Ventajas Competitivas de Las

Naciones Michael E. Porter

ndice
ndice.................................................................................................................. 2

Introduccin........................................................................................................ 3
La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales........................4
Estrategia Competitiva.................................................................................... 4
El anlisis estructural de los sectores..............................................................4
El posicionamiento dentro de los sectores.......................................................4
Fuentes de ventaja competitiva.......................................................................5
Cmo crear ventaja.......................................................................................... 6
Nuevas tecnologas:...................................................................................... 6
Nuevas o cambiantes necesidades del comprador.......................................6
La aparicin de un nuevo segmento sectorial:.............................................6
Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos:.................................6
Cambio en las disposiciones gubernamentales:...........................................6
Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural.............................6
Mantenimiento de la ventaja........................................................................... 6
Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial...................................7
Configuracin regional.................................................................................. 7
Concentracin de actividades.......................................................................8
Dispersin de actividades............................................................................. 8
Ubicacin de las actividades.........................................................................8
Coordinacin mundial...................................................................................... 8
Ventajas basadas en la ubicacin y basadas en el sistema..........................8
La eleccin de una estrategia mundial.........................................................8
El proceso de mundializacin de los sectores...............................................9
Las maniobras tempranas en la competencia mundial.................................9
Las alianzas y la estrategia mundial.............................................................9
El papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo...................9
Bibliografa........................................................................................................ 10
Conclusin........................................................................................................ 11
Comentario Personal......................................................................................... 12

Introduccin

La ventaja competitiva ha sido una revolucin de la informacin y de las teoras

econmicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el
concepto que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de
informacin.
Antes de las teoras de Porter, la informacin se consideraba un factor entre
otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un
creciente reconocimiento del valor de la informacin como factor determinante
en las dinmicas econmicas.
Por otra parte, gracias a las teoras de Porter se ha reconocido que la
informacin posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada
frente a su real valor, as que debe ser tratada como un recurso que cada
organizacin podra y debera utilizar en su rubro de negocio.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado
final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria.

La ventaja competitiva de las empresas en sectores

mundiales.
Las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva ya que dan una nueva
configuracin al papel de la nacin de origen. Los principios son los mismos tanto si la
competencia es interior o internacional. Las empresas mejoran su ventaja competitiva
por medio de la competencia mundial.

Estrategia Competitiva
La unidad bsica de anlisis es el sector, que es un grupo de competidores que
fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. El
sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas,
por medio de la estrategia competitiva tratan de definir y establecer un mtodo para
competir en un sector que sea rentable a la vez que sostenible.
La eleccin de la estrategia se basa en dos claves: la estructura del sector en el que
compite la empresa y el posicionamiento dentro del sector.
La estructura del sector como la posicin competitiva son dinmicas. Los cambios en la
estructura del sector o la aparicin de nuevas bases para la ventaja competitiva son la
razn fundamental de los cambios sustanciales en la posicin competitiva.

El anlisis estructural de los sectores

Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia. Esta naturaleza
se compone de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la
amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociacin de los
proveedores, el poder de negociacin de los compradores, y la rivalidad entre los
competidores existentes.
La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector en
cuestin. Las cinco fuerzas competitivas conforman los precios que pueden cobrar las
empresas, los costes que tienen que soportar y las inversiones necesarias para
competir en el sector.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas es una funcin de la estructura del
sector o de las caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales de un sector. La
estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del
tiempo a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales ms importantes
por lo que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental.
Las empresas, por medio de sus estrategias, tambin pueden influir en las cinco
fuerzas.
La estructura del sector en la competencia internacional crea diferentes requisitos para
el xito en diferentes sectores. El entorno que una nacin ofrece puede ser mejor para
unos sectores que para otros en los que a posibilidades de competir se refiere.
Los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son
estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que pueden mantenerse
firmes en reas tales como tecnologa, tcnicas especializadas, acceso a los canales y
prestigio de las marcas; cuentan tambin con una elevada productividad de los
trabajadores y rendimientos sobre el capital de lo ms atractivo.
Lo ms o menos atrayente que sea un sector no viene determinado de forma fiable por
el tamao, el rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, sino por la estructura
del propio sector.

El cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los competidores de una
nacin penetren en nuevos sectores.

