1) CONTABILIDAD GERENCIAL

2) CAPITULO I

3) CONTABILIDAD GENERAL.

4) 1.- QUE ES LA CONTABILIDAD?

5) 1.1.- FUNCIN.
6) 1.2.- OBJETIVO.
7) 1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES.
8) 1.6.- CAMPOS DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD.
9) 1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
10)
CAPITULO II
11)
CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
12)
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
13)
1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
14)
1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
15)
2.1.- DEFINICIN.
16)
2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
17)
2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN.
18)
2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.
19)
2.5.- PARTICIPACIN Y COMPRENSIN.
20)
2.6.- INCENTIVOS.
21)
2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
22)
2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL
GERENCIAL.
23)
2.9.1.- CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN.
24)
2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.
25)
2.9.2.1.- PROGRAMACIN.
26)
2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.
27)
2.9.2.3.- CONTABILIDAD.
28)
2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD.
29)
2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.
30)
2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.
31)
2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.
32)
2.11.- INFORME Y ANLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.
2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.

370

Marzo

1590
DOS (En miles de $)

PAM I

12.656

21.008

27.670

91.607

Flota

42.442

45.034

41.449

74.864

113.035

316.824

Total

56.616

61.133

54.105

95.872

140.675

408.431

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deber ser

dracticamente modificado (por disminucin en niveles de produccin y
ventas reales), el que deber ajustarse a la realidad actual de captura y
adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura
de la flota, hasta que los niveles de captura se normalizen (Trmino del
fenomeno de la corriente del nio), y los ingresos vuelvan a superar los
costos operacionales.

CAPITULO III

CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

1.- CONCEPTO.

Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una

actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los
gerentes en la toma de decisiones, en su afn de optimizar eficiencia,
eficacia y economicidad dentro del rea de su responsabilidad. Para mejorar

el desempeo la alta direccin de los entes subdivide los procesos de

operacin, diseando una estructura organizacional de lneas de
responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compaa como
Endesa podr organizarse por funcin de negocios: Construccin de
Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles), Generacin de
energa, etc.

2.- DEFINICION.

La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los

planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega
informacin a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtencin de
los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de
regulacin a la mayor libertad de accin entregada, a los distintos gerentes
o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al
interior de la organizacin.

3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD.

Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una organizacin

cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo especfico de
actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computacin,
produccin, adquisiciones.

3.1.- ESTRUCTURA.

Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior

de una organizacin podra estar formada por: Centro de Costo, centro de
ingresos, centro de utilidades y centro de inversin; todo esto pensando en
entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma de decisiones,
que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la
obtencin y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la
productividad de la empresa.

Centro de costos.- Slo es responsable de los costos.

Centro de ingresos.- Slo es responsable de los ingresos.

Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.

Centro de inversin.- Es responsable de los costos, ingresos y las

inversiones.

4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.

La contabilidad por reas de responsabilidad entrega a los jefes de rea,

solo la informacin relacionada con aquellas partidas sujetas a su control.
Las dems partidas se eliminan de estos informes de desempeo y no se
hace referencia a informacin que pueda obstruir y confundir su toma de
decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciacin del
edificio de la fbrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la
informacin necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia
para su objetivo, es decir, centra su atencin en las variaciones y
desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera
de ellos aquella informacin de operaciones que se desempean sin
problemas y es un ejemplo de administracin por excepcin. De esta
manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes
que sealen fases de operaciones que se estn desarrollando en forma
ptima.

4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIN.

Los informes de desempeo, muestran partida por partida, regln por

regln, una comparacin de los presupuestos esperados mensuales y del
ao hasta la fecha de presentacin versus estos mismos datos de los
resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o
desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le
entrega a los gerentes responsables del rea, una visin clara de lo que est
pasando en general y en particular de la o las partidas que estn
obtaculizando la obtencin de los objetivos.

Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez ms detallada de

acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de reas o necesidad de
informacin que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control

del rea de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las

desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que
se muestran en el punto 4.2.- de este captulo.

4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.

CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES

VARIACIN:

VARIACION : PORCENTAJE

FAVORABLE DEL IMPORTE

PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO

DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO

HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA FECHA FECHA

Mano de obra

$25.000

$75.000

$27.000

$82.000

$(2.000)

$(7.000)

(8%)

(9.4%)

CIF

$1.000

$3.000

$1.120

$3.400

$(120)

$(400)

(12%)

(13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD

INFORME MENSUAL DE VARI ACION :

DE DESEMPEO DE FA VORABLE

RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES

(DESFAVORABLE)

GERENTE GENERAL DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO

HASTA LA HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA FECHA

Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $ 400

Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000)

Gerente de Produccin 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600)

Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)

Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $

(25.200)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL GERENTE

VARI ACION :

INFORME MENSUAL DE DESEMPEO FA VORABLE

DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES

(DESFAVORABLE)

GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES
DEL AO

HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA

Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $ (1.000)

Depto. Mquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950) (11.000)

Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000) (3.000)

Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000)

Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $

(8.950) $ (20.000)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL SUPERVISOR

INFORME MENSUAL DE DESEMPEO VARI ACION :

DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE

DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)

DEPTO. MQUINA DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO

HASTA LA HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA FECHA

Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $

(4.000)

Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000) (7.000)

Preparacin 4.400 12.100 4.000 12.000 400 100

Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500)

Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $

(11.600)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIN DE

RESPONSABILIDAD.

Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad

proporcionan una ayuda sitemtica a los gerentes, en especial si la

informacin se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes,

contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a
"asignar la culpa", como si la variacin que presenta un sistema de
contabilidad por rea de responsabilidad deba sealar un comportamiento
errneo y proporcionar respuestas, pero ningn sistema las entrega, lo que
si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atencin hacia las
personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las
desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos o las
variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe
preguntar en una situacin especfica, no a quin se debe culpar.

