5. 5) L'analyse conomique
6. 6) L'laboration du produit
7. 7) Les tests de march
8. 8) Le lancement
5. E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits
6. F - Adapter la stratgie la position concurrentielle
1. 1) Les stratgies du leader
2. 2) Les stratgies du challenger
3. 3) Les stratgies du suiveur
4. 4) Les stratgies du spcialiste
7. G - La mondialisation de la stratgie marketing
1. 1) Le choix des marchs
2. 2) Le choix d'un mode d'accs
3. 3) L'laboration du plan de marketing international
4. 4) Le choix d'un mode d'organisation
4. IV - LE MIX MARKETING
Analyser l'environnement.
Analyser la concurrence.
2) Analyser l'environnement.
Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses
concurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les structures de cette
socit ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles.
Ce sont des facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut
regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :
Le processus d'achat :
Un responsable marketing doit aller au-del d'une simple identification des influences
s'exerant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions.
Il lui faut savoir :
maison.
Pour d'autres produits, le problme est plus complexe. On peut distinguer cinq
rles dans une situation d'achat :
o L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit.
o L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale.
o Le dcideur : Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter.
o L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite.
o L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service.
De quel type de dcision il s'agit : On n'achte pas de la mme faon une pte
dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la
dlibration risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants.
Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des
achats assurs par 20% des clients).
Des relations commerciales troites : Dans certains cas on peut mme parler de
partenariat tant la collaboration est soutenue.
Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend
fluctuer davantage que la demande des consommateurs.
5) Analyser la concurrence.
Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est
Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer
les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle.
l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :
crire peut tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le
stylo ou l'ordinateur personnel.
Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus
elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratgiques
rassemblant les entreprises d'un mme secteur qui poursuivent une stratgie comparable.
Dcouvrir les objectifs des concurrents : derrire chaque concurrent se profile une
vocation, une mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long terme, se
satisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin,
on dcouvre que chaque concurrent dose ses objectifs de faon variable, et pondre
diffremment la rentabilit, la conqute de parts de march, le cash-flow, l'avance
technologique, l'image, etc..
valuer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les
donnes de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges,
rentabilit, cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Les
socits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir d'informations de
seconde main, de l'exprience passe et du bouche oreille et d'tudes de march.
Anticiper les ractions des concurrents : partir d'observations, Henderson propose
trois rgles de conduite :
S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd combattre.
B - Mesurer la demande
Tout march qui semble a priori intressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie
concernant son potentiel puis, comme un march est rarement homogne, il conviendra
le plus souvent de le dcouper en segments.
L'estimation de la demande.
Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les valuer et les comparer.
Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et les
perspectives de rentabilit des diffrents marchs.
moins de dicter leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir (Al
Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
La plupart des stratgies de marketing impliquent une sorte de don de voyance
extralucide. Or, les programmes fonds sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent
presque toujours. Un rgiment de mtorologistes arms de centaines d'ordinateurs
s'avouent incapables de prvoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prtendrait
prdire le comportement d'un march dans trois ans ?
L'incapacit prvoir les ractions de la concurrence est l'une des premires causes
d'chec du marketing. La plupart des problmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une
stratgie marketing court terme. Les causes du mal sont les stratgies financires
court terme. La vie de la plupart des entreprises est rgie au rythme des bilans
trimestriels, et c'est l o le bt blesse.
Il existe une bonne manire de planifier court terme. C'est de trouver l'ide qui vous
permet de personnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous
fixer long terme une ligne de marketing, un programme gnral qui vous permettra de
tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette ide. Il ne s'agit pas d'un plan long
terme, mais d'une ligne directrice gnrale.
L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour s'adapter l'imprvisible. Mais
les tudes de march peuvent crer plus de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point
fort est justement de mesurer les vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles
chappent toute tentative d'valuation. Personne ne dispose des cadres de rfrence
qui seraient ncessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est
pas confront une dcision relle.
