Manual do Professor

Captulo 5

CAPTULO 5
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

ABERTURA DO CAPTULO
Os gerentes bem-sucedidos orientam suas organizaes por meio do planejamento. Este captulo
apresenta os elementos essenciais para criar, formular e implementar uma estratgia organizacional
nas seguintes situaes: pequenas e grandes empresas, administrao de projetos e atividade
empreendedora.
ESQUEMA PARA A AULA
Introduo
O Que Planejamento?
Tipos de Planos
Planos Estratgicos versus Planos Operacionais
Planos de Curto, Mdio e Longo Prazos
Planejamento em um Ambiente Incerto
Por Que Os Gerentes Planejam
Crticas ao Planejamento
Afinal, o Planejamento Melhora o Desempenho Organizacional?
O Ponto de Partida: Definindo a Misso da Organizao
Criando uma Estratgia
Tipos de Estratgias
Anlise PFOA
Uma Estrutura Estratgica
Fique por Dentro: Bombardier: Dos carros de neve aos avies a jato
Implementando uma Estratgia
Caractersticas da Implementao de uma Estratgia de Sucesso
A Importncia de Sustentar a Vantagem Competitiva
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A ticas da Estratgia: Em que Ponto se Ultrapassam os Limites?

Administrao de Projetos: A Ferramenta do Sculo XXI
Fique por Dentro: Uma Nova Espcie: O Gerente de Projetos
Empreendimento: Um Caso Especial de Planejamento Estratgico
O Que Esprito Empreendedor?
Voc Tem Esprito Empreendedor?
As Diferenas entre os Gerentes Empreendedores e os Tradicionais
Objetivos: Seu Uso e Abuso no Planejamento
As Organizaes Possuem Mltiplos Objetivos
Objetivos Reais versus Objetivos Declarados
O Valor dos Objetivos
Dos Conceitos s Habilidades: Administrao por Objetivos (APO)
O Lado Negativo dos Objetivos
Resumo
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
Estudo de Caso: BurgerWorld
Exerccio de Habilidade: Fixando Objetivos
ESQUEMA ANOTADO
Introduo
Quando Jeff Frasier assumiu a presidncia da Unilever Austrlia em 1992, enfrentou verdadeiros
desafios. As vendas estavam estagnadas e as marcas da Unilever enfrentavam uma concorrncia
agressiva de grandes marcas, marcas genricas de preos inferiores e marcas de varejistas. Sua
anlise o levou a trs concluses. Primeiro, o crescimento das vendas no poderia ocorrer por meio
de preos mais altos. Segundo, a grande participao de mercado da Unilever e a ausncia de
concorrentes que pudessem ser adquiridos como alternativa de crescimento. Terceiro, as
oportunidades de exportao eram limitadas. Em seguida, ele desenvolveu uma estratgia interna
de inovao de produto para um prazo de trs anos. Depois de trs anos, essa estratgia havia
surtido resultados irregulares. Dessa forma, Frasier e sua equipe comearam a reavaliar seus planos
e desenvolver novas maneiras de implementar sua estratgia.

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O Que Planejamento?
Planejamento a definio de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia para
alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e
coordenar atividades. O planejamento pode ser formal ou informal, dependendo do prazo e da
extenso da documentao escrita. Este captulo apresenta o planejamento formal.
Tipos de Planos
Os gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude (estratgico versus operacional) e
prazo de execuo (curto, mdio e longo prazos). Essas classificaes no so mutuamente
exclusivas.
Planos Estratgicos versus Planos Operacionais. Os gerentes de nvel mais elevado
desenvolvem planos estratgicos que se aplicam organizao inteira, estabelecem objetivos
globais e posicionam a organizao em seu ambiente. Os gerentes de nvel mais baixo se
concentram em planos operacionais que especificam como os objetivos globais sero alcanados.
Esses planos diferem em termos de prazo de execuo e objetivos: os planos operacionais so de
extenso limitada e so avaliados numa base diria, semanal ou mensal; os planos estratgicos so
mais amplos, menos especficos e cobrem um perodo de cinco anos ou mais.
Planos de Curto, Mdio e Longo Prazos. O curto prazo abrange menos de um ano, o mdio cobre
de um a cinco anos e o longo prazo de cinco anos ou mais. O conceito de comprometimento
importante para a classificao dos planos porque quanto mais os planos correntes afetarem
compromissos futuros, mais longo o prazo para o qual os gerentes tero de planejar. A amplitude do
horizonte do planejamento aumenta a hierarquia gerencial e as decises da alta administrao
implicam maior comprometimento de recursos do que as decises de gerentes de nveis mais
baixos.
Notas:

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Planejamento em um Ambiente Incerto

Esta seo define os benefcios potenciais de planejar, apresenta os argumentos dos crticos do
planejamento e analisa dados de pesquisas para determinar o impacto organizacional do
planejamento.
Por que os Gerentes Planejam? O Planejamento d direo, reduz o impacto da mudana,
minimiza a redundncia e o desperdcio e estabelece padres para o controle.
Crticas ao Planejamento. O planejamento formalizado e estratgico de uso generalizado nos
negcios, mas os crticos observaram o seguinte:
O planejamento cria muita rigidez. Supondo que as condies permanecero relativamente
estveis, os planos formais limitam as unidades organizacionais em metas e prazos especficos.
Voc no pode planejar mudana em um ambiente turbulento. Embora a turbulncia possa
representar oportunidade para organizaes flexveis, as organizaes encerradas em planos
formais consideram a mudana como problema.
Os sistemas no podem substituir a intuio e a criatividade. O desenvolvimento de estratgias
depende tanto da intuio e da criatividade quanto da anlise formal. Uma vez que a maioria das
estratgias bem-sucedidas constituda de vises e no de planos, a mera adoo de uma estrutura
sistemtica no resultar em pensamento incisivo.
O planejamento concentra a ateno da administrao mais na competio no interior da estrutura
industrial de hoje do que na competio pelo futuro. A administrao deve ser preventiva e mudar as
regras da indstria ou criar as indstrias do futuro.
O planejamento leva as organizaes bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores
responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem conduzir ao fracasso. O sucesso
pode criar o fracasso. Considerando que a mudana motivada por problemas, o sucesso de longo
prazo no motivar os gerentes a manter o status quo.

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Afinal, o Planejamento Melhora o Desempenho Organizacional?

As evidncias so

principalmente positivas e sugerem vrias concluses. Primeiro, o planejamento formal geralmente

est associado a resultados financeiros positivos. Segundo, o desempenho mais afetado pela
qualidade do processo de planejamento e pela implementao dos planos do que pela extenso do
planejamento. Terceiro, os gerentes aprenderam a adotar planos de contingncia e o planejamento
como processo contnuo para promover a flexibilidade. Quarto, nenhum sistema de planejamento ou
estrutura estratgica pode substituir a perspiccia criativa e intuitiva. Quinto, o ambiente pode
escapar at aos melhores planos estratgicos.
Notas:

O Ponto de Partida: Definindo a Misso da Organizao

A declarao de misso define o propsito de uma organizao e fornece orientao aos gerentes e
funcionrios. Responde perguntas como as seguintes: Em que ramo estamos? e O que estamos
tentando realizar? Todas as organizaes possuem foras e fraquezas. Uma declarao de misso
clara pode ajudar a organizao a concentrar foras em suas vantagens competitivas.
Criando uma Estratgia
A Sharp e a Sanyo so duas companhias japonesas de porte similar com linhas de produtos que se
sobrepem. Entretanto, suas estratgias empresariais tm resultado em nveis de desempenho
muito diferentes, ilustrando assim o valor de uma estratgia bem pensada. Esta seo discute quatro
estratgias gerais, uma estrutura estratgica e vrias aplicaes de estratgias especficas.
Tipos de Estratgias. A principal estratgia escolhida pela administrao controla a direo tomada
pela organizao: por exemplo, crescimento, manuteno da situao atual ou reduo de pessoal e
operaes.

