Solución de Problemas 5 Pasos

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes
5 pasos para la solucin de

problemas
Autor: Jean-Pierre de la mora
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Presentacin del curso

La resolucin de problemas (si bien este curso est enfocado hacia all en mayor
medida), no es slo una tarea acadmica o profesional. Resolver problemas es una
de las constantes del cotidiano humano.
Aprender a resolver problemas puede ser una de las mejores inversiones de nuestro
tiempo a la hora de capacitarnos para las diferentes actividades que realizamos en
todos los mbitos.
Existen metodologas diseadas especficamente para la resolucin de problemas.
Hoy abordamos la metodologa de Phil Crosby. Ella ser la base de este curso,
pensado con un enfoque prctico. La idea es generar conocimiento, herramientas y
mtodos que nos permitan asimilar un problema y gestionarlo de la mejor manera
en busca de una solucin idnea.
Son muchas las formas de proceder ante un problema y generalmente reaccionamos
de manera instintiva, presumiendo que estamos abordando el asunto de una manera
correcta. Sin embargo, en un mbito, por ejemplo, laboral, enfrentarse a un
problema sin una gua metodolgica, puede encaminarnos a engrosar el problema
en vez de solucionarlo.
Conoce ahora, una de las mejores metodologa de abordaje y resolucin de
problemas, que, como ya hemos mencionado, puedes aplicarlo de igual modo a tu
vida acadmica, profesional, social o simplemente personal.
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1. Resolucin de problemas. Introduccin

[ http://www.mailxmail.com/...urso-5-pasos-solucion-problemas/resolucion-problemas-introduccion]
5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Un problema es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado. Tambin
podra existir una situacin indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los
requisitos futuros del cliente.
Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y
despus identificar y eliminar la causa o causas raiz.
Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el Precio del Incumplimiento
(PDI)
Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas
raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el problema vuelva a presentarse.
Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento.

Paso 1 -Definir la situacin.
Paso 2- Remediar temporalmente. .
Paso 3- Identificar la(s) causa(s) raz.
Paso 4- Tomar accin correctiva .
Paso 5- Evaluar y dar seguimiento.
2. Primer paso - Definir la situacin

[ http://www.mailxmail.com/...curso-5-pasos-solucion-problemas/primer-paso-definir-situacion]
PASO 1: DEFINIR LA SITUACIN
El primer paso para resolver problemas es definir la situacin. Este paso tiene dos
partes:
Describir claramente el problema.
Planear la solucin.
Podemos usar nuestro conocimiento del proceso, incluyendo la informacin de los
flujos de trabajo. el Modelo de Proceso y los resultados de cualquier medicin que
se haya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la
situacin que lo rodea.
Paso 1:
Definir la Situacin.
Describir claramente el problema.
Planear la solucin
Describir Claramente el Problema.

La primera parte de la descripcin de un.problema es un enunciado claro del
problema en terminos de un incumpIimiento especifico.
Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido?
Cules requisitos no se estn cumpliendo? Cundo es que no se cumplen? Con
qu frecuencia no se cumplen? Cul es el Precio del Incumplimiento (PDI)? .
.Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin
exacta de lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa, objetiva y sinjuicios. y
debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa. .
En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamenteposible
para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera
Hablar en general sobre el problema con frecuencia significa saltar a conclusiones.
Esto se brinca un paso importante: describir exactamente cul es el problema.
Describir Claramente el Problema.
Concentrarse en los datos y no en la causa.
Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.
Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos

Por ejemplo, un problema descrito como "errores en la captura de datos" podra
definirse ms claramente como "De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado
tard dos horas en corregirlos".
Esta descripcin del problema tiene dos partes: un incumplimiento especfico (10
errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos
horas del tiempo de un empleado).
Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio del
Incumplimiento (PDI). En el ejemplo anterior, la descripcin del problema fue: "De
50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en corregirlos".
Las horas que el empleado us para corregir podra calcularse como PDI.
Un clculo rpido del PDI puede ser muy til para apreciar la magnitud de un
problema
Planear la Solucin
I: Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Echar un vistazo
inicial a los recursos disponibles ya los criterios que se utilizarn para evaluar los
esfuerzo.s de solucin de problemas ayuda a crear un plan para la solucion.
Este plan puede. cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el
proceso involucrado y as reunir los datos adicionales necesarios. Planear la solucin
antes de identificar la causa raz ayuda
A todos los involucrados a entender hacia dnde se dirige el esfuerzo de la solucin
de problemas
En otras palabras, planear la solucin implica resolver tres preguntas bsicas :
Quin?
Qu?
Cundo?
Planear la Solucin
Decidir quien es la gente necesaria.
Determinar el criterio de resolucin
Estimar la fecha de resolucin
Quien - La Gente necesaria

Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en
los esfuerzos de resolver el problema. Aqu las consideraciones son:
Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso?
Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?
Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita

participar?
Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema? .
Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los
cinco pasos, entonces quiz no sea necesario formar un equipo. Pero en muchos
casos, un problema requiere de los diversos conocimientos, experiencias,
habilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema.
Adems, los miembros de un equipo tienden a aduearse de un problema y a
comunicar a los dems la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos.
Que - Criterio de resolucin
Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla
consistentemente durante dos das? el punto en el cual todos considerarn el
problema resuelto. Estar resuelto Tres semanas? Siete meses? Estar resuelto
slo cuando el cliente est de acuerdo?
Determinar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos
durante la evaluacin. Si todos entienden el criterio que se usar para evaluar la
accin correctiva, no habr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no.
Cuando - Fecha de resolucin
La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la accin
correctiva debe estar implantada. Puede ser dificil determinar con exactitud' cunto
tiempo se llevar resolver un problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna
causa raz, pero estimar una fecha tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar
prioridad a las acciones. La fecha de resolucin estimada puede modificarse cuando
se tenga ms informacin sobre el problema y su solucin
3. Segundo paso - Remedio temporal

[ http://www.mailxmail.com/...curso-5-pasos-solucion-problemas/segundo-paso-remedio-temporal]
PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE
Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el Paso
1 para determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o para evaluar la
efectividad del que quiz ya est implantado.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se presenta
un problema. la primera accin debe ser disculparse con el cliente. Cuando el resultado del
proceso es un servicio, podemos volver a prestar el mismo servicio . Cuando el resultado es
un producto, podemos repararlo o reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente
tranquilizamos al cliente de alguna manera. "parchando" el proceso para reducir la
incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente.
Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a la causa o
causas
El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario Si no resolvemos el
problema, tendremos que seguir remedindolo y costar ms y ms. No es una solucin
permanente del problema
Si los requisitos del cliente no se estn cumpliendo, el problema debe remediarse para que
el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. El remedio temporal gana
tiempo hasta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar.
Paso 2.
Remediar los Sntomas
Paso temporal para continuar
retrabajar o reparar
desechar y reemplazar
parchar el proceso
Gasto innecesario.
No una solucin permanente
4. Tercer paso - Identificacin de la causa raiz

[ http://www.mailxmail.com/...-5-pasos-solucion-problemas/tercer-paso-identificacion-causa-raiz]
PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAZ
Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para tener
xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con el fin de lograr
informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus los datos se
recolectan, se organizan y se analizan.
Planear y Recolectar Datos
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a
elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas
raz especficas.
El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden actualmente los
requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados, el modelo puede identificar los
requisitos que necesitan ms investigacin
Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raz

Tcnicas
Modelo de Proceso
Posibilidades de error
Hoja de verificacin
.Patrones de similitud
Diagrama de causa .y efecto
. "Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema.

Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podra
salir mal. Posibilidades de error puede incluir duplicacin, operaciones no estandarizadas,
oportunidades de pasar algo. por alto o requisitos no claros.
Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un mtodo
organizado para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de verificacin proporcionan
un registro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo.
El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen
cumplimiento o incumplimiento Esta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias
entres dos sItuacIones y proporciona"pistas" para posibles causas del problema.
Patrones de Similitud
Cumplimiento Incumplimiento
Dnde?
Cundo?

