Safri de Estratgia, Questes Bizantinas e a Sndrome do Ornitorrinco: Uma anlise

emprica dos impactos da diversidade terica em estratgia empresarial sobre a

prtica dos processos de tomada de deciso estratgica.
Autoria: Flvio Vasconcelos
Resumo: A estratgia empresarial uma disciplina jovem. Comparado com os campos de
estudo de economia e sociologia o campo de estratgia empresarial pode ser visto como
um fenmeno de formao mais recente, embora extremamente dinmico em sua
capacidade de criar abordagens tericas diferenciadas. Este artigo discute a recente
proliferao de teorias em estratgia empresarial, propondo um modelo de classificao
destas teorias baseado na anlise emprica do modelo de escolas de pensamento em
estratgia empresarial desenvolvido por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em seu livro Safri
de Estratgia (1998). As possveis conseqncias relativas interao entre teoria e
prtica so tambm discutidas apresentando o que definimos como a sndrome do
ornitorrinco.
Contexto de formao dos estudos de Estratgia Empresarial
Os estudos de economia encontram uma formalizao acadmica desde o sculo XVIII,
quando Quesnay (1694-1774) explorava as interdependncias entre variveis econmicas
atravs do Tabeau conomique, e Adam Smith (1723-1790) colocava as bases conceituais
da viso dos mercados como sistemas de auto-regulao da atividade social atravs do
equilbrio de preos e da liberdade para a alocao de recursos. Por outro lado os estudos de
sociologia tm tambm razes antigas. Estas tradicionalmente remontam a Auguste Comte
(1798-1857) fundador da corrente positivista que daria origem s teorias sociolgicas
funcionalistas consolidadas com Durkheim (1958-1917) no final do sculo XIX e com
Malinowski (1884 1942) e Radcliffe-Brown (1881 1955) no incio do sculo XX.
Comparados a estas disciplinas mais tradicionais, os estudos de teoria administrativa em
geral e de estratgia empresarial em particular tm uma formao bastante tardia. A
estratgia empresarial somente se constitui como uma disciplina acadmica a partir da
segunda metade do sculo XX. Diversos fatores podem ser evocados como responsveis
por esta constituio tardia. Entre eles podemos citar:
1. Um ambiente acadmico fortemente influenciado pela Economia neo-clssica no
qual a idia do mercado como um sistema auto-regulado implica na transitoriedade,
e em ltima anlise na irrelevncia das estratgias das firmas. Dada a fluidez dos
recursos no mercado o comportamento das firmas tende a ser simplesmente uma
aplicao mecnica das informaes disponveis no mercado e das curvas de
utilidade dos tomadores de deciso. A prpria noo de estratgia estranha aos
preceitos da economia neo-clssica, onde as decises das firmas se concentram na
alocao de recursos fungveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e
o know-how so dados e sua difuso de faz de uma maneira perfeitamente fluida.
Neste sentido a idias de estratgia, antecipao e planejamento so desnecessrias
e at mesmo disfuncionais dentro deste quadro terico. Como colocado por David
Teece, a prpria noo de imperfeio dos mercados uma noo fundamental para
a disciplina de estratgia empresarial: Particular strategies imply particular
investment decisions, organizational structures, and possibly particular
organizational cultures. Put it differently, the concept implies that certain factors of
1

production are semi-permanently tied to the firm by recontracting costs and,

perhaps, market imperfections ... (Teece, 1984, p. 88).
2. Uma baixa profissionalizao na gesto de grandes firmas, que at a segunda
metade do sculo XX continuavam em grande medida empreendimentos de
administrao exclusivamente familiar. A disciplina estratgia empresarial surge
ento juntamente com o crescimento em importncia dos administradores
profissionais que passam a dominar a gesto de grandes empresas a partir dos
ltimos 50 anos. Pankaj Ghemawat, por exemplo, corrobora este argumento ao
identificar o nascimento da estratgia como um fenmeno contemporneo do
surgimento das empresas integradas de grande porte (Ghemawat 2000).
No entanto a partir dos anos 50 este ostracismo acadmico da estratgia empresarial foi
sendo progressivamente quebrado. Mesmo antes que a estratgia empresarial esteja
consolidada como uma disciplina acadmica, vrias contribuies importantes no contexto
da teoria administrativa (o que convencionamos hoje chamar Teoria das Organizaes)
comeavam a delimitar os elementos bsicos que viriam a constituir o campo de estratgia
empresarial. Entre os autores destas obras precursoras encontramos Henri Fayol, Chester
Barnard, Herbert Simon, John Von Neumann & Oskar Morgenstern. Philip Selznick e
Alfred Chandler.
Fayol (1916), ao desenvolver seu conceito de administrao racional, define o
planejamento como a primeira e primordial atividade do administrador racional. Barnard
(1938) por sua vez enfatiza a ao do executivo como um lder que deve desenhar fluxos de
comunicao e facilitar a constituio de uma comunidade de propsito (community of
purpose) na organizao. Von Neumann & Morgenstern (1944) comeam a discutir e
modelizar o comportamento de atores racionais em situao de interao. Simon (1945)
lana uma contribuio fundamental ao mostrar os limites cognitivos dos tomadores de
deciso e suas conseqncias para a economia terica e para a anlise organizacional.
Selznick (1960) com sua noo de competncia distintiva antecipa as teorias de
competncias centrais (core competencies) e de capacidades dinmicas (dynamic
capabilities) e Chandler (1962), com sua anlise detalhada da evoluo das grandes
empresas nos EUA e na Europa mostra finalmente que o paradigma microeconmico se
revela insuficiente para explicar o comportamento real das firmas.
Desta forma a estratgia empresarial nasce nos anos 60 nos EUA como uma disciplina
hbrida, sofrendo influncias de Sociologia e Economia, mas essencialmente como uma
evoluo da teoria das organizaes. Nota-se neste sentido que a estratgia empresarial se
diferencia do mainstream da teoria organizacional por adotar mais claramente uma atitude
pragmtica, voltada para a ao administrativa e para criao de modelos fechados de
anlise (SWOT, 5 Foras, etc.), revelando uma Weltanschauung fortemente influenciada
pelo pragmatismo americano de William James (1842-1910) e John Dewey (1859-1952).
Entretanto este nascimento tardio no significou que a disciplina no tenha se desenvolvido
rapidamente. Ao contrrio, numerosas tendncias em estratgia se sucederam ao logo dos
40 anos que separam os anos 60 dos dias de hoje. O modelo SWOT, as anlises econmicas
de estrutura-conduta-performance, a idia de competncia distintiva derivando em
competncias centrais e capacidades dinmicas, aos modelos de anlise de indstria, os
sistemas de planejamento estratgico so apenas alguns dos conceitos que emergiram e
continuam fortemente influentes dentro do campo de estratgia empresarial. Teoria de
recursos, liderana, aprendizagem, teoria dos jogos, economia institucional, teoria da
agncia, custos de transao e anlise de redes so outras abordagens tericas usadas

