Aula 04

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)
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PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 4 (ltima) 1.4 Estrutura de trabalho: simplificao

administrativa, documentos normativos da organizao. 1.5 Ciclo
de vida das informaes (origem, transformao, destinos),
definio dos processos produtivos, desenho da estrutura dos
processos, informaes de entrada e de sada de cada processo;
2 Mtodos. 2.1 Raciocnio lgico e poder de sntese. 2.2
Instrumentos de metodizao. 2.3 Mtodos e processos. 2.4
Levantamentos
de
informaes
(formas,
resultados),
organizao dos levantamentos efetuados: estruturas formal e
informal, levantamentos complementares. 2.5 Atribuies, nos
processos, dos levantamentos efetuados; 1.2 Elaborao de
diagnsticos;
1.3
Estrutura
de
poderes:
centralizao,
descentralizao; delegao de poderes; Temas Solicitados no
Frum; Vale a Pena Estudar de Novo.
Ol pessoal, vamos para nossa ltima aula?
ndice
Ciclo de vida da Informao
Questes
Simplificao Administrativa
Questes
Raciocnio Lgico
Questes
Estrutura de Poderes
Questes
Vale a Pena Estudar de Novo
Temas do Frum
Exerccios Trabalhados
Gabarito
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
Pgina 02
Pgina 14
Pgina 16
Pgina 22
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Pgina 45
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Pgina 50

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1.5 Ciclo de vida das informaes (origem, transformao,

destinos), definio dos processos produtivos, desenho da
estrutura dos processos, informaes de entrada e de sada de
cada processo
Ciclo de vida
Vamos fazer um complemento desse assunto. Esse um tema que, de certa
forma, j foi abordado em aula. Quando falamos na Aula 0 sobre Gesto do
Conhecimento (conhecimento tcito x explcito; espiral do conhecimento;
prticas de gesto do conhecimento, etc), estvamos tratando tambm desse
tema.
Alm disso, quando falamos em input (origem), transformao e output
(destinos), na aula 1 sobre gesto de processos, tambm estvamos
abordando o tema. Aquilo que foi ministrado levando em conta o processo
pode ser replicado para a informao, representando seu ciclo tambm. Vamos
relembrar uma importante figura dada em aula adaptada para o contexto da
informao.
Em uma organizao, podemos pensar os processos (ou informaes) como
uma sequncia de atividades que transforma insumos (inputs - origem) em
produtos (outputs - destinos), gerando valor para o cliente (aquele que
necessita do processo ou da informao). Vejamos a ilustrao.
Input
(Origem)
dados
Transformao
produo da
informao
Output
(Destino)
informao
pronta para
o cliente
A gesto da informao fundamental nos dias atuais em uma organizao,

seja ela pblica ou privada. Em meio a um mundo globalizado, com alta
tecnologia, a rapidez da gerao de informao chega a ser assustadora.
Hoje no podemos reclamar da falta de informao sobre algo. O Google est
a para nos ajudar sempre. Basta saber pesquisar. Basta colocar boas
palavras-chave e pronto: conseguimos obter a informao desejada.
Ah, precisamos tambm ter discernimento acerca da fonte do contedo.
Wikipedia bom? Excelente. Tem informaes valiosssimas ali. Mas preciso

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ter cuidado, pois sabemos que ali qualquer um pode fazer edies, e h
pessoas mal intencionadas.
Tirando essa questo de saber pesquisar e ter o discernimento para saber qual
a boa informao, qual o grande problema que temos hoje? O excesso de
informao.
Tem boa informao para todo lado. H excelentes sites na internet (muitos
em portugus mesmo) com informaes bem tratadas (infogrficos, grficos,
cronogramas histricos, contextualizao da notcia, etc). Ademais, hoje temos
uma variedade de canais na televiso fechada que nos possibilita obter a mais
especfica informao, seja ela de negcios, seja ela de culinria, seja ela de
histria, seja ela de cincias...
Juntamente com esse tanto de informao, temos cada vez menos tempo.
Nesse sentido, administrar o tempo e aquilo que a gente l, escuta ou assiste
fundamental.
Temos que ser objetivos e prticos. Exemplo: h excelentes clippings de
notcias que renem os artigos dos principais jornais do pas. Voc no precisa
ler todos esses jornais. Isso serve tanto para nossa vida pessoal quanto
profissional. Isso serve tanto para pessoas quanto para organizaes (pblicas
ou privadas).
por isso que fazer uma boa gesto da informao em uma organizao
atividade primordial. Vale mencionar que cada organizao ter seu contexto,
suas condies para produo e intermediao da informao. A variao
ocorre devido a diversos fatores. Vejamos:
tipo de mercado (ramo de atuao);

cultura da organizao;
momento pelo qual a organizao passa;
se a entidade pblica ou privada.
As informaes nas empresas so constantemente selecionadas, armazenadas,

recuperadas, utilizadas. Enfim, a gesto da informao tem essa funo de
trabalhar a informao da melhor maneira, difundir aquilo que pode ser
divulgado e tirar proveito no mercado a partir de boas informaes.
Comunicao
Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente
emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que
transmitido.
Dado: registro referente a um evento/ocorrncia.
Informao: conjunto de dados, possuindo um determinado significado.

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Vejam a figura abaixo:
Emissor
Transmissor
Canal
Rudo
Receptor
Destino
Retroao
Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:

Emisso ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem.
Transmisso: aparelho utilizado para codificar a mensagem. So smbolos,
sinais ou gestos necessrios para disponibilizar a informao.
Transmitir ou codificar transportar a mensagem em um cdigo, utilizando o
canal, para o receptor no destino. Dentro dessa codificao, temos a escrita e
a palavra. A transmisso apenas a transferncia da informao, que ocorre
por meio do canal.
Com relao aos smbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de
vrios smbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabea
para cima e para baixo, esse smbolo significa que ele parece estar
concordando ou entendendo. Nesse sentido, os smbolos so dotados de
significados e a compreenso desses fundamental no processo de
comunicao.
Canal: meio pelo qual a mensagem transportada, sendo um espao, um
ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicao pessoal, por exemplo,
utiliza o ar como canal.
Rudo: distrbios/interferncias enfrentadas pela mensagem, afetando-a. O
rudo prejudica o xito da comunicao.
Receptor: aparelho que decodifica a mensagem.
Destino: quem recebe a mensagem.
Receber ou decodificar ligar o canal ao destino, tendo como exemplo a
audio, a leitura. J o raciocnio pode estar tanto na codificao quanto na
decodificao. A escrita uma habilidade codificadora.
Retroao ou Feedback: o retorno do entendimento da mensagem.

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Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem est falando o emissor.
A transmisso a fala. O canal o telefone. A recepo feita pela escuta,
que feita por quem est ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que
escutou ou afirma que entendeu a mensagem, isso ser a retroao. Rudos
ocorrero se estiver passando um caminho de pamonha perto do telefone,
por exemplo.
Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se
colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.
Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tentase garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito
negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos
em uma comunicao. Assim, utiliza-se a comunicao pessoal, via e-mail, por
telefone, etc.
Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicao, ela
consegue o envolvimento dos funcionrios com mais facilidade. Assim, quando
a organizao precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o
sucesso da sua implementao, j que ele chega em um nmero grande de
pessoas.
Hierarquia dos Canais

Podemos dizer que os diferentes canais possuem distintas capacidades e isso
pode ser hierarquizado ou classificado. Essa capacidade medida por trs
habilidades:
lidar com dicas mltiplas;

facilitar o feedback (retroao) rpido e bilateral;
estabelecer um foco pessoal.
Podemos ter de um lado uma conversa pessoal que rica em foco pessoal, lida
com dicas mltiplas, j que emissor e receptor esto presentes e o feedback
rpido. Por outro lado, um relatrio no gera um feedback fcil, pouco ou
quase nada pessoal e no lida com vrias dicas. Sendo assim, podemos
apresentar a seguinte classificao:
1. Conversa Pessoal
2. Telefone
riqueza
3. E-mail, Intranet
rotina
4. Cartas e Memorandos
5. Relatrios, Pareceres, Boletins

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Quando h a necessidade de uma comunicao no-rotineira, quanto mais rico

o canal melhor. Assim, conversas pessoais so as ideais. Por outro lado, para
comunicaes mais rotineiras, que no trazem ambiguidade, a comunicao
pode ser feita por um canal menos rico, como o e-mail por exemplo.
Interatividade na comunicao
De acordo com Levy, interatividade ressalta a participao ativa do
beneficirio de uma transao de informao. Para Plaza, a interatividade
entendida como relao recproca entre usurio e interfaces computacionais
inteligentes, suscitada pelo artista, permite uma comunicao criadora fundada
nos princpios da sinergia, colaborao construtiva, crtica e inovadora.
Na comunicao, a interatividade significa a reciprocidade na mensagem, a
concesso do poder de deciso (autonomia) ao receptor da informao. Esse
receptor passa a ser um co-autor ou co-criador ou ainda um co-construtor da
mensagem, modificando inclusive o fluxo da informao.
Essa questo est bastante presente nos dias de hoje, principalmente devido
evoluo tecnolgica que vivemos, que possibilita a simultaneidade de
informaes. medida que a tecnologia evolui, ocorre um acrscimo de
interatividade na comunicao.
Hoje podemos definir o que consumimos de informao. O que vamos assistir
na televiso (para aqueles que tm TV a cabo, claro), optamos por navegar
nos sites que nos interessam, montamos perfis de usurios que delimitam
nossas preferncias. Um exemplo disso a minha configurao pessoal da
parte inferior da pgina da Globo.com para aparecer notcias do Vasco, de
Minas Gerais e da novela Lado a Lado (que acabou recentemente), rsrsr.
Alm da mdia, outro campo importante para a interatividade na comunicao
a educao. Tambm aliada ao nvel tecnolgico existente atualmente, com
destaque para as inovaes oriundas da internet, a educao distncia hoje
uma realidade.
No ensino distncia, o aluno monta seu curso da forma como preferir, assisti
s aulas ou l as apostilas e tira suas dvidas em um espao de frum. Um tal
de Ponto de Concursos (acho que vocs conhecem!) est dedicado educao
distncia a alguns anos.
As aulas presenciais tambm permitem essa interatividade. No entanto, a
flexibilidade existente nos cursos on line no est to presente nos cursos
presenciais. Em qualquer dos casos, a participao um elemento
fundamental no processo.