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Crescimento. A estratgia de crescimento pode utilizar os seguintes mtodos para ampliar as

operaes organizacionais: expanso direta agressiva, desenvolvimento de novos produtos e
servios, fuses e aquisies, empreendimentos conjuntos e expanso para mercados mundiais.
Estabilidade. A estratgia de estabilidade caracterizada por uma ausncia de mudanas
importantes.
Downsizing. Uma organizao que est reduzindo sua fora de trabalho est realizando
downsizing.
Combinao. Uma vez que as unidades de uma grande organizao esto em constante
movimento, expanso ou contratao em ritmos diferentes, algumas companhias adotam duas ou
mais das estratgias anteriores.
Notas:

Anlise PFOA. Para planejar a estratgia, os gerentes precisam avaliar as potencialidades,

fragilidades, oportunidades e ameaas dentro do ambiente operacional da organizao.
Identificar Oportunidades e Ameaas Externas. A sondagem ambiental revela oportunidades e
ameaas. O modo como a organizao define oportunidades ou ameaas depende de seus
recursos.
Identificar as Foras e as Fragilidades da Organizao. Toda organizao limitada por suas
habilidades e recursos. A administrao precisa avaliar as foras e fragilidades internas da
organizao. Isso lhe permitir identificar a competncia diferencial da organizao: qualificaes e
recursos mpares que determinam suas armas competitivas.
Escolhendo um Nicho. A anlise bem-sucedida identifica um nicho no qual os produtos ou
servios da organizao podem dispor de certa vantagem competitiva.
Notas:

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Uma Estrutura Estratgica. Michael Porter afirma que nenhuma empresa pode ser tudo para todas
as pessoas. Utilizando este referencial, a administrao pode selecionar uma estratgia que confira
sua organizao uma vantagem competitiva. Porter identificou trs estratgias que a administrao
pode escolher: liderana de custo, diferenciao e foco. Quando uma organizao visa ser o
produtor de baixo custo em seu ramo, est adotando uma estratgia de liderana de custo. A
empresa que busca ser nica em seu ramo, mediante procedimentos amplamente valorizados pelos
clientes, est adotando uma estratgia de diferenciao. A estratgia de foco visa uma vantagem de
custo ou vantagem de diferenciao em um segmento estreito.
Notas:

FIQUE POR DENTRO

Dos carros de neve aos avies a jato.
Em 1966, quando Laurend Beaudoin se tornou diretor executivo, a Bombardier tinha apenas um
produto principal o carro de neve (snowmobile) Ski-Doo e vendas anuais de 15 milhes de
dlares. A Bombardier tem hoje receitas de 3,4 bilhes de dlares e compete em escala mundial em
trs setores relacionados: veculos ferrovirios e equipamentos de transporte de massa, avies a
jato e produtos de consumo.

Implementando uma Estratgia

Uma estratgia bem-concebida significa pouco se no for eficazmente implementada. Esta seo
analisa os fatores que promovem seu sucesso.

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Caractersticas da Implementao de Uma Estratgia de Sucesso. A consultoria McKinsey

desenvolveu o modelo dos 7 Ss para agilizar a implementao de uma estratgia (Veja Quadro 5.2).
Estrutura. A estratgia determina a estrutura que ajudar a organizao a alcanar suas metas.
Sistemas. Polticas e procedimentos formais precisam estar alinhados e apoiados pela estratgia
escolhida.
Estilo. A alta administrao comunica o comprometimento sincero da organizao com a estratgia
escolhida.
Pessoal. A seleo e o treinamento de pessoal apropriado apoia a estratgia da organizao.
Habilidades. A estratgia escolhida deve corresponder s competncias centrais da organizao.
Estratgia. A estratgia certa reflete uma avaliao precisa do ambiente.
Metas super-ordenadas. As metas superiores que unem a organizao em torno de algum
objetivo comum.
A Importncia de Sustentar a Vantagem Competitiva. O sucesso de longo prazo requer que a
estratgia seja sustentvel apesar de mudanas na tecnologia, clientes inconstantes e aumento da
competio. A administrao pode realiz-la criando barreiras que dificultem a imitao ou que
reduzam as oportunidades de concorrncia.
Notas:

A tica da Estratgia: Em que Ponto se Ultrapassam os Limites?