correntemente por acadmico e consultores especializados em estratgia empresarial para

gerar uma profuso de modelos prescritivos para orientar a tomada de deciso de
executivos e discursos analticos que criticam estes modelos prescritivos.
No obstante esta marcante diversidade interna o campo de estratgia empresarial tem sido
tambm bastante permevel a teorias oriundas de outros campos de conhecimento fora dos
domnios tradicionais da administrao de empresas tais como histria militar, fsica
terica, biologia evolucionria, cincia cognitiva, inteligncia artificial ou psicologia
educacional. O que adiciona ainda mais complexidade ao quadro terico da disciplina.
No entanto, apesar do carter dinmico desta proliferao de teorias alternativas, parece
claro que a complexidade terica da disciplina cresce cada vez mais e comea a colocar
problemas para os pesquisadores e para os professores engajados no ensino da disciplina
assim como para os executivos que se vem cercados de teorias alternativas muitas vezes
contraditrias entre si.
Modelos de classificao a-priori em estratgia empresarial
Uma conseqncia natural da proliferao de abordagens que descrevemos anteriormente
o aparecimento e a difuso de modelos de classificao e comparao entre as teorias, o que
chamaremos aqui de modelos meta-tericos dada a sua inteno de se colocar acima das
diversas teorias e definir critrios de diferenciao entre elas.
Um primeiro corte analtico revela que algumas das teorias de estratgia empresarial so
fortemente influenciadas pelos pressupostos econmicos de deciso racional e pela idia do
mercado como sistemas auto-regulados de alocao de recursos escassos. Por outro lado
tambm fica claro que outras teorias se caracterizam pela crtica sistemtica do modelo
economicista,crtica esta baseada em uma perspectiva sociolgica que valoriza a insero
social e cultural das organizaes, bem como as contingncias no racionais e no
intencionais da tomada de deciso. Exemplos tpicos desta polaridade podem ser
encontrados na comparao da obra de Michael Porter que usa uma base terica oriunda da
economia industrial com a obre de Henry Mintzberg, que faz apelo a conhecimentos de
sociologia e cincia poltica para analisar o fenmeno do poder e sua influncia na
determinao das configuraes organizacionais e na natureza do trabalho gerencial (The
Nature of Managerial Work). O Quadro 1 abaixo mostra passagens ilustrativas destas duas
orientaes:
Quadro 1 Orientaes econmicas e sociolgicas em estratgia
Porter e a orientao econmica: Competitive strategy is about being different. It
means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique set of values
(Porter,
1996, pg 64)
Mintzberg e a orientao sociolgica: Strategy is not just a notion of how to deal with an
enemy, a set of competitors or a market, as it is treated in much of the literature and in its
popular usage. It also draws us into some of the most fundamental issues about
organizations as instruments for collective perception and action (Mintzberg in Mintzberg
& Quinn, 1996, pg 17.)

