ARRUME TEMPO PARA PENSAR"

A rapidez das mudanas no mundo no deve servir de desculpa para a falta de estratgia de longo prazo.
Assinado: Michael Porter, um dos maiores professores de negcios da atualidade.
Por Keith H. Hammonds
A estratgia empresarial provavelmente anterior a Michael Porter: digo provavelmente porque difcil
imaginar que se possa abordar essa disciplina sem recorrer ao professor da Harvard Business School, talvez o
acadmico da rea de negcios mais conhecido no mundo inteiro. Seu primeiro livro, Estratgia Competitiva:
Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia (Campus),' est na 53_ edio nos Estados Unidos e j
foi traduzido para 17 idiomas. Durante anos, excertos desse livro e de outras obras de Porter foram leitura
obrigatria na disciplina de competio e estratgia, do primeiro ano do curso de MBA de Harvard, fundamental
para todos os alunos da rea. As estruturas sobre as quais Porter assenta sua reflexo em torno da estratgia
suscitaram certa ambivalncia nos crculos acadmicos ao longo dos anos. Entretanto, mostraram-se
extremamente convincentes para a liderana empresarial do mundo todo.
Esse o paradoxo que cerca Porter. Suas idias sobre estratgia esto sendo cada vez mais disseminadas e
so ensinadas em escolas de administrao e seminrios ao redor do globo. Todavia, a idia da estratgia em si
acabou passando efetivamente para segundo plano, ofuscada por noes moderaras sobre competio,
oriundas de todo o rebulio provocado pela Internet: quem precisa de estratgia de longo prazo, se o objetivo de
todo mundo crescer depressa ?
Porter e seu grupo de pesquisas trabalham em um conjunto.. de escritrios que passam quase despercebidos
em um canto do prdio principal da escola de administrao de Harvard reservado s salas de aula. Aos 53
anos, com o loiro do cabelo j meio grisalho, ele no mais o jovem prodgio que, aos 30 e poucos anos, mudou
a maneira como os altos executivos viam as empresas e as indstrias. Sim, ele continua apaixonado,.' como
sempre, por seu tema favorito - e no. tem dvida nenhuma quanto sua competncia. Michael Porte r explica
por que a estratgia no deixou de ser importante.
A dcada no foi boa para a estratgia. As empresas deram crdito a um nmero extraordinrio de idias
errneas ou simplistas sobre o significado da competio
o que chamo de "caldeires intelectuais". Por causa disso, muitas delas abandonaram quase completamente
a idia de estratgia. claro que nenhum executivo vai admitir isso. "Temos uma estratgia", o que dizem. No
entanto, essa "estratgia" consiste geralmente na fabricao de produtos de mais alta qualidade a um custo
mnimo, ou na consolidao do seu ramo de indstria. Na verdade, elas esto simplesmente tentando aprimorar
mtodos de trabalho considerados mais eficientes. Isso no estratgia.
A distoro do conceito de estratgia ocorreu por trs motivos. Em primeiro lugar, nos anos 70 e 80, as pessoas
tentaram trabalhar a idia de estratgia, mas tiveram problemas. Era difcil. Parecia um exerccio artificial. Em
segundo lugar, na mesma poca, '" a ascenso do Japo fez que todas as atenes se voltassem para a
implementao. Dizia-se que a estratgia no era to importante assim - bastava que se fabricasse um produto
de qualidade superior ao da concorrncia a um custo mais baixo. Depois era s melhor-Io continuamente. . O
terceiro motivo foi a emergncia da idia de que, em um mundo em mutao no se deve ter mesmo nenhuma,
estratgia.
Falou-se tanto que os negcios tinham a ver com mudanas, velocidade, dinamismo e reinveno da empresa,
e que a velocidade dos acontecimentos era de tal ordem, que no havia tempo a perder. Esse tipo de viso
produziu uma argumentao frgil e tola, que refletia uma concepo radicalmente enganosa do real significado
de competio. Infelizmente, essa viso tornou-se profundamente arraigada. A ironia, claro, que quando
observamos as empresas de indiscutvel sucesso fica logo evidente que todas tm estratgias. Veja o caso da
Dell, da Intel ou do Wal-Mart. Todos concordamos que as mudanas ocorrem hoje mais rapidamente do que h
10 ou 15 anos. Isso significa ento que as empresas no precisam de direcionamento? No exatamente.
Inmeros motivos, porm, levam as empresas a se sentir extremamente confusas em relao estratgia, e
ficam sem saber como lidar com ela.

Existe uma distino fundamental entre estratgia e eficincia operacional. Estratgia tem a ver com escolha,
com o equilbrio das opes conflitantes dela decorrentes. A eficincia operacional est ligada a coisas que no
requerem um ato de escolha. Ela tem a ver com o que bom para todos e que toda empresa deveria estar
fazendo.