El posicionamiento dentro de los sectores

Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas han de
elegir una posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general
de la empresa en lo que atae a su forma de competir. El posicionamiento comprende
la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no
solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja
competitiva: el coste inferior y la diferenciacin.
El primero viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y
comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus competidores. A
precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en
rendimientos superiores.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular
en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. La
diferenciacin permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su
vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes
sean comparables a los de sus competidores.
La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad ms alta
que la de los competidores. La ventaja competitiva est directamente vinculada a la
sustentacin de la renta nacional.
Es difcil alcanzar ambas metas ya que brindar un rendimiento, una calidad o un
servicio singulares es de por s ms costoso que tratar solamente de ser comparable a
los competidores en lo que a tales atributos se refiere.
Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios
aceptables para evitar que su ventaja en costos se vea anulada por la inevitable
necesidad de hacer descuentos en los precios; la posicin de costes de un
diferenciador no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba
ntegra la diferencia de precio conseguida en la venta.
Otra variable en el posicionamiento es el mbito competitivo, o la amplitud del
objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de
variedades de producto que fabricar, los canales de distribucin que emplear, los
tipos de compradores a quienes servir, las zonas geogrficas en las que vender y el
conjunto de sectores afines en los que tambin competir.
En el mbito competitivo los sectores estn segmentados. Los segmentos son
importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes
segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de
ventaja competitiva son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen
parte del mismo sector.
El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas pueden conseguir a
veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir
en sectores afines.
No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, pero diferentes
estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos sectores.
El peor error estratgico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultneamente
todas las estrategias.

Fuentes de ventaja competitiva

El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores
estn dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena

del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de
actividades: las que se refieren a la produccin, comercializacin, entrega y servicio
posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que
proporcionan recursos humanos, tecnologa e insumos comprados o funciones
generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y
organiza toda su cadena de valores.
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de
actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de
llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades.
La cuidadosa gestin de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja
competitiva. Exige una compleja coordinacin organizativa y la resolucin de difciles
situaciones de toma y daca entre lneas de la organizacin.
La ventaja competitiva es una funcin de lo acertadamente que una empresa pueda
gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las
fuentes de ventaja en costes. La cadena de valor tambin pone al descubierto las
fuentes de diferenciacin; y permite una visin ms profunda no slo de los tipos de
ventaja competitiva sino tambin del papel del mbito competitivo a la hora de
conseguir ventaja competitiva. El mbito conforma la naturaleza de las actividades de
una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena del valor.
El mbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir
actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines.
Otra posibilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un mbito diferente al de
sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud
geogrfica o combinar los productos de sectores afines.

Cmo crear ventaja

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores
formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado (acto de innovacin). La
innovacin puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos,
nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos conceptos de
mbito.
Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son:

Nuevas tecnologas: el cambio tecnolgico puede crear nuevas posibilidades para

el diseo de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los
servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio
tecnolgico hace factible un nuevo producto.
Nuevas o cambiantes necesidades del comprador : los compradores
contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los
competidores establecidos de antiguo pueden dejar de percibir las nuevas necesidades
o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo exigira una nueva cadena de
valor.

La aparicin de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto

segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva
forma los segmentos existentes. Comprende nuevos segmentos de clientes, nuevas
formas de producir determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas
de llegar a determinados grupos de clientes.
Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: esto es por reflejo
de nuevas condiciones en los sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un
tipo de calidad de insumo nuevo o diferente.

Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza

de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las
normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada
y las barreras comerciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a
su vez dan como resultado la ventaja competitiva.

Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural

Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas
compaas que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas
para explotarlos. Consiguen ventajas como ser los primeros en cosechar economas de
escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus
relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de
distribucin y conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o las mejores
fuentes de materias primas u otros insumos. La innovacin en s puede que la copien,
pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse.
Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos
maniobreros tempranos. Aquellos que dan los primeros pasos en algo no tendrn xito
a menos que prevean correctamente los cambios que se producirn en el sector.