Estas passagens ilustram algumas das diferenas fundamentais entre estas duas orientaes.
Para Porter a estratgia uma escolha racional e deliberada de um posicionamento

estratgico atravs de um sistema de atividades diferenciado. Para Mintzberg esta definio

no suficiente por ignorar os aspectos cognitivos e sociais que condicionam a ao
estratgica.
Muito poderia ser escrito contrastando as vises de Porter e Minzberg, no entanto tendo em
vista a diversidade de outros autores logo fica claro que esta primeira classificao baseada
na dicotomia economia/sociologia se revela excessivamente simplificadora para dar conta
das diferenas entre as muitas teorias em uso corrente no campo de estratgia empresarial.
Face a esta questo diversos autores tentaram elaborar modelos de classificao das teorias
em estratgia empresarial. Entre estes autores podemos citar os trabalhos de Doz e Prahalad
(1991), Whittington (1993), Bettis e Prahalad (1995) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(1998). Dentre a produo acadmica nacional podemos citar tambm o modelo terico
desenvolvido por Vasconcelos e Cyrino (2000). Uma breve reviso das caractersticas
destas classificaes servir de base para a pesquisa emprica que desenvolvemos neste
trabalho.
Em 1991 Doz e Prahalad fazem uma reviso das diversas correntes em teoria
organizacional que poderiam alimentar a pesquisa sobre estratgia em empresas
multinacionais diversificadas. Sua anlise se baseia em uma lista de correntes tericas
composta dos seguintes elementos: a) anlise de custos de transao, b) teoria da agncia,
c) ecologia populacional, d) teoria institucional, e) teoria da contingncia, f) relaes de
poder r adaptao e, finalmente, g) aprendizagem organizacional. Wittington (1993)
elabora um modelo terico bem mais sofisticado, classificando as teorias de estratgia
empresarial em duas dimenses bsicas, a natureza do processo de formao da estratgia e
os resultados (outcomes) da estratgia. Em funo destas duas dimenses Wittington
identifica quatro correntes principais em estratgia, as correntes clssica, sistmica,
processual e evolucionria.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) empreendem o que pode ser visto como a mais
ambiciosa das classificaes de teorias em estratgia aqui analisadas. Seu livro Safri de
Estratgia (Strategy Safari) o resultado da reviso de mais de 2000 itens de bibliografia
na rea. O resultado deste extenso estudo um modelo de classificao de teorias que
distribui 40 anos de produo em estratgia empresarial em 10 escolas:
(1) A escola de Design reunindo teorias que enfatizam o carter conceitual da
estratgia empresarial
(2) A escola de Planejamento, enfatizando os aspectos formais, estruturados e
numricos do processo de formao de estratgia.
(3) A escola de Posicionamento que v a estratgia como a escolha deliberada
de posicionamentos competitivos atravs de processos analticos de deciso.
(4) A escola Empreendedora focalizando o papel dos lderes carismticos e
dos empreendedores visionrios.
(5) A escola Cognitiva que trata a estratgia do ponto de vista dos processos
mentais envolvidos na sua elaborao e implementao
(6) A escola de Aprendizagem que apresenta a estratgia como um processo
exploratrio baseado em tentativa e erro.
(7) A escola de Poder que desvenda os interesses e as negociaes por trs da
elaborao das estratgias das empresas

(8) A escola Cultural que mostra a insero humana e social das organizaes e
de suas formas de estratgia.
(9) A escola Ambiental que enfatiza o papel determinante do ambiente nas
estratgias das empresas.
(10)
A escola de Configurao, que faz uma sntese das nove escolas
anteriores, enfatizando o carter transitrio e contextual das estratgias.
Este modelo encontrou bastante respaldo entre a comunidade acadmica e profissional o
que transformou o Safri de Estratgia em um dos Best-Sellers da rea.
Finalmente o modelo apresentado por Vasconcelos e Cyrino (2000) desenvolve uma viso
das teorias estratgicas focada sobre a noo de performance e vantagem competitiva. Estes
autores sugerem que as teorias de estratgia empresarial que tratam da questo da estratgia
empresarial podem ser classificadas em dois eixos principais. O primeiro eixo classifica os
estudos segundo sua concepo da origem da vantagem competitiva. Dois casos so assim
identificados: (1) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de
posicionamento, exterior organizao, derivado da estrutura da indstria, da dinmica da
concorrncia e do mercado. (2) os que consideram a performance superior como um
fenmeno decorrente de caractersticas internas da organizao. A segunda dimenso
discrimina as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrncia. Uma diviso se faz
entre os pesquisadores que possuem uma viso estrutural, essencialmente esttica da
concorrncia, fundada na noo de equilbrio econmico, e os pesquisadores que enfocam
os aspectos dinmicos e mutveis da concorrncia, acentuando fenmenos como inovao,
descontinuidade e desequilbrio.
A caracterstica comum entre todos os modelos aqui analisados que eles so modelos apriori isto modelos oriundos da anlise terica dos autores e que se propem a agrupar
teorias de acordo com o vnculo lgico que estes constroem intelectualmente. Embora esta
maneira de classificar teorias seja vlida e relevante ns propomos neste trabalho uma
abordagem alternativa, baseada em um procedimento emprico.
Para alm das classificaes a-priori construindo um modelo emprico
Neste estudo ns partimos do pressuposto que investigar os pressupostos que os executivos
tem sobre o processo de formao de estratgia pode ajudar a reorganizar e reconstruir os
modelos e frameworks que utilizamos para sistematizar e entender as teorias de estratgia
empresarial.
Para tanto partimos da tipologia do Safri de Estratgia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel.
A escolha desta classificao como ponto de partida para o estudo emprico se justifica por
esta classificao ser a mais ampla entre todas as que analisamos incluindo teorias diversas
de origens distintas, da antropologia biologia. Partir da base terica mais ampla possvel
desejvel para no limitar os possveis resultados da pesquisa emprica.
Inicialmente tomamos cada uma das escolas do Safri de Estratgia e identificamos os
pressupostos bsicos desta escola sobre o processo de estratgia. Exclumos desta anlise a
escola de configurao especialmente por esta ser essencialmente uma sntese das outras
nove, conforme a prpria anlise de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. As premissas
identificadas esto colocadas no quadro abaixo.