Ultimamente, tem havido por parte dos lderes empresariais, uma tendncia a enfatizar a eficincia operacional.
Isso se deve, para variar, literatura da rea de negcios, que promoveu, em fins da dcada de 80 e no incio
dos anos 90, idias como qualidade total, just-in-time e reengenharia. Todas elas procuravam lidar com aquelas
questes fundamentais para o funcionamento mais eficiente das empresas. Durante um certo tempo, algumas
empresas japonesas transformaram essas questes em uma forma de arte. Elas eram incrivelmente
competitivas.
A obsesso do Japo pela eficincia operacional, porm, tornou-se um problema ,de enormes propores,
porque s a estratgia pode produzir vantagens duradouras. Acontece que a estratgia parte de uma
proposio de valor diferente. Ela delineia um territrio em que a empresa procura ser nica. A estratgia tem a
ver com escolhas: no se pode ser tudo para todos.

A essncia da estratgia consiste em fixar limites para aquilo que se est tentando fazer. A empresa sem
estratgia tenta de tudo. Se voc est fazendo basicamente o mesmo que seus concorrentes, bastante
improvvel que sua empresa se saia excepcionalmente bem. muita pretenso uma empresa achar que pode
fabricar o mesmo tipo de produto que a concorrncia est fazendo e ainda por cima conseguir super-Ia durante
um bom tempo. Principalmente hoje, quando o fluxo de informao e de capital incrivelmente veloz. muito
perigoso apostar na incompetncia dos concorrentes - mas exatamente o que acontece quando se compete
no plano da eficincia operacional.
O pior de tudo que, quando a nfase recai exclusivamente sobre a eficincia operacional, "cria-se uma
ten-dncia de competio mutuamente destrutiva. Se todo mundo est tentando chegar ao mesmo lugar,
praticamente inevitvel que o consumidor acabe se decidindo com base no preo.
Os princpios subjacentes estratgia so permanentes, no importa o ritmo das mudanas. Veja o caso da
Internet. Quer voc esteja na Web, quer no, sua lucratividade ainda determinada pela estrutura de sua
indstria. Se no h barreiras aceitao, se os clientes tm poder total, e se a rivalidade baseada no preo,
ento a Internet no muda nada - sua empresa no ser muito lucrativa.
Uma boa estratgia comea com a escolha do objetivo certo. Para mim, o nico objetivo capaz de dar
sustentao a uma estratgia sadia uma lucratividade maior. Quem no comear por a e no se dedicar a
fundo a essa busca, vai prontamente ser levado a aes que acabaro por solapar sua estratgia. Se o objetivo
for qualquer outra coisa - ser o maior, crescer depressa ou tornar-se lder em tecnologia - e no a lucratividade,
esteja preparado para muitos problemas.
Finalmente, a estratgia tem de ter continuidade. No se pode reinvent-Ia a cada passo. Ela tem a ver com o
valor bsico que voc est tentando passar para seus clientes, bem como com o tipo de cliente que voc quer
atingir. nesse momento que a continuidade tem de ser ainda mais forte. Caso contrrio, ser difcil para a sua
organizao compreender o significado do conceito de estratgia. Fica difcil tambm para os clientes
entenderem a filosofia da empresa.
Concordo que o tempo de durao das coisas diminuiu. Portanto, pr em funcionamento uma estratgia ficou
um pouco mais complicado. Antigamente, talvez h uns 20 anos, era possvel dar uma direo aos negcios,
definir uma proposio de valor e depois seguir em frente sem muitos percalos. Hoje, ainda preciso definir de
que maneira voc pretende se distinguir dos demais. Sabemos, contudo, que a mera escolha de um conjunto de
possibilidades no nos servir de proteo nenhuma, a menos que estejamos nos nutrindo constantemente de
todos os meios possveis para aperfeioar nossa capacidade de produo.
por isso que as empresas so to esquizofrnicas. Por um lado, tm de dar continuidade estratgia. Por
outro, precisam tambm aprender a melhorar sempre. A Southwest Airlines, por exemplo, optou pela estratgia
de atender uma clientela preocupada com o preo, que deseja ir de um lugar a outro em vos curtos e com
vrias opes de horrio, sem ligar muito para o servio de bordo. A empresa manteve-se fiel a essa estratgia
durante anos. Acontece que a Southwest sempre se comporta de maneira muito incisiva toda vez que topa com
alguma idia nova capaz de acrescentar algo de positivo sua estratgia. Atualmente, a companhia faz muitas
coisas de modo diferente do que fazia, h 30 anos. Entretanto, continua a servir basicamente aos mesmos
clientes, cujas necessidades fundamentais so as mesmas.
Alguns executivos se enganam quando observam as transformaes e as novas tecnologias sua volta e
dizem: "Meu Deus, h uma poro de coisas acontecendo l fora. Vou ter de trabalhar feito louco para conseguir
implementar tudo isso". Eles esquecem que, se no houver uma direo a seguir, se no houver algo no fim do
dia que faa a diferena entre voc e a concorrncia, ser muito difcil levar a melhor. Eles no entendem que
preciso equilibrar a Justaposio interna entre mudana e permanncia.

