PROYECTO: ESTRATEGIA

COMERCIAL (ADECUACIN DE LA
LEY 393 A LOS SERVICIOS QUE
PRESTA LA COOPERATIVA ABIERTA
CATEDRAL LTDA.)

Potos - Bolivia
2015

PERFIL DE PROYECTO: ESTRATEGIA COMERCIAL (ADECUACIN DE

LA LEY 393 A LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA COOPERATIVA ABIERTA
CATEDRAL LTDA.)
I. INTRODUCCIN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
INTRODUCCIN DEL PROBLEMA
Todo comenz en el ao 2001 cuando la economa de Estados Unidos estaba empezando a
sufrir los efectos de la explosin de la burbuja de Internet. La FED (Federal Reserve) de
Estado Unidos para evitar un colapso econmico provocados tambin por los atentados del
11 de Septiembre empez a bajar sus tasas de inters al 1% . La idea era que a una tasa de
inters ms baja, las empresas pudieran pedir ms dinero prestado y as hacer ms
inversiones. Sin embargo, la baja en las tasas de inters fue aprovechada por las familias
para comprar una casa. Entonces, a menor tasa de inters se encontraron con una hipoteca
ms favorable.
Los bancos se dieron cuenta de esta tendencia y empezaron a ofrecer nuevos tipos de
contratos y oportunidades de compra de casas. Muchas familias empezaron a comprar
propiedades. El negocio capto la atencin de Wall Street que empez a comprar paquetes de
hipotecas a los bancos para venderlas en el mercado secundario, entre mas hipotecas, mejor
para Wall Street y para los bancos. Esta prctica permiti que muchas familias se
endeudaran ms all de sus posibilidades, y por lo tanto, slo fue cuestin de tiempo para
que no pudieran cumplir con sus obligaciones. Sus deudas eran grandes, sus ingresos
pequeos. Las familias simplemente dejaron de pagar, en consecuencia empezaron los
embargos y remates. Miles de familias resultaron afectadas.
Los ms afectados en la crisis son las familias que obtuvieron los crditos para su vivienda.
A largo plazo las familiar se quedan sin dinero, sin casa, sin ahorros, y probablemente sin
empleo.
Contexto Nacional
En los aos noventa del siglo XX, en Bolivia se produce una ola de quiebra de bancos que
ocasiona al pas un prdida de aproximadamente mil millones de dlares segn declaracin
del entonces Superintendente de bancos. En este periodo fueron intervenidos o liquidados
forzosamente 12 bancos, siete privados y cinco pblicos. Estas prdidas son asumidas por
el Banco Central de Bolivia (BCB) y el Tesoro General de la Nacin (TGN).
El escritor y autor Roberto Cuevas Ramrez en su libro Estafa del Siglo. Quiebra de
Bancos analiza y describe la poca de crisis de bancos con respaldo de datos verificados
en miles de documentos obtenidos del Banco Central de Bolivia (BCB), la ex
Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras (SBEF), la Cmara de Diputados, y el
Poder Judicial de la siguiente manera:
Las estafas ms srdidas y descaradas por personas de cuello blanco.
Crditos vinculados.
Conformacin de asociaciones delictivas.
Manejo masivo de testaferros (palos blancos).
Compra de bienes inexistentes.
Uso y abuso de crditos internacionales.

Constitucin de empresas fantasmas.

Falsedad Material e ideolgica.
Falsificacin, supresin y destruccin y destruccin de documentos.
Desvos de Fondos.
Estados Contables falsos.

