BRAND EQUITY

Es el valor que tiene tu marca desde un punto de vista

de la capacidad de generar ms venta gracias a su
notoriedad. Es decir, si la marca no fuera tan notoria,
los consumidores tenderan a comprar menos sus
productos y servicios. Por lo tanto, el Brand Equity es
una funcin de la eleccin del consumidor en el
mercado y en consecuencia, podra ser adoptado como
un indicador de ventas a largo plazo.
Objetivo:
Conocer el valor de la marca, para buscar estrategias de ventas a largo plazo.
Identificar la capacidad que tiene una marca en el mercado.

Aplicacin
Para aplicar este modelo es indispensable obtener amplia y profunda investigacin de
mercados y utilizar la comunicacin como factor clave esencial para construir y mantener
la equidad de una marca.

BSC
Es un modelo estratgico de gestin, que permite a
las organizaciones la consecucin de sus objetivos.
Integra 4 factores fundamentales:
Financiero
Clientes / Mercado
Procesos de negocio
Aprendizaje, desarrollo y crecimiento

OBJETIVOS
Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones
de Visin y Estrategia y su vinculacin con esta herramienta de gestin estratgica.

Centrarnos en la creacin de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a
sus expectativas.
Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones
con los mismo sean ptimas.
Determinacin de los principales objetivos e indicadores que constuirn la base de
desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirn el reflejo de su capacidad
por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe
crearse valor futuro y un clima culturalespecfico.

KANBAN
Es un sistema de informacin que
controla de modo armnico la
fabricacin
de
los
productos
necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el
interior de la fbrica, como entre
distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de
tarjetas, pues en su implementacin
ms sencilla utiliza tarjetas que se
pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores
son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales.
Objetivos
Son tres los objetivos del uso de KANBAN:
1. Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el periodo de
produccin y disminuir la cantidad de stocks.
2. Lograr que el Control de produccin se haga ms fcil y sencillo.
3. Obtener una tarjeta de indicacin clara que sirvan como una indicacin clara de los
contenidos.

Aplicacin
Bsicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen
produccin repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed
produccin schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; sta deber ser practicada
en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los
procesos Kanban no funcionar, y de los contrario se crear un desorden. Tambin
tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes
pequeos, control visual, poka yoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerequisito para la introduccin Kanban.

SIX SIGMA
es un enfoque revolucionario de gestin
que mide y mejora la Calidad, ha llegado
a ser un mtodo de referencia para, al
mismo
tiempo,
satisfacer
las
necesidades de los clientes y lograrlo
con niveles prximos a la perfeccin.
Dicho en pocas palabras, es un mtodo,
basado en datos, para llevar la Calidad
hasta niveles prximos a la perfeccin,
diferente de otros enfoques ya que
tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata
de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Objetivos
El objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Aplicacin
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.El
mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. En la fase de definicin se
identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin
para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su
misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad
necesaria.

EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciacin o
empoderamiento
que
es
el
hecho
de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus
derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en espaol la palabra se encuentra
en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to
empower" con "potenciar", mientras que caen en
desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y
"habilitar".

Objetivos
Uno de los objetivos del empowerment es que el equipo aprenda a trabajar compartiendo
un liderazgo, que nadie sea ms importante, que todos sepan realizar las tareas
administrativas con la actitud positiva que esta amerita.
Fomenta la participacin de todos los miembros de la organizacin de la manera que este
sea un conjunto en donde los miembros tengan confianza entre ellos y se sientan
competentes en cada labor que realizan.
Brindar las situaciones necesarias para que los miembros de la organizacin mejoren en
su creatividad y flexibilidad de su relacin laboral.

Aplicacin
1o. Conocer la misin de la empresa: La misin debe ser conocida y compartida por la
organizacin, para concentrar la energa creativa de las personas en lo verdaderamente
importante para la empresa. 2o. Autonoma para utilizar recursos: Convirtiendo pequeos
empresarios dentro de la organizacin, aumentando la motivacin y eficiencia 3o.
Flexibilizar normas y polticas: Que participen tanto los gerentes como quienes estn
cerca de los clientes
4o. Informacin conocida: La informacin es poder, no debemos tener miedo de
compartirla. Nuestra competencia est afuera, no adentro. 5o. Desarrollo del subordinado:
Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonoma de
manera paulatina. 6o. Autonoma en la toma de decisiones: Si lo que necesita es
responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y
jefes deben motivar a su personal para obtener su mximo de potencial, y para ello es
indispensable entregar poder.

MATRIZ BCG
La Matriz de Boston Consulting Group,
Matriz BCG o
Matriz CrecimientoParticipacin se trata de una herramienta
grfica para analizar la cartera de negocios
de una empresa desarrollado en la dcada
de los aos 70 por The Boston Consulting
Group. Esta matriz es unmtodo de anlisis
estratgico, especialmente diseado para
la planificacin estratgica corporativa. No
obstante, al estar estrechamente relacionado
con el marketing estratgico es una
herramienta muy vinculada y empleada en
esta rea. Este mtodo analtico ayuda a decidir enfoques para las distintas Unidades
Estratgicas de Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para discernir donde es
necesario invertir, desinvertir o llegado el caso abandonar. La Matriz de Boston
Consulting Group tienes cuatro cuadrantes 22, cada uno de los cuales propone una
estrategia diferente para las unidades de negocio. El eje vertical de la matriz define
el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Las distintas unidades
de negocio se sitan en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico.
Los cuadrantes son los siguientes:

Objetivos
Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas aposicionar sus productos o
unidades de negocio en el mercado (UEN: Unidades Estratgicas de Negocio). La idea es
ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y, sobre todo,
de inversiones.