Qu equipo o instalaciones estuvieron
involucrados?
Una hoja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada
anteriormente.
Esta hoja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo hubo incumplimientos, luego
en los factores de control del proceso, y por ltimo en las entradas de materiales e
informacin.
El diagrama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar grficamente
las posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema,
identificar qu informacin adicional se necesita y para hacer una tormenta de ideas sobre
las posibles causas El diagrama tiene anotada la descripcin del problema a la derecha
como "efecto". Las .'ramas.. que salen de los brazos que van hacia el efecto son las posibles
causas.
-Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema. Uno por
uno, todos los participantes tienen su turno para. hablar .En cualquier momento uno de
ellos puede pasar. Esto continua hasta que se. hayan anotado en el diagrama.todas las
posibles causas. Es util dar nombre a los brazos del dIagrama y dibujar ramas en cada una
de ellas para as poder categorizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un mtodo
es dar alas ramas los mismos nombres del Modelo de Proceso.
Lo ms importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las sugerencias
posibles. As pueden considerarse ms posibles causas y nada se pasa por alto cuando
intentamos identificar la causa o causas raz del problema.Para usar esta herramienta. el
grupo sigue las reglas de la tormenta de ideas.
Diagrama de Causa y Efecto o de Ishikawa
Materiales
Medio ambiente
Mano obra
Mediciones
Metodo
EFECTO
La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del
equipo. Permite que todos hablen y escuchen. Cada idea, no importa lo poco prctica que
sea, se registra. De hecho, en ocasiones es productivo alentar a los participantes a hacer las
sugerencias ms descabelladas posibles. De esta manera todas las ideas se anotan y se
pueden considerar. Los integrantes del equipo pueden luego proceder con todas las
opciones que tienen enfrente. Si alguien reacciona en forma que critique la idea de otro, se
le debe recordar que el objetivo es reunir todas, las ideas posibles y alentar a los integrantes
del equipo a construir sobre esas ideas, no rechazarlas o analizarlas.
Cuando la lista est completa, el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar
llegar a una decisin por consenso.
10

Tormenta de ideas
Fijar un tiempo lmite
Registrar todas las ideas
Alentar todas las sugerencias
Construir sobre las ideas de los dems
11
5. Cuarto paso - Acciones correctivas

[ http://www.mailxmail.com/...curso-5-pasos-solucion-problemas/cuarto-paso-acciones-correctivas]
PASO 4: TOMAR ACCIN CORRECTIVA
Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas maneras, las
acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar temporalmente. Aunque los
planes para la accin puedan ser similares, la diferencia importante es que en este punto
debe implantarse una solucin permanente para el problema.
Primero, si es necesario. reunir a la gente que pueda decidir ms efectivamente sobre ideas u
opciones para la accin correctiva. Cuando se han planteado todas las opciones hayque
elegir. Planear, Comunicar e implantar la mejor. Si la accin correctiva tiene xito, el
problema estar resuelto.
Paso 4
Tomar Accin Correctiva
Reunir a la gente clave.
Generar opciones
Elegir la accin correctiva
Planear, comunicar e implantar
Reunir a la Gente Clave

Cuando comienza la accin correctiva es til volver a evaluar los recurso humanos que estn
asignados a la solucin del problema.
Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y
experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raz.
En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las consIderacIones fueron:
Quin tiene el ConoCimiento y la autoridad para cambiar el proCeso? .
Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar?.
Quin ti~ne la responsabilidad ltima de resolver el problema?.
Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a asegurar
que la gente adecuada participe en tomar la accin correctiva
Reunir a la Gente Clave
Aquellos con conocimiento y autoridad
Clientes y/o proveedores
Aquellos quienes son responsables de resolver el problema
12

Generar Posibles Acciones Correctivas
Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de tomar accin
correctiva. Aunque muchas veces la medicin nos muestra que hay ms de una causa raz.
Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o
en slo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas
simultneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros esfuerzos si
corregimos una causa a la vez. Adems, con frecuencia hay ms de una accin que eliminar
cualquier causa raz. Por lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles que
podamos.
Aqu hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raz sea una duplicacin o
de complejidad ocasionada por actividades mltiples que ocurren simultneamente, la
accin correctiva puede ser simplificar y reducir el nmero de actividades o mejorar las
comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o
no de rutina. los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para
mejorar .Al tomar decisiones se pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con
anticipacin evita sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podra ser
crear redundancias o un respaldo para el proceso.
Generar Opciones
Una o ms causas
Muchas posibles acciones para cada causa
Por ltimo, cuando sea posible, las acciones correctivas deben ser "a prueba de errores",
esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible
producir o entregar a un cliente algo defectuoso. Ejemplos de mecanismos "a prueba de
errores" (Poke Yoke) son:
Programas de cmputo que no permiten seguir adelantesi se comete un error.
Mecanismos que aseguran que un nmero especfico de componentes est presente o