Mantenimiento de la ventaja
Depende de tres condiciones. La primera es la fuente especfica de la ventaja. Hay
una jerarqua de fuentes de ventaja competitiva en trminos de sustentabilidad. Las
ventajas de orden inferior (bajos costes de mano de obra o materias primas baratas)
son fciles de imitar. Las de orden superior (tecnologa de procesos, diferenciacin de
productos, fama de marca, etc.) son ms durables.
Las ventajas de orden superior requieren tcnicas y capacidades ms avanzadas, como
personal especializado y con elevada informacin, etc. Tambin dependen de un
historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en
aprendizaje, investigacin y desarrollo, o marketing frecuentemente bastantes
arriesgadas.
El segundo determinante de la sustentabilidad es el nmero de diferentes fuentes
de ventaja de que dispone una empresa. Numerosas ventajas obligan a apostar muy
fuerte a los competidores que tratan de imitarle.
La razn tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. La
empresa debe ser un blanco mvil y crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como
sus competidores puedan imitar las antiguas.
Mantener la ventaja exige que se amplen y mejoren sus fuentes, elevndolas en la
escala jerrquica hasta tipos ms sustentables. Mantener la ventaja exige cambios,
exige que la empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de
ellas; exige que la compaa invierta para bloquear las rutas por donde podra llegarle
el ataque de la competencia.
La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de
orden superior.
Como competir internacionalmente
El modelo de competencia internacional difiere marcadamente de unos a otros
sectores. En un extremo toma una formamultidomstica. La competencia en cada
nacin (o pequeo grupo de naciones) es esencialmente independiente. El sector est
presente en muchas naciones, pero la competencia tiene lugar pas por pas.
En el otro extremo estn los sectores mundiales, donde la posicin competitiva de una
empresa en una nacin afecta significativamente su posicin en otras naciones y se ve
afectada, a su vez, por stas. Los rivales compiten, unos contra otros, en un plano
autnticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas que se derivan de
toda su red de actividades a lo largo y ancho del mundo.

En el caso de del sector multidomstico, no hay nada que hacer respecto a la ventaja
nacional o la competitividad internacional. Por el contrario, los sectores mundiales son
el campo de batalla en el que empresas de diferentes naciones compiten de formas
que afectan significativamente a la prosperidad nacional.

Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial

Una estrategia mundial es aquella mediante la cual una empresa vende sus productos
en muchas naciones y emplea un mtodo integrado de proyeccin mundial para
conseguirlo. El simple hecho de ser una multinacional no implica la existencia de una
estrategia mundial si la multinacional tiene filiales autnomas que funcionan
independientemente en cada nacin.
Hay dos formas evidentes en las que una empresa puede conseguir ventajas
competitivas para contrarrestar las desventajas domsticas: la manera en que una
empresa mundial puede repartir las actividades entre las naciones para servir al
mercado mundial; y la capacidad de una empresa mundial de coordinar las actividades
dispersas. Esto se puede resumir en:
Configuracin dnde y en cuantas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades
de la cadena del valor.
Coordinacin cmo se coordinan las actividades dispersas o las actividades realizadas
en varias naciones diferentes.

Configuracin regional
Dos opciones generales: la conveniencia de concentrar las actividades en una o dos
naciones o si es mejor distribuirlas entre varias naciones.

Concentracin de actividades
Suele ser as cuando existen economas de escala verdaderamente significativas en la
realizacin de una actividad, una pronunciada curva de aprendizaje que deriva ventajas
del hecho de contar con una sola ubicacin, o ventajas en ubicar en el mismo lugar
unas actividades conexas para permitir una mejor coordinacin.

Dispersin de actividades
Obliga a realizar inversiones extranjeras directas (IED). Son sectores donde hay
elevados costes de transporte, comunicacin o almacenaje que hacen ineficiente el
funcionamiento desde una ubicacin central y cuando existen riesgos en la realizacin
de una actividad en un determinado lugar (fluctuaciones en tipos de cambio, riesgos
polticos y riesgos de interrupcin de suministro). La dispersin se utiliza cuando el
producto local necesita diferenciaciones sustanciales.
La decisin de concentrar o dispersar las actividades depende en ltima instancia de la
actividad en concreto.

Ubicacin de las actividades

Las ventajas derivadas de la ubicacin se derivan frecuentemente de actividades
especficas, como la posibilidad de repartir diferentes actividades entre unas y otras
naciones. La razn para ubicar una actividad en una nacin obedece a factores de
coste. Las polticas gubernamentales tambin influyen en la ubicacin.