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Levy destaca os seguintes eixos de medio do grau de interatividade:
apropriao/personalizao da mensagem pelo receptor passar a se

sentir dono no processo;
comunicao com reciprocidade um com um, todos com todos;
virtualidade mensagem em tempo real;
a imagem dos atores envolvidos na mensagem;
telepresena
Papis dos Gerentes e a Comunicao

Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:
Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz
(comunicao).
Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Barreiras comunicao
Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas
da seguinte maneira:
Pessoais (humanas): surgem das emoes humanas, dos valores de cada
um, de maus hbitos de escuta, das diferenas de sensitividade. Distncia
psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est
assistindo uma palestra de algum em que voc no acredita, o entendimento
tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.
O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma
plateia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O
palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que
est sendo falado para que elas entendam a mensagem.
Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de
ouvir uma mensagem um exemplo. Espaos/distncias so exemplos.
Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos, as
interpretaes de palavras. No Brasil, fcil imaginar um problema de
comunicao entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde
palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um
portugus!!!

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Direitos do pblico informao
Esse um tema bastante atual, tendo em vista a recente publicao da Lei de
Acesso Informao. A regra passa a ser a divulgao dos documentos
produzidos pela Administrao Pblica.
Aquilo que for sigiloso dever possui justificativas que demonstrem a no
publicao do documento.
A partir de agora, os rgos pblicos esto disponibilizando estruturas internas
que processem as informaes requeridas pelo pblico para que os dados
sejam fornecidos de forma pertinente.
O tratamento da informao fundamental. Esses setores especializados
devem analisar a pertinncia da solicitao, verificar a possibilidade de
resposta imediata e saber identificar os responsveis pelo fornecimento das
informaes mais complexas.
Identificando o setor responsvel, esse departamento centralizador das
requisies repassa o pedido de informao e acompanha a soluo tempestiva
da solicitao.
Alm das solicitaes, a Administrao Pblica vem disponibilizando em seus
sites informaes bsicas sobre servios prestados. Como exemplos, temos o
dados.gov, o Portal Brasileiro de Dados Abertos.
Nesse portal, o cidado tem condies de utilizar dados governamentais. Ele
tambm pode reutilizar e redistribuir esses dados desde que a autoria seja
creditada.
David Eaves enumera trs leis de dados abertos, conforme disponvel no
prprio site dados.gov. Vejamos:
1. Se o dado no pode ser encontrado e indexado na Web, ele no existe;
2. Se no estiver aberto e disponvel em formato compreensvel por
mquina, ele no pode ser reaproveitado; e
3. Se algum dispositivo legal no permitir sua replicao, ele no til.
Outro exemplo o Portal da Transparncia, onde esto demonstrados os
recursos pblicos federais. nesse portal que est disponibilizada uma certa
polmica atual: a divulgao da remuneraes dos servidores pblicos do
Poder Executivo. Muitos questionam que essa medida viola a intimidade dos
servidores.
O fato que cada vez mais, os cidados vo tendo acesso s informaes
governamentais, tudo isso de forma mais profissional e em tempo real.
A Lei de Acesso Informao (Lei 12.527/2011), que foi sancionada no final
de 2011 representou um marco na cultura de transparncia na administrao

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pblica. Trata-se de uma norma que regulamenta alguns dos dispositivos
constitucionais citados.
Vejamos as diretrizes mencionadas nessa nova Lei:
I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como
exceo;
II - divulgao de informaes de interesse pblico, independentemente
de solicitaes;
III - utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnologia da
informao;
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na
administrao pblica;
V - desenvolvimento do controle social da administrao pblica.
Alm das diretrizes, alguns conceitos importantes foram trazidos na norma:

Art. 4
I - informao: dados, processados ou no, que podem ser utilizados
para produo e transmisso de conhecimento, contidos em qualquer
meio, suporte ou formato;
II - documento: unidade de registro de informaes, qualquer que seja o
suporte ou formato;
III - informao sigilosa: aquela submetida temporariamente restrio
de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segurana
da sociedade e do Estado;
IV - informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural identificada
ou identificvel;
V - tratamento da informao: conjunto de aes referentes produo,
recepo, classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte,
transmisso, distribuio, arquivamento, armazenamento, eliminao,
avaliao, destinao ou controle da informao;
VI - disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhecida e
utilizada por indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados;
VII - autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produzida,
expedida, recebida ou modificada por determinado indivduo,
equipamento ou sistema;
VIII - integridade: qualidade da informao no modificada, inclusive
quanto origem, trnsito e destino;
IX - primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com o
mximo de detalhamento possvel, sem modificaes.

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Tomada de Deciso
A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o
momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de
dificuldade.
medida que se sobe na hierarquia, aumentam as responsabilidades sobre
uma deciso. Por outro lado, essas decises mais importantes no so
tomadas todos os dias. Com relao s decises dos escales mais baixos,
apesar de serem mais simples, so tomadas todos os dias pelas pessoas, ou
seja, so mais rotineiras.
So dois os tipos de decises tomadas por gerentes:
estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so

tomadas no dia-a-dia da empresa, em suas rotinas. Uma vez existindo
essas rotinas, ou seja, a repetio dos acontecimentos, as decises
seguem procedimentos e regras estruturadas. Nesse tipo de deciso,
problemas como a utilizao de critrios pessoais de cada gerente no
ocorrem.
no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas

decises so pontuais, ou seja, so especficas para o caso em questo,
no havendo procedimentos ou regras pr-determinados. Essas decises
demandam anlises mais complexas por parte dos gerentes.
Matriz Produto-Processo: A matriz produto-processo representa a relao

do produto com diferentes aspectos da empresa.
Fonte: Questo Cesgranrio Petrobrs
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Os trs quadrados dentro do grfico demonstram trs tipos de servio.
O Quadrado acima so os servios profissionais, que esto includos as
consultorias, bancos para pessoa jurdica, servios mdicos, assistncias
tcnicas, etc. Nesse quadro, temos muita variedade e baixo volume.
No quadro do meio, temos a loja de servios, em que temos os bancos para as
pessoas fsicas, os restaurantes, os hotis e o varejo em geral. A variedade e o
volume so medianos.
No quadro abaixo, que so os servios em massa, temos: transporte urbano,
cartes de crdito e comunicaes. O volume alto e a variedade baixa.
Definio dos processos produtivos

Vejamos alguns conceitos importantes.
Tecnologia de Processo: Vamos comear pela definio do termo?
Segundo Slack:
As tecnologias de processos so mquinas, equipamentos e dispositivos que
ajudam a produo a transformar materiais e informaes e consumidores de
forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo.
Processamento de
Informaes
Processamento
de materiais
Processamento
de
consumidores
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Entendido? No? Tecnologia de processo tudo que ajuda a transformar os
materiais, a gerar informaes, a fabricar produtos, ou seja, tudo que gera
agregao de valor a um produto ou servio (no servio, o cliente tambm
agregado).
Vejamos alguns exemplos:
Qualquer operao dentro de uma empresa utiliza, ainda que em menor

escala, alguma tecnologia de processo. De uma mquina de escrever
(transforma papis em branco em textos) at uma montadora de automveis
(transforma peas em um carro).
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essencial, no contexto organizacional, que os gerentes de produo tenham
em mente as reais potencialidades das tecnologias existentes que podem ser
teis empresa, aproveitando ao mximo aquilo que est disponvel. preciso
conhecer vantagens e limitaes.
MRP (Manufacturing Resources Planning): o planejamento de recursos
materiais permite um controle eficaz para o dimensionamento de estoques em
situaes de demandas independentes.
A partir de um plano de fabricao de determinado produto para um
determinado perodo, so calculados os itens que compem o produto final:
matrias-primas, embalagens, etc. Deve ser considerado o estoque de cada
item para que se obtenha a quantidade correta a ser comprada.
O Planejamento das Necessidades de Materiais (Manufacturing Requirements
Planning - MRP) um sistema criado na dcada de 60 que estabelece, por
meio do computador, relaes entre as seguintes atividades:
Previso de vendas
Planejamento da produo
Programao da produo/materiais
Compras
Contabilidade de custos
Controle da produo
O MRP tambm permite que sejam includos o cadastro de materiais, a lista de

materiais, emisso e controle de ordens de pedido, rotinas do processo
produtivo e saldos de estoque.
O MRP ou MRP I surgiu da necessidade de se planejar a demanda dependente
(materiais em face dos produtos). O MRP II (Manufacturing Resources Planning
Planejamento dos Recursos de Produo) uma evoluo do primeiro, a
partir do desenvolvimento da tecnologia, tornou-se possvel envolver insumos,
como os equipamentos, as instalaes, o pessoal, reas de estocagem, etc. A
ltima evoluo do conceito veio com a ERP (Enterprise Resorce Planning). No
ERP est inserida a abrangncia dos recursos empresariais.
O CRP (Planejamento das Necessidades de Capacidade) trabalha junto com o
MRP. Agora eu no estou mais preocupado com a relao dos insumos e
materiais com o produto. Considerando que eu tenha os ingredientes para
fazer meu bolo, eu preciso saber tambm como ser feito esse bolo a partir da
mo-de-obra existente. a que entra o CRP.
Sistemas Flexveis de Manufatura: Os chamados flexible manufacturing
systems FMC (sistemas flexveis de manufatura) tm o papel de agregar
tecnologias em um nico sistema. O que se faz centralizar em um
computador o controle de estaes de trabalho semi-independentes. Vejamos
as partes componentes de um FMS:
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Estaes de trabalho: centros de trabalho, mquinas-ferramentas.