A seleo de uma estratgia organizacional no isenta de valor. Considerem-se as marcas
amigveis comercializadas por grandes companhias de produtos de consumo no durveis: por
exemplo, o Daves, um novo cigarro com desconto. Um folheto recente afirma: L em Concord, na
Carolina do Norte, existe um sujeito chamado Dave... um empreendedor que acredita em... oferecer
s pessoas cigarros de qualidade a um preo justo. A nica referncia organizacional a Daves
Tobacco Co. Entretanto, todo este enredo foi criado pela Philip Morris, o conglomerado de 60 bilhes
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de dlares. A administrao da Phillip Morris est respondendo aos consumidores que evitam as
marcas de mbito nacional. Para que esta estratgia funcione, no basta que o esquema de
propaganda seja eficaz mas, tambm, que o profissional de marketing no deixe que os
consumidores percebam a estratgia.
Notas:

Administrao de Projetos: A Ferramenta do Sculo XXI

Sendo conjuntos de atividades que acontecem apenas uma vez, com um ponto de partida e um
ponto de chegada definidos no tempo, os projetos variam em tamanho e objetivo. Administrao de
projetos a tarefa de fazer com que as atividades sejam realizadas no prazo, dentro do oramento e
de acordo com as especificaes. A administrao de projetos flexvel e permite s empresas
responderem depressa em ambientes dinmicos. O projeto normalmente temporrio, apenas
existindo pelo tempo suficiente a realizar suas metas. As caractersticas essenciais do processo de
planejamento de projetos podem ser resumidas nas seguintes:
1.

Definio dos objetivos do projeto.

2.

Identificao das atividades e recursos necessrias para realiz-las.

3.

Estabelecimento das relaes seqenciais para as atividades.

4.

Clculo das estimativas de tempo para as atividades.

5.

Determinao do prazo de concluso do projeto.

6.

Comparao dos objetivos programados do projeto.

7.

Determinao dos recursos necessrios ao cumprimento dos objetivos.

Notas:

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FIQUE POR DENTRO

Uma nova espcie: O gerente de projetos.
Os gerentes de nvel mdio esto sendo substitudos por gerentes de projetos. H muitos anos
presente no ramo da construo e do entretenimento, a administrao de projetos se expandiu para
praticamente todo tipo de atividade. A natureza temporria dos projetos faz com que sua
administrao seja diferente da superviso de uma linha de produo. Os gerentes de projetos so
pistoleiros contratados com apenas um trabalho a fazer. Dessa forma, um verdadeiro desafio
gerenciar pessoas que ainda esto vinculadas, num sentido hierrquico, a seus departamentos.
Empreendimento: Um Caso Especial de Planejamento Estratgico
Aos 44 anos de idade, Cherrill Farnsworth j est trabalhando em sua quinta companhia estreante.
Primeiro, ela adquiriu uma franquia de nibus que, depois, vendeu com lucro. Seus trs
empreendimentos seguintes eram de aluguel de equipamentos: veculos de luxo, equipamentos de
escritrio e equipamentos petrolferos. Sua atual companhia, a TME, fornece servios de
ressonncia magntica para hospitais. Em lugar de apenas restringir-se ao grande negcio, o
planejamento estratgico tambm decisivo no empreendimento de sucesso.
O Que Esprito Empreendedor? Esprito empreendedor o processo pelo qual os indivduos
procuram oportunidades para atender necessidades e desejos de modo inovador, embora sem levar
em conta os recursos que eles controlam. No deve ser confundido com a administrao de uma
pequena empresa. Ao contrrio, um grande nmero de gerentes de pequenas empresas so clones
de gerentes que buscam estabilidade em grandes corporaes ou burocracias governamentais.
Peter Drucker diz que o esprito empreendedor pode existir nas grandes corporaes. Diferentes dos
gerentes de confiana que mantm a situao da empresa, os gerentes empreendedores
acreditam em suas capacidades para inovar e para capitalizar as surpresas. As idias de Drucker
esto agora um pouco desatualizadas porque todos os gerentes eficazes de hoje so
empreendedores, no sentido que ele deu ao conceito. Alm disso, o termo intraempreendedor
(intrapreneurship) descreve o esprito empreendedor atual nas grandes organizaes. Entretanto, o
termo jamais poder captar a autonomia e o risco inerentes ao esprito empreendedor.
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Notas:

Voc Tem Esprito Empreendedor? Tanto os recm formados em administrao como os gerentes
egressos de cargos em grandes companhias que realizaram downsizing esto procurando
oportunidades empreendedoras. Esta seo examina as caractersticas dos empreendedores.
A Personalidade Empreendedora. Trs caractersticas se destacam: uma grande necessidade de
realizao, uma forte crena de que os indivduos podem controlar seus prprios destinos e um
desejo de correr riscos apenas moderados. Os empreendedores so tipos independentes que
preferem resolver os problemas por si prprios e definir e alcanar suas prprias metas. No gostam
de trabalhar para uma grande empresa ou rgo de governo e adoram enfrentar os desafios
inerentes ao incio de pequenas empresas.
Outros Fatores Relacionados a Ser Um Empreendedor. O esprito empreendedor pode florescer
em uma cultura apoiadora. Os pais desempenham um papel importante na criao de tendncias
empreendedoras em seus

filhos. Os empreendedores normalmente tm modelos de

comportamento aos quais desejam imitar. Iniciar um empreendimento tende a ser uma atividade
recorrente para certas pessoas.
Notas:

As Diferenas entre os Gerentes Empreendedores e os Tradicionais. O Quadro 5.3 do livro

resume as diferenas fundamentais entre os gerentes empreendedores e os tradicionais em grandes
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organizaes. Conforme mostra o Quadro 5.4 do livro, embora as perguntas estratgicas possam
estar voltadas para as mesmas preocupaes, gerentes empreendedores e gerentes burocratas
abordam a estratgia de modos diferentes. A estratgia do gerente empreendedor enfatiza a
percepo da oportunidade e no os recursos disponveis. Uma vez identificada uma oportunidade,
o empreendedor comea a procurar maneiras para aproveit-la. S depois de identificar uma
oportunidade e desenvolver um plano para explor-la que comea a se interessar pelos recursos.
Depois de obter os recursos, o empreendedor reunir os componentes necessrios para
implementar a estratgia global.
Notas:

Objetivos: Seu Uso e Abuso no Planejamento

Dos presidentes aos supervisores, um elemento do planejamento afeta o trabalho de todo gerente: a
fixao de objetivos. Objetivos, ou metas, referem-se a resultados desejados por indivduos, grupos
ou organizaes inteiras.
As Organizaes Possuem Mltiplos Objetivos. Uma vez que as organizaes precisam
satisfazer diversas clientelas, elas possuem objetivos mltiplos: por exemplo, aumentar sua
participao de mercado, expandir-se para novos mercados, desenvolver novos produtos, promover
o bem-estar dos funcionrios e assumir uma cidadania responsvel.
Objetivos Reais versus Objetivos Declarados. Declaraes includas nos estatutos, relatrio
anual, declarao de misso, folhetos, anncios de relaes pblicas de uma organizao,
constituem seus objetivos declarados. Esses anncios oficiais do que uma organizao diz que so
seus objetivos freqentemente so contraditrios e excessivamente influenciados por aquilo que a
sociedade acredita que as organizaes deveriam fazer. Os objetivos declarados tendem a ser
vagos, representando mais as habilidades de relaes pblicas da administrao do que aquilo que

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a organizao est buscando realizar de fato. Na realidade, os objetivos declarados de uma

organizao podem ser irrelevantes ao que realmente acontece na organizao.
O Valor dos Objetivos. Enquanto os objetivos organizacionais podem ser mais estilo do que
substncia, as metas fixadas para as unidades de trabalho ou para determinados funcionrios so
mais substncia do que estilo. A teoria da fixao de metas afirma que as metas especficas
melhoram o desempenho; que as metas difceis, quando aceitas, resultam em melhor desempenho
do que as metas fceis; e que o feedback estimula o desempenho.
Notas:

Dos Conceitos s Habilidades: Administrao por Objetivos (APO). A APO converte objetivos
globais em metas especficas para as unidades organizacionais e membros individuais. A APO cria
uma hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um determinado nvel aos do nvel seguinte.
As afirmaes a seguir capturam a essncia de um programa de APO.
1.

