Planeacin Estratgica

Es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por

parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas
planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
Estrategia
Plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran
una decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso
seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
Tctica
Es el sistema o mtodo que se desarrolla para ejecutar un plan y obtener un objetivo en
particular. El trmino tambin se usa para nombrar a la habilidad para aplicar dicho
sistema.
Misin, visin y valores
Misin
Es el enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos, as como los
valores esenciales que deberan ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos
los individuos que conforman una organizacin.
Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin.

Valores
Cada vez son ms los directivos de las empresas que estan conscientes de la
necesidad de un liderazgo estratgico basado en los valores compartidos, los cuales
deben estar en concordancia con objetivos y realidad.

Objetivos, metas y estrategias

Es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que, de acuerdo al mbito
donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad. El objetivo
es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificacin (que puede
estar, como dijimos, a diferentes mbitos) y que se plantean de manera abstracta en
ese principio pero luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, segn si el proceso
de realizacin ha sido, o no, exitoso.
Metas
Es un objetivo que se establece como una aspiracin que pretende ser alcanzada. El
objetivo puede ser personal, econmico, acadmico o de cualquier ndole. La idea de
objetivo como meta est presente en nuestra cultura de manera permanente. Una parte
de la actividad laboral funciona a travs de objetivos y lo mismo sucede en la esfera
acadmica.
Estrategia
Plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran
una decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso
seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
Estilos de planeacin de Ackoff
Reactivista (pasado).
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren.
Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un
estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la
principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A travs de la historia
se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la vida simple. La metodologa
que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Mquina: todos

los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo que
sucedi y cul es su causa? Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o
removerla, para que el problema desaparezca. Como los reactivistas son hostiles a la
tecnologa, generalmente apoyan las artes y las humanidades, adems prefieren tratar
con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se
sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren
buscar las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia.
Tienden a confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las
jerarquas autoritarias y paternalistas).Creen que sus organizaciones son mquinas y
las manejan de manera autocrtica. Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para
que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipacin, con el fin de tener
tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma
similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les presenten sus planes.
Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la organizacin. Al
gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un plan.
(Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis: reduce la empresa
a sus elementos).
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales:
1. Primero est el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer
algunas lecciones.
2. Produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos. Finalmente,
preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.
Inactivista (presente)
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no desean
retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo
que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija.
Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios,

aun en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su
poltica es manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y
eso es precisamente lo que desean. Estas personas tratan de eliminar el malestar que
produce la enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las
organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas. Se han formulado y
definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman Doctrina del
incrementalismo

disjunto.

Se

aconseja

tratar

cada

problema

por

separado

(disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a

esta estrategia el arte de salir del paso.
A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los
inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El ms
eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte:
grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc. ,esto hace posible
ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn
resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos,
costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un
pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad
tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a
la cautela con que actan estas organizaciones, rara vez cometen errores de
proporciones catastrficas. Cuando mueren, mueren lentamente. Los inactivistas
tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la sobrevivencia,
interpretando que los cambios introducen el desorden y propician amenazas a los
valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones sosteniendo y an
fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrtico, por sus virtudes de retrasar los
cambios y consolidar lo existente. En su metodologa de trabajo se inclinan por el
tratamiento por separado de los problemas y por la actuacin directa y febril en tiempo
de crisis. El modelo ejemplificado rutilizado por Ackoff para este tipo de orientacin es
el de la empresa subsidiada.
Preactivista (futuro)

El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados

Unidos de Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean
regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro
ser mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para
desembarcar en algn lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar,
tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan
despus. Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la
principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el
cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnologa. Para los pre-activistas,
los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas utpicos, quienes se
resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados
por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de
presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser
liberal con los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la inventiva que
la conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas.
Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos
que cualquier otra: ser la nmero uno. La planeacin es algo muy importante para los
preactivistas, comienza generalmente con una prediccin de las condiciones del medio
ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeacin. A continuacin los altos
ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una
estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos al siguiente
nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro.
Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite. A
diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente
enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un
cambio de era, los preactivistas saben que algo est ocurriendo, pero no tienen una
idea clara de qu es.
Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los Sistemas, pero la aplican a situaciones
conceptuadas entrminos de la Era de la Mquina. d) Interactivista (integracin) Surge
de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la