.que ciertos pasos se, tomen antes de que el proceso sIga adelante.
o
la cuchilla de una podadora de cesped que no se, accionar, a menos que el operador
agarre la podadora correctamente.
Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del
proceso.
Elegir la Accin Correctiva
Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el costo
de la accin correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para
ponerla en funcionamiento.
Cuando definimos la situacin durante el primer paso, establecemos una fecha de resolucin
en la cual la accin . correctiva deb.e estar implantada. Esta fecha debe tambin
considerarse cuando se elige la accin correctiva
Elegir la accin correctiva puede ser una desicin dificil. Por lo tanto, es importante conocer
lo ms posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo, tiempo y
complejidad de cada accin correctiva que se est considerando
Con toda esta informacin a la mano podemos elegir una accin correctiva que eliminar la
causa raz que hemos decidido resolver.
13

causa raz que hemos decidido resolver.
Es deseable, cuando as sea posible, elegir una accin correctiva que implantar
procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con
incumplimiento sin saberlo.
Esto es. "a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir .
Elegir la accin correctiva
Costo
Complejidad
Tiempo
"A prueba de errores"
Planear, Comunicar e Implantar

Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su
implantacin. Este plan puede incluir:
qu acciones se tomarn para resolver el problema.
quin ser responsable de tomar accin.
cul es la fecha de resolucin.
cules clientes podran resultar afectados.
En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada. Cuando se
hacen los planes finales para la accin correctiva, esta fecha de resolucin debe volver a
evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe fijarse una nueva fecha de
resolucin.
Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan conocer
qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo. Luego debe implantarse de
acuerdo con el plan.
Planear, Comunicar e Implantar
Acciones que se van a tomar
Asignar responsabilidades
Fecha de resolucin.
Clientes afectados
Implantacin de acuerdo con el plan.
14
6. Quinto paso - Evaluacin y seguimiento

[ http://www.mailxmail.com/...rso-5-pasos-solucion-problemas/quinto-paso-evaluacion-seguimiento]
PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO
Hasta aqu, hemos analizado la definicin de un problema, luego la, identificacin y
eliminacin de la causa o causas raz. Ahora veremos acciones para asegurar que el problema
se ha eliminado para siempre.
Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha tomado la
accin correctiva. Sin embargo, un problema no est completamente resuelto hasta que se
haya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y se le haya dado seguimiento
para asegurar que sIga operando.
Evaluar
Cuando la situacin se determin en el Paso 1, se estableci un criterio de resolucin. Este
criterio se us para evaluacin. Evaluar la accin correctiva determina si el problema est
resuelto o no La primera accin para evaluar la accin correctiva es examinar el remedio
temporal. Puede ser necesario terminar con el remedio temporal para que los datos
recolectados para evaluacin no se vean afectados. Una vez que se recolectaron y se
analizaron los datos, es posible ver si el criterio de resolucin se ha cumplido o no.
Paso 5
Evaluar y Dar seguimiento
Revisar el remedio temporal.
Recolectar y analizar los datos
Cumplir con el criterio de resolucin
Auditar.
Encuestar a clientes y proveedores
Revisin informal
En algunas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el Paso 3, se toma la
decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Cuando as sucede, es necesario
revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin. Por ejemplo, el criterio de
resolucin podra incluir una correccin que diga que el problema se considerar resuelto
cuando no haya habido ningn incumplimiento debido a una causa especfica por un perodo
determinado
Dar Seguimiento
Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente terminado y el
problema est resuelto. Sin embargo. an no hemos terminado. Nuestra responsabilidad final
es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar que est operando y que no habr
ningn efecto secundario indeseable.
Las tres tcnicas para dar seguimiento son, auditora. encuestas a clientes y proveedores y
la revisin informal.
Una auditoria es una revisin periodica para asegurar que un proceso cumple con sus
requisitos. Esto es una inspeccin del proceso mismo. no del resultado.
15