Todas estas quiebras de los bancos ocurri por la dbil fiscalizacin estatal.
Las reformas ocurridas desde el 2006 han ido cambiando a Bolivia en aspectos polticos,
sociales, y econmicos. Primero, en el aspecto poltico hubo cambios en las estructuras del
poder central con la victoria electoral del 54 % por el partido poltico denominado
Movimiento al Socialismo (MAS), liderado por Evo Morales Ayma.
Desde este momento se desenvuelven enfrentamiento polticos entre el partido de Gobierno
y los opositores del Oriente Boliviano. A pesar de esos enfrentamientos en enero del ao
2009 se pone en vigencia la Nueva Constitucin Poltica del Estado, la cual modificara
aspectos de gran importancia para pueblo boliviano.
Segundo, las reformas sociales sufren un giro de 360 grados ya que el partido de Gobierno
reconoce a los pueblos indgenas originarios campesinos del Pas olvidados y marginados
por anteriores gobiernos de turno, y se apoya en los sectores sociales como su base
fundamental en su forma de gobierno.
En el aspecto econmico, las polticas econmicas aplicadas por el Gobierno de turno son
beneficiosas para Bolivia; El Gobierno lucha contra la especulacin de los precios de la
canasta familiar, reactiva la demanda interna con la implementacin de la poltica
monetaria expansiva por parte del Banco Central de Bolivia (BCB) debido a que en el 2008
en Estado Unidos de Amrica se produce la crisis financiera mundial que afecta
principalmente a los pases desarrollados, mejora los indicadores econmicos de Bolivia
con el incremento del Producto Interno Bruto (PIB), las Reservas Internacionales Netas
(RIN), crea bonos de ayuda social beneficiando a las personas de escasos recursos como el
Bono Juancito Pinto y el Bono Juana Azurduy para tratar de erradicar la pobreza, y para
concluir, con la creacin, divulgacin e implementacin de una de las leyes ms
importantes del Pas como la Ley de Servicios Financieros N393 promulgada el 21 de
Agosto del 2013 con profundas modificaciones en el Sistema financiero y para las
Entidades de Intermediacin Financiera (EIF) que veremos detalladamente ms adelante en
este trabajo.
Para finalizar, La Constitucin Poltica del Estado en su artculo 330 establece que el
Estado regular el Sistema Financiero con criterios de igualdad de oportunidades,
solidaridad, distribucin y redistribucin equitativa. Adems define que el Estado no
reconocer adeudos de las entidades financieras privadas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El propsito de este perfil de proyecto estratgico comercial es: promover el desarrollo
econmico y social de sus socios y clientes, mediante la ejecucin de las operaciones que le
son permitidas como objetivo social nico.
Y para cumplir este objetivo la cooperativa debe enfocarse en la nueva ley N393 de
Servicios Financieros en Bolivia para las Entidades de Intermediacin Financieras (EIF).
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un perfil de proyecto estrategia comercial en la Cooperativa Abierta Catedral
Ltda., para mejorar los servicios que presta actualmente a la poblacin en general y los
socios en particular segn la Ley N 393 de Servicios Financieros de Bolivia.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.

Identificar el grado de intervencin del sistema financiero y describir los propsitos de

la regulacin y supervisin financiera.
Describir las ocho etapas del perfil de proyecto estratgico comercial.
1.2.

JUSTIFICACIN

Este perfil estratgico comercial de investigacin est enfocado en considerar la

importancia de la nueva Ley de Servicios Financieros que tendr efecto no solamente
en las entidades financieras del pas, el Estado Plurinacional, sino tambin en los
consumidores financieros (Socios de la cooperativa) los cuales son la parte esencial
para el desarrollo diario de la vida econmica de las entidades financiera y la economa
nacional.
La importancia que se obtendr de este trabajo ser el de contribuir al plan estratgico
de la Cooperativa cumpliendo el objetivo institucional que beneficiara a los socios y
usuarios de la entidad.

2.1. Introduccin
El perfil de proyecto estratgico comercial: es una herramienta de gestin por la que se
determinan los pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos
determinados. As tenemos que el proyecto estratgico formara parte de la planificacin
estratgica de la toda la Cooperativa.
No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe
estar perfectamente unida al resto de departamentos de la Cooperativa (Finanzas,
comercializacin, operaciones, cajas, personal etc)
2. Pronstico y objetivos
2.1 Pronstico
Podemos decir que este apartado ya forma parte del plan estratgico comercial. Consiste en
responder a la siguiente pregunta:
De seguir as y contina la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno.Cul
ser nuestra situacin a corto, medio y largo plazo?
Debemos preguntarnos:

Dnde est la Cooperativa en estos momentos

A dnde vamos

A dnde queremos ir

El perfil de proyecto estratgico comercial es una herramienta que nos permite marcarnos
el camino para llegar a un lugar concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos
dnde nos encontramos y a dnde queremos ir.
Este es, por lo tanto, el punto de partida.
2.2 Objetivos
A raz del anlisis anterior conviene fijar las metas que pretendemos alcanzar, con los
medios disponibles.
Los objetivos deben a ser planteados en el plan estratgico comercial:

Medibles cualitativa o cuantitavamente

Alcanzables

Contar con los medios adecuados

Estar perfectamente descritos

Aceptados por las personas implicadas

2.3. Etapas del plan de marketing

El Plan estratgico comercial exige una metodologa a seguir con cierta precisin si no
queremos caer en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las etapas
siguientes en el orden descrito.
2.3.1 Anlisis de la Situacin.
En este apartado deberemos identificar:

Competidores existentes (describir todo el sistema financiera en el Departamento de

Potos y Sucre)
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)

Productos financieros, precios, descuentos, ubicacin, facturacin, diseo, finanzas

etc, de cada uno.

Polticas de venta, canales de distribucin empleados, publicidad y promocin.

Entorno y situacin del mercado, Situacin econmica, poltica, legal, tecnolgica

etc.

