UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

ADMINISTRAO
7 SEMESTRE

DANIELLE ALVES DA SILVA

RA 4300069810

FERNANDA LETICIA FERREIRA DA SILVA

RA 4336760224

KARINE P. DE BARROS DOS SANTOS

RA 2858145017

MARIA APARECIDA DE MOTA FERNANDES

RA 3876762337

TAMYRES DE MELO CARVALHO

RA 3875773164

PROJETO INTEGRADOR I

TUTOR (A) PRESENCIAL: KELLY ALVES DE OLIVEIRA

TUTOR (A) DISTNCIA: RAQUEL MARIO

BRASLIA/DF
2015

UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

ADMINISTRAO
7 SEMESTRE

PROJETO INTEGRADOR I

Trabalho acadmico solicitado na

disciplina Projeto Integrador I do
curso de Administrao realizado na
Faculdade Anhanguera.
Professor orientador: Kelly Alves.

Braslia-DF
2015
SMARIO

Resumo.....................................................................................................................04
1. Introduo............................................................................................................05
2. Apresentao do Projeto Escolhido.....................................................................06
3. Escopo do Projeto................................................................................................06
4. Justificativa para o Projeto...................................................................................06
5. Diagnstico da Situao Inicial...........................................................................07
6. Objetivos Gerais e Especficos do Projeto..........................................................09
7. Delimitao de Tarefas........................................................................................10
8. Tarefas e Pessoas Envolvidas no Projeto............................................................10
9. Execuo do Projeto...........................................................................................11
10. Cronograma de Execuo do Projeto...............................................................12
11. Monitoramento e Avaliao do Projeto............................................................12
11.1. Monitoramento...............................................................................................12
11.2. Identificao do Risco...................................................................................13
11.3. Avaliao do Projeto.....................................................................................15
12. Concluso.........................................................................................................17
13. Referncias Bibliogrficas................................................................................18

RESUMO
Um projeto pode ser definido como um empreendimento que cria um produto ou
servio nico; tem incio e fim claramente definidos; conduzido por pessoas; atinge seus
objetivos, respeitando parmetros de prazo, custo e qualidade (KEELLING, 2012).
Todo projeto nasce da necessidade de mudana, de inovao e progresso; portanto,
possvel afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, como um conceito que precisa ser
desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se aplicvel. No entanto,
uma das dificuldades a de manter tal conceito durante todas as fases do projeto, garantindo
fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.
A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos,
porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase deve ser
devidamente planejada e administrada. (KEELLING, 2008)
O ciclo de vida permite observar ou criar antecipadamente o que se quer que acontea
no projeto e ter uma viso macro dos processos envolvidos, pois assim mais fcil prever e
priorizar o consumo de recursos a cada etapa do projeto, bem como mudanas de estilo e
ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e tempo. Outro benefcio importante a
facilidade em elaborar um projeto de viabilidade, antevendo riscos e avaliando melhor as
oportunidades.
Durante as fases iniciais de um projeto feito todo o seu planejamento, que se
desdobra em mais de um plano respeitando uma hierarquia, o que garante que atividades,
recursos e tempo sejam empregados de forma adequada e estejam alinhados ao objetivo final.
A base do planejamento a definio clara do escopo e dos objetivos da misso.
Assim, so identificadas as atividades, seus objetivos e sua sequncia. O prximo
passo esboar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, de finanas e recursos.
Depois, preciso comunicar os envolvidos e definir planos de deciso e reviso.

INTRODUO
4

Este trabalho foi desenvolvido pelo grupo com o intuito de criar um projeto que fosse
vivel e trouxesse boa rentabilidade.
A princpio as ideias estavam desorganizadas, porm, aps o estabelecimento da
atividade e dos produtos comercializados as ideias comearam a tomar forma, como
provavelmente ocorre em uma situao real de iniciativa de um novo negcio.
O trabalho a ser apresentado vem relatar o estudo de todos os aspectos voltados a um
projeto para o marketing da empresa Santos e Silva Comercial de Alimentos que segue no
ramo de prestao de servio.
A Santos e Silva Comercial de Alimentos tende promover a distribuio de produtos
alimentcios, de acordo com as necessidades dos parceiros e clientes.
O projeto se voltar para a divulgao da empresa de uma maneira inovadora que est se
originando a partir da idia dos administradores, com intuito de propor uma ampliao de
venda dos produtos para os moradores de Braslia como tambm na expanso da ideia por
todo o pas, pensando na sade e no bem estar das pessoas.