Instalaes de carga e descarga: movimentao para a estao ou da
estao.
Instalaes de transporte e manuseio de materiais: movimentao de
peas entre estaes de trabalho
Sistema central de controle por computador: coordena as atividades do
sistema.
Integrao Vertical: estratgia de compra de empresas dentro da cadeia de

suprimentos para obter vantagem competitiva. H dois tipos:
Integrao
comprando
Integrao
comprando
montante: compra de fornecedores, como a coca-cola

empresas dedicadas confeco de embalagens.
jusante: compra de clientes, como um atacadista
um supermercado.
Integrao Horizontal:
vantagem competitiva.
compra
de
concorrentes
tambm
para
obter
Questes
1) (CESPE MPU 2013) O ciclo de vida da informao, cujas condies
de produo e intermediao devem ser iguais para todos, engloba,
entre outras fases, as de seleo e representao da informao e as
de armazenamento e recuperao da informao.
No so iguais para todos.
Vale mencionar que cada organizao ter seu contexto, suas condies para
produo e intermediao da informao. A variao ocorre devido a diversos
fatores. Vejamos:
tipo de mercado (ramo de atuao);

cultura da organizao;
momento pelo qual a organizao passa;
se a entidade pblica ou privada.
Gabarito: E
2) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda
grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:
Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz
(comunicao).
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Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,

negociador.
Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em

suas rotinas.
Gabarito: C
3) (CESPE MPU 2010) Um dos obstculos comunicao no processo
organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente
emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que
transmitido.
Quando o receptor avalia prematuramente uma mensagem, com certeza a
comunicao poder ter problemas, representando um obstculo.
Um exemplo seria relacionado a temas polmicos, como o que esteve em
pauta nas eleies: aborto. Se tal pessoa possui o posicionamento de ser a
favor da descriminalizao do aborto e ela recebe uma mensagem (seja escrita
ou falada) com opinio contrria, esse receptor far um pr-julgamento,
prejudicando o entendimento da mensagem.
Gabarito: C
4) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens subsequentes, que tratam da
organizao racional do processo decisrio e do processo racional de
soluo de problemas.
Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo
existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.
A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o
momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de
dificuldade, precisam resolver problemas, buscar solues, etc.
Quando um gestor precisa decidir, ele com certeza ter mais facilidade em
tomar a deciso caso ele tenha a informao necessria (relatrios,
publicaes, planilhas), conhea do assunto (experincia, estudos), tenha
tempo disponvel (no toma decises precipitadas em face da urgncia) e no
enfrente conflitos de interesse (diferentes pensamentos podem atrasar uma
tomada de deciso).
Gabarito: C
5) (CESPE TRE-ES 2011) A segurana da informao componente
importante dos sistemas de informao, indispensveis para a tomada
de deciso empresarial.
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Informao tudo, minha gente. Para uma boa tomada de deciso, preciso
ter boas informaes acerca do contexto. A segurana da informao
fundamental nesse mbito, j que ela que ir proteger esse conjunto de
informaes.
O mundo digital traz aspectos positivos e negativos para a informao.
Positivo: agilidade, acesso.

Negativo: dados desprotegidos, disseminao de informaes inteis.
nesse aspecto negativo, da falta de proteo, que atua a segurana da

informao.
Gabarito: C
1.4
Estrutura
de
trabalho:
simplificao
documentos normativos da organizao.
administrativa,
Aqui vamos falar de iniciativas que esto buscando a excelncia na

administrao no setor pblico. Simplificando e otimizando o servio pblico.
Essa simplificao administrativa busca a qualidade atravs da melhoria de
procedimentos e rotinas.
Excelncia e Qualidade no servio pblico: O Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ) busca reconhecer a excelncia da gesto nas organizaes.
Esse reconhecimento gera um valor agregado empresa, que tende a se
tornar estrategicamente mais competitiva.
A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, instituio brasileira sem fins
lucrativos, tem realizado anualmente um ciclo que avalia o PNQ nas
organizaes para reconhec-las como empresas que praticam a excelncia.
Empresas so reconhecidas nesse prmio por serem lderes em qualidade,
produtividade, competitividade e gesto.
So oito os critrios de excelncia medidos. Vejamos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Liderana
Estratgia e Planos
Clientes
Sociedade
Informao e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
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TCDF
Vamos falar um pouco mais sobre excelncia. Ser excelente, nos termos do
dicionrio, ser superior ou muito bom em sua rea, atuar com qualidade.
A excelncia nos servios pblicos fundamental para a boa prestao dos
servios ao cidado. A administrao deve buscar a excelncia dos servios,
utilizando-se de tcnicas da administrao privada para poder implantar as
melhorias.
Sempre lembrando que o foco o cidado. Assim, as opinies dos usurios do
servio pblico devem ser levadas em conta quando da reviso dos padres de
qualidade outrora definidos.
Assim, temas como a gesto da qualidade e a avaliao de desempenho so
fundamentais mecanismos para o alcance de servios pblicos com excelncia.
O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG), em que se baseia todo trabalho da
FNQ, um modelo que visa a qualidade na prestao de servios. Ele
baseado em fundamentos e critrios. Trata-se de uma maneira de avaliar a
gesto.
Esse tipo de avaliao busca detectar pontos fortes e fracos das instituies. A
finalidade traar aes de aperfeioamento buscando a excelncia dos
servios.
Fundamentos:
Excelncia dirigida ao cidado destinatrio dos servios;

Gesto participativa cooperao;
Gesto baseada em processos e informaes para se ter tudo
mapeado;
Valorizao de pessoas elas que fazem a diferena;
Viso de futuro aonde queremos chegar;
Aprendizado organizacional para gerar melhorias;
Agilidade antecipao e resposta rpida;
Foco em resultados materializao do esforo;
Inovao para gerar melhorias;
Controle social avalia a atuao do Estado.
Critrios:
Liderana: trata da estrutura do sistema de liderana, discorrendo sobre

o modo como a Alta Administrao, considerando as macroorientaes
de Governo, atua para definir e disseminar entre os colaboradores os
valores, as polticas e orientaes estratgias.
Estratgia e Planos: aborda como a organizao, considerando a viso de
futuro, formula as estratgias desdobrando-as em planos de ao de
curto e longo prazos.
Cidados e Sociedade: examina como a organizao identifica os
usurios dos servios/produtos, detectando as reais necessidades,
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TCDF
antecipando se a elas, cumprindo as suas competncias institucionais.

Informao e conhecimento: preocupa com a gerao de informaes de
forma transparente.
Pessoas: aborda como a organizao gerencia as informaes e os
indicadores de desempenho.
Processos: aborda o funcionamento interno da organizao, incluindo a
estruturao dos processos (sempre lastreado em competncias legais),
a definio dos servios com foco nas necessidades dos cidados, a
implementao e a operacionalizao dos processos.
Resultados: aborda a evoluo do desempenho da organizao, levando
em conta a satisfao dos cidados, a melhoria dos servios/produtos e
processos, a satisfao, avaliao, bem-estar, educao e capacitao
das pessoas, a gesto dos fornecedores, o cumprimento das metas e a
aplicao dos recursos oramentrios e financeiros.
Sistema de Pontos: Dentro ainda do contexto da avaliao da gesto, existe

um modelo de pontuao adotado, dividido em trs tipos de avaliao: 1000
pontos, 500 pontos e 250 pontos. A experincia da organizao com avaliao
que ditar a pontuao a ser adotada. Outro ponto que influencia o
resultado obtido anteriormente. Exemplo disso a recomendao de se iniciar
pelos 250 pontos.
GesPblica: A GesPblica o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, criado em 2005 para promover a excelncia na gesto
pblica. Os rgos e entidades que se interessarem pelo Programa podero
participar por adeso (voluntrio, por meio de auto-avaliao contnua) ou
convocao (por meio de assinatura de contrato de gesto ou desempenho ou
mediante engajamento no GesPblica por solicitao do Ministro do
Planejamento, Oramento e Gesto)
Podemos citar como caractersticas desse programa:
Essencialmente pblico - orientado ao cidado, sempre respeitando os

princpios constitucionais da administrao pblica (LIMPE Legalidade,
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia);
Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto;
Voltado para a disposio de resultados para a sociedade com

impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;
Federativo aplicvel a toda a administrao pblica, em todos os

poderes e esferas do governo.
A partir de 2009, algumas mudanas culturais no relacionamento com as

instituies pblicas brasileiras passaram a ser promovidas em maior escala:
Leque maior de possibilidades de adeso ao GesPblica;
18

TCDF
Ampliao das ferramentas de gesto disponveis;
Estabelecimento de parcerias com especialistas;
Intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria

da gesto por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos
distncia, redes sociais e blogs de gesto).
Carta de servios ao cidado: trata-se de um documento elaborado por um

rgo pblico que objetiva informar aos cidados os servios que so
prestados na repartio. Esse documento informa tambm como acessar e
obter os servios prestados, mostrando quais os compromissos de atendimento
estabelecidos.
A carta possui os seguintes princpios:
Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a

organizao;
Informao e Transparncia;
Aprendizagem; e
Participao do Cidado.
A carta de servios um documento presente na GesPblica Programa

