Captulo 7
CAPTULO 7
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O DILEMA ENTRE EFICINCIA E FLEXIBILIDADE
ABERTURA DO CAPTULO
Este captulo descreve as dimenses estruturais fundamentais controladas pelos gerentes, mostra
como essas dimenses podem ser combinadas em diferentes opes estruturais e discute as
condies favorveis a diferentes opes. O captulo tambm explica como os desenhos
organizacionais evoluram de mquinas de eficincia para estruturas que buscam equilbrio entre
eficincia e flexibilidade.
ESQUEMA PARA A AULA
O Que Estrutura Organizacional?
Especializao do Trabalho
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Margem de Controle
Centralizao e Descentralizao
Formalizao
A Abordagem Contingencial
Organizaes Mecanicistas e Orgnicas: Eficincia versus Flexibilidade
Estratgia
Tamanho da organizao
Tecnologia
Incerteza Ambiental
Por que a Estrutura Orgnica to Popular?
Fique por Dentro: Motorola: A Companhia Mais Bem Administrada do Mundo?
A Abordagem Evolucionista
A Estrutura Simples
A Burocracia
A Estrutura Matricial
Estruturas de Equipes
Administrao Mudanas e Perspectivas
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forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho oferecia uma fonte inesgotvel de
aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as deseconomias humanas advindas da
especializao do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas (veja Quadro 7.2 do
livro). Os gerentes hoje percebem que embora a diviso do trabalho seja apropriada para certos
trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da
margem dos cargos.
Notas:
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Cadeia de Comando. Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da
organizao at o mais baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem.
Dois conceitos so importantes na discusso da cadeia de comando. Autoridade refere-se aos
direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princpio da
unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela
diretamente responsvel. Estes conceitos possuem hoje relevncia menor devido aos avanos na
informtica e tendncia maior participao dos funcionrios.
Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia? A
resposta a esta pergunta determinar o nmero de nveis e gerentes presentes em uma
organizao. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam vrias
desvantagens: requerem mais gerentes e so mais dispendiosas, retardam a comunicao vertical
e favorecem controles rgidos, limitando a autonomia do funcionrio. Margens largas de controle
reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decises, aumentam a
flexibilidade, delegam poder aos funcionrios e promovem contato mais estreito com os clientes.
Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a
organizao (veja Quadro 7.3 do livro).
Centralizao e Descentralizao. O termo centralizao diz respeito ao grau em que a tomada de
decises est concentrada em um nico ponto da organizao. Quanto maior a contribuio
fornecida pelo pessoal de nvel mais baixo, mais descentralizada a organizao. As organizaes
esto se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior
contribuio e envolvimento dos funcionrios em relao s metas organizacionais.
Formalizao. O termo formalizao refere-se ao grau em que os cargos so padronizados na
organizao. Cargos altamente formalizados so caracterizados por descries de cargo explcitas,
regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produo consistente e uniforme.
Cargos menos formalizados envolvem menos restries estruturais, e os funcionrios dispem de
mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.
Notas:
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A Abordagem Contingencial
Com a abordagem contingencial para o projeto organizacional, os gerentes utilizam as quatro
variveis seguintes: a estratgia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da
organizao. Esta seo apresenta dois modelos genricos de desenho organizacional e considera
quando as variveis contingenciais favorecem mais um modelo do que o outro.
Organizaes Mecanicistas e Orgnicas: Eficincia versus Flexibilidade . Sendo rgida e
firmemente controlada, a organizao mecanicista caracterizada por alta especializao, extensa
departamentalizao, margens de controle estreitas, alta formalizao, comunicao descendente e
alta centralizao. Em sua forma ideal, a organizao mecanicista uma mquina de eficincia,
bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas. A organizao orgnica caracterizada por uma
estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente
de informaes e descentralizao (veja Quadro 7.4 do livro).
Estratgia. A estrutura adotada por uma organizao para alcanar seus objetivos est baseada na
estratgia. As combinaes mais correntes entre estrutura e estratgia focalizam trs dimenses:
inovao, minimizao de custos e imitao. Em lugar de mudanas superficiais, a estratgia de
inovao procura mudana nicas e significativas. A estratgia de minimizao de custos controla
os custos de marketing ou inovao e reduz os preos dos produtos. A estratgia de imitao
combina as estratgias anteriores passando para novos mercados somente depois que sua
viabilidade foi comprovada e copiando as idias dos inovadores. O Quadro 7.5 do livro estabelece
correspondncias entre estratgias e estruturas.
Notas:
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Notas:
A Abordagem Evolucionista
H cerca de trs dcadas, vigorava a estrutura em forma de pirmide. Hoje, essa estrutura est
sendo contestada por estruturas que se assemelham mais a cpulas, redes, rodas, cachos e
panquecas. Em lugar de ser mecanicista ou orgnica, a moderna estrutura organizacional
evolutiva. Esta seo apresenta sete tipos de desenhos estruturais.
