PENSAMIENTO LEAN

Gestione para multiplicar la productividad de sus

recursos, eliminando los desperdicios.

Ciro Espinoza Montes

Huancayo-mayo de 2009
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ndice
ndice ................................................................................................................................ 2
1 Introduccin .............................................................................................................. 3
2 Paradigmas y principios Lean .................................................................................. 3
2.1
Paradigmas Lean............................................................................................... 4
2.2
Principios del Pensamiento Lean ...................................................................... 6
3 Herramientas Lean .................................................................................................... 7
3.1
Mapeo de Procesos ........................................................................................... 9
3.2
Kaizen ............................................................................................................. 13
3.3
Cambio rpido de modelo (SMED) ................................................................ 17
3.4
Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................ 19
3.5
Las 5s ............................................................................................................ 23
3.6
Justo a Tiempo (JIT) ....................................................................................... 26
3.7
Sistema de Jalar .............................................................................................. 30
3.8
Kanban ............................................................................................................ 30
4 Conclusin .............................................................................................................. 33
5 Bibliografa ............................................................................................................. 34

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1 Introduccin
La competencia global entre las empresas y la proteccin del medio
ambiente ha convertido en la eliminacin de desperdicios en la estrategia
fundamental para ganar dinero, tener ventajas competitivas y trabajar en
equilibrio con el medio ambiente. El pensamiento lean permite concentrarse
en eliminar todo tipo de desperdicios considerando solo aquello que tiene
valor para el cliente.
El pensamiento Lean ha probado ser una de los medios ms eficaces con
el que cuentan las empresas modernas para mejorar sus procesos a lo
largo y ancho de toda su organizacin.
La mejora de la calidad ser eficaz en la medida que apliquemos el
pensamiento lean en la organizacin. Para garantizar es necesario que el
personal se apropie del paradigma y los principios Lean y aplique las
herramientas como: kaizen, 5S, SMED, TPM, JIT, etc.

2 Paradigmas y principios Lean

Womack y Jones formaron un equipo de estudio del Massachussets
Institute of Technology para investigar el xito de empresas japonesas,
entre ellos de Toyota. Empezaron su investigacin sobre esa metodologa
con la obra "La mquina que movi al mundo", la primera visin global de
Toyota y de los principios del sistema lean. En 1996 el mismo equipo
present al mundo, la corporacin lean, en Lean Thinking y, en lo que se
podra considerar como la tercera entrega de la serie lean, la obra
Soluciones Lean. Los autores han llevado estos principios ms all de la
produccin, pasando por los servicios y alcanzando incluso el proceso del
consumo.
Desde el inicio del pensamiento lean muchas compaas de diversos
tamaos han adoptado sus principios, y el sector del servicio no es ninguna
excepcin. La piedra angular es el cliente, lugar desde donde se inicia el
viaje lean. El grupo Lean Manufacturing donde participaron Taiichi Onho y
Shigeo Shingo, obtuvieron desde la dcada de los sesenta, ventajas de
manufactura que convirtieron a Toyota en el mejor fabricante de su clase.
Su objetivo de minimizar el uso de recursos a travs de la empresa para
lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en entregas oportunas de la
variedad de productos solicitada y con tendencia a cero defectos.
El sistema de gestin Lean, definida como una filosofa de excelencia, esta
basada en los siguientes aspectos:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador.

La mejora sostenida de productividad y calidad.

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Adoptar el paradigma lean no es sencillo, exige de una modificacin de

nuestras formas de hacer las cosas. Todos los miembros de la
organizacin debemos desarrollar las capacidades de Pensamiento Lean,
cambiando de paradigmas en el uso de recursos y aplicando los principios
del pensamiento lean en nuestras actividades de diseo, produccin y
servicios.