requisitos. Esto es una inspeccin del proceso mismo. no del resultado.
Se lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva sigue operando y si ha
ocasionado algn nuevo problema o efecto secundario. A menudo esta tcnica se usa en reas
donde es dificil aplicar el concepto de "a prueba de errores.
Otra forma de dar seguimiento ala accin correctiva es llevar a cabo encuestas. Las
encuestas pueden mostrar si las mejoras se han convertido en parte permanente del proceso
o no. Adems. pueden usarse para identificar cualquier problema u oportunidad que podra
conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos
Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han mantenido y si ha
surgido un problema como resultado de la accin correctiva. Se encuesta a los proveedores
para saber si se necesitan otras acciones para asegurar el cumplimiento continuo.
El seguimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informalesde los nuevos
requisitos. Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas involucradas
que continen usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar peridicamente a
quienes operan un proceso. para asegurar que la accin correctiva siga implantada. Otros
ejemplos podran incluir carteles que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y
reconfirmar los procedimientos Aunque estas revisiones son menos formales que las
auditoras o las encuestas. constan de un mtodo importante para asegurar que la accin
correctiva siga operando
Dar Seguimiento.
Auditora.
encuestas a clientes y proveedores.
revisin informal.
Que acciones puedo tomar yo?

Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el
resultado.Podemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso
para definirlo.Podemos probar cualquier cambio para asegurar que nuestros procesos
cumplen con el estandar de realizacin de Cero Defectos que dice que ningn incumplimiento
es aceptable.Luego podemos operar y administrar nuestros procesos usando el Precio del
Incumplimiento para mejorar continuamente
16
7. Resolucin de problemas. Formato de 5 pasos

[ http://www.mailxmail.com/...o-5-pasos-solucion-problemas/resolucion-problemas-formato-5-pasos ]
ANLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN
PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN
1.1.- Describir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento.
1.2.- Planear la solucin. Quines deben de participar?
1.3.- Qu medicin indicar que el problema esta permanentemente eliminado?
1.4.- Cuado debe implantarse el cambio permanente (accin correctiva, no remedio temporal)?
PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL

PASO 3 IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZ
Efecto
Mtodo
Materiales
Mano de obra
Medio ambiente
PASO 4 TOMAR ACCIN CORRECTIVA
4.1.- Qu presupuesto se necesita?
4.2.- Cul ser el programa de implementacin?
4.3.- Cmo se documentar la accin correctiva?
4.4.- Qu acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva est
operando?
4.5.- Qu capacitacin se requiere?
4.6.- Qu se debe comunicar a los proveedores?
4.7.- Qu se debe comunicar a los clientes?
PASO 5 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO
17
8. Biografia Bill Crosby

[ http://www.mailxmail.com/curso-5-pasos-solucion-problemas/biografia-bill-crosby ]
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su

participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica.
La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde
decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas
sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952
a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como
encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos.
Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con
muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su
filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo
establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.
GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones
alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.
Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar
mas informacin al respecto en el libro"La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos
en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su
l i b r o - "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable
18

Organization" a finales de 1999.
Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.
Como escritor Philip Crosby public trece libros, que se han convertido en
best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta",
se ha acreditado como punta de lanza de la revolucin de la calidad en los Estados
Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave
que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.
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altamente competitivo, innovador, creativo y c...
[26/01/11]
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Solución de Problemas 5 Pasos

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5 pasos para la solucin de

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Presentacin del curso

Empresa competitiva. Organizacin y

Conflicto. Solucin y estrategias

Comunicacin. Curso de oratoria

Desarrollo personal: selfcoaching

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Administracin pblica. Situacin

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1. Resolucin de problemas. Introduccin

Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento.

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2. Primer paso - Definir la situacin

Describir claramente el problema.

Describir claramente el problema.

Describir Claramente el Problema.

Concentrarse en los datos y no en la causa.

Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.

Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos

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Decidir quien es la gente necesaria.

Determinar el criterio de resolucin

Estimar la fecha de resolucin

Quien - La Gente necesaria

Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso?

Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?

Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita

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Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema? .

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3. Segundo paso - Remedio temporal

Paso temporal para continuar

No una solucin permanente

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4. Tercer paso - Identificacin de la causa raiz

Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raz

Diagrama de causa .y efecto

. "Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema.

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Fijar un tiempo lmite

Registrar todas las ideas

Alentar todas las sugerencias

Construir sobre las ideas de los dems

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5. Cuarto paso - Acciones correctivas

Reunir a la gente clave.

Elegir la accin correctiva

Planear, comunicar e implantar

Reunir a la Gente Clave