2. APRESENTAO DO PROJETO ESCOLHIDO:

5

Dados do empreendimento:
Empresa: Santos e Silva Comercial de Alimentos.
Razo Social: Santos e Silva Comercial de Alimentos Ltda.
CNPJ: 07779910000163
Endereo: Sia Sul trecho 10 lote 10/05 pavilho b 11 Box 04/05 Ceasa - DF.
Email: sscongeladosvendas@gmail.com.
A empresa atua na rea alimentcia onde vende produtos congelados, a situao real da
empresa muito boa, pois tem alto nvel de lucratividade. A empresa possui dois scios que
se dividem para analisar e dar continuidade aos projetos de importar e revender alimentos
congelados com uma porcentagem muito boa para pagar todas as despesas da empresa, pagar
todos os funcionrios e ainda ter dinheiro em caixa para investimento.

3. ESCOPO DO PROJETO:
Projeto de Marketing Digital o planejamento de aes e estratgias de comunicao que
desenvolvemos para que empresas possam usar os ambientes digitais, como a internet, as
Mdias In Door e a Telefonia Celular para divulgar e comercializar seus produtos, conquistar
novos clientes e melhorar a sua rede de relacionamentos.
O projeto consiste em um coquetel de lanamento dos novos canais de mdia onde a
empresa apresentar seu novo site de relacionamentos com os clientes, e se mostrando
presente nas redes sociais e mais ainda o uso de novos recursos para as apresentaes de
Marketing Digital para clientes atravs de aplicativos para celulares, tablets e outros.

4. JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO:

A utilizao de celulares com internet, de Ipods, Tablets possibilitou as empresas a
oferecer e divulgar seus produtos, no s atravs de comerciais de televiso e rdio ou site
prprio. Como sabemos que a maior parte do mundo se conecta pela internet, essa novidade
de fornecer produtor e servios pela internet vem crescendo e evoluindo e nisso que a
6

empresa acredita, em uma evoluo que traga mais o cliente pra perto da empresa, sem
precisar estar se desgastando em ter que ir at ela.
As tendncias de marketing esto mudando com o advento da comunicao Web, wikis,
redes sociais, blogs, dentre outros, que promovem novas interaes dos internautas no
ciberespao. A nova tendncia de pesquisar mercados, divulgar produtos, servios e marcas
corporativas no ambiente virtual, o que podemos definir como o objetivo principal do
Marketing Digital. Um website continua sendo uma forma das empresas se relacionarem com
seus clientes atravs da internet. H algum tempo, as empresas queriam apenas marcar
presena na Internet; elas queriam ter um site que fornecesse ao mercado informaes bsicas
de suas atividades, descritas sob as conhecidas chancelas: quem somos, o que fazemos,
produtos ou servios disponveis, clientes (portflio) e forma de contato. Hoje, como reflexo
direto dos avanos da Tecnologia da Informao, que potencializa a interatividade e as
conectividades, a Internet evolui na medida direta das necessidades e expectativas
empresariais, que exigem a utilizao da Web como ferramenta fundamental de
relacionamento.
Neste novo cenrio, qualquer site de relacionamento entre empresas e clientes no
deveria mais ser concebido sem uma integrao efetiva com este novo universo. Antes de
pensar em fazer um site preciso pensar na estratgia de mdia digital que ser empregada, o
que se espera desta mdia, e como isto vai ser alcanado.
A empresa espera alcanar suas metas se conectando de diversos modos com seus
clientes e clientes dos seus clientes. Buscando oferecer novas estratgias dentro da mdia
digital.

5. DIAGNSTICO DA SITUAO INICIAL:

A empresa possui situao favorvel para a implementao do projeto, pois o
planejamento est dentro do prazo para a abertura e com dinheiro em caixa para a execuo
do projeto.
Podemos chamar de bem sucedido um projeto realizado dentro das expectativas de
tempo, custo e qualidade, dessa forma o cliente fica satisfeito e a equipe em alta.
7