Nacional da Gesto Pblica e desburocratizao.
As pessoas e equipes que trabalham na repartio com a carta de servios tm
as seguintes atribuies:
Ter acesso alta administrao, j que l que as decises mais

importantes so tomadas;
Ter disponibilidade de tempo para poder participar das atividades

relacionadas Carta de Servios;
Ter acesso aos fluxos dos servios de atendimento que so prestados

pela entidade.
Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que realizam as

atividades de atendimento do rgo;
Possibilitar o cumprimento dos compromissos publicados na Carta de

Servios visando a melhoria contnua da prestao dos servios do
rgo;
Acompanhar a execuo da Carta de Servios.
19

TCDF
Um bom exemplo sobre o tema a carta de servios presente no stio da
Imprensa Nacional. Nesse espao, possvel conhecer melhor sobre os
seguintes temas:
Histrico da Imprensa Nacional;
Misso, Viso e Valores;
Produtos e Servios da Imprensa Nacional;
Contedo dos Jornais Oficiais;
Conceitos de Edio Extra e Suplemento;
Maneira de se publicar no Dirio Oficial da Unio;
Maneira de assinar o Dirio Oficial da Unio;
Canais de Atendimento;
Documentos Contratuais e Declaraes; e
Informaes acerca do Complexo Cultural da Imprensa Nacional
Decreto n 6.944/2009 Medidas organizacionais para o

aprimoramento da administrao pblica federal: Dentro do tema de
excelncia, temos o Decreto n 6.944/2009 que instituiu medidas
organizacionais para o aprimoramento da administrao pblica federal.
Vejamos um pouco sobre o tema.
O que so essas medidas de melhoria? o conjunto de medidas que propiciem
aos rgos a melhoria (inclusive de carter organizacional), das suas condies
de funcionamento para proporcionar melhor desempenho institucional,
principalmente no que tange execuo dos programas do Plano Plurianual
PPA.
Vejamos as diretrizes que norteiam essas medidas.
20

TCDF
Organizao das aes por programas: OramentoPrograma.

Eliminao da superposio e fragmentaes de
aes
Aumento dos 3Es (eficincia, eficcia e efetividade)
do gasto e da ao administrativa
Orientao para resultados
Racionalizao de nveis hierrquicos (horizontalizao) e

aumento da amplitude de comando (= amplitude de
controle): mais subordinados para cada chefe
Orientao para as prioridades de governo
Alinhamento da proposta apresentada com as

competncias da organizao e os resultados pretendidos
Agora que sabemos as diretrizes/bases para esse fortalecimento, vejamos

agora os meios para alcan-lo.
Criao e transformao de cargos e funes, alm da extines, quando

vagos;
Criao, reorganizao e extino de rgos;
Realizao de concursos pblicos e provimento de cargos/empregos
pblicos
Demais meios para alcanar o fortalecimento da capacidade institucional:
Aprovao e reviso de estrutura regimental e de estatuto. Com um

regimento/estatuto antigos, no possvel implementar mudanas.
Lembrando que a administrao pblica movida por normativos, que
devem ser seguidos risca. Esses regimentos internos, que podero ser
21

TCDF
especficos parta cada unidade administrativa de um Ministrio, devero

ser publicados no Dirio Oficial da Unio. No caso das autarquias e
fundaes, apenas um regimento interno permitido;
Remanejamento ou redistribuio de cargos e funes pblicas. Para
aprimorar a administrao pblica, deve-se traar o perfil dos
cargos/funes para extrair o mximo dos servidores;
Autorizao para contratao temporria de excepcional interesse
pblico. A Lei n 8.745/93 dispe sobre esse tipo de contratao, ou
seja, est previsto em norma a contratao de servidores temporrios.
Questes
6) (CESPE TELEBRS 2013) Na elaborao do modelo do GesPblica,
buscou-se total independncia dos modelos de excelncia existentes
no Brasil e no exterior, inexistindo relao entre o modelo do
GesPblica e os critrios adotados pela Fundao Nacional da
Qualidade.
Muito pelo contrrio. A GesPblica busca promover a excelncia nos servios
pblicos. Inspirar-se naquilo que deu certo no exterior fundamental. Alm
disso existe total relao entre o modelo da GesPblica e os critrios adotados
pela FNQ.
Gabarito: E
7) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelncia
gerencial em gesto pblica so inovao, aprendizado organizacional
e gesto participativa.
De fato, esses so os fundamentos do modelo.
O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) um modelo que visa a qualidade
na prestao de servios. Ele baseado em fundamentos e critrios. Trata-se
de uma maneira de avaliar a gesto.
Esse tipo de avaliao busca detectar pontos fortes e fracos das instituies. A
finalidade traar aes de aperfeioamento buscando a excelncia dos
servios.
Fundamentos:
Excelncia dirigida ao cidado destinatrio dos servios;

Gesto participativa cooperao;
Gesto baseada em processos e informaes para se ter tudo
mapeado;
Valorizao de pessoas elas que fazem a diferena;
Viso de futuro aonde queremos chegar;
Aprendizado organizacional para gerar melhorias;
22

TCDF
Agilidade antecipao e resposta rpida;

Foco em resultados materializao do esforo;
Inovao para gerar melhorias;
Controle social avalia a atuao do Estado.
Gabarito: C
8) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelncia gerencial em gesto
pblica no contempla entre seus critrios de avaliao organizacional
a liderana.
A liderana um tema fundamental para a excelncia da gesto pblica.
essencial que haja bons lderes que tragam seus liderados para a excelncia no
trabalho. Assim, a liderana sim contemplada.
Gabarito: E
2.1 Raciocnio lgico e poder de sntese. 2.2 Instrumentos de

metodizao. 2.3 Mtodos e processos. 2.4 Levantamentos de
informaes
(formas,
resultados),
organizao
dos
levantamentos
efetuados:
estruturas
formal
e
informal,
levantamentos complementares. 2.5 Atribuies, nos processos,
dos levantamentos efetuados
Raciocnio Lgico
Vamos comear essa parte entendendo sobre proposio. ela que vai vir no
enunciado de uma questo e tem que ser encarada como a regra. No
devemos question-la, mesmo que ela seja absurda.
Ela pode ser uma declarao que negue ou afirme algo, sendo verdadeira ou
falsa.
Vejamos algumas:
Braslia capital do Pas. Afirmativa verdadeira.
O Fluminense briga pela Libertadores 2014. Afirmativa falsa.
As pessoas no gostam de poltica no Brasil. Negativa verdadeira.
Os nibus brasileiros no poluem. Negativa falsa.
Todas essas declaraes so isoladas. No entanto, no essa maravilha que
ocorre em concurso.
O que temos so proposies compostas. Exemplos:
23

TCDF
Se emendar o feriado, irei viajar.
Eu fui a Uberlndia e visitei minha famlia.
H uma classificao importante tambm quando falamos das proposies:
fechadas x abertas
So frase que ou sabemos seguramente que so verdadeiras ou falsas
(fechadas); ou no podemos afirmar nem uma coisa nem outra, ficam em
aberto (abertas). Vejamos:
5 x 7 = 21
com certeza falsa (fechada falsa)
Braslia uma cidade de baixa umidade
(fechada verdadeira)
X = 35 +1
no podemos afirmar se verdadeiro ou falso. Se x for 36,
verdadeira, se x for diferente de 36, ser falso.
Tabela-Verdade
Vamos tratar da famosa tabela-verdade, utilizada para construirmos o
raciocnio de proposies. Na tabela, o nmero de proposies colocadas na
questo gera um nmero de linhas na tabela na seguinte relao: 2 n, onde n
= ao nmero de proposies.
Sendo assim, se h 3 proposies, teremos 23 = 8
Para montarmos uma tabela com 2 proposies (p, q), colocamos na primeira
coluna V at a metade do nmero de linhas. A partir da, colocamos F de falso.
Assim:
p
V
V
F
F
Na segunda coluna, colocamos V ou F de forma intercalada. Assim:

p
24

TCDF
F
Caso tenhamos 3 proposies, teremos o seguinte modelo de tabela:

p
E assim por diante.
Conjuno ou Proposio Conjuntiva

Nesse tipo de proposio, s teremos algo verdadeiro se tudo for verdadeiro.
Vejamos:
Goinia capital de Gois.
Uberlndia a maior cidade do interior de Minas Gerais.
Conjuntiva verdadeira: Goinia capital de Gois e Uberlndia a maior
cidade do interior de Minas Gerais.
Conjuntiva falsa:
Goinia capital do Tocantins e Uberlndia a maior cidade do interior

de Minas Gerais.
uma falsa e uma verdadeira
Goinia capital do Tocantins e Uberlndia a maior cidade do interior
de So Paulo.
as duas so falsas
E como fica a tabela verdade?

