trabalho
Desenvolvimento
Atividade
(Quando /
(Como?)
(Onde?)
(Quem?)
Quanto?)
Levantamento dos
problemas;
Juiz
Diretor da
Secretaria
e
Servidores.
6 meses
Garantia
do
interesse dos atores
pela
busca
das
solues;
Treinamento
servidores;
Determinao
de
rotinas cartorrias
por ato do juiz;
Delegar atribuies
para
andamento
processual de ofcio.
dos D e p e n d n c i a s
do Frum.
FATOR: Despachos
Identificao do objeto: Acelerar o ritmo da prolao dos despachos
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)
Adoo
de
despachos em
formulrios,
p
a
r
a
preenchimento
pelos prprios
servidores.
Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)
Cronograma
/ Meta
(Quando /
Quanto?)
Juiz e
Servidores
30 dias
Metodologia de
Trabalho (Como?)
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
Identificao
dos despachos
padronizveis;
Dependncias do
Elaborao dos Frum e Gabinete
formulrios;
do Juiz.
Treinamento
dos servidores.
FATOR: Sentenas
Identificao do objeto: Agilizar a prolao de sentenas
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)
Aproveitar
o
tempo
disponvel pela
regularizao
do
fluxo
processual
e
delegao
de
atribuies
para
prolatar
mais sentenas.
149
Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)
Juiz
Cronograma
/ Meta
Metodologia de
(Quando /
Trabalho (Como?)
Quanto?)
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
Identificar
os
casos
anlogos para
sentenas
Gabinete do Juiz
semelhantes;
P r o f e r i r
sentenas.
90 dias
Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)
Cronograma /
Meta (Quando /
Quanto?)
Juiz,
Servidores e
Psiclogos.
Trimestralmente
Metodologia
de Trabalho
(Como?)
Local de
Desenvolvimento
(Onde?)
A m b i e n t e s
Atividades
externos
ao
interativas.
edifcio do Frum.
Responsvel
Descrio da
pela Atividade
Atividade (O qu?)
(Quem?)
P r o m o v e r
atividades
que
permitam integrar
os advogados s
atividades forenses
extraprocessuais.
150
151