Quadro 2 Pressupostos das escolas de estratgia

Escola
A escola de Design
A escola de Planejamento
A escola de Posicionamento.
A escola Empreendedora
A escola Cognitiva
A escola de Aprendizagem
A escola de Poder
A escola Cultural
A escola Ambiental

Pressupostos
O processo de formao de estratgia conceitual e
informal, avaliando foras e fraquezas,
oportunidades e ameaas
O processo de formao de estratgia dispe de
instrumentos formais e numricos seguindo
um modelo de planejamento
O processo de formao de estratgia um processo
analtico que privilegia a anlise da estrutura
da indstria na qual a firma est.
A estratgia da empresa informal, baseada no lder
da empresa e na sua viso
A empresa elabora novas estratgias atravs de novos
conceitos e inovaes radicais
A estratgia da empresa evolui em um processo
interativo de tentativa e erro
A estratgia da empresa abertamente influenciada
por relaes de poder
A cultura da empresa influencia a sua forma de ver
o mundo e definir suas estratgias
O ambiente determinante para a estratgia da
empresa atravs de comportamentos isomrficos
(presses institucionais).

Baseados nestes pressupostos elaboramos um questionrio de 29 questes seguindo o

formato de escalas de Likert (7 pontos) com questes relacionadas aos pressupostos de
cada uma das 9 escolas listadas acima. O Modelo do questionrio se encontra no anexo I.
Foram ento realizadas 195 entrevistas com executivos em nvel de direo em empresas
nas cidades de So Paulo, Campinas e Rio de Janeiro entre setembro e outubro de 2000.
Entre as empresas pesquisadas encontramos empresas multinacioanis como 3M, Accor,
AGA, AGF, American Express, Andersen Consulting, Atlas-Copco, Avaya, BASF,
Caterpillar, Colgate-Palmolive, DuPont, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Novartis,
Siemens, Sun Microsystems, Tetra Pak, Valeo e Volkswagen. Tambm integram a amostra
grupos nacionais como Ambev, Banco Ita, Gradiente e TV Globo, bem como algumas
empresas de pequeno e mdio porte. A identidade de algumas das empresas respondentes
foi mantida em sigilo a pedido destas.
Metodologia Usando anlise fatorial com instrumento de investigao terica
Nesta pesquisa ns usamos a tcnica de anlise fatorial como um instrumento de pesquisa
terica de validao de conceitos desenvolvidos atravs da anlise terica. Anlise fatorial
o nome genrico dado em estatstica multivariada a um conjunto de tcnica analticas que
visam determinar a estrutura subjacente em uma matriz de dados.Em termos gerais uma
anlise fatorial parte a anlise das correlaes entre um certo nmero de variveis (matriz
de correlaes) definindo dimenses subjacentes (underlying dimensions) chamadas
fatores. Estes fatores podem ser usados como instrumentos para a reduo e o agrupamento
das variveis inicialmente computadas (Hair, Anderson, Tatham e Black 1998).
O argumento terico por trs desta tcnica que variveis que apresentam elevada
interdependncia na verdade so medidas de um mesmo fenmeno, podendo ser agrupadas
em uma varivel composta a partir de combinaes lineares das variveis iniciais. Em

outras palavras, o objetivo da anlise fatorial expressar matriz de covarincia de um

conjunto de variveis observadas em termos de um conjunto menos de variveis implcitas,
no observveis chamadas fatores (Johnson e Wichern 1998). Sua utilidade como
instrumento de pesquisa est justamente na capacidade de detectar relaes entre as
variveis, o que atravs de uma anlise qualitativa adequada pode levar a reconstruo dos
conceitos que deram origem s variveis iniciais.
O procedimento adotado nesta pesquisa seguiu ento uma srie de etapas definidas:
1. Criar questes visando medir em um escala de Likert (7 pontos) o grau de
concordncia dos respondentes com afirmativas representativas do pensamento de
cada uma das 9 escolas pesquisadas. Isso foi feito atravs das 29 questes que
compuseram o nosso questionrio bsico (anexo I).
2. Criar uma srie de indicadores para calcular o nvel de concordncia geral de cada
respondente com os pressupostos de cada uma das 9 escolas de estratgia a partir do
agrupamento das questes definidas no item anterior.
3. Analisar a mdia e disperso das variveis compostas elaboradas no item 2.
4. Aplicar um procedimento de anlise fatorial para analisar a matriz de covarincia
das variveis, verificando a possibilidade reelaborao conceitual do modelo inicial.
5. Analisar os impactos tericos da reelaborao conceitual descrita no item 4.
Resultados empricos e anlise de dados
Os resultados desta pesquisa emprica mostram que a concordncia mdia dos executivos
em relao aos pressupostos de cada uma das nove escolas pesquisadas no foi
radicalmente diferente. Todas as 9 escolas computaram resultados na faixa intermediria
superior da escala de Likert. Os resultado variaram entre 4.31 de concordncia mdia para a
escola de aprendizagem at 5.05 de concordncia mdia para a escola empreendedora.
Estes resultados sugerem em uma primeira anlise que nenhuma das escolas
sistematicamente rejeitada e que nenhuma dela unanimemente aceita. A variabilidade
destas respostas, expressa pelo desvio padro dos ndices de cada escola, so tambm
semelhantes. Estes resultados mostram claramente a necessidade de uma anlise mais
aprofundada dos dados.
Quadro 3 Estatsticas Descritivas
De scriptive Statistics