Identificar tarefas fundamentais do cargo de um funcionrio. Essas tarefas so derivadas das

metas da unidade.
2.

Estabelecer metas especficas e desafiadoras para cada tarefa-chave. Essa etapa deve incluir

as dimenses da quantidade e da qualidade do desempenho.

3.

Especifique o prazo final para cada meta. Um prazo final realista reduz a ambigidade.

4.

Fazer o funcionrio participar ativamente. A participao aumenta a aceitao das metas.

5.

Priorizar metas. Considerando que os funcionrios possuem metas mltiplas, prioriz-las os

encorajar a despender esforo em cada meta de acordo com sua importncia.

6.

Classificar as metas por ordem de dificuldade e importncia. Os indivduos podem receber

crdito por tentarem alcanar metas difceis, mesmo que no as alcancem plenamente.
7.

Introduzir mecanismos de feedback para avaliar o progresso da meta. O feedback freqente

informa aos funcionrios se o seu nvel de esforo suficiente ou no para alcanar metas
desafiadoras.
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8.

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Associar recompensas consecuo das metas. As recompensas devem refletir os

resultados e a dificuldade da meta.

Notas:

O Lado Negativo dos Objetivos. Nem todo mundo acredita na fixao de metas. W. Edwards
Derning, por exemplo, argumentou que as metas quantitativas incentivam os funcionrios a se
concentrar na quantidade em detrimento da qualidade da produo. Alm disso, os funcionrios
tratam as metas especficas como tetos e no como pisos, e tendem a descansar sobre os louros
depois de alcanarem as metas. Por isso, as metas especficas tendem a desencorajar a melhoria
contnua. Por outro lado, metas exigentes demais ditadas de cima levam os indivduos a falsear
dados a fim de as alcanarem. Essas crticas, porm, podem ser superadas. Os gerentes podem
certificar-se de que os funcionrios possuam metas mltiplas e que se dediquem tanto qualidade
como quantidade. A fixao de metas deve ser uma atividade contnua, em que as metas sejam
regularmente revisadas e atualizadas. Alm disso, os indivduos devem ser recompensados por
estabelecerem metas difceis, mesmo que elas no sejam inteiramente alcanadas.
Notas:

Resumo

1.

O planejamento d direo, coordena esforos, reduz a incerteza e o impacto da mudana,

minimiza o desperdcio e a sobreposio e estabelece padres de controle.

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2.

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A anlise PFOA compatibiliza as foras e as fraquezas internas da organizao com as

oportunidades e as ameaas do ambiente para identificar nichos de mercado adequados s

competncias distintivas possudas pela organizao.
3.

As estratgias de liderana de custo equilibram a operao de mais baixo custo com a devida

qualidade do produto. Uma estratgia de diferenciao justifica um preo mais alto em termos de
valor adicionado aos produtos. Uma estratgia de foco utiliza a liderana de custo ou a diferenciao
em um nicho de mercado.
4.

A implementao bem-sucedida de uma estratgia requer a escolha da estratgia correta, a

fixao de metas super-ordenadas, o alinhamento da estratgia com as competncias centrais, a

manuteno de uma estrutura e sistemas de apoio, uma administrao eficaz que obtenha
comprometimento e a contratao e treinamento de pessoal competente.
5.

A administrao de projetos envolve programas especficos e temporrios orientados por

prazos finais.
6.

Os empreendedores procuram oportunidades inovadoras para atender necessidades sem

levar em conta os recursos efetivamente disponveis.

7.

Os empreendedores so grandes realizadores que assumiro riscos moderados para

controlar seus prprios destinos.

8.