O fato que a continuidade da direo estratgica e a melhoria contnua na forma como se fazem as coisas so
eventos totalmente coerentes. Na verdade, um refora o outro. A capacidade de mudar constantemente e de
maneira eficaz fica mais fcil se houver uma continuidade de alto nvel. Se voc passou os ltimos dez anos
fazendo uma coisa qualquer melhor do que as outras pessoas, estar em condies de assimilar mais
facilmente as novas tecnologias do que as demais. Quanto mais explcita for a estratgia pretendida, bem como
a luta pelo equilbrio das proposies conflitantes que essa escolha implica, mais fcil ser identificar as novas
oportunidades que do respaldo sua proposio de valor. Caso contrrio, fica muito difcil separar o que
realmente vale a pena em meio a uma coletnea confusa de tecnologias. Alguns executivos pensam da
seguinte maneira: "O mundo est mudando, as coisas caminham a uma velocidade cada. vez maior portanto,
tenho de apertar o passo tambm. Se eu tiver uma estratgia, tenho a impresso de que ela vai me atrasar", Eu
Ihes digo que no, no e no: quem tem estratgia fica mais veloz.
H uma armadilha em toda essa histria de estratgia que a seguinte: s vezes, o ambiente ou as
necessidades dos clientes mudam de maneira to significativa que a continuidade simplesmente no funciona
mais. Portanto, seu posicionamento bsico deixa de ser vlido. Esses momentos, porm, acontecem com
pouqussima freqncia na maioria das empresas. Andy Grove, da Intel, fala sobre pontos de inflexo, que
obrigam a empresa a reexaminar sua principal estratgia. Acontece que os tais pontos de inflexo so muito
raros. Ultimamente, os executivos deram para imaginar que eles esto por toda parte, que as tecnologias
desestabilizadoras esto por todo lado.
Mudanas descontnuas, em outras palavras, no so to disseminadas quanto pensamos. No que elas no
existam. As tecnologias desestabilizadoras podem surgir quando menos se espera. A ameaa que representam
deve estar presente na mente de todos. Todavia, palavras como "transformao" e "revoluo" esto sendo
usadas com exagero. Sempre perguntamos s empresas com as quais trabalhamos: "Onde que est aquela
nova tecnologia que ia mudar tudo? Para cada nova tecnologia que surge, a probabilidade de que seja
desestabilizadora de um para dez.

Veja mais uma vez o caso da Internet. H dois anos, era comum lermos nas revistas especializadas que a
Internet era uma tecnologia extremamente desestabilizadora, que uma indstria depois da outra seria
transformada. Bem, e o que foi que aconteceu? Seu potencial desestabilizador no afetou todas as partes da
cadeia de valores. Em muitos casos, a tecnologia da Web funciona mais como uma forma complementar s
tecnologias tradicionais. O que temos observado que as empresas que esto se dando bem com a Internet
utilizam essa nova tecnologia para alavancar uma estratgia j existente.
Com as mudanas vm as oportunidades. De um lado, as transformaes s vezes so confusas.. De acordo
com certa escola de pensamento, tudo muito complicado. Desse modo, gerente nenhum seria capaz de
resolver o problema complexo que representa uma estratgia que hoje abrangeria a empresa toda. Assim,
muitos gerentes acabam utilizando um mtodo emprico "para encontrar -a estratgia certa: experimentam uma
coisa, analisam se deu certo, depois passam para outra. Trata-se basicamente de uma sucesso de
experimentos incrementais.
Esse mtodo dificilmente funciona, porque a essncia da estratgia consiste em escolher, trabalhar os conflitos
prprios da opo feita e equacionar as duas coisas. O que faz a Southwest Airlines to bem-sucedida no
uma poro de coisas individualmente, e sim a estratgia que une todas elas. Se algum resolvesse fazer
algumas experincias com o servio de bordo, depois com o servio de embarque e, por ltimo, com o esquema
das passagens, tudo separadamente, jamais conseguiria imitar a estratgia da Southwest.
Por a se v como foi que nos metemos na confuso em que hoje estamos. A competio sutil, e os executivos
esto prontos para simplific-Ia. O que aprendemos ao observar a competio verdadeira que as empresas
vencedoras podem ser tudo, menos simples. A estratgia uma coisa complexa. A boa nova que nem mesmo
as empresas de sucesso conseguem tudo logo na primeira tentativa. Quando o grupo Vanguard entrou para o
setor de fundos mtuos, no havia Internet nem ndices de fundos. A Vanguard, porm, acreditava que, se
cortasse custos at onde desse, mantendo os seus honorrios baixos - em vez de tentar ganhar o mercado
assumindo riscos -, seria vitoriosa, com o tempo. John Bogle, seu principal executivo, compreendeu a essncia
disso, e foi por essa razo - que pde aproveitar-se das oportunidades cada vez mais freqentes que
apareceram.
No preciso que se tenha todas as respostas logo de incio. A maior parte das empresas bem-sucedidas no
acerta tudo de imediato. Com o tempo, a estratgia vai se tornando mais clara. O que essas empresas viram
bem no comeo foi apenas o mago das coisas, e isso que era importante naquele momento. Ele o antdoto
contra a complexidade.
O principal estrategista de uma organizao tem de ser seu lder - o presidente. H uma nfase muito grande na