Nem sempre um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade so o bastante

para obter sucesso em um projeto. Em alguns casos, fatores externos tambm influenciam o
sucesso ou o fracasso.
Preferencialmente, a quantificao deve ser financeira. Para calcular os riscos, os
procedimentos so divididos em identificao, qualificao e quantificao.
Na primeira fase, se identifica os itens de risco e usam-se diversas tcnicas para realizar
essa fase, a mais usada so as tabelas padronizadas que contem os itens de risco que
geralmente so enfrentados pela empresa.
Depois da identificao os riscos so qualificados em baixo, mdio ou alto, relativamente
expectativa de atraso, excesso de gastos, qualidade comprometedora e prejuzo para a
carreira/imagem do gerente do projeto.
Logo aps feita quantificao do prejuzo que ocorreria caso os riscos identificados
realmente viessem a ocorrer. Completado o levantamento dos riscos, inicia-se a fase de
efetuar um plano de ao de contramedidas para neutralizar os riscos.
Neste plano, para cada item de risco, identificado um responsvel e uma data limite
para que a ao neutralizada seja concretizada.
Aps analise, identificamos os dois fatores mais crticos do projeto. Apresentamos aqui
os riscos identificados e duas possveis solues:

O novo software no ficar pronto dentro do prazo.

Soluo 1: Fazer um bom planejamento para que tudo ocorra dentro do prazo estipulado, sem
que ocorram surpresas no caminho.
Soluo 2: contratar os melhores profissionais do ramo de programao para que elaborem
um software bom e em tempo hbil.

A concorrncia lanar um software similar antecipadamente.

Soluo 1: procurar o mais rpido um rgo responsvel para patentear o programa. Assim,
caso algum empresa queira lanar um produto igual, ter que ter a nossa aprovao.

Soluo 2: procurar estar sempre bem informado dos projetos de outras empresas, para
identificar logo no inicio diferenciais que podemos agregar ao produto, para que o mesmo se
diferencie da concorrncia.

6. OBJETIVOS GERAIS E ESPECIFICOS DO PROJETO:

Esse escopo tem por base a criao de uma estrutura seguindo as seguintes linhas:

Suporte ao Gerente de Projetos: realizar controle de escopo, recursos e custos dos

projetos e elaborar relatrios de desempenho para os gerentes de projetos que ser
repassado aos diretores e gerentes da empresa Santos e Silva Comercial de Alimentos.
Essa estrutura funciona como segundo plano e no tem responsabilidade pelo sucesso
ou insucesso da implantao de projetos.

Estratgia de projetos: segue o conceito de portflio de projetos onde a equipe do

escritrio responsvel em alinhar os projetos com a finalidade de negcio similar ou
pela semelhana das iniciativas. Suporta a alta administrao e est focada no retorno
financeiro dos projetos.

Base de Conhecimento: responsvel pela padronizao e criao da metodologia e

ferramentas de gerenciamento de projetos. Realiza treinamentos e suporta qualquer
dvida operacional da equipe focada na melhoria e aprendizado dos conhecimentos de
gerenciamento de projetos na organizao.

O projeto para a execuo segue os cinco importantes processos: iniciao,

planejamento, execuo, controle e encerramento, alm da definio de aes de curto
ou longo prazo.

Escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisio

e integraes so as reas de conhecimento que podem ser usadas no projeto conforme
a necessidade.

Concluindo, pode ser implantado em qualquer estrutura organizacional: Funcional,

matricial ou projetizada, pois sua funo apoiar qualquer nvel ou hierarquia tendo em vista a
9

cultura organizacional que determinar o ambiente e as caractersticas prprias dessa unidade

de trabalho.

7. DELIMITAO DE TAREFAS:
Gerenciar um projeto planejar e acompanhar sua execuo. possvel de forma linear,
definir sete tpicos para o gerenciamento de projetos:
1. Escolha e adote uma metodologia; Marketing para a empresa Santos e Silva.
2. Comunique-se: Definindo aplicativos, anncios, fazendo parcerias e estipulando valores;
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades; O projeto consiste em um coquetel de
lanamento dos novos canais de mdia onde a empresa apresentar seu novo site de
relacionamentos com os clientes, e se mostrando presente nas redes sociais e mais ainda o uso
de novos recursos para as apresentaes de Marketing Digital para clientes atravs de
aplicativos para celulares, tablets e outros.
4. Conhea os envolvidos e monte seu time; associados, fornecedores, gerentes e diretores.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa; Organograma proposto
para ser realizado durante os 6 ltimos meses do ano.
6. Monitore os riscos e seja proativo; O novo software no ficar pronto dentro do prazo. A
concorrncia lanar um software similar antecipadamente.
7. Formalize o incio e o encerramento do projeto. Contrato de 28 de Junho 28 de Dezembro
de 2015.