Coordinacin mundial
Entraa cosas tales como compartir la informacin, asignar responsabilidades y alinear
esfuerzos, conducir a la acumulacin de conocimientos y tcnicas adquiridos en
diferentes emplazamientos sobre productos o tecnologas de procesos as como

tambin sobre necesidades del comprador y tcnicas de comercializacin. Puede llevar

tambin a economas de escala al distribuir subtareas entre diferentes ubicaciones
para formar la especializacin.
Las actividades dispersas pueden permitir a una empresa reaccionar de la mejor
manera ante unas variaciones significativas en los tipos de cambio o en los costes de
los factores.
La coordinacin tambin puede mejorar la diferenciacin de una empresa con clientes
internacionalmente mviles o multinacionales y propiciar la flexibilidad a la hora de dar
respuesta a las maniobras de los competidores.
Conseguir la coordinacin plantea retos a la organizacin, debido a las impresionantes
complejidades, diferencias lingsticas y culturales y a la necesidad de altos niveles de
franco y fiable intercambio de informacin, as como concordar los intereses de los
directores de las filiales con los de la empresa como conjunto.

Ventajas basadas en la ubicacin y basadas en el sistema

Las ventajas basadas en la nacin o ubicacin pueden derivarse bien de la sede central
o de otras naciones donde la empresa ubique determinadas actividades.
Las ventajas basadas en el sistema son una funcin del volumen total de ventas de la
empresa a nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizaje en todas sus instalaciones
y la capacidad de coordinar las actividades que se llevan a cabo en las ubicaciones
extranjeras y domsticas.

La eleccin de una estrategia mundial

Existen numerosas formas de competir mundialmente que obligan a decidir dnde
ubicarse y como coordinar las actividades. El mejor modelo depende de las
caractersticas propias de cada sector en particular. Las estrategias mundiales
entraan una combinacin integrada de comercio e inversin extranjera directa. La
variacin en las pautas de mundializacin entre segmentos, etapas verticales y grupos
de pases crea la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas.
Centrarse mundialmente es el primer paso hacia una estrategia mundial de plano
general.

El proceso de mundializacin de los sectores

Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnologa, de las necesidades de los
compradores, de las polticas gubernamentales o de las infraestructuras del pas crean
sustanciales diferencias en la posicin competitiva entre las empresas de diferentes
naciones o hacen ms significativa las ventajas de una estrategia global.
Una maniobra de innovacin estratgica libera a veces el potencial de mundializacin.
Los nacientes lderes mundiales de un sector empiezan siempre con alguna ventaja
creada en su pas de origen. El xito sostenido requiere que la empresa no se pare en
ese punto.
La ventaja inicial basada en el pas de origen es difcil de mantener, pero una
estrategia mundial puede contribuir a suplementarla y mejorarla.

Las maniobras tempranas en la competencia mundial

Las maniobras tempranas para dar respuesta a cada cambio estructural son tan
importantes en la competencia mundial como lo son en la competencia domstica, si
no ms.
Los beneficios de estas maniobras se ven incrementados por la competencia a escala
mundial.

Las alianzas y la estrategia mundial

Las alianzas estratgicas son una herramienta eficacsima a la hora de poner en
prctica las estrategias mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las empresas que

van ms all de las transacciones normales del mercado, pero que no llegan a la
profundidad y firmeza de las fusiones.
Son uno de los medios de competir a escala mundial. Dividir las actividades de la
cadena de valor con uno o varios socios sobre una base mundial.
Las empresas forman estas alianzas para obtener una serie de beneficios, como las
economas de escala o de aprendizaje que pueden conseguirse uniendo las fuerzas en
la comercializacin, produccin de componentes o montaje de determinados modelos,
o como el acceso a mercados locales o tecnologas necesarias, o para cumplir las
exigencias gubernativas sobre propiedad local. Para conformar la naturaleza de la
competencia en un sector mediante la concesin de abundantes licencias de una
tecnologa, a fin de fomentar la estandarizacin. Las alianzas pueden contrarrestar las
desventajas competitivas, tanto si son en coste de los factores o en tecnologa, al
tiempo que mantienen la independencia y soslayan la necesidad de una costosa fusin.
Las alianzas entraan unos costes sustanciales en trminos estratgicos y
organizativos. La necesidad de coordinar la propia actuacin con la de un socio
independiente, que tiene objetivos diferentes y opuestos, merman la capacidad de
obtencin de los beneficios de una estrategia mundial. Despus de un inicio
prometedor la relacin se rompe o evoluciona fortuitamente hacia una fusin.