2.1 Paradigmas Lean

Maximizar el valor para el cliente y eliminar los desperdicios que se
producen en el proceso de produccin o del servicio.
Los desperdicios son aquellos errores que requieren correccin, la
produccin de artculos que nadie quiere, la acumulacin de existencias y
saldos, los pasos de procesamiento que no son necesarios en realidad, el
uso de material inadecuado, residuos que no se convierten en insumos de
otros procesos, movimiento de empleados y transporte de artculos de un
lugar a otro sin ningn propsito, grupos de las personas en una actividad
de salida que estn esperando porque una actividad anterior no se ha
entregado a tiempo, y bienes y servicios que no cubren las necesidad del
cliente. Ohno, citado por Hawken, Lovins y Lovins (1999, p. 125) define al
desperdicio como cualquier actividad humana que absorbe recursos pero
no crea valor alguno y dice que quiz the most ferocious foe of waste
human history has produced, es decir, que quiz el desperdicio sea el
enemigo ms atroz que la historia de la humanidad haya producido.
Para eliminar los desperdicios que se generan a partir de un diseo
inadecuado nos formulamos la siguiente pregunta: Dnde estn o cuales
son los desperdicios que se generan por un proceso de diseo
inadecuado?
Una solucin es usar el Pensamiento lean. Es un mtodo que
interrelaciona cuatro elementos: el flujo continuo de valor, valor definido
por el cliente, necesidades del cliente y bsqueda de perfeccin.
Flujo continuo de valor. Se compone de todas las tareas necesarias que
deben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente.
Muchas de las tareas que realizamos no agregan ningn valor adicional
para el cliente. Elaborando un diagrama de flujo de valor, podemos
diferenciar fcilmente las tareas que agregan valor de aquellas que no
agregan valor.
Valor definido por el cliente. Ponerse en el lugar del Cliente para
evaluar si una actividad crea valor, es una prueba crtica de cualquier
actividad. Slo debemos hacer lo que nuestro cliente necesita y cuando
nuestro cliente lo necesita. Valor es cualquier cosa por lo que un cliente
est dispuesto a pagar. Slo cuando los nuevos mtodos, productos o
ideas resuelven un problema definido por el cliente es cuando estos
tienen valor.

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Necesidades del cliente. Hay que enfocarse en el cliente y crear un flujo

de valor, diseada especficamente para satisfacer sus necesidades. Se
debe eliminar muda del flujo de valor y reducir el plazo de espera para la
entrega del producto o servicio.
Bsqueda de perfeccin. Un proyecto lean requiere monitoreo
constante para mantener y mejorar su desempeo. Exige disciplina en el
equipo e intolerancia total hacia el desperdicio de recursos. Necesitamos
vencer muchos obstculos para eliminar permanentemente la muda del
flujo de valor.
Robert Quinn, citado por Liker y Meier (2008, p. xx), seala que no es
posible repetir el xito de cualquier otra empresa simplemente imitando
sus tcnica. La gente quiere copiar lo que est haciendo Toyota, es decir
su apariencia externa, pero no desean copiar la cultura Toyota, el cambio
de comportamiento que lleva mucho tiempo y es el aspecto ms difcil.
Liker (2008), en su prefacio, recoge varias frases que caracterizan el
nuevo paradigma Lean, considerando que el paradigma est en la mente
de las personas:
No se puede separar el desarrollo de las personas del desarrollo del
sistema de produccin si quiere tener xito a la larga.
Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseado.
Crea un ambiente en donde la gente trabajadora se desarrolla y los
trabajadores flojos saltan o son lanzados.
haremos todo lo posible para ayudarle a desarrollar las habilidades y
capacidades que necesita para tener xito, pero usted es responsable de
hacer su mejor esfuerzo
La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota, indica que cada
nuevo programa de desarrollo de producto, cada prototipo, cada defecto
de calidad en la fbrica, cada mejora continua es una oportunidad para
desarrollar a las personas.
Las personas deben tener la oportunidad de crecer en capacidad e
integrarse a la cultura de la organizacin. Un componente fundamental del
desempeo de las personas es la actitud que debe estar basada en el
sistema de valores de la organizacin. Pero la empresa no solo debe
copiar las tcnicas, sino tambin la cultura que ste implica.
Las empresas de manufactura establecidas en Mxico como parte de las
estrategias que estn tomando para mejorar su posicin competitiva, se
encuentra la adopcin de algunos mtodos de manufactura que se
desarrollaron en Japn desde la dcada de los aos sesenta, que ayud
a las empresas japonesas para competir en el mercado global que en la

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actualidad exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y

en la cantidad requerida. Por lo que manufactura lean refiere los
siguientes objetivos:

Reducir la cadena de desperdicios dramticamente.

Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crear sistemas de produccin ms robustos.

Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

La implantacin de manufactura lean es importante en las diferentes

reas de la empresa, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo
que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios
que genera son:

Reduccin de 40% en costos de produccin.

Reduccin de inventarios.

Reduccin del tiempo de entrega (lead time).

Mejor calidad.

Menos mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.

Disminucin de los desperdicios (sobreproduccin, retrasos en

tiempo de espera, transporte, proceso, inventarios, movimientos y
mala calidad).

2.2 Principios del Pensamiento Lean

Tabla 2.1: Cinco Principios del Pensamiento Lean
Principios
Definir el Valor del cliente

Descripcin
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin,
no un producto o servicio.
Identificar la corriente de
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
Hacer que Fluya
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima
hasta el consumidor.
Producir el Jale del Cliente Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en
pronsticos de ventas a largo plazo.
Mejorar continuamente.
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn
involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

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El pensamiento lean es la parte fundamental del proceso de desarrollo de

una estrategia que refiere al personal implicando cambios radicales en la
manera de trabajar. Fue descubierto por los japoneses como un rgimen
de relaciones humanas. Dicho pensamiento consta de cinco principios
(tabla 2.1).
Los diez pasos para una produccin delgada exitosa son el resultado de
muchos aos de investigacin, fueron tomados por cientos de sistemas
para la conversin de sistemas en manufactura funcional exitosa a
manufactura delgada (Black y Hunter, 2003):

Reingeniera en sistemas de manufactura.

Instalacin reduccin/eliminacin.

Integrar control de calidad dentro del sistema.

Integracin de mantenimiento preventivo en el sistema.

Nivelar, balancear, secuenciar y sincronizar.

Control de produccin.

Reducir inventario en proceso.

Integrar suministros.

Automatizacin.

Computo integrado de manufactura (CIM).

3 Los siete grandes desperdicios

Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios,
estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan
desde la recepcin de la orden hasta la entrega del producto. Liker y Meier
(2006) consideran un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo
que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuacin se explica
cada uno de ellos:

3.1 Sobreproduccin
Consiste en procesar productos o servicios ms temprano o en mayor
cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal
desperdicio y la causa de la mayora de los otros desperdicios. A menudo
se ejecutan actividades que no agregan valor o por las que el cliente no
est dispuesto a pagar.
En el servicio, esta prdida se traduce en realizar tareas de
mantenimiento preventivo y predictivo en intervalos ms frecuentes que lo
ptimo; en editar revistas, catlogos o libros que nadie llega a leer; en
formular planes, proyectos que no llegan a ejecutarse.

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3.2 Transporte
Consiste en movilizar componentes en proceso de un lado a otro, incluso
cuando se recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de
materiales, partes o producto terminado hacia y desde el
almacenamiento.
Siendo el servicio un continuo de actividades, realizar las actividades en
lugares distantes, trasladar insumos o recursos utilizados en el servicio,
realizar varios desplazamientos cuando las actividades no han sido
planificadas adecuadamente.

3.3 Tiempo de espera

Se trata de los tiempos de espera existentes entre las actividades de
produccin o de servicios. Cuando se tiene operarios esperando por
informacin o materiales para la produccin o actividad de servicio,
esperas por averas de mquinas, clientes esperando en el telfono, colas
o esperas del cliente para recibir la atencin de un empleado disponible.

3.4 Sobre-procesamiento o procesos inapropiados

Consiste en realizar procedimientos innecesarios para procesar productos
o servicios, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer
niveles de calidad ms altos que los requeridos por el cliente.
En el servicio se realizan procesos administrativos innecesariamente
complejos o confuso, prestacin inadecuada y costosa de un servicio por
falta de medios.

3.5 Exceso de inventario

Se trata del excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso, producto terminado, repuestos o insumos para los servicios. El
principal problema con el exceso de inventario radica en que oculta
problemas que se presentan en la empresa.
Por ejemplo abastecerse de gran cantidad de partes que fallan
continuamente debido a que no se a subsanado la causa raz de la falla,
la permanencia innecesaria de pacientes en un hospital, almacenar
materiales o repuestos por varios aos.