Os objetivos declarados podem diferir dos objetivos reais porque as organizaes precisam

satisfazer mltiplas clientelas e sofrem presso para declarar metas socialmente desejveis.
9.

Um programa de APO inclui os passos seguintes: identificar as tarefas fundamentais do cargo

de um funcionrio, estabelecer metas especficas para cada tarefa-chave, especificar o prazo final
para cada meta, fazer os funcionrios participarem, priorizar metas, classificar metas de acordo com
sua dificuldade e importncia, dar feedback e vincular as recompensas consecuo das metas.
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
1.

Qual a diferena entre planos estratgicos e operacionais?

Planos estratgicos que so desenvolvidos pela alta administrao aplicam-se organizao inteira,
estabelecem objetivos globais e posicionam a organizao em seu ambiente.

Planos

operacionais,que especificam como os objetivos globais sero alcanados, so normalmente

desenvolvidos por gerentes de nvel mais baixo. Os planos operacionais so de alcance limitado e

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so medidos em uma base diria, semanal ou mensal, enquanto os planos estratgicos so mais
amplos, menos especficos e cobrem cerca de cinco anos ou mais.
2.

O que comprometimento e por que importante?

O conceito de comprometimento importante para classificar planos porque quanto mais os planos
atuais afetarem compromissos futuros, mais longo o prazo para o qual os gerentes precisaro
planejar. A amplitude do horizonte do planejamento aumenta a hierarquia administrativa, e as
decises tomadas pela alta administrao implicam um maior comprometimento de recursos do que
as decises tomadas por gerentes de nvel mais baixo.
3.

Quais argumentos voc pode apresentar contra o planejamento estratgico e formalizado?

O planejamento cria muita rigidez.

No se pode planejar mudana em um ambiente turbulento.
Os sistemas no conseguem substituir a intuio e a criatividade.
O planejamento concentra a ateno da administrao em competir na estrutura industrial de hoje
em lugar de competir na de amanh.
O planejamento leva as organizaes bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores
responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem resultar em fracasso.
4.

Qual a relao entre planejamento e desempenho organizacional?

O planejamento formal freqentemente est associado a resultados financeiros positivos.

O desempenho mais afetado pela qualidade do processo de planejamento e de implementao
do que pela extenso do planejamento.
Os gerentes precisam adotar plano de contingncia e planejamento contnuo para promover a
flexibilidade.
Nenhum sistema de planejamento ou estrutura estratgica pode substituir a perspiccia criativa e
inovadora.
O ambiente pode sabotar at os melhores planos estratgicos.
5.

Qual a ligao entre a avaliao do ambiente e a formulao de uma estratgia?

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A anlise de PFOA crucial ao planejamento estratgico. Ela exige que os gerentes avaliem as
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas inerentes organizao para identificar um nicho que
possa ser explorado. Devido ao fato de o ambiente da organizao limitar as opes da
administrao, uma estratgia bem-sucedida realizar o bom alinhamento com o ambiente.
6.

Quais as diferenas entre empreendedores e gerentes tradicionais?

Os gerentes tradicionais so incentivados por recompensas empresariais: escritrio, equipe de

trabalho e poder. Os empreendedores so incentivados por independncia, oportunidades criativas e
ganhos financeiros. Os gerentes tradicionais so orientados por metas de curto prazo, enquanto os
empreendedores so incentivados pelo crescimento de seus negcios em um prazo de cinco a dez
anos. Os gerentes tradicionais delegam e supervisionam, mas os empreendedores preferem o
envolvimento direto. Os gerentes tradicionais possuem uma baixa tolerncia aos riscos e os
empreendedores possuem uma tolerncia moderada. Os gerentes tradicionais evitam os fracassos e
erros, ao passo que os empreendedores os aceitam.
7.

O que teoria da fixao de metas?

A teoria da fixao de metas afirma que as metas especficas elevam o desempenho; que as metas
difceis, quando aceitas, resultam em desempenho mais elevado do que as metas fceis; e que o
feedback promove o desempenho.
8.

Que crticas foram feitas ao uso de objetivos especficos?