A Estrutura Simples. De utilizao mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente
e o dono so a mesma pessoa, a estrutura simples possui as caractersticas seguintes: baixo grau
de
departamentalizao,
margens
de
controle
largas,
autoridade
centralizada,
pequena
formalizao e uma estrutura achatada. Essa estrutura gil e flexvel de manuteno barata e
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A Burocracia. Cerca de trs dcadas atrs, a burocracia era o modelo para estruturar grandes
organizaes. Uma burocracia possui as caractersticas seguintes: tarefas operacionais altamente
especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos
funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decises que
seguem a cadeia de comando. Essa estrutura agiliza o desempenho eficiente de atividades
padronizadas. Alm disso, as regras e regulamentos permitem s burocracias substituir gerentes
menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de deciso criativos e experientes. Essa
estrutura apresenta vrias desvantagens. A especializao pode gerar disputas de competncia ou
conflitos entre subunidades medida que suas metas anulam as metas da organizao. Outra
desvantagem que os burocratas resistem a mudanas e evitam assumir responsabilidade pelos
resultados. Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rgidas e
mais empreendedoras por meio da descentralizao da tomada de decises, concepo do trabalho
em equipes e desenvolvimento de alianas estratgicas.
Notas:
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dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Alm disso, as despesas burocrticas e os riscos
e custos de longo prazo so minimizados. As organizaes virtuais so flexveis, mas limitam o
controle da administrao sobre componentes-chaves de seu negcio.
A Organizao sem Fronteiras. Esse mtodo minimiza a cadeia de comando, limita as margens de
controle e substitui os departamentos por equipes com poder de deciso. Equipes interhierrquicas, prticas de deciso participativa e avaliaes de desempenho de 360 graus
desmantelam as fronteiras verticais. Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de
processos, transferncias laterais e rotao de pessoal rompem as barreiras horizontais.
Globalizao, alianas estratgicas, elos organizao-cliente e telecomutao superam as barreiras
externas. A organizao sem fronteiras possvel graas aos computadores em rede que agilizam a
comunicao, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.
Notas:
Resumo
(3)
cadeia
de
comando,
(4)
margem
de
controle,
(5)
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Compare o modo como hoje organizada uma grande empresa tpica com o modo como
produtividade?
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Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficcia e eficincia? A resposta a esta questo
da margem de controle ditar o nmero de nveis verticais e de gerentes na organizao.
5.
Compare o valor da formalizao para a administrao com o seu valor para os funcionrios.
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A estrutura de uma organizao deve permitir administrao alcanar seus objetivos. Uma vez que
os objetivos derivam da estratgia global da organizao, estratgia e estrutura so estreitamente
relacionadas: ou seja, a estrutura deve acompanhar a estratgia.
7.
Essa estrutura funciona melhor em pequenas empresas cujo proprietrio e gerente so a mesma
pessoa.
8.
a flexibilidade da organizao?
Uma estrutura de equipe pode complementar uma burocracia tpica permitindo organizao
manter a eficincia da padronizao e ao mesmo tempo obter a flexibilidade do trabalho em equipe.
Alm disso, a tomada de decises descentralizada e as alianas estratgicas com outras empresas
podem tornar as burocracias mais empreendedoras.
9.
O que a administrao pode fazer para tornar uma burocracia mais parecida a uma
Voc preferiria trabalhar numa burocracia ou numa organizao virtual? Quais as implicaes
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Sam Walton adotou uma estratgia de imitao e uma estrutura orgnica. Ele implementou um
sistema de computao na companhia inteira, conectando as caixas registradoras ao escritrio
central. Tambm investiu pesado em caminhes e centros de distribuio em torno dos quais
agrupou lojas de varejo do Wal-Mart. Esta estratgia permitiu-lhe manter controle rgido,
reabastecer rapidamente as prateleiras que se esvaziavam de produtos e minimizar custos. Em
lugar de diversificar, Walton se concentrou na venda a varejo com descontos. S depois que o WalMart controlou os mercados das cidades pequenas foi que ele comeou a se dedicar ao mercado
urbano que o Kmart havia desenvolvido.
O Kmart manteve uma estrutura mecanicista e no adotou nenhuma estratgia de sucesso. Em
lugar de mudar a maneira como fazia negcios, Antonini se concentrou nas vantagens tradicionais
do Kmart: marketing e merchandising. Investiu pesado em anncios na televiso para promover a
imagem do Kmart e formar lealdade do cliente. Percebendo que o sistema de informaes do WalMart significava que os clientes quase nunca deparavam com prateleiras vazias ou demoras na
checagem de preos no caixa registrador, Antonini gastou uma fortuna em um sofisticado sistema de
informaes. Mas seus funcionrios no foram treinados para planejar e controlar estoques.