planeacin firmemente en la Era de los Sistemas. Los interactivistas (a veces llamados

proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni
acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implcitamente suponen los
inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est fuera de control en
gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro.
Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems
hacen, del mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del presente.
De aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la
invencin de los mtodos para llegar a l.
Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la
marea.
Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente.
Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero.
La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de control ar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio
como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los
efectos de la tecnologa, dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su
buen o mal uso est sujeto asu vez, de consideraciones tanto cientficas como
humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la
bsqueda de similaridades entre cosas que aparentemente son diferentes. Se
requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacinproblemtica.
La primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otrassituaciones
que se enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva
situacin que se encara es nica, por lo que requerir conocimientos que an no se
tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas
revelan las preguntas que deben ser respondidas y los valores que deben ser
obtenidos.
Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la
experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.

Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el

experimento, para revelar problemas que requieren solucin.
Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen.
Los preactivistas desean desempearse lo mejor posible: optimizan.
Los interactivistas, en cambio, desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo
que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas tratan de perfeccionar
su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular.
Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de
comisin) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores
de omisin). Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en
otros tipos de errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores
consisten en hacer preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas
inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se cometen ms errores por la
incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas
radica en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se
quiere. Los seres humanos no slo persiguen fines; tambin persiguen ideales.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del
periodo cubierto por la planeacin.
2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
periodo planeado, pero s en una fecha posterior.
3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales
pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se
planea. Caractersticas de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificacin propuesta
por Ackoff:

Caractersticas de los modelos organizacionales

Mercadotecnia
Su objetivo es proponer la frmula idnea de mercadotecnia (mezcla de
mercadotecnia), formada por las 4 variables necesarias para una orientacin adecuada
hacia la satisfaccin del mercado meta.
Produccin
Esta rea involucra todos los procedimientos para convertir insumos en bienes o
servicios.
Tiene 5 funciones importantes:

La localizacin de la empresa.
La planeacin de la distribucin fsica.
La metodologa del trabajo.
Administracin de materiales de trabajo.
La prevencin riesgos de trabajo.

Finanzas
La estructura del rea de contabilidad y finanzas debe disearse de tal manera que
registre, clasifique, resuma y presente la informacin cuantitativa expresada en
unidades monetarias de las operaciones realizadas por la organizacin, para que
mediante su anlisis e interpretacin se puedan tomar decisiones.

Entre los aspectos que deben cubrirse dentro del rea de contabilidad y finanzas

se encuentran:
Registro contable de las actividades monetarias de la empresa en un sistema

informtico de administracin.
Realizacin de estados financieros.
Manejo de cuentas bancarias.
Pagos a proveedores.
Cobro a clientes.
Inventario de activos fijos.
Asegurar la liquidez de empresa (capacidad para generar efectivo y poder

resolver sus compromisos y obligaciones en el corto plazo).

Asegurar la rentabilidad de la empresa (generacin de utilidades comparada con
la inversin utilizada para generarla)

Recursos Humanos
La administracin de recursos humanos se divide en dos grandes reas: la
administrativa y la directiva.
El rea administrativa est relacionada con el ciclo de las personas en una
organizacin: reclutamiento, seleccin, entrenamiento, promocin y todas las
actividades que implique administrar las tareas y responsabilidades de las personas;
este trabajo se concentra en el departamento de recursos humanos. Por su parte, el
rea directiva, est relacionada con la direccin o gua de los empleados: motivacin,
supervisin, conduccin, integracin y desarrollo del personal; esta tarea es
responsabilidad de todos y cada uno de los jefes.
La funcin de recursos humanos consiste en lograr 5 propsitos esenciales:
a)

Definir qu personal es el que requiere la organizacin.

b)

Reclutar y contratar a las personas ms adecuadas para la empresa.

c)

Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organizacin.

d)

Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.

e)

Lograr una mayor autorrealizacin del personal en su trabajo.