Antes um comentrio: quando temos uma preposio e outra preposio,
simbolizamos com p^q (l-se p e q)
25

TCDF
p
p^q
Disjuno ou Proposio Disjuntiva

Nesses casos, somente ser falsa se todas forem falsas. Veja que o inverso
da conjuno. Na conjuntiva, bastava uma ser falsa para todas serem falsas.
Nesta, somente se todas forem falsas, ser falso. A representao disso :
p ou q (p v q)
Mesmo exemplo anterior.
Disjuntiva verdadeira:
Goinia capital de Gois ou Uberlndia a maior cidade do interior de

Minas Gerais.
Goinia capital do Tocantins ou Uberlndia a maior cidade do interior
uma falsa e uma verdadeira
de Minas Gerais.
Disjuntiva falsa: Goinia capital do Tocantins ou Uberlndia a maior cidade

do interior de So Paulo.
as duas so falsas
p
pvq
Disjuno Exclusiva ou Proposio Disjuntiva Exclusiva

Agora, teremos frase assim: ou... ou
ou p ou q
pvq
Mesmo exemplo anterior.

Disjuntiva exclusiva verdadeira: Ou Goinia capital de Gois ou de Tocantins.
(uma verdadeira e uma falsa)
Disjuntiva exclusiva falsa:
26

TCDF
Ou Goinia capital de Gois ou Belo Horizonte capital de Minas

Gerais.
ambas verdadeiras
Ou Goinia capital de Tocantins ou Belo Horizonte capital de Gois.
ambas falsas
p
pvq
Proposio Condicional ou Implicao

A frase agora : Se... ento
Se p ento q.
Se o Vasco for bi campeo da Copa do Brasil 2014, vestirei a camisa durante
30 dias seguidos. (acho que isso no vai cheirar bem)
Proposio verdadeira:
O Vasco foi bi campeo e eu vesti a camisa por 30 dias.

O Vasco no foi bi campeo. Com isso, tanto faz se vesti ou no a
camisa. O antecedente no aconteceu, ento no preciso cumprir a
promessa. Mas se eu cumprir, no h problemas (apenas o cheiro no
ficar bom)
Proposio falsa: O Vasco foi tri campeo e eu no vesti a camisa por 30 dias.
p
Sobre esse assunto ainda, vamos entender o que condio suficiente e

condio necessria.
Suficiente: basta que o Vasco seja campeo para que eu cumpra a promessa
da camisa, ou seja, o Vasco ser campeo suficiente para o restante
acontecer.
27

TCDF
Necessria: eu vestir a camisa por 30 dias condio necessria para o Vasco
ser campeo. Nesse tipo de proposio, temos a seguinte representao:
~q
~p
q necessrio para p. Se q no ocorrer porque p no ocorrer.
Proposio Bicondicional ou Dupla Implicao

A nossa frase agora : se e somente se
Haver dois times cariocas na Libertadores 2014 se e somente se o Botafogo

se classificar.
Verdadeira:
O Botafogo passou e houve dois times.

O Botafogo no passou e no houve dois times.
Falsa:
O Botafogo passou e no houve dois times.

O Botafogo no passou e houve dois times.
As condies aqui so necessrias e suficientes.

p
Negao ~
Aqui temos algo sendo verdadeiro obrigando outra coisa ser falsa.
Simples: ~p
Choveu hoje.
No choveu hoje.
Nesse tipo de teoria, no devemos nos importar com o que est escrito. Basta
entendermos que uma coisa nega a outra.
p
~p
28

TCDF
V
Composta: ~(p^q)
Quando temos um exemplo como o que vimos, como podemos neg-lo?
Goinia capital de Gois e Uberlndia a maior cidade do interior de Minas
Gerais.
Basta acrescentar os no e mudar de e para ou.
Goinia no capital de Gois ou Uberlndia no a maior cidade do interior
de Minas Gerais.
p
p^q
~p^~q
Questes
9) (CESPE MPU 2013) Nos termos da Lei n. 8.666/1993,
dispensvel a realizao de nova licitao quando no aparecerem
interessados em licitao anterior e esta no puder ser repetida sem
prejuzo
para
a
administrao.
Considerando apenas os aspectos desse mandamento atinentes
lgica e que ele seja cumprido se, e somente se, a proposio nele
contida, proposio P for verdadeira, julgue os itens seguintes.
43 O gestor que dispensar a realizao de nova licitao pelo simples
fato de no ter aparecido interessado em licitao anterior
descumprir a referida lei.
Bom, existe uma informao fundamental no enunciado: considerando apenas
os aspectos desse mandamento atinentes lgica. Portanto, esquea a Lei n
8666/93. Resolva pela lgica.
O quando equivale ao se... ... ento. A frase no enunciado ficou na ordem
inversa. Sendo assim, nossa frase fica assim:
29

TCDF
Se no aparecerem interessados em licitao anterior e esta no puder ser
repetida sem prejuzo para a administrao, ento dispensvel a realizao
de nova licitao.
Nessa situao, basta que o gestor dispense a licitao para que ele cumpra a
lei.
Gabarito: E
10) (CESPE MPU 2013) A negao da proposio A licitao anterior
no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao est
corretamente expressa por A licitao anterior somente poder ser
repetida com prejuzo para a administrao.
O que nega uma afirmao como essa?
A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao
A licitao anterior pode ser repetida sem prejuzo para a administrao
Para negar algo que est negativo, basta tirar o no para torn-la positiva,
negando a proposio.
Gabarito: E
11) (CESPE MPU 2013) A negao da proposio No apareceram
interessados na licitao anterior e ela no pode ser repetida sem
prejuzo para a administrao est corretamente expressa por
Apareceram interessados na licitao anterior ou ela pode ser
repetida sem prejuzo para a administrao.
Isso. Na negao de uma afirmativa com no, deve-se retirar o no.
Alm disso, quando h duas proposies e as duas devendo ocorrer e ela no
pode..., basta que uma delas v de encontro (contra) para negar a
proposio. Se basta que uma delas negue, temos que utilizar o ou.
Aparecendo interessados eu nego toda a frase, pois as duas frases deveriam
ocorrer.
Ela
podendo
ser
repetida
Assim, uma ou outra vale.
tambm
nega
toda
frase.
Gabarito: C
12) (CESPE MPU 2013) A proposio P equivalente a Se no
apareceram interessados em licitao anterior e esta no puder ser
repetida sem prejuzo para a administrao, ento dispensvel a
realizao de nova licitao.
Perfeito. Aqui houve apenas uma inverso da ordem da frase. Aqui houve
apenas uma substituio do quanto por se... ...ento. Essa substituio no
causa prejuzo na frase, que mantm seu sentido.
30

TCDF
Gabarito: C
13) (CESPE MPU 2013)
Supondo-se que a proposio P e as
proposies A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo
para a administrao e dispensvel a realizao de nova licitao
sejam verdadeiras, correto concluir que tambm ser verdadeira a
proposio No apareceram interessados em licitao anterior.
O que o examinador prope no est correto.
Proposio P: ele est dizendo que ela dispensvel quando ocorrer as

duas situaes (no aparecerem interessados; no puder ser repetida);
Proposio A: A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo...
Proposio B: dispensvel a realizao de nova...
Sendo tudo isso verdade, ele est afirmando que seria verdade afirmar que
no apareceram interessados. Como j afirmamos, aparecendo ou no
interessados, a licitao foi dispensvel.
Gabarito: E
1.2 Elaborao de diagnsticos; 1.3 Estrutura de poderes:

centralizao, descentralizao; delegao de poderes
J falamos um pouco sobre descentralizao e delegao quando tratamos de
arquiteturas organizacionais. Vamos complementar.
Para falarmos da organizao administrativa, a melhor maneira comearmos
ilustrando, desenhando a organizao. Vejamos a ilustrao para entendermos
quem est inserido no conceito de Administrao Pblica no sentido
formal/subjetivo/orgnico.
31

TCDF
Administrao Pblica
D
e
s
c
o
n
c
e
n
t
r
a
Direta
Indireta
Descentralizao
por outorga
Desconcentrao
Autarquias
Desconcentrao
Ministrios
Fundaes
Desconcentrao
Empresa
Pblica
Reparties
Sociedade
de
Economia
Mista
Desconcentrao
A organizao do Estado Brasileiro se traduz na estruturao da Administrao

Pblica, que abrange rgos e entidades dos trs Poderes (legislativo,
executivo e judicirio) de todos os entes (a Unio, os Estados, o DF e os
Municpios).
Como podemos ver na ilustrao, a Administrao Pblica integrada
exclusivamente pelos rgos da Administrao Direta (rgos que integram
as pessoas polticas: Unio, Estados, DF e Municpios) e pelas entidades da
Administrao Indireta (autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e
sociedades de economia mista).
importante ressaltar que, quando falamos na Direta, falamos,
principalmente, dos rgos, que no possuem personalidade jurdica. Por outro
lado, quando falamos na Indireta, falamos em entidades, que possuem
personalidade jurdica. Guardem essa diferena.
Reparem na palavra grifada: exclusivamente. As entidades permissionrias, as
concessionrias, etc, no entram nessa estrutura.
Tem mais um detalhe importante no desenho: a descentralizao e a
desconcentrao, aes que objetivam agilizar a prestao dos servios.
Falemos desses institutos, alm, claro, da centralizao e concentrao, que
so processos inversos, que possuem o objetivo de aumentar o controle dos
servios.
32