DESIGN
PLANNING
POSITION
ENTREPR
COG NITIV
LEARNING
POWER
CULTURE
ENVIRMNT

Mean
4,9298
4,7268
4,8376
5,0449
4,7615
4,3122
4,4359
4,8224
4,8940

Std.
De viation
1,2217
1,1641
1,0226
1,1808
1,6886
1,3400
1,3031
,9310
1,0635

Analysis N
195
195
195
195
195
195
195
195
195

Em seguida os dados foram analisados atravs de uma anlise fatorial exploratria usando
SPSS com o objetivo de investigar a estrutura subjacente da matriz de dados. Nosso

objetivo foi identificar a estrutura das inter-relaes (correlaes) existentes entre as

variveis cada uma das variveis sendo definida como o grau mdio de concordncia com
os pressupostos de cada escola.
Um dos objetivos finais desta anlise agrupar as vaiveis que apresentam estruturas de
covarincia semelhantes. Isso significa na prtica que se o a estrutura de respostas dos
respondentes similar ento os conceitos medidos devem apresentar algum grau de
proximidade. Voltaremos a discutir este ponto na concluso deste trabalho.
Os resultados da anlise fatorial por componentes principais com rotao varimax
ortogonal gerou fatores agrupando as 9 escolas de estratgia em 3 grupos. O critrio para a
extrao dos fatores foi o critrio de eigenvalue, que especifica que o eigenvalue (valor
prprio) de cada fator deve ser ao menos 1, o que implica que cada fator deve explicar a
vari6ancia de ao menos um varivel isolada.
O quadro 4abaixo mostra os eigenvalues iniciais e a porcentagem da varincia explicada
por cada um dos 3 fatores computados. Os 3 fatores tomados em conjunto explicam cerca
de 67% da varincia total da amostra. Em seguida o quadro 5 mais abaixo mostra as cargas
dos fatores obtidas aps a rotao varimax e o quadro 6 mostra a Representao
tridimensional da proximidade das Variveis (concordncia com os pressupostos de cada
escola) em um espao definido pelos fatores extrados da amostra.
Quadro 4 Varincia Explicada (Variance Explained) por cada um dos fatores
(componentes) extrados da amostra pelo mtodo de componentes principais.
Component Initial Eigenvalues
1
2
3
4
5
6
7
8
9

3,527
1,345
1,154
,950
,783
,536
,418
,231
5,576E-02

% of variance
explained
39,193
14,941
12,826
10,561
8,699
5,951
4,640
2,569
,620

Cumulative
variance
explained %
39,193
54,134
66,960
77,521
86,220
92,171
96,811
99,380
100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Quadro 5 Matriz de Componentes com Rotao Varimax indicando a emergncia

emprica de trs fatores explicativos
Rotated Component
Matrixa

DESIGN
PLANNING
POSITION
ENTREPR
COGNITIV
LEARNING
POWER
CULTURE
ENVIRMNT

1
,868
,930
,893
,114
,244
,134
-9,20E-02
,180
,387

Component
2
,252
,149
,246
,786
,806
,674
-6,92E-02
,212
8,469E-03

3
-,127
,161
,242
-,172
,145
,172
,787
,637
,455

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.

Quadro 6 - Representao tridimensional da proximidade das Variveis

(concordncia com os pressupostos de cada escola) em um espao definido pelos
fatores extrados da amostra