W. Edwards Deming argumentou que as metas quantitativas encorajam os funcionrios a se

concentrarem mais na quantidade do que na qualidade da produo. Alm disso, considerando que
os trabalhadores tratam as metas especficas como tetos e no como pisos, eles tendero a
descansar sobre os louros da vitria depois de alcanar as metas. Dessa forma, as metas
especficas desencorajam a melhoria contnua. Alm disso, metas exigentes demais ditadas de cima
levam os indivduos a falsear os dados para alcan-las.

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9.

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As empresas possuem um e apenas um objetivo: maximizar o lucro. Voc concorda ou

discorda? Justifique sua resposta.

As responsabilidades sociais e ticas que devem ser cumpridas pelas empresas bem-sucedidas so
to importantes quanto os lucros. Para que uma companhia tenha sucesso no longo prazo, ela
precisa

tratar

responsavelmente

os

seus

funcionrios,

clientes,

concorrentes,

rgos

governamentais e o pblico em geral.

10.

Se os objetivos declarados geralmente so fico produzida por uma organizao, que valor

existe em uma declarao formal de misso definindo o propsito de uma organizao?

Uma declarao de misso responde perguntas como as seguintes: Em que ramo estamos? O
que estamos tentando realizar? Ao fazer isto, fornece orientao a gerentes e funcionrios. Alm
disso, embora os objetivos organizacionais includos nas declaraes de misso possam ter mais
estilo do que substncia, metas estabelecidas para determinados funcionrios so substantivas.
Estudo de Caso 5.1: BurgerWorld

1.

Compare os esforos de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o

planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonalds.
Os dois princpios em um acordo de franquia so o licenciado (uma pessoa que contratada para
vender os bens ou servios do fornecedor) e o licenciador (o fornecedor). Em lugar de ter de planejar
seu negcio sozinho, o McDonalds teria fornecido a Todd o seguinte: projetos de construo, ajuda
na seleo de local, sistemas administrativos e contbeis, propaganda e reconhecimento da marca,
contratos pr-negociados com fornecedores, cardpio aprovado pelo licenciador e treinamento para
novos licenciados e empregados.
2.

Monte um plano estratgico que Todd poderia usar para seu novo negcio. Comece com uma

declarao de misso.

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Captulo 5

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Seus alunos podem utilizar a seguinte estrutura geral para montar um plano estratgico para a
BurgerWorld:
Fase Um: Misso e Metas Empresariais
Anlise PFOA
Oportunidades e Ameaas Externas
Foras e Fragilidades Internas
Fase Dois: Implementao da Estratgia
Modelo dos 7 Ss (veja Quadro 5.3 do livro).
Exerccio de habilidade: Fixando Objetivos
Certifique-se de que seus alunos sigam os oito passos do processo de APO apresentados neste
captulo. Para o caixa do supermercado, o processo seria aproximadamente o seguinte:
1.

Identificar as tarefas-chaves do cargo executadas por um caixa, tais como escanear preos

de cada artigo, codificar cupons de desconto, cobrar pagamentos e atender mais clientes.
2.

Estabelecer metas especficas e desafiadoras para cada tarefa-chave: por exemplo, reduzir

erros no escaneamento, codificao e recebimento de pagamentos em 10% para aumentar em 10%

o nmero de clientes atendidos.
3.

Determinar um prazo final para cada meta, tal como 5% de aumento em uma semana, 10%

em duas.
4.

Fazer com que o caixa participe ativamente: por exemplo, na identificao de motivos para os

erros e maneiras de atender mais clientes.

5.

Priorizar metas: por exemplo, classificar cada uma de acordo com a importncia e o esforo

requerido.
6.

Classificar as metas por dificuldade e importncia; dar crdito no s pelas metas alcanadas

mas por esforo substancial estendido s metas ainda a ser alcanadas.

7.

Fornecer feedback para avaliar o progresso rumo meta tal como a monitorao de clientes

mdios atendidos por turno e discusso do progresso rumo consecuo da meta.

8.

Vincular recompensas consecuo da meta, tais como aumento da pausa no trabalho ou

reajuste de salrio.

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