Aplicacin

OCANOS AZULES
Son negocios que no tienen competencia, crean un
territorio nuevo, sin necesidad de dividir mercados ya
existentes. Las situaciones competitivas ms habituales
en cualquier tipo de industria son: Estrategia del tipo
Ocano Rojo y Estrategia del tipo ocano Azul
Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en
su libro " La estrategia del ocano azul". La tesis que
inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se
quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado y generando valor a travs de
lainnovacin.
Objetivo
Para poder alcanzar
este objetivo,
las empresas deberan
corregir
dos
prcticas
estratgicas convencionales: la que consiste en
centrarse nicamente en resolver las necesidades de
los clientes actuales
y
la
que
conduce
a
una segmentacin excesiva de los mercados.
Aplicacin
La estrategia del ocano azul se basa en dejar a un lado la competencia destructiva que
se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la
estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los
horizontes del mercado.
Las dos situaciones competitivas ms habituales en las industrias son los ocanos rojos y
los ocanos azules. La mayora de las empresas estn representadas por los ocanos
rojos, los ocanos azules simbolizan ideas de negocio que an son desconocidas.

APO

Constituye un modelo administrativo bastante

difundido. Su aparicin es reciente: en 1954, Peter F.
Drucker public un libro, en el cual caracteriza por
primera vez la administracin por objetivos, siendo
considerado como creador de la APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a
travs del planteamiento y control administrativo
fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en
que negocio est actuando y a donde pretende
llegar.

Objetivo
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible. Objetivo es
una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi
totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems
resultados.

Aplicacin

Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos

puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es
aplicable a todos los niveles de la organizacin.
En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas
en diversos pases.
Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que se efecta con la fuerza de
ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo
para el prximo perodo y, se sigue, tambin, el proceso habitual.
La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente y con
una buena dosis de planificacin, puede ser muy til.

Alianza estratgica

Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con

los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Con recursos escasos y
empleo en extincin no se puede crecer en soledad. La asociacin permite crear cadenas
de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los
seres humanos tienen reas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio.

Esto responde a la pregunta qu es una alianza

estratgica desde otro enfoque, el de la
complementariedad con otros hombres que poseen
destrezas distintas que se renen mediante el trabajo
en equipo lo que permite aumentar la produccin y el
valor. En este caso se distingue el conocimiento del
especialista de sus destrezas cerebrales entre las
cuales distinguimos las capacidades creativas,
analticas, ejecutivas, y sociales.

Objetivo
Diversificacin de producto/servicio
. Facilita un mayor y ms rpido crecimiento de la oferta deproductos o servicios que no
exija una inversin de tiempo ni suponga riesgo del capital necesario para eldesarrollo
interno.b.

Integracin vertical.
Adquirir un proveedor para asegurarse la capacidad de predecir la disponibilidad oel
coste de las materias primas, o un distribuidor que proporcione un nuevo canal a sus
productos oservicios.c.

Globalizacin.
Las alianzas que traspasan fronteras ofrecen a las firmas un mayor alcance geogrfico
enlos diversos mercados globalizados y permiten enfoques adaptados a los mercados
locales y a losclientes individuales.d.

Compartir riesgos.
Una alianza estratgica le permite a una compaa emprender actividades

quepuede ir desde la introduccin de nuevos productos hasta la creacin de nueva

tecnologa

queresultara demasiado costosa y arriesgada el realizarla por s mismo.

Aplicacin

El anlisis de alianzas exitosas en el sector alimentos nos dan algunos condiciones que
se deben reunir en el proceso de conformacin.

La primera condicin es que los gerentes que estn considerando establecer una alianza
entre Pymes, o entre una Pyme y una empresa grande, deben tener una visin clara y
estratgica de las capacidades actuales de sus respectivas compaas.
En la segunda condicin los gerentes deben considerar un amplio abanico de posibles
alianzas, y para esto se debe tener claro que actividades son las que se llevarn a cabo
en cooperacin con la otra compaa y en que forma se van a desarrollar.

COUCHING
Es
un
sistema
que
incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de
personas; comprende tambin un estilo de liderazgo,
una forma particular de seleccionar gente o crear
grupos
de
personas
en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a travs de elogios
y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es
una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y
a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo.

OBJETIVOS
se plantea objetivos propios de su naturaleza tales como:
- Gestin de Personal
- Gestin del Tiempo
- La Agenda del Ejecutivo
- Falta de motivacin en el personal
- Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicacin
- Desafos
- Proyectos especficos
- Problemas internos o externos a la empresa que estn afectando su rendimiento.
- Etc

Aplicacin
Si viramos la vida como una pista de carreras, con todos nosotros detrs de las ruedas
de nuestros coches de Frmula 1, sera ms claro entender las aplicaciones del Coaching
en la vida cotidiana.
El Coaching tiene muchas aplicaciones tiles, prcticas, puede ayudar a las personas a
gestionar el da a da mejor y no hay magia ni vud.
Volvamos a la analoga de la pista de carreras, estamos corriendo sobre la pista y de
repente algo sucede: un acontecimiento externo (por ejemplo, un coche que viene en
sentido contrario) o un acontecimiento interno (por ejemplo, un miedo que aparece en
nosotros y nos perturba)

Existen determinados eventos que son escenarios que implican cambios inesperados o
no deseados, cambios en los pensamientos o sentimientos, frustraciones o hechos
desconcertantes.
El conductor que experimenta un evento externo reacciona. Se encuentra con que debe
desviarse de su curso y comenzar a perder velocidad. El conductor se siente desorientado
porque ve peligrar su carrera.
El conductor que experimenta un evento interno a veces se bloquea. Se encuentra con
que sus reacciones son lentas, su nivel de estrs aumenta y su confusin es clara.