L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier ordinaire est un
exemple classique. Il en tait ressorti que pratiquement personne n'tait prt payer 5
cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne cotait que 1,5
cent. Heureusement Xerox passa outre.
1) Les principaux concepts de mesure de la demande
Il est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que l'on entend prcisment par
demande :
Plutt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les
clients de la supriorit d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une faible
part du march, si vous en tes rduits lutter contre des concurrents plus puissants et
financirement plus solides que vous, c'est que votre stratgie tait initialement fautive.
En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et non le
meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emble dans les esprits si vous tes
sans rival dans votre catgorie, que d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la
supriorit.
Le premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se
souvient du numro deux : Bert Hinkler ? Il tait meilleur pilote que Lindberg. Il
traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le premier marcher sur la lune
fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition d'un
march, puis elles sautent sur le crneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles
commercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est
le march actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on
parfois), lanc sous un nom de produit driv, a peu de chances de devenir une grande
marque trs rentable.
Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un
chacun se prcipita sur le crneau. Burroughs, Control Data, General Electric,
Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms " Blanche-Neige et les sept
nains ! ". Or quel nain a russi devenir une multinationale qui regroupe 126'000
employs, ralise annuellement un volume de ventes de 14 milliards de dollars et se voit
souvent couronner " deuxime firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La
firme informatique la plus prospre, aprs IBM, dans les annes 70 80, fut Digital
Equipment Corporation. IBM tait le leader des ordinateurs. DEC dominait le crneau
des mini-ordinateurs.
Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout
- Les 22 lois du marketing).
Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lanc le
premier poste tl. Duryea, la premire automobile. Hurley, la premire machine laver.
Aucun n'a survcu sur le march.
La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la
nuance. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver
chronologiquement le premier n'a d'intrt que dans la mesure o cela vous permet de
prendre pied le premier dans les esprits.
IBM n'tait pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait dj
lanc son Univac. Mais, grce une campagne de marketing approprie, IBM s'infiltra
ou ce que les gens ont fait (tude des sries chronologiques, tude statistique de la
demande).
Les enqutes d'intention d'achat : cette mthode est surtout utile pour les
produits industriels, les biens de consommation durables (automobiles,
logements neufs, meubles, lectromnagers), et les nouveaux produits. Ces
informations sont priodiquement menes par diffrents organismes (notamment
par les associations ou les syndicats professionnels). Il y a galement les socits
d'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises ralisent elles-mmes
leurs propres enqutes.
Les opinions des vendeurs : peu de socits utilisent sans les modifier les
estimations fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souvent
partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon qu'il vient
d'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il peut aussi dlibrment
sous-estimer la demande, s'il pense bnficier d'un quota plus favorable.
Les opinions d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des
associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des
inconvnients :
1. les opinions sont en gnral moins fiables que les faits,
2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on accorde un poids gal
aux bonnes et aux mauvaises estimations,
3. cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision
par secteurs, produits ou segments de clientle.
Les acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leurs
modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut tre favorablement place sur certains
sous-marchs. Aussi, une entreprise a souvent intrt, plutt que de commercialiser ses
produits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble attractif et compatible
avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une
dmarche en trois temps :
Le ciblage.
Le positionnement.
Opratoires : Une PME peut identifier correctement les diffrents segments d'un
march et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources.
Pertinents : Les segments doivent tre rellement diffrents les uns des autres du
point de vue de la variable tudie.
2) Le ciblage
L'entreprise doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinir
ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son taux
de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme
peut adopter diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles :
3) Le positionnement
Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il
acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgie
de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la comprhension des
perceptions et dcisions des consommateurs confronts un choix. Le positionnement
d'un produit s'opre en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, de
produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut
ensuite clarifier les critres qui prsideront au choix entre plusieurs positionnements
possibles. Il faut enfin savoir communiquer au march cible le positionnement choisi en
s'appuyant sur les vecteurs les plus adquats.
Lorsqu'une entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin son
positionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing :
Le filtrage.
L'analyse conomique.