Anlisis de las variaciones de los informes de desempeo.

Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de

desempeo, nos muestran el grado de control de las variables controlables
que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de reas o
reas de produccin) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del
objetivo asignado a l, cmo tambin el grado de eficiencia que ha
mostrado en la obtencin y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma
econmica o no, estos parmetros se pueden inferir de los resultados
obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de est
comparacin las variaciones ha que se hace referencia.

Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no

cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicacin de donde debemos
auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que
se presentaron durante el perodo en anlisis y efectuar las correcciones
pertinentes.

Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del

objetivo planteado, al inicio del perodo y un buen manejo de las variables
controlables efectuado por el ejecutivo, personal o rea de la empresa
sujeta al control.

Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de

objetivo ms all de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y
economicidad sobresaliente, o una situacin puntual de una variable
incontrolable que benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por
ejemplo el fenmeno climtico de la corriente del nio en el rea de
fabricacin de harina de pescado, ya que este fenmeno por las aguas

clidas que trae a las costas tambin atrae los peces y aumenta la captura
de ellos, que son la materia prima para su fabricacin.

6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en

manos de los gerentes, variar de acuerdo a la posiblidad de ejercer control
sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando
los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen
mayoritariamente sobre su desempeo y las tareas bajo su control, el logro
de alcanzar su objetivo es ms tangible y al alcance de sus posiblidades, sin
embargo esto no siempre es posible ya que cada da las interrelaciones del
recurso humano que participa es ms compleja y variada.

6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

Es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o

ingresos u otras partidas de que se trate.

Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un

determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de
tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de
responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos incontrolables del
informe de desempeo de un gerente o separarn estos costos de los
controlables.

En la prctica la posibilidad de control es difcil de fijar con precisin: Son

pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de
un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en
grupos o equipos, lo que hace difcil el control. Al integrarse otras variables
entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, tambin deben
hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los
sindicatos contrados por sus predecesores.

Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El

centro de atencin bsico debe concentrarse en la informacin o el
conocimiento, no en el control.

La pregunta clave es, quin es el mejor informado?.

Dicho de otra manera quin es la persona que nos puede decir ms sobre
la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control
personal?.

Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el

costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los
precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar
los cambios incontrolables en los mismos.

Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin

pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera
cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin.

6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.

Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos

fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los
gerentes.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el

subordinado, para definir un objetivo especfico en un plazo fijado para su
realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una preparacin
conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para
cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados
momentos cuando se necesita, hasta obtencin.

Un enfoque de Administracin por Objetivos (APO) puede ayudar a superar

los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la
incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este
procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el
grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en

un perodo posterior. La atencin se centra en los resultados

presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y
limitaciones de las medidas contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a

los gerentes y estn ms dispuestos a correr riesgos y aceptar
nombramientos en centros de responsabilidad de menos xito.

En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre

las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podra asignar
responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la posibilidad de
control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y el
comportamiento que producir el sistema de medicin, es decir, En qu se
desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No
pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados) y Cunto
desea,que se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d
ms o menos control directo sobre el importe de los costos que se les
carguen)

7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS.

Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no

maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operacin. En
lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operacin
presupuestada.

La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los

problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de
desempeo de uso comn, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la
inversin y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de
contabilidad por reas de responsabilidad. Adems se pueden medir varias
submetas, como pueden ser los niveles de innovacin de productos, la
calidad, la participacin en el mercado y el entrenamiento de la
administracin. Despus se evala el desempeo del subordinado en
relacin con esas metas presupuestadas convenidas.

8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.

La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en

mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en
mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para
pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est que utilidades
y solvencia no son los nicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por
ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos,
proporcionar ms bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro
que una empresa no podra cumplir estos objetivos mientras no pase las dos
pruebas bsicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia.

Una empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o

grupo de personas, quienes esperan que la inversin aumente en valor. Sin
embargo, la inversin en cualquier empresa determinada constituye slo
una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa
no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con
inversiones alternas, se recomendar a sus dueos vender o terminar el
negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con
prdidas, eventualmente agotar todos sus recursos y dejar de existir. Por
tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueos o
administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere
una utilidad razonable.

Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus
deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no
tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas
venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los
objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que
se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus
operaciones y tambin su existencia.

8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO.

En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cunto es

preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este
anlisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables.

8.1.1- COSTOS FIJOS.

Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas

que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de
produccin o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos,
primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.

8.1.2.- COSTOS VARIABLES.

Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del

volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos
variables seran cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc.

8.1.3.- COSTOS TOTALES.

Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables.

8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD.

Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que

se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc.

8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO.

El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la

empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por
tanto no hay prdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad
vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una prdida, por
ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas
est el punto de equilibrio de su empresa.

Este anlisis se puede realizar de forma aritmtica y grfica, vamos a

desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:

"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son
$3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).

Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen
de produccin y nivel de ventas de la empresa, por ello su grfica ser una
lnea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela
al eje de las unidades.

Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la

empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego sern $3
para una unidad, $6 para dos unidades, y as sucesivamente.

Los costos totales son la suma de los costos fijos ms los costos variables.
Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se
produzcan unidades, por tanto, los costos totales sern $20.000 para
ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,...

Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen ms de

prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades,
$24 para tres unidades,... Por ello la lnea que representa los ingresos crece
ms de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las
dos lneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay
utilidad ni prdida, ste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la
Rentabilidad.

Grficamente, esto sera as:

Ejemplo:

Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad

Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=

Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad

Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representacin grfica es la

siguiente:

(ver grafico en hoja 43).