Cuatro ejes
En este modelo organizacional surge con un complejo conjunto de ideas al respecto del
hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades.
-

Social.-

Remite a la dinmica de las personas y los grupos, y de todos aquellos fenmenos

como son: la motivacin, desempeo, liderazgo, toma de decisiones, relaciones
laborales, clima, cultura, entre otros. Adems de incluir comportamientos como
actos de voluntad, propsitos, valores, atracciones e intereses.
-

Estratgico

Este eje trata de modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de

manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.
-

Administrativo

Este eje tiene como objetivo lograr la productividad, el desarrollo, la calidad y la

competitividad. Tambin pretende incrementar el valor de la inversin de los
accionistas, maximizar utilidades, definir valores componentes de un cdigo de tica
que distinguen a quienes trabajan para la misma y que les permiten alcanzar las metas
organizacionales, evaluar el desempeo.
El eje administrativo intenta incrementar la influencia de las percepciones econmicas
en la productividad mediante el desarrollo de sistemas de salarios que relacionen lo
ms posible los salarios y sus incrementos con el desempeo individual o grupal.
-

Tecnolgico

Consiste en generar el paquete tecnolgico adecuado para la realizacin de las

actividades de la organizacin desde el punto de vista administrativo y operativo.
Tres ejes

Este modelo permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y

su entorno. Se aplica en el diagnstico, pronstico y prospectiva tecnolgica como
antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia
de la organizacin.
El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones
llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores
opciones estratgicas. Estas dimensiones del sistema organizacional se refieren a los
aspectos de la misin, estructura organizacional y diseo de transformacin o tipos de
tecnologa.
Misin.- El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde
forzosamente se debe identificar el mercado que se pretende servir, localizando a los
clientes con sus necesidades y a la competencia de la organizacin; indudablemente
estos elementos son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier
organizacin. Este vector se ve representando por la misin debido a que en sta se
indica quin es el cliente, qu necesidades hay que satisfacer y a travs de qu
producto o servicio se logra dicha satisfaccin; es decir, en la misin se plasma la
razn de ser y de existir de la organizacin. De lo anterior se puede concluir que el
vector misin es el que determina la parte estratgica de la organizacin.
Diseo de transformacin.- El segundo vector o estructura organizacional depende
de la misin, es decir, sigue a la estrategia. La estructura, que depende de la
estrategia, no es inamovible en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones
establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras; por lo
tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del
entorno. Este vector es sociotcnico, en el que los resultados finales individuales y de
grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras
organizacionales, en un extremo, se representan con las organizaciones cerradas y
mecnicas; en el otro con las abiertas y orgnicas.

Estructura organizacional.- El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se

localiza el proceso de transformacin diseado para producir productos (bienes o
servicios) con ciertas caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para
satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes. Este vector est
conformado por cuatro elementos: tres son causas y el cuarto se considera el efecto. A
continuacin se explican estos cuatro elementos en el diseo de transformacin:
1.

Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico, es decir a la

teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso
(conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.

2.

Tecnologa

de

operacin:

La

experiencia

acerca

del

diseo

de

transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la

organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica
sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin)
desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada,
pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente
aplicar a un diseo de transformacin diferente.

3.

Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se

efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del
proceso y de la experiencia.

Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el

producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a
los anteriores integra el diseo de transformacin.

4.

Producto: Las caractersticas inherentes del bien o servicio son el resultado

del diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las
necesidades del mercado objetivo.

Explicar la incidencia del entorno en la organizacin:

Cultural:
a) Valores y creencias bsicas de la sociedad. Como las actitudes respecto al
consumo, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa,
el clima de relaciones laborales, influirn en las empresas ya que segn el concepto
que se tenga de estos aspectos, se potenciarn ms o menos.
Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los
valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a
elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los
residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas.
b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los
modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo,
los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar
a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestar a travs del
diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca.
c) Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y
edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones,
ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
Econmico:
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una
empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.
De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son:
a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones
referentes al gasto pblico y a los impuestos.

- Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos
pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para
prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma
indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto,
la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la
poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario.
- Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos
se producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento
de la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y
por lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares.
Si los impuestos aumentan suceder lo contrario.
b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la
cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters.
Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea
ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se
incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la
demanda de productos de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo.
Si los tipos de inters bajan se producir el efecto contrario.
c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y
servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin
no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms
que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos:
- Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas
de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las
de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de
costes no tan afectada por ella.
- Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn
dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir determinados
bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern ms
afectados, reducindose la inversin.

d) El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de

cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compraventa de los productos. Si el euro se deprecia, los bienes que producen las empresas
espaolas son ms baratos en el extranjero y los bienes extranjeros son ms caros en
el mercado nacional; como consecuencia las exportaciones se elevan y disminuyen las
importaciones. Esto repercute en la economa de nuestro pas y en las empresas que lo
forman. Si el euro se aprecia ocurrir el fenmeno contrario.
e) El ciclo econmico. Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total,
el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre
las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin.
Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la
actividad econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas
repercusiones se pueden resumir as:
- Depresin o fondo: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia
de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda.
- Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos
producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por
tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables
animndose la inversin.
- Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn
rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil
aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la
productividad de los recursos ya empleados.
- Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir
una disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la
capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un
perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de
depresin.
f) El Euro. Los efectos de la moneda nica no han sido los mismos para todas las
empresas. Se not ms en aquellas con mayor actividad internacional y, en particular,
en aquellas que ejerzan su actividad en varios pases de la Unin Europea, al eliminar

las fluctuaciones cambiarias y reducir los costes de transaccin en todas las

operaciones comerciales y financieras entre dos pases pertenecientes al rea del euro.
Las principales repercusiones que la implantacin del euro tuvo en las empresas:
- Financiacin. Nuevo marco para la fijacin de los tipos de inters y de los tipos de
cambio en los pases participantes (decidido ahora por el BCE en solitario). Unos tipos
de inters ms bajos y ms estables facilita que las empresas se financien con
endeudamiento a largo plazo
- rea comercial. Mercados ms profundos para los productos/servicios que
comercializan las empresas, una mayor transparencia de los precios de los mismos y,
en consecuencia, una mayor competencia.
Poltico:
Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en
sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y
Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen en ellos
elementos como:
a) El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de
proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del
Estado.
b) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del
partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a
aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones,
impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa.
c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una
estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en
un pas polticamente inestable
d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin
supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales,
relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo.

e) La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas

que ordenan la actividad de la empresa. Dada la entidad del tema, se le dedica un
apartado especial ms adelante.
La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las
Comunidades Autnomas se concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin,
que son de obligado cumplimiento desde que son publicadas en los correspondientes
Boletines Oficiales (BOE o BOA).
La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la
convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son
el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y
que puede haber legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la
actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la
comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la hora de exigir el pago de
deudas al empresario, el de la contaminacin o el de la responsabilidad civil o penal.
A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a las
empresas en los tres campos citados. La relacin no pretende ser exhaustiva,
habindose seleccionado nicamente las ms significativas y vlidas para todo tipos de
empresas, ni entra en detalles ya que no es el objeto de la asignatura. Adems, la
seleccin hecha nicamente se refiere a los aspectos fiscales, mercantiles y laborales,
sin considerar las fuentes y normas legales generales que tambin afectan a la
empresa.
Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia
nicamente a la empresa en funcionamiento. Los trmites para su constitucin y puesta
en marcha se explican en otros temas de la asignatura.
1.1. Normas fiscales
a) Pagar los tributos que le afecten (RECORDATARIO GENERAL en CLASE)
b) Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan.
c) Hacer las correspondientes retenciones a cuenta del IRPF o del I.S. cuando pague
rendimientos del trabajo o del capital a terceros.