L'laboration du produit.
Le lancement.
6,3% la production,
25,2% la recherche
7,3% le marketing
tant donn que les ides proviennent de sources varies, il est essentiel qu'elles soient
orchestres par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de
l'entreprise. Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des
annes :
La liste des attributs : Comme la liste labore par Alex Osborn : Peut-on
employer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le rduire ?
Le remplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ?
2) Le filtrage
Le rle du filtrage est de dtecter et d'liminer les mauvaises ides le plus tt possible.
Les cots de dveloppement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon
substantielle au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne, il faut qu'elle soit
compatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise.
Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General
Motors comprit la ncessit de segmenter le march par catgorie de prix et de
performance.
Erreur d'adoption : chec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les cots
variables. chec partiel => Les ventes ne couvrent pas les cots fixes, mais couvrent les
cots variables. chec relatif => bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit de
l'entreprise.
3) Le dveloppement et le test du concept
Ne pas confondre ide et concept : Une ide est une possibilit de produit, un concept
est une description de cette ide sous l'angle des avantages que le consommateur doit en
retirer. Par exemple, une ide de produit peut tre de fabriquer une poudre que les
consommateurs pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en
rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les concepts suivants : une boisson
instantane, un rafrachissement ou un reconstituant.
En prsentant, sous forme symbolique (description verbale) ou image (maquette,
dessin,...), les concepts un groupe de consommateurs au sein du march cible choisi,
l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront slectionner le meilleur test.
4) L'laboration de la stratgie de lancement
Comporte trois tapes :
5) L'analyse conomique
Vise prvoir les ventes, les bnfices et la rentabilit futurs du nouveau produit, et
dterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.
Le critre le plus simple pour valuer la rentabilit d'un nouveau produit est le point
mort qui correspond la quantit devant tre vendue un prix donn pour couvrir les
frais fixes. Une autre mthode est l'analyse du risque base sur trois hypothses :
optimiste, pessimiste et moyenne.
6) L'laboration du produit
C'est au cours de cette tape que l'on saura si l'ide peut tre traduite en un produit
ralisable techniquement et commercialement.
7) Les tests de march
La dcision d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de
l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de
budget.
8) Le lancement
Une dcision de lancement entrane des dpenses bien suprieures celles de toutes les
tapes prcdentes. Cette dcision appelle quatre questions :
Quand ?
1. De suite (le produit doit tre irrprochable)
2. En parallle avec la concurrence
3. On laisse l'initiative la concurrence
Selon que le produit rponde une demande saisonnire ou, qu'il remplace un
produit existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre
souhaitable d'attendre.
Tous les produits ne suivent pas forcment l'volution traditionnelle du cycle de vie.
Certains voient leurs ventes repartir, parfois plusieurs reprises. On a identifi une
douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux
gadgets. La notion de cycle de vie a en mme temps fait l'objet de critiques : selon
certains, on ne peut prdire l'avance la forme de la courbe, ni connatre la dure de
chaque tape.
Lorsqu'il est lanc, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience,
l'intrt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules
quelques personnes ("les innovateurs") l'achtent. Si le produit est accept, un plus
grand nombre ("les adopteurs prcoces") sont attirs. L'entre des concurrents a pour
effet d'accrotre la notorit du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui
acclre le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la
majorit prcoce"), une fois le produit lgitim. Ensuite, le rythme de croissance
diminue mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se rduit. Les ventes se
stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles dclinent lorsque de
nouvelles catgories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et
dtournent l'intrt des acheteurs.
Le cycle de vie d'un produit
Objectifs
marketing
Stratgie
Faibles
lev
Ngatifs
Pionniers
Limite
Croissantes
Moyen
Croissants
Adopteur
prcoce
Croissante
Maximales
Faible
levs
March de
masse
Stable
Accrotre le
Crer la notorit
profit
Accrotre la part
et favoriser l'essai
en maintenant
du march
du produit
la part
du march
Dclin
Dclinantes
Faible
Rduits
Traditionnelle
Dclinante
Rduire les
dpenses
et rcolter
Produits
Prix
Distribution
Publicit
Promotion
Produit de base
Cot plus marg
Slective
Notorit slective
Essai
Extension de
gamme
Prix de pntr.