8. TAREFAS E PESSOAS ENVOLVIDAS NO PROJETO:

O quadro a seguir representa a parte operacional da empresa, seguindo a quantidade, o
cargo/funo e quais so as qualidades necessrias para exercer a funo:

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NECESSIDADE DE PESSOAL
Quantidade

Cargo/Funo

Qualificaes Necessrias

GERENTE GERAL

GRADUADO EM ECONOMIA.

WEBDESIGNER

CERTIFICADO DE CONCLUSO DE CURSO.

ADMINISTRADOR

GRADUADO EM ADMINISTRAO.

TCNICO EM TI

GRADUADO EM TI.

9. EXECUO DO PROJETO:
Durante a execuo, o gerente do projeto dever se certificar de que todas as partes do
projeto so executadas em sincronismo, conforme planejado. Os trabalhos executados so
controlados atravs dos processos de controle, que so desempenhados em paralelo aos
processos de execuo.
Deve ser feito: Todo o esforo necessrio para cumprir as estimativas de custo e prazo;
Concluir as tarefas antes do prazo; Manter as reservas de tempo para ser usada caso ocorra
algum problema inesperado; Evitar excesso de perfeio e construir o produto conforme
planejado; Evitar excesso de funcionalidades.
Na fase de execuo os trabalhos so realizados, conforme definidos no planejamento.
1) A equipe executa os pacotes de trabalho.
2) O gerente de projeto desenvolve o time.
3) Todos trabalham para garantir a qualidade.
4) Todos se comunicam e distribuem informaes.
5) Os responsveis fazem o gerenciamento dos riscos.
6) O gerente do projeto dirige o projeto.
7) O projeto finalizado.

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10. CRONOGRAMA DE EXECUO DO PROJETO:

TAREFAS

JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

A EQUIPE EXECUTA OS PACOTES DE

TRABALHO
O GERENTE DE PROJETO
DESENVOLVE O TIME
TODOS TRABALHAM PARA GARANTIR
A QUALIDADE
TODOS SE COMUNICAM E
DISTRIBUEM INFORMAES
OS RESPONSVEIS FAZEM O
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O GERENTO DO PROJETO DIRIGE O
PROJETO
O PROJETO FINALIZADO

11. MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO:

11.1. MONITORAMENTO
Monitoramento a observao e o registro regular das atividades de um projeto ou

programa. um processo rotineiro de acmulo de informaes do projeto em todos os seus

aspectos. Monitorar checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observao
sistemtica e com propsitos. Monitorar tambm dar um retorno sobre o projeto aos seus
colaboradores, implementadores e beneficirios. A criao de relatrios permite que todas as
informaes reunidas sejam usadas na tomada de decises em prol do aperfeioamento da
performance do projeto. (PHIL BARTLE, 2007).
O monitoramento faz parte de cada projeto, do incio ao fim. O monitoramento deve estar
presente em todos os estgios do ciclo do projeto.
As quatro fases bsicas so:
Estabelecimento de padres de medida e avaliao: Esses padres so decorrentes da
estrutura organizacional, bem como dos mtodos administrativos;
Medida dos desempenhos apresentados: Significa estabelecer o que medir e selecionar como
medir, mediante critrios de quantidade, qualidade e tempo;

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 Comparao do realizado com o esperado: O resultado dessa comparao pode servir a

vrios usurios, tais como a alta administrao, os chefes das unidades organizacionais, os
funcionrios etc. Portanto, devem-se identificar, com um critrio de coerncia, os vrios
usurios das comparaes estabelecidas;
Ao corretiva: Essa ao corresponde s medidas ou providncias que so adotadas para
eliminar os desvios significativos que o analista de sistemas, organizao e mtodos detectou,
ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a situao apresenta.
Todos os indivduos e instituies que tem interesse (stakeholders) no projeto devem
participar do monitoramento. Para implementar eficientemente um projeto, as pessoas no
planejamento e implementao devem planejar todas as fases inter-relacionadas desde o
incio.
11.2. IDENTIFICAO DO RISCO
A identificao dos riscos ser uma tarefa em curso ao longo do ciclo de vida de todo o
projeto, e consistir em uma abordagem formal e informal. Toda a equipe do projeto ser
responsvel pela identificao de riscos. O Gerente de risco (Gerente do Projeto) o principal
responsvel por patrocinar atividades de identificao de riscos e coletando os riscos
identificados para anlise.
Condutas de risco formal de Identificao- O Gerente de risco ser o responsvel pela
realizao de reunies peridicas de identificao de risco formais no incio do
projeto, e, posteriormente, conforme necessrio. Essas reunies ocorrero a cada 15
dias, sendo necessria a documentao de todas.
Condutas Informais de Identificao de Riscos- Identificao de riscos Informal
ocorre como resultado da atividade normal do projeto. Qualquer pessoa associada ao
projeto poder identificar um risco potencial, incluindo o pessoal principal contratante,
representantes do patrocinador, as partes interessadas, usurios e clientes. Todas as
reunies de status do projeto incluem um tpico para discusso de possveis riscos.
Documentos de riscos- Os riscos sero documentados no banco de dados de risco. A
descrio do risco indicar claramente a preocupao, a probabilidade (se conhecida),
e as possveis conseqncias. A descrio inclui tambm os impactos para as partes
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interessadas, suposies, restries relao a outros riscos do projeto, problemas ou