TCDF
Primeiro
par
de
conceitos:
concentrao
e
desconcentrao.
A
desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa jurdica, a
distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura.
A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por
exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da
Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece
tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria
departamentos para execuo de determinadas funes.
Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de
subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que
envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou ministrios
guardaro subordinao perante o rgo central. Algum tem que mandar, no
? A Petrobrs tem hierarquia em seus departamentos, claro.
Vamos refazer o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de
descentralizao e centralizao. Agora, colocarei tambm entidades que no
participam do conceito de Administrao Pblica que vimos acima. Essas
outras entidades, embora no estejam inseridas na estrutura da Administrao
Pblica (sempre lembrando que o que nos importa o conceito
subjetivo/formal/orgnico), a Administrao Direta descentraliza funes para
essas entidades. Vejamos.
Descentralizao da Administrao Direta
Outorga
Delegao
Contrato
Autarquias
Concesso
Contrato
Fundaes
Permisso
Empresa
Pblica
Ato Unilateral
Sociedade
de
Economia
Mista
Autorizao
Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas

jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h
33

TCDF
hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as PJs vinculao ou
superviso (tutela).
A descentralizao pode ocorrer por outorga/tcnica/funcional/servios
(depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferncia dos
servios (transferncia da titularidade e da execuo), sendo realizada
normalmente por tempo indeterminado. No criaram a Caixa Econmica para
acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos de entidade que podem ser
criadas: autarquia, fundao pblica, empresa pblica e sociedade de
economia mista.
O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a transferncia de
servios se d por contrato (concesso ou permisso) ou por ato unilateral
(autorizao). Nos contratos, o prazo sempre determinado. Por outro lado,
as autorizaes no possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser
revogados a qualquer tempo. Nesse tipo de descentralizao, no h
transferncia de titularidade, somente de execuo.
Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:
poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As
influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa
a acontecer.
Ainda sobre a descentralizao,
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao
reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio
de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder
esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave
para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
34

TCDF
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
Antes de detalharmos as configuraes, vamos falar um pouco sobre as

coalizes. As coalizaes so as influncias. Se a coalizo advm de
funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela
oriunda de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros
comerciais, ela externa.
Vejamos cada uma das configuraes agora.
Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso,
exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve
para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
35

TCDF
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele o cara!!!) trata dos grupos de poder nas
organizaes, que se relacionam s bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que

aparecem na rotina de trabalho.
Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder

pessoa que no substituda.
Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de

outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.
Diagnstico
As estruturas organizacionais devem sempre ser observadas pela empresa.
preciso verificar se elas so compatveis com o contexto, com a realidade, com
o mercado.
36

TCDF
Para isso, preciso efetuar um diagnstico da empresa. Analisar seus
processos, suas vendas, os colaboradores, sua cultura organizacional, o
mercado, suas relaes com fornecedores e clientes, etc. Com essa anlise,
possvel ter um diagnstico da situao da empresa.
A colaborao dos funcionrios tambm fundamental. So eles que
vivenciam a empresa, podendo palpitar sobre eventuais mudanas. Para
isso, um questionrio pode ser elaborado com perguntas padronizadas,
garantindo o anonimato.
O grande problema do questionrio fidedignidade das informaes passadas
pelos funcionrios. possvel que alguns funcionrios no queiram contribuir
para o processo.
Outra opo que o administrador possui a observao pessoal, ou seja, a
visita in loco. A anlise presencial do funcionamento da empresa gera boas
ideias sobre mudanas na organizao.
Por fim, vale ressaltar que o processo de implementao de uma nova
estrutura (arquitetura) demanda um acompanhamento, que pode ser realizado
por meio de relatrios.
Questes
14) (CESPE TJDFT 2013) Os termos concentrao e centralizao esto
relacionados ideia geral de distribuio de atribuies do centro para
a periferia, ao passo que desconcentrao e descentralizao
associam-se transferncia de tarefas da periferia para o centro.
Ocorreu uma inverso de conceitos, no ? Concentrao e centralizao
relacionam-se com a transferncia da periferia para o centro. Desconcentrao
e descentralizao referem-se distribuio do centro para a periferia.
Gabarito: E
15) (CESPE INPI 2013) O instituto da desconcentrao permite que as
atribuies sejam distribudas entre rgos pblicos pertencentes a
uma nica pessoa jurdica com vistas a alcanar uma melhora na
estrutura
organizacional.
Assim,
concentrao
refere-se
administrao direta; j desconcentrao, indireta.

Como dizia o Professor Raimundo: tava indo to bem. At estrutura
organizacional est tudo certo. A desconcentrao ocorre na mesma pessoa
jurdica. Tanto concentrao quanto concentrao ocorrem na administrao
direta.
Gabarito: E
37

TCDF
16) (CESPE TRE-MS 2013) A respeito da organizao administrativa e
da administrao direta e indireta, assinale a opo correta.
a) Uma das diferenas entre a desconcentrao e a descentralizao
administrativa que nesta existe um vnculo hierrquico e naquela h
o mero controle entre a administrao central e o rgo
desconcentrado, sem vnculo hierrquico.
b) Na desconcentrao, o Estado executa suas atividades
indiretamente, mediante delegao a outras entidades dotadas de
personalidade jurdica.
c) A centralizao a situao em que o Estado executa suas tarefas
diretamente, por intermdio dos inmeros rgos e agentes
administrativos que compem sua estrutura funcional.
d) A descentralizao administrativa ocorre quando uma pessoa
poltica ou uma entidade da administrao indireta distribui
competncias no mbito da prpria estrutura, a fim de tornar mais gil
e eficiente a sua organizao administrativa e a prestao de servios.
e) A descentralizao a situao em que o Estado executa suas
tarefas indiretamente, por meio da delegao de atividades a outros
rgos despersonalizados dentro da estrutura interna da pessoa
jurdica descentralizadora.
Vejamos os itens:
a) o vnculo hierrquico ocorre na desconcentrao.
b) essa a descentralizao.
c) essa a nossa resposta.
d) essa a definio de desconcentrao.
e) no dentro da estrutura interna. fora.
Gabarito: C
17) (CESPE ANAC 2012) A desconcentrao administrativa consiste na
distribuio interna de competncias, no mbito de uma mesma
pessoa jurdica; a descentralizao administrativa pressupe a
distribuio de competncia para outra pessoa, fsica ou jurdica.
Exatamente. A desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa
jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura.
A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por
exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da
Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece
38

TCDF
tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria
departamentos para execuo de determinadas funes.
Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de
subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que
envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou ministrios
guardaro subordinao perante o rgo central. Algum tem que mandar, no
? A Petrobrs tem hierarquia em seus departamentos, claro.
Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas
jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h
hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as PJs vinculao ou
superviso (tutela).
A descentralizao pode ocorrer por outorga (depende de lei), quando o
Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios, sendo realizada
normalmente por tempo indeterminado. No criaram a Caixa Econmica para
acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos de entidade que podem ser
criadas: autarquia, fundao pblica, empresa pblica e sociedade de
economia mista.
O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a transferncia de
servios se d por contrato (concesso ou permisso) ou por ato unilateral
(autorizao). Nos contratos, o prazo sempre determinado. Por outro lado,
as autorizaes no possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser
revogados a qualquer tempo.
Gabarito: C
Acerca da gesto organizacional, julgue os itens que se seguem.
18) (CESPE MPU 2013) O analista que pretenda levantar dados para a
elaborao de uma nova arquitetura organizacional deve privilegiar o
uso do questionrio com garantia de anonimato, procedimento que
evita a emisso de falsas informaes.
Para se elaborar uma nova estrutura consultando os funcionrios, o
questionrio pode ser uma boa medida. No entanto, esse procedimento no
evita falsas informaes, mesmo com a garantia de anonimato.
Gabarito: E
19) (CESPE MPU 2013) O sucesso na elaborao do diagnstico de
anlise administrativa demanda, entre outras atividades, a emisso de
relatrios peridicos, principalmente no incio e na concluso de fases
importantes.
Isso mesmo. Diagnosticar a organizao requer um acompanhamento de perto
por meio de relatrios.
39

TCDF
Gabarito: C
Vale a Pena Estudar de Novo

20) (CESPE MPU 2013) Em relao gesto de processos, julgue os
itens que se seguem.
A reengenharia de processos consiste em uma anlise crtica realizada
para eliminar atividades que no agreguem valor organizao, o que
possibilita a adaptao dos processos nova realidade pretendida.
Palavra-chave que torna a questo equivocada: adaptao. Reengenharia
mudana drstica para uma nova realidade. No um simples
incremento/adaptao.
Gabarito: E
21) (CESPE MPU 2013) O mapeamento de um processo tem por
finalidade propiciar a transio de uma viso esttica para um modelo
dinmico que possibilite melhor compreenso do processo.
Isso mesmo. Uma vez que o mapeamento reflete o andamento de um
processo, ele tem mesmo esse aspecto dinmico, o que facilita e aperfeioa a
compreenso de um processo.
Gabarito: C
22) (CESPE MPU 2013) No que se refere gesto da qualidade e a
modelos de excelncia gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto,
considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan,
do, check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na
administrao da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em
diversas reas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental
para a compreenso do processo administrativo.
Perfeito. O PDCA possui esse vnculo com a administrao da qualidade. Mas o
seu mtodo se aplica a diversas outras reas.
Gabarito: C
23) (CESPE MPU 2013) Entre os fundamentos do modelo de excelncia
gerencial inclui-se a compreenso das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA
utilizado como ferramenta de auxlio para o aprimoramento contnuo
desse modelo.
40