Renovaes nas lojas Kmart existentes, que pretendiam defender seu territrio contra o Wal-Mart,
tambm foram dispendiosas.
2.
O Wal-Mart utilizava a informtica e uma estrutura orgnica para apoiar um nvel superior de
distribuio, controle de estoque e atendimento ao consumidor. Esse sistema de informaes
conectava os escritrios centrais com os centros de distribuio e pontos de varejo; dessa forma, as
informaes necessrias ao desempenho mximo do pessoal estavam imediatamente disponveis.
Este SIG atravessava fronteiras, possibilitava administrao controlar atividades operacionais e
resultava em produtos econmicos para os clientes do varejo. O Kmart no investiu em um sistema
de informaes, at que foi tarde demais. Em vez disso, Antonini utilizou as tecnologias do
marketing e merchandising para entregar produtos aos clientes do Kmart. Uma vez que o Kmart
mantinha uma estrutura mecanicista, os centros de distribuio, lojas de varejo e escritrios centrais
no estavam conectados em rede. Dessa forma, as barreiras comunicao e um estilo reativo de
deciso tornou o Kmart lento e incapaz de reagir s mudanas em seu mercado.
3.
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Quando Antonini assumiu a direo, o Kmart possua pontos fortes nas grandes cidades enquanto o
Wal-Mart estava confinado a reas rurais, tinha quase o dobro de lojas de desconto do Wal-Mart
(2.223 contra 1.198), um volume de vendas mais elevado (25,63 bilhes contra 15,96 bilhes de
dlares) e uma forte estrutura de marketing e merchandising. Entretanto, algumas lojas j estavam
com 17 anos de idade, instalaes precrias e displays de baixa qualidade, e seus antecessores
no tinham desenvolvido nenhum sistema sofisticado de informaes computadorizadas. Quando
confrontado por intensa competio de preos do Wal-Mart e por clientes inconstantes, o Kmart
manteve uma estrutura mecanicista. O Wal-Mart, por outro lado, desenvolveu uma estrutura
orgnica de computadores em rede que lhe permitia reagir s oscilaes nos gostos dos clientes,
penetrar o mercado urbano do Kmart e superar-se no varejo com desconto.
Estudo de Caso 7.2: Ondas Distintas: Uma estratgia de guerra
1.
A administrao da Home Depot est adotando uma estratgia de ondas distintas. Ela v o
mercado como um campo de batalha e, por isso, sua estratgia a seguinte: (1) ocupar o territrio
certo, (2) manter linhas de suprimento, (3) controlar o terreno ocupado e (4) planejar ofensivas. Em
lugar de ser orgnica ou mecanicista, a estrutura da Home Depot evoluir com o tempo de acordo
com sua estratgia.
O primeiro passo envolve manobras agressivas e tomada de decises controlada. A Home Depot
instalar trs ou quatro lojas no permetro de uma cidade selecionada. Entretanto, os locais devem
abranger pelo menos 100.000 casas com rendas mdias de 45 mil dlares. O segundo e terceiro
passos envolvem o crescimento controlado. Depois que as lojas iniciais alcanarem vendas
conjuntas de 50 milhes de dlares, a Home Depot pretende tornar-se dominante no prazo de trs a
cinco anos ocupando o territrio com novos pontos de venda. O quarto passo envolve manobras
agressivas e tomada de deciso controlada. A Home Depot tomar medidas se algum dos critrios
seguintes for atendido: as vendas ultrapassarem a mdia da Home Depot de 40 dlares por metro
quadrado ou a taxa inflacionria exceder o ndice de crescimento de uma loja. Em seguida, a Home
Depot praticar a canibalizao, fechando uma loja que est prosperando e abrindo duas lojas
menores.
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2.
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Voc acha possvel que uma companhia como a Home Depot possa ser grande e tambm
flexvel? Explique.
Grandes corporaes como a Home Depot podem manter procedimentos formais, especializao e
sistemas de controle, cultivando, ao mesmo tempo, a flexibilidade. A administrao na Home Depot
pode tornar a organizao menos rgida e mais empreendedora descentralizando a tomada de
decises, concebendo o trabalho ao redor de equipes e desenvolvendo alianas estratgicas com
outras empresas. A administrao da Home Depot tambm pode utilizar vrias tcnicas para
desenvolver uma organizao mais flexvel: estrutura matricial, estruturas baseadas em equipes,
unidades internas autnomas e comunicao sem fronteiras.
Exerccio de habilidade: Escolhendo a Estrutura Organizacional Correta
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