atividades, alternativas possveis, e os impactos no oramento do projeto, cronograma
ou qualidade.
Validaes dos riscos O Gerente de Riscos responsvel por coordenar a reviso e
validao dos riscos com a equipe. Riscos invalidados permanecem no banco de
dados, mas sero marcados como excludos.
Anlises de Riscos- Cada risco atribudo a um proprietrio de risco para anlise. O
proprietrio de anlise do risco determina que aes devam ser tomadas (se houver),
para estabelecer a prioridade do risco e identificar o nvel de recursos a se
comprometer com os planos de ao de risco.
Categorizao de riscos- O risco atribudo em categoria com base no tipo de
impacto previsto (ou a rea prevista de maior impacto).
Realizar analise de impacto- Cada risco analisado para determinar o tipo e a
extenso dos impactos caso o evento de risco ocorrer. A anlise inclui quaisquer
suposies feitas, restries e sensibilidade do item.
Riscos de reviso contra Tolerncias de Risco O risco analisado contra tolerncias de
risco do projeto para determinar o tipo de ao apropriado. O Gerente de riscos
determina as tolerncias de risco no incio do projeto e revalidam as tolerncias no
incio de cada fase do projeto, ou quando necessrio para responder a eventos do
projeto atual. A seguir esto os limites de risco para o projeto.
Reviso da Anlise de Risco e Avaliao- O Gerente de Riscos apresenta a anlise de
risco para discusso nas reunies quinzenais da equipe. Nesta altura, os impactos e as
possveis opes de mitigao / contingncia so discutidos, e exposio do risco
(severidade) decidido. Se a equipe decide aes de risco so necessrias, o
proprietrio de um risco atribudo (ou confirmado) e encarregado de criar a
mitigao e / ou planos de ao de contingncia adequados. A equipe tambm discute
o risco para determinar se ele deve ser considerado sensvel ou confidencial e, se for o
caso, consulta com o Departamento Jurdico sobre a formulao do risco. A equipe do
projeto, em seguida, analisa o risco de recm-identificado para determinar a sua
posio relativa entre os riscos existentes e analisar o risco em combinao com outros
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riscos (por exemplo, com outros riscos em uma rea funcional semelhante ou riscos
com impactos semelhantes). A equipe pode ajustar atribuies de recursos, planos de
ao, ou outras prioridades do projeto para garantir o risco est adequadamente
tratada.
Aceitao de riscos - Os riscos que no podem ser influenciados por qualquer ao do
projeto ou de gerenciamento de projeto so consideradas aceites. Nestes casos, o risco
ser monitorado, mas nenhum esforo despendido para aes de mitigao ou de
contingncia. Em alguns casos, o Gerente de Projeto deve determinar se um risco deve
ser aceito ou escalado, em coordenao com o patrocinador do projeto, conforme o
caso.

11.3. AVALIAO DO PROJETO

O processo de avaliao

A avaliao pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois da implementao. Antes
da implementao do projeto, avaliao necessria para:
Calcular as possveis conseqncias do projeto planejado para as pessoas da empresa aps
de um certo perodo;
Tomar uma deciso final sobre qual projeto alternativo deve ser implantado;
Ajudar na tomada de decises sobre a implantao do projeto.

Durante a implementao do projeto:

A avaliao deve ser um processo contnuo e deve tomar parte em todas atividades de
implantao do projeto. Isso possibilita que os planejadores e implementadores do projeto
revejam progressivamente as estratgias de acordo com as circunstncias para alcanar a
atividade desejada e os objetivos do projeto.