Component Plot in Rotated Space

1,0

cognitiv
entre
p r
ning le a r
culture
gn ing envirmnt

,5
depslia

Component 2

position
pow er

0,0

-,5
1,0

,5

,5
0,0

Component 1

-,5

-,5

1,0

0,0

Component 3

A anlise da carga dos fatores resultantes da anlise fatorial nos sugere que as 9 variveis
que estudamos podem ser agrupadas em 3 fatores revelando alguns atributos comuns.
A. As escolas de Design, Planejamento e Posicionamento possuem pesos altos (0,868;
0,930; 0,893) no fator 1 o que no ocorre com nenhuma outra das 6 escolas sugerindo que este fator pode ser interpretado a partir a caracterstica comum entre
estas 3 escolas, que so classificadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel como
escolas prescritivas, que enfatizam o carter deliberado, intencional e racional do
processo de deciso estratgica. Por causa deste elemento comum ns escolhemos
denominar este fator a dimenso intencional da estratgia.
B. As escolas de Empreendedorismo, Cognio e Aprendizagem apresentam pesos
elevadas (0,786; 0,806; 0,674) no fator 2 sugerindo, como no caso anterior, que o
elemento comum entre estas trs escolas pode fornecer o melhor indcio da
interpretao do fator. No caso as escolas de Empreendedorismo, de Cognio e de
Aprendizagem tem em comum a nfase nas estratgias emergentes, baseadas em
inovao, criao, descoberta, originalidade e mudana. Por estes motivos
interpretamos este fator como sendo a dimenso de inovao da estratgia.
C. As escolas de Poder, Cultura e Ambiente por sua vez apresentam pesos maiores
(0,787; 0,637; 0,455) no fator 3 sugerindo que estas trs escolas esto relacionadas
na percepo dos respondentes. Nomeamos esta dimenso em funo das
caractersticas comuns destas trs escolas, que focam os aspectos humanos, sociais e
contextuais como a dimenso de contexto social da estratgia.
Esta anlise pode embasar uma tipologia alternativa de teorias estratgicas, que,
contrariamente s outras tipologias aqui apresentadas no se baseiam na anlise metaterica feita por um ou diversos autores particulares. Esta classificao seguiria o modelo
apresentado no quadro abaixo:
A dimenso intencional (estratgia como um plano de ao deliberado, intencional e
racional) se caracteriza por conceber a estratgia como um processo intencional, como a
construo de um plano. Planejamento, anlise, controle surgem como os conceitos
fundamentais nesta dimenso. O foco nesta dimenso da estratgia leva a privilegiar
modelos enquanto construes lgicas de interpretao da realidade Exemplos destes
modelos so o modelos SWOT, os sistemas de planejamento estratgico, a anlise de
indstria (5 foras), a cadeia de valor, a matriz BCG, as curvas de aprendizagem e o
diamante de competitividade. A evoluo desta dimenso pode ser vista desde os trabalhos
pioneiros de Fayol (1916) sobre a importncia do planejamento e da coordenao, os
trabalhos de Selznick (1957) sobre competncias distintivas, a formulao por
Andrews(1965) do Modelo SWOT, o desenvolvimento da teoria do planejamento
estratgico enquanto sistema de controle por Ansoff (1965) e toda a anlise de estrutura da
indstria que deriva do trabalho de Porter (1980, 1985)
A dimenso de inovao (estratgia como a busca interativa de inovao, criao e
originalidade), visualiza a estratgia como um processo essencialmente emergente
enfocando viso, inovao, mudana, insight, coragem e aprendizado. A evoluo desta
disciplina pode ser a partir dos trabalhos de Simon sobra a racionalidade limitada e o foco
de ateno (1945), os trabalhos de Schumpeter (1950) e dos outros membros da escola
austraca de economia, da teoria comportamental da firma de Cyert, March e Feigenbaum
(1963), chegando at o incrementalismo lgico de Brian Quinn (1980) e a idia de
competncias centrais de Hamel e Prahalad (1990).

Finalmente a dimenso de contexto social (estratgia como um processo de adaptao a

fatores humanos, sociais e contextuais) focaliza o conceito de adaptao. Partindo da noo
weberiana de modernizao como um processo de racionalizao permeando todas as
esferas da vida social, passando pela noo de anlise funcional na antropologia de
Malinowski e na sociologia de Parsons, a dimenso do contexto social ganha fora em
estratgia empresarial a partir de Barnard (1938) e a sua noo de Community of
Purpose, da teoria da contingncia (Lawrence e Lorsch 1967; Thompson 1967), da viso
de cultura organizacional de Schein (1984) e mais recentemente da teoria neoinstitucionalista (Powell e DiMaggio, 1991).
Estas dimenses esto sumarizadas no quadro abaixo:
Quadro 7 Uma classificao empiricamente fundada das teorias de estratgia
Dimenso

A dimenso intencional (estratgia

como um plano de ao
deliberado, intencional e racional)

A dimenso de inovao
(estratgia como a busca
interativa de inovao, criao e
originalidade)

A dimenso de contexto social

(estratgia como um processo
de adaptao a fatores humanos,
sociais e contextuais)

A. Natureza da estratgia
B. Conceitos-chave
C. nfase no processo de
estratgia
A. Intencionalidade.
B. Planejamento, anlise,
controle.
C. Privilgio de modelos
enquanto construes
lgicas de interpretao
da realidade (SWOT,
Planejamento,, SCP,
Anlise de Indstria,
Cadeia de valor, Matriz
BCG, Curvas de
Aprendizagem, Diamante
de Porter)

Autores fundamentais na
constituio desta dimenso.
Fayol (1916)
Selznick (1957)
Andrews (1965)
Ansoff (1965)
Porter (1980, 1985)
Ghemawat (2000)

A. Emergncia
B. Viso, Inovao,
Mudana, Insight,
Coragem, Aprendizado.
C. Privilgio da ao, do
aprendizado interativo em
relao aos modelos
lgicos.