3.6 Defectos
Consiste en la repeticin o correccin de procesos de produccin o
servicios, tambin incluye re-trabajo en productos no conformes o
devueltos por el cliente, o repetir el servicio. Cuando los servicios no
quedan a satisfaccin de los clientes es necesario ejecutar nuevamente el
proceso.

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3.7 Movimientos innecesarios

Se refiere a cualquier movimiento que el operador realiza aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachndose. Caminar innecesariamente es un desperdicio, realizar
largos desplazamientos, cada da, por falta de organizacin, viajes de
comisin de servicios con poco o ningn rendimiento efectivo.

3.8 Talento Humano

Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad y
capacidad del personal ejecutar un trabajo y para eliminar desperdicios.
Cuando las personas no se han capacitado en los 7 desperdicios se
pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento.

4 Herramientas Lean
Las herramientas Lean ayudan a reducir los despilfarros o desperdicios en
diferentes actividades de una organizacin.
Para aplicar las herramientas Lean es importante mencionarlas y
describirlas para poder ser aplicadas.
Las ms importantes son las siguiente: Mapeo de procesos, eventos
Kaizen, Single Minute Exchange of Dies (SMED), Mantenimiento
Productivo Total (TPM), las 5 eses, Just in Time (JIT), Kanban, entre otras.

4.1 Mapeo de Procesos

El mapeo de procesos consiste en definir los flujos necesarios que el
producto o servicio sigue en la actualidad:

El flujo del producto o servicio desde los insumos hasta que llegue a
las manos del cliente.

El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento.

Es importante definir el concepto de proceso que es un conjunto de

recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida, los recursos pueden incluir: personal,
finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner
nombres que indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

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Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagacin a resolucin.

El mapeo de procesos es el dibujo de un proceso en su totalidad, no se

busca la optimizacin de la pieza o tarea. Es un dibujo o representacin
visual de cada proceso incluyendo el flujo de material y de informacin.
Esta herramienta es esencial para:

Visualizar ms que el proceso individual, donde puedes ver el flujo.

Ayuda a ver ms los desperdicios.

Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos.

Tomar decisiones acerca del flujo. De otra forma, muchos detalles y

decisiones ocurren en el almacn.

Muestra la conexin entre el flujo de informacin y de material. No

es una herramienta ms.

Es ms til que una herramienta cuantitativa y los layouts producen

una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega,
distancia viajada, la cantidad de inventario.

Es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del

flujo. Cuando analizamos los procesos medimos el tiempo de ciclo,
que es lo que llega a la mente de los miembros de un equipo cuando
se cuestiona como mejorar un proceso, tomando en cuenta que el
objetivo es lo que el cliente nos pide para mejorar, al igual que los
costos, calidad y entrega.

Esta herramienta ayuda a las empresas a clarificar situaciones crticas en

sus procesos, teniendo como propsitos:

Validar procesos de equipos multifuncionales.

Identificar las barreras y desconexiones en el proceso.

Distinguir entre lo actual y lo deseado.

Determinar las personas adecuadas para la toma de decisiones.

Dar prioridad a metas.

Crear un plan de accin.

El Mapeo de procesos consta de 12 fases (tabla 3.1) que propone

Schneider Electric, para presentar las actividades de las reas de la
empresa e identificar el punto crtico que tendr que ser modificado
despus de aplicar dicha herramienta.

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Tabla 4.1: Fases del Mapeo de Procesos

Fases
Fase 1. Describir la
situacin crtica

Fase 2. Establecer el
equipo
Fase 3. Desarrollar el
diagrama de
comunicacin y el
mapa de proceso
Actual

Fase 4. Ponderar y
registrar las
desconexiones y las
barreras, en base a
los beneficios para el
cliente y el grado de
dificultad para la
implementacin

Fase 5. Calcular el
tiempo de ciclo
Actual para el
proceso.