literatura de administrao de empresas sobre o conceito de delegao (empowerment), sobre a necessidade

de pressionar de cima para baixo as equipes para que as pessoas assumam mais responsabilidades. Isso
importante, mas delegar e conseguir um nvel participativo mais profundo no ter reflexo nenhum sobre o ato
final de escolha. Para ser bem-sucedida, a empresa precisa de um lder forte, disposto a fazer escolhas e
encarar os conflitos que viro por causa disso. Descobri que existe uma relao surpreendente entre estratgias
muito boas e lderes efetivamente fortes.
Isso no significa que os lderes tenham de inventar a estratgia. Em algum momento, em todas as
organizaes, preciso que haja um ato fundamental de criatividade em que algum intui uma nova atividade
em, que ningum mais se acha envolvido. Alguns lderes so timos nisso, mas no um talento universal. A
funo mais crtica de um lder consiste em contribuir com a disciplina e com a cola, que vo dar
sustentabilidade, ao longo do tempo, a essa condio mpar.
Outra maneira de analisar a questo enxergar no lder o guardio dos conflitos a serem administrados.
Milhares de idias pululam nas organizaes todos os dias por intermdio dos empregados que do suas
sugestes, dos clientes que solicitam alguma coisa, dos fornecedores tentando vender o seu produto. um
input muitogrande de informaes, s que 99% delas no condizem com a estratgia da empresa.
Os grandes lideres so os que enfrentam os conflitos: "Sim, seria timo se pudssemos servir refeies na
Southwest Airlines, mas, se fizssemos isso, estaramos fugindo nossa estratgia de custos reduzidos. Alm
disso, ficaramos mais parecidos com a United, e eles so capazes de servir refeies to bem quanto ns". Ao
mesmo tempo, os grandes lderes sabem que no h nada de inflexvel ou de passivo na estratgia - algo que
uma empresa est sempre tentando melhorar -, portanto, nada impede que criem uma sensao de urgncia e
de progresso sem abrir mo de uma direo clara e bastante segura.
O lder tambm precisa se certificar de que todos compreendam a estratgia. Antigamente, ela era como um
tipo de viso mstica que s o pessoal do primeiro escalo entendia. Isso, porm, violava seu propsito mais
fundamental, que o de informar cada uma das muitas coisas que so feitas em uma organizao diariamente,
certificando-se de que todas elas estejam canalizadas para a mesma direo bsica.
Se os funcionrios de uma empresa no compreendem de que modo, ela difere das demais, de que modo cria
valor em relao concorrncia, ento como podero fazer as incontveis escolhas a que so obrigados?
Todos os vendedores precisam estar a par da estratgia - caso contrrio, no vo saber a quem visitar. O
mesmo vale para os engenheiros, que precisam entend-Ia para saber o que projetar.
Os melhores presidentes que conheo so tambm professores, e a estratgia o ponto nevrlgico do seu
ensinamento. Eles vo ao encontro dos empregados, dos fornecedores e dos clientes, sempre repetindo:
"Lembrem-se do nosso propsito". Todos entendem. assim que agem os lderes. Nas grandes empresas, a
estratgia torna-se causa. por isso que ela tem a ver com a diferena. Se sua estratgia for realmente boa, ela
vai incendiar as pessoas: "No somos "apenas, mais uma companhia area. Estamos dando ao mundo algo de
novo".
Fonte: Revista Exame - 07/03/200