Extensive
Notorit
gnrale
Limite
Grande varit
Prix
concurrentiel
Plus extensive
Diffrenciation
Fidlisation
lagage
Baisse de prix
Slective
Rduite
Rduite au
min.
La phase de croissance : Les marges bnficiaires sont leur maximum car les
cots de production baissent plus rapidement que les prix.
La phase de dclin : mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines
firmes se retirent du march. Celles qui restent ont tendance rduire leur
gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le
budget promotionnel, et peuvent galement baisser les prix, afin que la demande
ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, gnralement, pas abandonner
un produit. On espre parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions
conomiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer
vendre un produit dclinant finit cependant par coter trs cher.
Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et
reconsolidation successives. Dans ce cas le march disparat purement et
simplement. Exemple : le march du cinma amateur s'est pratiquement teint
lorsque les camras vido sont apparues.
il faut que le challenger arrive convaincre l'acheteur que son produit est
aussi de bonne qualit ;
2.
3.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
avait chut 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et
l'avenir de Chrysler est incertain.
Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualit
pour claircir leurs rangs d'ici le sicle prochain. Mais qui sera le deuxime ? Toshiba
est largement en tte avec 21% du march. Cinq firmes se disputent la deuxime place
avec chacun entre 8 et 10% du march : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp.
Le mythique Jack Welch, prsident et directeur gnral de General Electric a rcemment
dclar : " Dans cet environnement de plus en plus comptitif, seules les entreprises qui
se classent en premire ou en seconde position dans leur catgorie ont des chances de
survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent tre amliores,
supprimes ou vendues ".
Si vous voulez prosprer en seconde position, vous devez tablir votre stratgie en
fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Toute force implique une faiblesse. Face un leader puissant, un challenger peut
toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur.
Un numro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidit. Ds qu'il cesse de tenir le numro
un en joue, il se rend vulnrable, non seulement aux coups du leader, mais aussi ceux
du peloton.
Par exemple, la priode la plus florissante de Burger King fut celle o la firme eut une
stratgie offensive. Elle avait comme slogan :
" Have it your way " ( votre manire).
" Broiling not frying " (Grill pas frit).
" The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac).
Toutes ces campagnes bases sur le principe de l'opposition renforcrent sa position de
numro deux. Puis, la firme, pour une raison X, renona montrer les dents, et se fit
gentillette. Ces slogans devinrent :
" The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite).
" We do it your way " (Prpar comme la maison).
" You've got to break the rules " (Il faut transgresser les rgles).
Elle lana mme un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel
repose l'empire McDonald. Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de
numro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger King par point de vente s'effondra.
Avec le temps, une catgorie se divise en deux catgories, qui leur tour se divisent
... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
ses dbuts, une catgorie n'est qu'une seule et mme entit. Les ordinateurs disons.
Mais au fil du temps, la catgorie se subdivise : les gros systmes, les mini-ordinateurs,
les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs saisie
graphique.
Il en est de mme pour l'automobile, la musique, les chanes de tlvision, la bire, ...
La loi de la division affecte mme les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En
1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et tats dans le monde. l'poque
de la Deuxime Guerre mondiale, ce nombre avait doubl. En 1970, il y avait plus de
130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des tats souverains.
C'est dire que chaque crneau est une entit indpendante, avec sa propre raison
General Motors a d changer le nom de son modle NOVA dans les pays de
langue hispanique. No va signifie en espagnol : a ne marche pas.
L'exportation directe par la cration d'un service export, la cration d'une filiale,
le recours des reprsentants de commerce internationaux ou, en passant des
contrats avec des distributeurs ou agents locaux.
Le partenariat qui consiste s'associer avec des partenaires locaux afin de crer
une affaire (joint-venture).
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