Fase 6. Elaborar el
diagrama de
comunicacin y el
mapa de proceso

Descripcin
Describir el CBI (Critical Business Issue) que es una declaracin
del problema definido generalmente en trminos de los requisitos
del cliente, la meta organizacional o la iniciativa de cul ser la
direccin para su anlisis. Para determinarlo es importante
responder a 3 preguntas: Cul es el problema?, cul es el
efecto de ese problema? y cul es la meta que se pretende
alcanzar? Es mejor tener un problema definido.
Establecer el equipo para asegurarse de que tiene a las personas
adecuadas para abordar la situacin. El equipo es construido con
individuos bien informados sobre el proceso crtico que se ha
elegido.
Relacionar las funciones con el proceso o diagrama para ser
mapeadas. Hay que comenzar identificando a los individuos
asociados con el proceso y el equipo debe revisar el CBI. Para
realizar un diagrama de flujo Actual hay que hacerse las
preguntas correctas, como: dnde comienza el proceso y quin
lo hace?, qu sucede despus y quin lo hace?, qu
decisiones se toman con cada paso? etc. (figura 2)
*No identificar demasiadas desconexiones y barreras, culpar por
ellas en lugar de solo identificarlas y determinar las soluciones
para los problemas antes de que estos estn bien definidos.
Determinar el orden de las actividades: Preferencias para
Ponderar.

Fuente: Creacin Schneider Electric (2001)

Medir la duracin del ciclo actual para un proceso en particular de
manera que puedan ser fijadas metas para reducirlo y cuantificar
las mejoras. Se tiene que definir el tiempo de ciclo total que es el
tiempo total para que un proceso complete todas las actividades.
Esta integrado por las actividades que agregan valor como
tambin las que no agregan valor. El tiempo de ciclo actual es el
tiempo que le toma, actualmente, a una unidad atravesar el ciclo
completo.
Diagrama de cmo se quisiera tener a la empresa identificando y
modificando los eventos Kaizen localizados en el diagrama
actual.

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futuro
Fase 7. Ponderar y
registrar las barre ras
y desconexiones.
Fase 8
Fase 9. Elaborar un
plan de accin para la
gerencia.

Fase 10. Utilizar las

herramientas como
benchmarking

Fase 11. Implementar

y monitorear el nuevo
proceso.
Fase 12. Mejora
continua

Se realiza conforme a los beneficios del cliente y que sea fcil de

implementar, despus se transfiere la lista de prioridades a un
plan de accin Kaizen.
Registrar los datos del proceso futuro
Clarificar las responsabilidades de acciones: se especifica quin
lo har y cundo, mediante metas claras. En el plan de accin se
hace una lista de las desconexiones y las barreras que necesitan
ser arregladas, se describe la manera en la cual sern resueltas,
se subraya cmo sern resueltas y se determina el impacto del
nuevo proceso en la reduccin del tiempo de ciclo.
Determinar quin es el mejor del ramo para determinar el estado
ideal para el proceso. Es muy importante enfatizar la importancia
de este benchmarking para la preparacin del mapa de estado
ideal, ya que se acercar o superar a este. Hay que asegurar
que el estado futuro ser el mejor del ramo o igual. Una vez
hecho esto, se procede a completar el diagrama de comunicacin
y el mapa del proceso del estado ideal, se verifican los hallazgos,
se evalan resultados para la validacin y se registran los pasos.
Poner en accin presionando tanto como sea necesario utilizando
el proceso de benchmarking.

Buscar mejores maneras de hacer las cosas, poco a poco, con

pequeos pasos y no gigantes. No es sta una fase final, sino un
ciclo desde la primera fase.
Fuente. Creacin del autor basado en Schneider Electric (2001)

4.1.1 Smbolos para mapeo de procesos

El mapeo de procesos de puede realizar a mano o con ayuda de
software especializado. Cada software tendr pequeas variaciones en
el uso de los smbolos y su forma de construccin.
Los software mas conocidos para el mapeo de procesos son: BizAgi
Process Modeler, BPwin, Bizio, etc.
Para dibujar el Mapa de Procesos se utiliza los smbolos de la figura 3.1.

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Inicio o fin de un
proceso

Se emplea para expresar el comienzo

o el fin de un conjunto de actividades.

Actividad

Dentro del diagrama se emplea para

representar una actividad.

Decisin

Documento

Representa una decisin.

Se utiliza para indicar la existencia de

un documento relevante.