Simon (1945)
Schumpeter (1950)
March e Simon (1958)
Lindblom (1959)
Cyert, March e Feigenbaum
(1963) Weick (1969)
Tversky (1980) Brian
Quinn (1980) Hamel e
Prahalad (1990)
A. Adequao
Weber (1904)
B. Equilbrio, cultura, poder, Barnard (1938)
enao.
Malinowski (1939)
C. Privilgio adaptao
Parsons (
reativa, procura de uma Lawrence & Lorsch (1967)
coerncia entre demandas Thompson (1967)
concorrentes do
Allison (1971)
indivduo, da empresa e
Hannan e Freeman (1977)
do ambiente.
Pfeffer e Salancick (1978)
Schein (1984)
Powell & DiMaggio (1991)

Este modelo, explicando a teoria estratgica a partir 3 clusters de teorias, de tem duas
vantagens fundamentais: (1) simplicidade, e (2 ) uma fundamentao emprica. Mas as

conseqncias deste estudo no param na construo desta construo alternativa. Um

outro ponto merece ainda ser discutido.
O safri de estratgia, as questes bizantinas e a sndrome do ornitorrinco
O ornitorrinco (Ornithorhynchus anatinus) um animal nativo da Austrlia, um mamfero
que apresenta poucas semelhanas com os outros mamferos. O ornitorrinco um pequeno
carnvoro ovparo (que pe ovos) que tem um bico semelhante ao de um pato, uma pelagem
marrom densa, ps como nadadeiras com um esporo na ponta e uma cauda chata como a
de um castor. Este animal tem sido descrito por alguns como uma estranha combinao de
um pato com um castor. Mas, qual a relao de um ornitorrinco com as teorias de estratgia
que analisamos aqui?
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, ao desenvolver suas 10 escolas de pensamento em
estratgia atribuem um animal tpico a cada escola. A escola de design associada a uma
aranha, a escola de planejamento a um esquilo, a escola de posicionamento a um bfalo, a
escola empreendedora a um lobo, a escola cognitiva a uma coruja, a escola de
aprendizagem a um macaco, a escola de poder a um leo, a escola cultural a um pavo a
escola ambiental a um avestruz e finalmente a escola de configurao a um camaleo.
No entanto nossa pesquisa sugere que ao contrrio do que sugerem Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel um ornitorrinco seria uma metfora mais adequada para sumarizar como os
executivos viram as 9 escolas de pensamento estratgico presentes em nossa pesquisa. Ao
invs de consistentemente aderir a uma nica escola de estratgia, o executivos parecem
concordar parcialmente com todas elas. Eles parecem adotar uma postura pragmtica e
combinar partes dos diversos modelos e das diversas escolas aqui citadas de acordo com a
sua situao prtica, segundo critrios ad-hoc. A invs de adotar um animal existente (uma
nica escola) os executivos parecem querer compor seu prprio animal - como um
ornitorrinco feito de partes de outros animais.
Executivos parecem adotar uma postura privilegiando utilidade prtica sobre a coerncia
terica. Um insight revelador neste sentido pode ser visto nos dados que coletamos nesta
pesquisa. Uma anlise e de correlao mostra uma que existe uma correlao positiva
bastante clara entre (correlao de 0,786 com nvel se significncia 0,01) a adoo dos
pressupostos da escola de design e a adoo dos pressupostos da escola de planejamento.
Mas estas escolas na viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel teriam propostas
contraditrias. A escola de design seria caracterizada por uma formulao de estratgia
simples e conceitual e a escola de planejamento seria caracterizada pela formalizao e pela
quantificao. Os executivos que participaram da nossa pesquisa no parecem
particularmente preocupados com a contradio entres estas duas vertentes. As amargas
disputas teorias entre os tericos das escolas de estratgia parecem no passar, aos olhos
destes executivos, de questes bizantinas. To etreas quanto as discusses teolgicas que
afligiam a unidade poltica do antigo imprio romano do oriente (Rich, 1968) estas
questes aparentemente no angustiam os executivos na prtica da tomada de deciso
estratgica.
Essas inconsistncias no nvel terico podem ser explicadas por meio estudo sobre os
limites da deciso racional, sobre preferncias inconsistentes e sobre a natureza interativa
dos processos de sensemaking nas organizaes. (Tversky & Kahneman, 1981; Coleman
1990, Weick, 1995).

Finalmente, dado que a mente dos estrategistas parece funcionar bem com inconsistncias,
paradoxos, paradigmas mltiplos e modelos conflitantes, chamamos a ateno para o que
chamamos a sndrome do ornitorrinco, a perspectiva que ao invs dos animais previstos
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, provvel que encontremos criaturas realmente
estranhas quando comparamos os modelos tericos com a prtica da estratgia. No entanto
isso no deve ser tomado como um sinal de irracionalidade da prtica, e sim como um
lembrete que a prtica est repleta de contingncias e que as teorias so freqentemente
simplificadoras demais para dar conta de todas as complexidades, econmicas, tcnicas e
humanas da estratgia empresarial.

Bibliogafia
Allison (1971) The Essence of Decision; Boston, Brown.
Andrews, K (1971) The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Irwin.
Ansoff (1965) Corporate Strategy, New York, McGraw Hill.
Barnard (1938) The Functions of the Executive, Cambridge MA Harvard University
Press.
Bettis, R & C. K. Prahalad (1995) The Dominant Logic: Retrospective and Extension.
Strategic Management Journal (16, 3-14)
Brian Quinn (1980) Strategies for Change Logical Incrementalism, Homewood, Irwin.
Chandler, A. (1962) Strategy and Structure, Cambridge MA, MIT Press.
Coleman, J. S. (1990) Foundations of Social Theory, Cambridge Harvard University
Press.
Cyert, March e Feigenbaum (1963) A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs,
Prentice Hall
Doz e Prahalad (1991) Managing DMNCs: The Search for a New Paradigm, Strategic
Management Journal, 12, 145-164.
Fayol, H. (1916; 1949) General and Industrial Management, London Pitman.
Ghemawat, P. (2000) A Estratgia e o Cenrio Competitivo, Porto Alegre, Bookman.
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Hair, Anderson, Tatham & Black (1998) Multivariate Data Analysis, 5 ed., Upper
Saddle River, Prentice-Hall.
Hamel e Prahalad (1994) Competing for the Future, Boston, HBS Press.
Hannan e Freeman (1977) The Population Ecology of Organizations, American Journal
of Sociology, 82, 5, 929-964.
th

