FACULTAD DE INGENIERIA

Escuela Profesional de Ingenieria

de Computacin y Sistemas

VENTAJA COMPETITIVA
MICHAEL PORTER CHAN KIM

CURSO

:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

INTEGRANTES

:
BENITES GERONIMO, LOURDES
CUBA CASTILLO, CARLOS

SEMESTRE

:
2012-I

DOCENTE

:
MONCADA CARCAMO, WALTER

VENTAJA

COMPETITIVA

1. QU ES VENTAJA COMPETITIVA?

- Son ventajas que posee una empresa ante otras empresas

del mismo sector o mercado, que le permite destacar o

sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el
sector o mercado.

Se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por

ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en
la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la
tecnologa, en el personal, en la logstica, en la
infraestructura, en la ubicacin, etc.

2. DIFERENTES TIPOS DE ENFOQUES:

2.1. SEGN MICHAEL PORTER:
- Busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida
por una organizacin puede determinar y sustentar su
suceso competitivo.
2.1.1. Tipos de Estrategias:
a. Liderazgo por costos:
La organizacin busca establecerse
productor de ms bajo costo en su sector.

como

el

El mbito de actuacin es alargado, intentando llegar

a distintos segmentos de mercado a la vez, en
general, con un producto estndar sin darle mucha
importancia a servicios no esenciales, tales como el
embalaje, el design, la publicidad, etc.
Las fuentes de ventajas de costos varan de sector a
sector, pero, en general, se pueden enumerar las
economas de escala y el aprendizaje acumulado, la
explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas,
la tecnologa patentada, la ubicacin y facilidad de
acceso a los factores productivos y bien a los
mercados de clientes, entre otros.

b. Diferenciacin:
La organizacin intenta ser la nica en su sector con
respecto a algunas reas de producto/ servicio ms
apreciadas por los compradores.
Dichas reas dependen del sector de actuacin de la
organizacin, llegando a ser las caractersticas del
producto mismo, el design, los plazos de entrega, las
garantas, la facilidad de pago, el imagen, la
variedad y calidad de los servicios asociados, la
innovacin, la proximidad con relacin a los clientes,
entre otras.
Esta estrategia permite a la organizacin practicar un
precio superior u obtener mayor lealtad por parte de
los compradores.

c. Enfoque:
La organizacin pretende obtener una ventaja
competitiva en un segmento o grupo de segmentos
de mercado por los que ha optado, excluyendo los
dems segmentos.
La estrategia de enfoque se divide en dos variantes:
enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de
costo en su segmento blanco) y enfoque de
diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en
su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la
eleccin de segmentos especficos de mercado
donde la competencia tenga dificultad en satisfacer
eficazmente las necesidades de los compradores.

- Adems,
-

Porter describe el instrumento bsico para

diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de
intensificarla: la cadena de valores.
A travs de la cadena de valores, la organizacin se divide en
sus actividades bsicas (investigacin y desarrollo, produccin,

comercializacin y servicio), lo que facilita la identificacin de

las fuentes de ventaja competitiva.
2.1.2.

Las 5 Fuerzas de Porter:

a. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se refiere a la facilidad con que nuevas empresas pueden
ingresar al sector con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin de este; depende del tamao de
las barreras de entrada y de las reacciones de los
competidores presentes en el sector.

b. La rivalidad entre los competidores.

Intensidad con que las empresas compiten para mantener
su posicin en el mercado.
Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn: muy bien posicionados sean muy
numerosos costos fijos sean altos.

c. Poder de negociacin de los proveedores.

Hace referencia a su capacidad de ejercer presin sobre los
precios que cobran y sobre el nivel de servicio que ofrecen
en el mercado.
Microsoft disfruta de un alto poder de negociacin frente a
fabricantes como HP, IBM, que requieren el sistema
operativo Windows para poder vender sus productos.
d. Poder de negociacin de los compradores.
Hace referencia a su capacidad de ejercer Presin sobre los
precios y sobre el nivel de servicio existentes en el
mercado.
En el sector automovilstico, los fabricantes mundiales de
automviles triplican en tamao a ciertos proveedores de
partes y piezas.

e. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Se refiere al nmero de productos capaces de satisfacer la
necesidad cubierta por el producto del sector en estudio.
La tecnologa hizo perder la posicin privilegiada que
disfrutaba
Enciclopedia Britnica en el sector de los
contenidos educativos a manos de Encarta, CD interactivo
de Microsoft

2.2. SEGN CHAN KIM:

-

La Estrategia del Ocano Azul es un desafo para que las

compaas abandonen el sangriento ocano de la
competencia y creen espacios seguros en el mercado, en
los cuales la competencia no tenga importancia.
En lugar de repartirse la demanda existente y compararse
constantemente con la competencia, se habla de
aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs la
competencia.
Un Ocano Azul es:
o Un espacio de mercado no aprovechado.
o La mayora de ellos brota de los ocanos rojos
cuando se amplan las fronteras de las industrias.
o La competencia pierde su validez porque las reglas
del juego todava no existen.
Un Ocano Rojo es:
o Representan a todas las industrias existentes en la
actualidad.
o Es el espacio conocido del mercado.
o Las fronteras de las industrias estn definidas y
aceptadas.
o Se conocen las reglas del juego.
o Las compaas tratan de superar a sus rivales a fin
de llevarse una mayor participacin en la demanda
existente.

o A medida que se satura el espacio del mercado se

reducen las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento.
o Siempre ser importante mantenerse a flote gracias
a vencer a los rivales.
o Los ocanos rojos siempre sern importantes y
sern una realidad de la vida de los negocios.
o A mayor nmero de industrias la oferta superara la
demanda.
o La competencia a muerte tie de sangre el agua del
ocano rojo.
2.2.1.

Estrategias del Ocano Azul:

a. Crear nuevos espacios de consumo:

-

El proceso de descubrir y crear ocanos azules no

consiste en intentar predecir las tendencias de una
industria o sector a travs de un ejercicio meramente
adivinatorio.

Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas

que surgen en la mente de los gestores utilizando el
mtodo de ensayo y error.

El primer principio para la creacin de una estrategia

de estas caractersticas es establecer un proceso
estructurado que logre ampliar los lmites del
mercado tal y como se concibe hoy en da. Para
conseguirlo, los autores del libro proponen los
siguientes cinco caminos.

b. Centrarse en la idea global, no en los nmeros:

- Los estrategas pasan gran parte de su tiempo

haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y

pensar en cmo alejarse cada vez mas de la
competencia, realizan pequeos movimientos
tcticos que al unirlos no muestran una direccin
clara ni innovadora, hay que concentrarse en la
globalidad, no en los nmeros.
En lugar de elaborar un documento formal, resulta
ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la

maneras ms clara posible, la estrategia que

queremos implementar.
c. Ir ms all de la demanda existente:
-

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all

de los ocanos rojos para encontrarse nadando en
un ridculo charco de agua. Cmo podemos
maximizar el tamao del mercado que estamos
creando? Esta pregunta conduce a la formulacin
del tercer principio de la estrategia de ocanos
azules: ir ms all de la demanda existente.

Para poder alcanzar este objetivo, las empresas

deberan corregir dos prcticas estratgicas
convencionales: la que consiste en centrarse
nicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a una
segmentacin excesiva de los mercados. Cuanto
ms intensa es la competencia entre las empresas,
ms fuerte es el intento de personalizacin de la
oferta de productos y servicios.

d. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul:

-

Acabamos de ver cmo se puede maximizar el

tamao del ocano azul que estamos concibiendo.

Pero el recorrido no termina aqu: es el momento

del cuarto principio, que supone validar la
estrategia para asegurar su viabilidad comercial.

El objetivo no es otro que reducir el riesgo que

entraa la implantacin de una estrategia de este
tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la
estrategia, habr que hallar una respuesta
afirmativa a las siguientes cuestiones:

- Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la

nueva idea de negocio? - El precio marcado para los
productos o servicios est al alcance de la gran masa
de posibles clientes?

- La estructura de costes que tenemos es viable

teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos
hemos marcado?
- Existen obstculos para transformar nuestra actual
propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los
clientes con nuestro nuevo ocano azul parece algo
evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este
punto al obsesionarse con la novedad de su producto o
servicio -sobre todo si una tecnologa innovadora forma
parte de l.