TCDF
Isso mesmo. O PDCA uma ferramenta que possui como nfase a melhoria
contnua. Nesse sentido, medida que se planeja, executa, verifica e age com
correo, possvel aprimorar as relaes de interdependncia dos
componentes da organizao.
Quando eu olho de uma forma mais profunda para um processo, eu consigo
detectar pontos de melhoria e pontos de interdependncia antes no
detectados.
Gabarito: C
24) (CESPE MPU 2013) O mtodo de gesto da qualidade proposto por
Deming caracteriza-se pela nfase na administrao por objetivos,
promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de
quotas numricas para o incremento de produtividade.
De forma alguma. Veja o 10 ponto de Deming:
10: Lemas e metas de mo-de-obra que fixem nvel zero de falhas devem
ser eliminadas. O foco deve ser novos nveis de produtividade. Essas
exortaes s geram inimizades. Boa parte das causas da baixa
qualidade/produtividade se d em face do sistema, o que est fora do alcance
dos trabalhadores
Gabarito: E
25) (CESPE MPU 2013) A respeito das organizaes, julgue os itens
que se seguem.
O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunio e a
coordenao dos recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao
e outros necessrios ao atendimento dos objetivos organizacionais
estabelecidos.
Essa a funo de organizao. No de controle.
Gabarito: E
26) (CESPE MPU 2013) A amplitude de controle em uma organizao
deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro, os
subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente
capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho,
comparveis.
Se o trabalho rotineiro, com treinamento bem realizado, administradores
capacitados, o ideal aumentar a amplitude de controle, ou seja, aumentar o
nmero de funcionrios que um gerente pode controlar. Se est tudo bem
controlado e rotineiro, o gerente tem condies de ampliar o seu controle.
Gabarito: E
41

TCDF
27) (CESPE MPU 2013) No que se refere a educao e treinamento,
julgue os itens que se seguem.
O sucesso da implementao de uma universidade corporativa em uma
organizao pblica depende do envolvimento de lderes que atuaro
tanto como professores tanto como alunos.
Os lderes precisam mesmo atuar como agentes de mudana, como agentes de
implementao da educao corporativa em si. Esses lderes podem se
aproveitar da universidade corporativa tanto como professores, passando
suas experincias, quanto como alunos, adquirindo novos conhecimentos, o
que sempre necessrio.
Gabarito: C
28) (CESPE MPU 2013) Desejando externalizar o conhecimento tcito
que determinado colaborador detenha sobre a elaborao de estudos
tcnicos, por exemplo, a organizao deve documentar esse
conhecimento de modo que seja possvel a outros colaboradores
reproduzi-lo facilmente. Nesse tipo de situao, observa-se a
converso do conhecimento tcito em explcito.
Isso mesmo.
Externalizao: colocar pra fora o conhecimento, ou seja, a

transformao do conhecimento tcito (implcito) em conhecimento
explcito (formalizado, de fcil transmisso).
Gabarito: C
29) (CESPE MPU 2013) Considerando-se a espiral do conhecimento,
correto afirmar que situaes em que os colaboradores de uma
organizao
convertem
o
conhecimento
explcito
em
tcito
correspondem etapa denominada combinao.
Essa a internalizao.
Internalizao: a incorporao do explcito no tcito. a utilizao,

pelo indivduo, do conhecimento explcito em suas atividades dirias
(operacionais), transformando-o em tcito. o aprender fazendo.
Combinao: a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos

explcitos, como por exemplo, a combinao de manuais, atas, processos
de trabalho, reunies, discursos orais sistematizao de
conhecimentos.
Gabarito: E
30) (CESPE MPU 2013) Em relao s tcnicas de fluxogramao,
julgue os itens seguintes.
42

TCDF
Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para representar um
fluxo simples dentro de uma unidade organizacional, possvel
agilizar o preenchimento de formulrios, j que eles so padronizados.
A questo est correta. O fluxograma vertical ideal para padronizaes e
rotinas.
Vou aproveitar essa questo para falar um pouco mais sobre dois tipos de
fluxograma:
Vertical: tambm conhecido como grfico de anlise de processo,

utilizado para descrever um procedimento/rotina que executado por
diversos funcionrios, cada um exercendo seu papel, podendo conter
tambm a descrio de rotina que executada por um funcionrio
apenas. Foco do fluxograma est na sequncia da rotina/processo.
Horizontal: o foco est nas pessoas/rgos envolvidos no
procedimento. Quando vrios rgos ou pessoas esto envolvidos, esse
fluxograma facilita a visualizao do papel de cada um, possibilitando
deteces de ausncia de equidade na distribuio do trabalho.
Gabarito: C
31) (CESPE MPU 2013) Representa-se um questionamento relativo
aprovao da requisio de compras como uma operao, utilizando-se
o smbolo de um tringulo.
Esse o losango.
Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas, pontos de

deciso.
Vamos conhecer outros smbolos:
Documentos utilizados no processo:
Demonstra uma espera:
Armazenamento:
Gabarito: E
32) (CESPE MPU 2013) A respeito de normalizao, julgue os itens
subsequentes.
O processo de elaborao de uma norma brasileira deve ser iniciado
pelo governo federal, por intermdio da Associao Brasileira de
Normas Tcnicas.
Vamos raciocinar o seguinte: essas normalizaes so demandas do
mercado/sociedade. Sendo assim, esse processo tambm comear por a. A
ABNT ir analisar a pertinncia do pleito.
43

TCDF
Gabarito: E
33) (CESPE MPU 2013) Denomina-se procedimento a norma mais
genrica e abrangente, de acordo com a classificao de normalizao.
Procedimento/rotina algo mais especfico, prprio para a realidade estudada.
O que mais genrico so os documentos normativos. Esses documentos so
mais abrangentes, estabelecendo diretrizes para especificaes tcnicas,
cdigos e regulamentos. Somente diretrizes, por isso ele genrico.
Gabarito: E
34) (CESPE MPU 2013) Julgue os prximos itens, relativos a conceitos
de qualidade e mtodos.
O emprego do questionrio como instrumento de levantamento de
dados garante maior uniformidade na mensurao, alm de possibilitar
o anonimato.
Isso mesmo. Esses questionrios tm a vantagem de serem padronizados.
Alm disso, aquele que responde no precisa assinar ou colocar seu nome do
documento.
Gabarito: C
35) (CESPE MPU 2013) A cadeia cliente-fornecedor de um processo de
atendimento ao cidado pode contemplar elementos como fornecedor
cidado, entradas formulrio de requisio, etapa recebimento,
sada protocolo e insero dos dados, cliente setor de anlise,
nessa ordem.
Perfeito.
Cadeia cliente-fornecedor: documento que busca garantir que as atividades de
produo sejam realizadas conforme os requisitos acordados. A ideia
assegurar a qualidade do produto que ser comercializado para o cliente.
Nesse documento so identificados os clientes e fornecedores internos,
definida a maneira como ser recebido o produto pelos clientes internos e so
definidos os resultados do processo.
Primeiro vm os fornecedores e clientes, depois o processo em si. Por fim vem
a anlise dos resultados.
Gabarito: C
36) (CESPE MPU 2013) Por meio da tcnica de observao pessoal no
possvel obter informaes significativas e complexas, razo por que
essa tcnica no deve ser utilizada como forma de levantamento e
anlise da situao vigente da organizao.
44

TCDF
A anlise da situao da empresa pode ser realizada de vrias maneiras. Uma
delas a observao pessoal, ou seja, a anlise no local da maneira como a
organizao se estrutura na prtica.
Gabarito: E
37) (CESPE MPU 2013) A utilizao do questionrio como tcnica de
levantamento complementar de dados resulta em economia de tempo
e estimula a participao dos entrevistados.
Fazer um questionrio no quer dizer que os entrevistados estaro estimulados
a participar. Algum prmio em troca poderia estimular essa participao.
Exemplo: as melhores ideias sendo premiadas com produtos da empresa.
Gabarito: E
Temas do Frum
Ciclo de Aprendizagem de Kolb;
De acordo com Kolb, a aprendizagem passa por quatro estratgias:
Experincia concreta: foco nas experincias pessoais. Os sentimentos

envolvidos na aprendizagem tambm so importantes. Pessoas com esse
perfil so cabea aberta.
Observao reflexiva: a soluo de problemas por meio de
pensamentos/sentimentos, com foco na pacincia, em julgamentos
cuidadosos e na habilidade para entender diferentes pontos de vista.
Conceituao abstrata: aprendiz fica dependente da lgica e da
sistemtica para soluo de problemas.
Experimentao
ativa:
as
pessoas
despendem
muito
tempo
experimentando situaes diversas, com a formulao de hipteses.
Tipos de Universidades Corporativas

De acordo com Allen, h quatro nveis de universidades corporativas:
Somente treinamento. As UCs so departamentos de treinamento

apenas.
Treinamento com desenvolvimento gerencial: o foco mais amplo, na
carreira, no futuro.
Oferta de cursos com crdito acadmico: possvel haver equivalncia
com disciplinas formais universitrias.
45

TCDF
Oferta de cursos que geram grau acadmico: programas com nvel de

bacharelado ou mestrado.
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE MPU 2013) O ciclo de vida da informao, cujas condies de
produo e intermediao devem ser iguais para todos, engloba, entre outras
fases, as de seleo e representao da informao e as de armazenamento e
recuperao da informao.
2) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande
parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
3) (CESPE MPU 2010) Um dos obstculos comunicao no processo
organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
4) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens subsequentes, que tratam da
organizao racional do processo decisrio e do processo racional de soluo
de problemas.
Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e
conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.
5) (CESPE TRE-ES 2011) A segurana da informao componente importante
dos sistemas de informao, indispensveis para a tomada de deciso
empresarial.
6) (CESPE TELEBRS 2013) Na elaborao do modelo do GesPblica, buscouse total independncia dos modelos de excelncia existentes no Brasil e no
exterior, inexistindo relao entre o modelo do GesPblica e os critrios
adotados pela Fundao Nacional da Qualidade.
7) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelncia gerencial em
gesto pblica so inovao, aprendizado organizacional e gesto participativa.
8) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelncia gerencial em gesto pblica
no contempla entre seus critrios de avaliao organizacional a liderana.
9) (CESPE MPU 2013) Nos termos da Lei n. 8.666/1993, dispensvel a
realizao de nova licitao quando no aparecerem interessados em licitao
anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a administrao.
Considerando apenas os aspectos desse mandamento atinentes lgica e que
ele seja cumprido se, e somente se, a proposio nele contida, proposio P
for
verdadeira,
julgue
os
itens
seguintes.
43 O gestor que dispensar a realizao de nova licitao pelo simples fato de
no ter aparecido interessado em licitao anterior descumprir a referida lei.
46