El papel de las circunstancias nacionales en el xito

competitivo.
Crear ventaja competitiva exige mejoras e innovacin: mejores formas de competir y
explotarlas a escala mundial y mejorar innecesariamente los productos y procesos de
la empresa.
Mantener la ventaja competitiva durante mucho tiempo exige la mejora de sus fuentes.
Requiere mtodos, tcnicas y tecnologas ms refinadas, as como inversiones
continuadas y un continuo cambio que resulta incmodo y organizativamente difcil.
Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas derivadas de la ubicacin de la sede
central son valiosas en otras naciones y cuyas innovaciones y ventajas prevn las
necesidades internacionales. El xito en la competencia internacional exige que las
empresas traduzcan sus posiciones domsticas en posiciones internacionales. Esto
permite que las ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central experimenten el
apalancamiento y refuerzo de una estrategia mundial.

Bibliografa
http://www.academia.edu/2917951/La_ventaja_competitiva_de_las_naciones
http://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segun-michael-porter/
http://ciclog.blogspot.com/2011/09/michael-porter-claves-para-una.html

Conclusin
Por qu, en la competencia internacional, algunos pases triunfan y otros
fracasan? Quiz sea sta en la economa, la pregunta formulada con mayor
frecuencia
en
nuestros
tiempos.
En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las
preocupaciones centrales del gobierno y la industria. Los Estados Unidos
proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate ms en pblico sobre

el xito econmico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia

comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambin tiene
lugar en los pases" modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea.
Pases socialistas como la Unin Sovitica y otros de Europa oriental y de Asia
se formulan la misma pregunta a medida que revalan a fondo sus sistemas
econmicos. Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta
equivocada si tiene por finalidad poner a la vista los cimientos de la
prosperidad econmica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe
enfocarse otro tema, mucho ms preciso: por qu un pas se convierte en
centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en tal o
cual industria? No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones
son competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional
como un fenmeno macroeconmico, movido por factores variables como los
tipos de cambio, las tasas de inters y los dficit gubernamentales. En todo
caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en rpido ascenso a
pesar del dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea); a pesar de que han visto
subir la cotizacin de su moneda (Repblica Federal de Alemania y Suiza) o a
pesar de haber sostenido altas tasas de inters (Italia y Corea).Otros sostienen
que la competitividad est en funcin de la mano de obra barata y abundante.
Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no
obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de
obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas
industrias solo despus de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la
automatizacin. La capacidad para competir, a pesar de los salarios altos,
representa al parecer una meta nacional mucho ms deseable. Segn otro
punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos
naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos
han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea)
son pases con recursos naturales limitados que necesitan importar la mayor
parte de sus materias primas. Ms aun, en pases como Corea, el Reino Unido y
Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que estn
prosperando. En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la
competitividad influye sobremanera la poltica gubernamental. Este punto de
vista considera que se cuenta con las llaves del xito internacional cuando se
da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo, proteccin,
promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios
sobre unas cuantas naciones (en especial Japn y Corea) y sobre unas cuantas
industrias grandes y afamadas como la automovilstica, la siderrgica, la de
construccin de buques y la de los semiconductores.

Comentario Personal
Las empresas bsicamente desarrollan su accin a travs de actividades: la
fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de rdenes de compra es
otra y as sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades, y la
cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una
compaa. La ventaja competitiva slo puede ser entendida observando las
actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dnde se
encuentran las ventajas y las desventajas de la compaa. Por eso, es
necesario estudiar qu actividades especficas proporcionan una ventaja
competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciacin.
Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las
empresas deben hacer otra eleccin en trminos del "campo de accin
competitivo". Y aqu es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria
tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El
campo de accin se refiere a cuntos de esos segmentos la empresa elige
servir. Algunas escogen un amplio campo de accin, ofreciendo una lnea
completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras
prefieren estrechar su campo de accin, concentrndose en un segmento
particular o un grupo de segmentos.
Es muy importante encontrar una posicin nica dentro de la industria en
relacin con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria
es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque
la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrn
ms y ms dinero en la construccin de las mismas capacidades. No habr
vencedor y la rentabilidad del sector se disipar.