Comportamiento del consumidor, patrones de uso de los productos financieros,

costumbres del sector, de la industria de las microfinanzas.

Tendencias y evolucin posible del mercado.

Situacin de nuestra empresa respecto a polticas de productos financieros, finanzas,

capacidad productiva, tecnolgica de I+D, costes, personal, medios.

Quines son nuestros clientes y Socios de la cooperativa?

o

Por qu compran?

Cundo compran?

Dnde compran?

Cmo compran?

Cunto compran?

Con qu frecuencia?

2.3.2 Pronstico
De seguir as y contina la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno. Segn el
diagnostico situacional realizar un pronstico con la situacin real y sin propuesta, para que
la diferencia se convierta en los objetivos estratgicos alcanzados o no alcanzados
2.3.3 Objetivos

Objetivos generales del plan estratgico comercial

Objetivos de venta por producto financiero

Objetivos por cuota de mercado

Objetivos por participacin de marcas

Objetivos de calidad

Objetivos sobre plazos y tiempos

Objetivos de precios

Objetivos de mrgenes y costes

Objetivos de publicidad y promocin

Determinacin del pblico objetivo (Target)

Cuotas de venta por vendedor, delegacin, equipo

2.3.4 Estrategia
Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo Qu
vamos a hacer para llegar a la meta propuesta?
El trmino estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia
es El motor que incrementa la flexibilidad de la organizacin para adaptarse al cambio y la
capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones
La estrategia es una labor creativa.
Aqu entraramos en detalle en estos 4 apartados:
Polticas de Producto

Qu producto deseamos comercializar?

Caractersticas del producto financiero

Marcas

Target o mercado objetivo

Calidades

Presentaciones

Polticas de Precios

Tarifas
Condiciones de venta

Mrgenes

Punto de equilibrio

Polticas de Distribucin

Canales de distribucin a emplear

Organizacin de la red de ventas

Polticas de Publicidad y Promocin

Promociones
Plan de medios

Desarrollo de la campaa publicitaria

Anlisis de la eficacia de los anuncios

2.3.5 Tcticas a utilizar

La tctica es una estrategia de orden ms bajo. Acciones para lograr objetivos ms
pequeos en perodos menores de tiempo. Tareas ms especficas y no tan globales como
seran las estrategias.

Qu debe hacer cada persona en concreto?

Cundo debe hacer?

Cmo debe hacer?

Quin debe hacer?

Con qu recursos cuenta?

Planificacin del trabajo y tareas

Recursos tcnicos, econmicos y humanos

Organizacin

2.3.6 Controles a emplear

Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada
una de las acciones, as como determinar que las tareas programadas se realizan de la
forma, mtodo y tiempo previsto.
Existen tres tipos de control:

Preventivos. Son aquellos que determinamos con antelacin como posibles causas
de error o retardo. Permiten tener una accin correctora establecidaen el caso de
producirse.
Correctivos. Se realizan cuando el problema ha sucedido.

Tardos. Cuando ya es demasiado tarde para corregir.

Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las
acciones propuestas.
3.7 Feedback (retroalimentacin)
Retroalimentacin. A medida que vamos implantando el plan estratgico comercial puede
darse la circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna
reaccin de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc.
Esto implica que debemos corregir el plan estratgico de marketing segn convenga.
El plan estratgico de marketing no debe ser rgido e inamovible. Por el contrario debe
mostrar cierta flexibilidad en su aplicacin.
Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situacin nueva.

2.3.8 Planificacin financiera

El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y presupuestos
relacionados con el Plan de estratgico comercial.
Es necesario prever con antelacin a todos y cada uno de los costes as como los diferentes
presupuestos que asignaremos a cada departamento.

Costes de Publicidad y Promocin

Costes e ingresos de Ventas

Costes de Investigacin

Costes de Desarrollo de Producto

Costes Logsticos y de distribucin

Mrgenes y punto de equilibrio

Determinacin de presupuesto para cada departamento/rea

LAS ETAPAS DEL PLAN ESTRATGICO COMERCIAL

2.4. Dificultades
Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantacin del plan de
marketing. As mismo conviene indentificarlas con el fin de prevenirlas. Las ms
conocidas son las siguientes:

Objetivos mal definidos o desmesurados

Falta de medios tcnicos, humanos o financieros

No prever la posible reaccin de la competencia

No disponer de planes alternativos

Poca planificacin en cuanto a la ejecucin de las acciones

Falta de implicacin por parte de la Direccin

No establecer controles adecuados

Personal poco motivado o formado

Target inadecuado

Falta de previsin en cuanto a planes de contingencia

Escasa informacin del mercado

Anlisis de la informacin poco preciso

Exceso de informacin y de trmites burocrticos innecesarios

Descoordinacin entre los diferentes departamentos de la empresa