Aps a implementao do projeto: para se revisar o planejamento do projeto e o

processo de implementao, e resultados aps a implementao. Tambm ajuda a:

Identificar limitaes ou bloqueios durante a fase de implementao;

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 Calcular os benefcios atuais e o nmero de pessoas beneficiadas;

Oferecer idias sobre a fora do projeto, no caso de reaplicaes;
Oferecer uma viso clara abrangente de quais objetivos planejados foram realizados.
A avaliao importante para identificar (e implementar) limitaes ou bloqueios que
impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliao tambm permite que os planejadores
e implementadores do projeto a avaliarem os benefcios e custos que os beneficiados, de
maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto.
A avaliao essencial para a elaborao de aulas atravs da experincia da
implementao do projeto. E usar tais lies no planejamento de outros projetos nessa
comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente, a avaliao deve prover uma figura clara
e abrangente de quais so os objetivos das atividades e do projeto que est sendo realizado.
Avaliao a ferramenta chave para corrigir os problemas da organizao, informar a
necessidade de alteraes nas funes dos colaboradores, proteger o ativo da empresa,
garantir a eficincia e eficcia nas suas atividades e informar se os recursos disponveis esto
sendo utilizados da melhor maneira.

12. CONCLUSO
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O projeto integrador possibilitou a viso crtica e integrada dos conhecimentos, buscando

a constante inovao, criatividade, adaptao e identificao de oportunidades e alternativas
na gesto das organizaes. O modelo de integrao de conhecimentos permitiu o
desenvolvimento de competncias a partir da aprendizagem pessoal e no somente o ensino
unilateral. O projeto procurou estabelecer a ambientao da aprendizagem, estimulando a
resoluo de problemas organizacionais, capacitando e ampliando as alternativas para gesto e
melhoria das prticas organizacionais.
medida que as organizaes se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de
desempenho so utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a
planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfao de clientes e colaboradores. As
empresas de pequeno porte muitas vezes tm sua gesto comprometida pela incapacidade
profissional de seus donos que, na maioria das vezes, tambm so os administradores. Alm
disso, essas organizaes tm uma carncia no que se refere ao relacionamento com seus
clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados. Todos esses fatores convergem
para a necessidade de um plano de reteno de clientes. Dessa forma, foi disponibilizada ao
gestor a possibilidade de identificar as iniciativas que podem levar a empresa a alcanar o seu
objetivo principal. Tambm de acompanh-las por intermdio da anlise da evoluo de
indicadores de desempenho estabelecidos para cada objetivo estratgico.
O escopo do projeto integrador definido para que ns alunos possamos aplicar num
mesmo trabalho, saberes adquiridos, dentro e fora do ambiente escolar. O escopo criado em
forma de desafio para ns alunos, procurando desenvolver a viso crtica e sistmica de
processos, a criatividade, a busca de novas alternativas, o empreendedorismo e a capacidade
de interpretar o mercado e identificar oportunidades, a gesto, o planejamento, alm das
condies para o autoconhecimento e avaliao.
um conhecimento que adquirimos que ir ser de fundamental importncia para nossa
vida profissional, pois nos agregou de forma integral dentro do assunto proposto.

13. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Administrao

de materiais. Uma abordagem bsica. 3ed. Rio de Janeiro. Pinakotheke. 1982.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro. Elsevier; So Paulo:
Anhanguera, 2010.
KEELLING, Ralph; MOREIRA, Cid Knipel. Gesto de Projetos: uma abordagem
global. 2 ed., So Paulo: Saraiva, 2012.
SANTOS,

Mrcio.

Gesto

de

Projetos,

matria

disponvel

em

http://www.gerenciamentodeprojeto.com/. Acesso em 08 abril 2015.

PIETRO, Alcides, matria disponvel em http://www.gerenciamentodeprojeto.com/.
Acesso em 08 abril 2015.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2 edio, Porto Alegre:
Bookman, 2006.
Patah, Leandro Alves. Alinhamento Estratgico de Estrutura Organizacional de
Projetos: Uma Anlise de Mltiplos Casos, 2004.
Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: www.administradores.com.br. Acesso em
10 de abril 2015.
Tudo sobre administrao. Disponvel em: www.portal-administracao.com/. Acesso
em 10 de abril 2015.

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