TCDF
10) (CESPE MPU 2013) A negao da proposio A licitao anterior no pode
ser repetida sem prejuzo para a administrao est corretamente expressa
por A licitao anterior somente poder ser repetida com prejuzo para a
administrao.
11) (CESPE MPU 2013)
A negao da proposio No apareceram
interessados na licitao anterior e ela no pode ser repetida sem prejuzo
para a administrao est corretamente expressa por Apareceram
interessados na licitao anterior ou ela pode ser repetida sem prejuzo para a
administrao.
12) (CESPE MPU 2013) A proposio P equivalente a Se no apareceram
interessados em licitao anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo
para a administrao, ento dispensvel a realizao de nova licitao.
13) (CESPE MPU 2013) Supondo-se que a proposio P e as proposies A
licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao e
dispensvel a realizao de nova licitao sejam verdadeiras, correto
concluir que tambm ser verdadeira a proposio No apareceram
interessados em licitao anterior.
14) (CESPE
relacionados
periferia, ao
transferncia
TJDFT 2013) Os termos concentrao e centralizao esto

ideia geral de distribuio de atribuies do centro para a
passo que desconcentrao e descentralizao associam-se
de tarefas da periferia para o centro.
15) (CESPE INPI 2013) O instituto da desconcentrao permite que as

atribuies sejam distribudas entre rgos pblicos pertencentes a uma nica
pessoa jurdica com vistas a alcanar uma melhora na estrutura
organizacional. Assim, concentrao refere-se administrao direta; j
desconcentrao, indireta.
16) (CESPE TRE-MS 2013) A respeito da organizao administrativa e da
administrao direta e indireta, assinale a opo correta.
a) Uma das diferenas entre a desconcentrao e a descentralizao
administrativa que nesta existe um vnculo hierrquico e naquela h o mero
controle entre a administrao central e o rgo desconcentrado, sem vnculo
hierrquico.
b) Na desconcentrao, o Estado executa suas atividades indiretamente,
mediante delegao a outras entidades dotadas de personalidade jurdica.
c) A centralizao a situao em que o Estado executa suas tarefas
diretamente, por intermdio dos inmeros rgos e agentes administrativos
que compem sua estrutura funcional.
d) A descentralizao administrativa ocorre quando uma pessoa poltica ou
uma entidade da administrao indireta distribui competncias no mbito da
47

TCDF
prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a sua organizao
administrativa e a prestao de servios.
e) A descentralizao a situao em que o Estado executa suas tarefas
indiretamente, por meio da delegao de atividades a outros rgos
despersonalizados dentro da estrutura interna da pessoa jurdica
descentralizadora.
17) (CESPE ANAC 2012) A desconcentrao administrativa consiste na
distribuio interna de competncias, no mbito de uma mesma pessoa
jurdica; a descentralizao administrativa pressupe a distribuio de
competncia para outra pessoa, fsica ou jurdica.
Acerca da gesto organizacional, julgue os itens que se seguem.
18) (CESPE MPU 2013) O analista que pretenda levantar dados para a
elaborao de uma nova arquitetura organizacional deve privilegiar o uso do
questionrio com garantia de anonimato, procedimento que evita a emisso de
falsas informaes.
19) (CESPE MPU 2013) O sucesso na elaborao do diagnstico de anlise
administrativa demanda, entre outras atividades, a emisso de relatrios
peridicos, principalmente no incio e na concluso de fases importantes.
20) (CESPE MPU 2013) Em relao gesto de processos, julgue os itens que
se seguem.
A reengenharia de processos consiste em uma anlise crtica realizada para
eliminar atividades que no agreguem valor organizao, o que possibilita a
adaptao dos processos nova realidade pretendida.
21) (CESPE MPU 2013) O mapeamento de um processo tem por finalidade
propiciar a transio de uma viso esttica para um modelo dinmico que
possibilite melhor compreenso do processo.
22) (CESPE MPU 2013) No que se refere gesto da qualidade e a modelos de
excelncia gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla
PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na
administrao da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas
reas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a
compreenso do processo administrativo.
23) (CESPE MPU 2013) Entre os fundamentos do modelo de excelncia
gerencial inclui-se a compreenso das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA utilizado como
ferramenta de auxlio para o aprimoramento contnuo desse modelo.
48

TCDF
24) (CESPE MPU 2013) O mtodo de gesto da qualidade proposto por Deming
caracteriza-se pela nfase na administrao por objetivos, promovida por meio
de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numricas para o
incremento de produtividade.
25) (CESPE MPU 2013) A respeito das organizaes, julgue os itens que se
seguem.
O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunio e a
coordenao dos recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e
outros necessrios ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.
26) (CESPE MPU 2013) A amplitude de controle em uma organizao deve ser
reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro, os subordinados,
altamente treinados, o administrador, altamente capacitado, os cargos,
similares e as medidas de desempenho, comparveis.
27) (CESPE MPU 2013) No que se refere a educao e treinamento, julgue os
itens que se seguem.
O sucesso da implementao de uma universidade corporativa em uma
organizao pblica depende do envolvimento de lderes que atuaro tanto
como professores tanto como alunos.
28) (CESPE MPU 2013) Desejando externalizar o conhecimento tcito que
determinado colaborador detenha sobre a elaborao de estudos tcnicos, por
exemplo, a organizao deve documentar esse conhecimento de modo que
seja possvel a outros colaboradores reproduzi-lo facilmente. Nesse tipo de
situao, observa-se a converso do conhecimento tcito em explcito.
29) (CESPE MPU 2013) Considerando-se a espiral do conhecimento, correto
afirmar que situaes em que os colaboradores de uma organizao convertem
o conhecimento explcito em tcito correspondem etapa denominada
combinao.
30) (CESPE MPU 2013) Em relao s tcnicas de fluxogramao, julgue os
itens seguintes.
Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para representar um fluxo
simples dentro de uma unidade organizacional, possvel agilizar o
preenchimento de formulrios, j que eles so padronizados.
31) (CESPE MPU 2013) Representa-se um questionamento relativo
aprovao da requisio de compras como uma operao, utilizando-se o
smbolo de um tringulo.
32) (CESPE MPU
subsequentes.
2013) A respeito
de
normalizao, julgue
os
itens
49

TCDF
O processo de elaborao de uma norma brasileira deve ser iniciado pelo
governo federal, por intermdio da Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
33) (CESPE MPU 2013) Denomina-se procedimento a norma mais genrica e
abrangente, de acordo com a classificao de normalizao.
34) (CESPE MPU 2013) Julgue os prximos itens, relativos a conceitos de
qualidade e mtodos.
O emprego do questionrio como instrumento de levantamento de dados
garante maior uniformidade na mensurao, alm de possibilitar o anonimato.
35) (CESPE MPU 2013) A cadeia cliente-fornecedor de um processo de
atendimento ao cidado pode contemplar elementos como fornecedor
cidado, entradas formulrio de requisio, etapa recebimento, sada
protocolo e insero dos dados, cliente setor de anlise, nessa ordem.
36) (CESPE MPU 2013) Por meio da tcnica de observao pessoal no
possvel obter informaes significativas e complexas, razo por que essa
tcnica no deve ser utilizada como forma de levantamento e anlise da
situao vigente da organizao.
37) (CESPE MPU 2013) A utilizao do questionrio como tcnica de
levantamento complementar de dados resulta em economia de tempo e
estimula a participao dos entrevistados.
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
31)
32)
33)
34)
35)
36)
37)
Abrao e bons estudos!!!
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GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

Aula 4 (ltima) 1.4 Estrutura de trabalho: simplificao

Ol pessoal, vamos para nossa ltima aula?

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

1.5 Ciclo de vida das informaes (origem, transformao,

A gesto da informao fundamental nos dias atuais em uma organizao,

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

tipo de mercado (ramo de atuao);

As informaes nas empresas so constantemente selecionadas, armazenadas,

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

Hierarquia dos Canais

lidar com dicas mltiplas;

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

Quando h a necessidade de uma comunicao no-rotineira, quanto mais rico

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

apropriao/personalizao da mensagem pelo receptor passar a se

Papis dos Gerentes e a Comunicao

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

Alm das diretrizes, alguns conceitos importantes foram trazidos na norma:

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so

no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas

Matriz Produto-Processo: A matriz produto-processo representa a relao

Fonte: Questo Cesgranrio Petrobrs

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GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES)

Definio dos processos produtivos

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Qualquer operao dentro de uma empresa utiliza, ainda que em menor

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O MRP tambm permite que sejam includos o cadastro de materiais, a lista de

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Estaes de trabalho: centros de trabalho, mquinas-ferramentas.

Integrao Vertical: estratgia de compra de empresas dentro da cadeia de

montante: compra de fornecedores, como a coca-cola

tipo de mercado (ramo de atuao);

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

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Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,

Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em

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Positivo: agilidade, acesso.

nesse aspecto negativo, da falta de proteo, que atua a segurana da

Aqui vamos falar de iniciativas que esto buscando a excelncia na

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Excelncia dirigida ao cidado destinatrio dos servios;

Liderana: trata da estrutura do sistema de liderana, discorrendo sobre

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