d) En el caso de los impuestos indirectos hacer peridicamente las liquidaciones

correspondientes con Hacienda y en el caso de las retenciones a cuenta en los directos
realizar los correspondientes ingresos en Hacienda.
e) Llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto, en funcin del rgimen
al que se est acogido y de las caractersticas jurdicas de cada empresa: libros
registros del IVA de facturas emitidas y recibidas, en unos casos, libros registros de
ingresos y gastos, de bienes de inversin... Estos libros se legalizan en Delegacin de
Hacienda.
1.2. Normas mercantiles
a) Seguir el Plan General de Contabilidad (recordar que el cuadro de ctas. es
voluntario).
b) Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento
cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e inventarios.
c) Llevar los libros contables obligatorios establecidos por el Cdigo de
Comercio: libro Diario y libro de Inventarios y Cuentas Anuales (las Cuentas
Anuales son: el Balance, la Cuenta de prdidas y ganancias y la Memoria), as como
los que establezcan otras disposiciones especiales como por ejemplo el libro de Actas
para las sociedades sujetas al Impuesto sobre
Sociedades.
d) Llevar aquellos libros que exijan las normas reguladoras de las diferentes formas
jurdicas de sociedades como por ejemplo en las sociedades annimas el libro Registro
de acciones nominativas o el de Socios en las sociedades limitadas.
e) Potestativamente, la empresa podr llevar cuantos libros auxiliares quiera.
f) Legalizar los libros obligatorios en el Registro Mercantil y, si se desea, los voluntarios.
g) En el caso de sociedades, publicitar las Cuentas Anuales mediante depsito en el
RM.
h) Auditar las Cuentas Anuales, si la empresa esta obligada.
i) Conservar durante seis aos los libros, correspondencia y justificantes.
1.3. Normas laborales.
a) Pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social.

b) Afiliar los trabajadores a la Seguridad Social y comunicar altas, bajas y

modificaciones.
c) Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes, y una
vez firmado entregarlo en el INEM.
d) Pagar a sus trabajadores las nminas segn lo pactado en convenios colectivos y
contratos, y efectuar la retencin a cuenta del IRPF y la retencin para la Seguridad
Social.
e) Llevar el libro de matrcula del personal y el de visitas de la Inspeccin de
Trabajo. (No es obligatorio desde 2002.)
f) Respetar y exponer el calendario laboral.
g) Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales.
h) Contratar los servicios de una Mutua de Accidentes de Trabajo.
Social:
Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las caractersticas
demogrficas de una sociedad.
-

Mercado de trabajo.
ndice de conflictividad social.
Sindicatos.
Grupos sociales, tnicos y religiosos.
Valores, actitudes, normas de vida y creencias (cultura).
Defensa del consumidor.

Tecnolgico:
Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias
econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir.
-

Poltica y presupuesto de Investigacin y Desarrollo (I+D).

Procesos y mtodos productivos.
Nuevas tecnologas (existencia y polticas de apoyo).
Conocimientos cientficos y tecnolgicos.
Infraestructura cientfica y tecnolgica.

Identificar la prospectiva para construir los siguientes escenarios

El anlisis estructural es la primera fase de la metodologa de escenarios y su
importancia radica en que permite evidenciar de forma clara las relaciones existentes
entre las variables que caracterizan el sistema en estudio. Adems, permite identificar
las variables claves o esenciales en las cuales debe basarse prioritariamente la
reflexin sobre el futuro.
El anlisis estructural cubre las dos primeras fases de la construccin de la base
analtica y las desarrolla en tres pasos:
Identificacin de variables y delimitacin del sistema
Localizacin de las relaciones en la matriz del anlisis estructural
Bsqueda de las variables esenciales a travs del mtodo
MICMAC (anlisis de motricidad y dependencia)
A. IDENTIFICACIN DE VARIABLES Y DELIMITACIN DEL SISTEMA
En esta primera etapa del anlisis estructural se elabora una lista, lo ms exhaustiva
posible, de las variables que caracterizan el sistema que, como se defini antes,
comprende el fenmeno en estudio y su contexto.
Para la elaboracin de dicha lista pueden utilizarse uno o varios de los mtodos
mencionados anteriormente como son lluvia de ideas, entrevistas con expertos y
elaboracin de listas de comprobacin. De los tres mtodos, las listas de comprobacin
es el ms utilizado, debido a las ventajas operativas que posee sobre los dems.
Escenario: constituye la descripcin de un futuro posible y de la forma de alcanzarlo.
Escenarios Posibles: son todos aquellos escenarios que se puedan imaginar sin
importar si su probabilidad de ocurrencia es alta o baja .
Escenarios Realizables: son los escenarios cuya ocurrencia es factible, teniendo en
cuenta todas las restricciones del sistema.
Escenarios Deseables: son los escenarios a los que los actores desean llegar,
tambin pueden ser calificados como los escenarios ms convenientes. Forman parte
de los escenarios posibles y no necesariamente son realizables.