Johnson e Wichern (1998) Applied Multivariate Statistical Analysis, 4 Ed. Upper

Saddle River, Prentice-Hall.
Lawrence e Lorsch (1967) Organizations and Environments, Cambridge MA Harvard U.
Press.
Lindblom (1959) The Science of Muddling Through, Public Adm. Review. 19, 2, 79-88.
March e Simon (1958) Organizations, New York, Wiley.

Martinet, A. C. (1993). L'volution de la pense stratgique. Cahiers Franais 275: 3-7.

Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, (1998) Strategy Safari, New York, Free Press.
rd

Mintzberg, H. & Quinn, J. B. (1996) The Strategy Process Concepts Contexts Cases, 3
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Pfeffer e Salancick (1978) The external control of Organizations, New York Harper &
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Porter (1980) Competitive Strategy, New York, Free Press.
Porter (1985) Competitive Advantage, New York, Free Press
Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review (November December): 61 -78.
Powell & DiMaggio (1991) The New Institutionalism in Organizational Analysis,
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Rich, P. (1968) Grandes Invasions et Empires.Paris Larousse.
Schein (1984) Coming to a new Awareness in Organizational Culture, Sloan
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Schumpeter (1950) Capitalism Socialism and Democracy, New York, Harper & Row.
Selznick, P. (1957) Leadership in Administration, New York Harper & Row.
Simon (1945) Administrative Behavior, New York, Macmillan

Thitart, R. A. and B. Forgues (1995). Chaos Theory and Organization. Organization

Science 6(1): 19-31.
Thompson (1967) Organizations in Action, New York, McGraw Hill.
Tversky, A. & D. Kahneman, (1981) The framing of decisions and the psychology of
choice. Science 211:453-458.
Vasconcelos e Cyrino (2000) Vantagem Competitiva, Revista de Administrao de
Empresas, Out-Dez 2000.
Weber (1904; 1996) Economie et Societ Paris, Pocket.
Weick (1969) The Social Psychology of Organizing, Reading MA Addison Wesley.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA, Sage
Publications.
Whittington (1993) What is Strategy? and Does it Matter?, London, Routedge.

Anexo I - Questionrio

O Questionrio aplicado contm 29 questes em escalas de Likert de 7 pontos

conforme ilustrado abaixo
Concordo
Totalmente
7

Neutro
6

Discordo
Totalmente
1

Questes :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.

A estratgia da empresa mantida simples e informal, focando o conceito do negcio.

A estratgia avalia as foras e fraquezas internas da empresa.
A estratgia avalia as oportunidades e ameaas externas empresa.
Existe um plano estratgico escrito, formal e detalhado (numrico).
Existe um processo de planejamento estratgico formal dividido em etapas distintas, seguindo um
cronograma.
O oramento da empresa est integrado ao planejamento estratgico.
A estratgia da empresa baseada em anlise econmica/economtrica da sua indstria.
A empresa analisa cuidadosamente a sua relao com seus fornecedores, levando em conta seu poder
de barganha.
A empresa analisa seus clientes, pesquisando suas caractersticas bsicas e suas preferncias.
Existe um acompanhamento sistemtico de novas tecnologias e de produtos substitutos que possam
vir a influenciar a posio da empresa.
Existe uma anlise aprofundada de outras empresas que possam vir a ser competidores em potencial
A estratgia da empresa leva explicitamente em considerao a rivalidade com os
concorrentes diretos
A estratgia atual ainda fortemente influenciada pelos valores dos fundadores da empresa
O lder da empresa carismtico e inspira a ao das pessoas
A empresa busca ativamente novas oportunidades de negcio
A empresa cria e desenvolve novos conceitos de negcio
Inovao um dos pontos fortes da sua empresa?
A estratgia da empresa baseada em improvisao e flexibilidade?
Iniciativas estratgicas so tomadas em diversos nveis, desde o nvel gerencial at o
executivo principal
Iniciativas e atitudes empreendedoras so incentivadas e recompensadas, sendo um fator importante
na carreira do gerente.
H disputas e lutas de poder aparentes entre os diversos departamentos ou divises da empresa
Decises importantes sempre envolvem negociao entre partes com interesses diferentes
Os valores (tica) da empresa so sempre levados em considerao nas decises tomadas
Fenmenos de resistncia mudana so freqentes e relevantes
A misso da empresa bastante disseminada e influencia a ao das pessoas no dia-a-dia
As condies econmicas e sociais do pas so acompanhadas constantemente no processo
de formulao de estratgia
As polticas pblicas e as aes do governo so decisivas para a performance de sua empresa
Sua empresa utiliza freqentemente o benchmarking e outras tcnicas de comparao com a
concorrncia
Os produtos, os mtodos e os sistemas administrativos de sua empresa so similares aos das
empresas concorrentes