Representa el flujo de producto,

informacin y la secuencia en que
se ejecutan las actividades.

Figura 4.1: Smbolos para el Mapeo de Procesos

4.1.2 Smbolos para registro de actividades

Forma organizada de registrar y representar todas las actividades que
realiza una persona en una estacin o rea de trabajo, mientras elabora
un producto o brinda un servicio a un cliente.

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Operacin: Indica las principales fases del

proceso, mtodo o procedimiento.
Transporte: Indica el movimiento de los
trabajadores, materiales y equipo de un lugar a
otro.
Inspeccin: indica que se verifica cantidad,
calidad o ambas.
Almacenamiento: Indica depsito de un
objeto bajo vigilancia en un almacn donde
se lo recibe o entrega mediante alguna
forma de autorizacin.

Retraso: Indica la demora en el desarrollo de

los hechos, por ejemplo, trabajo en suspenso
entre dos operaciones sucesivas o abandono
momentneo no registrado de cualquier objeto
hasta que se necesite.

Figura 4.2: Smbolos para el Registro de Actividades

4.2 Kaizen
Kaizen es una filosofa que engloba todas las actividades del negocio con
una estrategia llamada el concepto independiente de mayor importancia
en la administracin japonesa, la llave del xito competitivo japons
(Evans y Lindsay 2003).
El trmino kaizen de acuerdo a su creador Masaaki Imai proviene de los
ideogramas japoneses: Kai (cambio) y Zen (para mejorar), es decir, la
mejora continua por la que se conoce a kaizen siendo relativamente
nuevo.
La mejora abarca todas las reas de la empresa (costo, cumplimiento de
programas de entrega, seguridad y desarrollo de habilidades en los
empleados, proveedores, productos y productividad). Adems kaizen se
enfoca a mejoras pequeas, graduales y frecuentes, a largo plazo; donde
la inversin financiera es mnima. En este proceso participan los

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conocimientos y experiencias de todos los integrantes, resultando mejoras

significativas de los trabajadores.
El principal objetivo de kaizen es la calidad de las personas, es decir, del
personal depende la calidad de los productos, ya que al inculcar la
filosofa kaizen a las personas y capacitarlos con las herramientas bsicas
de mejora de calidad, pueden aplicarlas a su trabajo y buscar la mejora
continua. Este procedimiento dirigido a procesos propicia la comunicacin
vertical.
Algunos de las herramientas utilizadas en kaizen son: Circulo de Deming
(Ciclo de P-H-R-A que afirma que toda accin administrativa puede ser
mejorada mediante una cuidadosa aplicacin de la secuencia: planificar,
hacer, revisar y actuar), las siete herramientas estadsticas para la
solucin de problemas y el trabajo en equipo.
Para que tenga xito kaizen se requieren tres factores: prcticas de
operacin, participacin total y capacitacin.
Prcticas de operacin: presentan oportunidades de mejora, como las
prcticas Just In Time (JIT) que analizan la existencia de desperdicio,
ineficiencia y mala calidad.
Participacin total y capacitacin: los empleados en su totalidad luchan
por la mejora continua (tabla 3.2).
Las estrategias de kaizen empiezan y terminan con personas, gua a las
personas para mejorar sus habilidades de encontrar expectativas de alta
calidad, minimizar costos y entrega a tiempo continuamente.
Kaizen puede lograr resultados a corto plazo con poca inversin si se
desea correr los siguientes riesgos:

Reconocer que existe un problema.

Crear una organizacin basada en equipos.

Mejorar sus procesos humanos y productivos.

Comprometerse con la filosofa kaizen.

Tabla 4.2: Mejora Continua de Empleados

Puesto
Alta Gerencia
Gerencia
Media

Descripcin
Entiende la mejora como un componente esencial a la estrategia
corporativa y apoya las actividades de mejora asignando recursos de
manera efectiva que conlleva a las estructuras de premios.
Implementa metas de mejora estableciendo, actualizando y
manteniendo estndares de operacin para dichas metas; donde se
mejora la cooperacin entre departamentos y toma de conciencia de los
empleados sobre la responsabilidad de mejora, por lo que desarrollan
sus habilidades de solucin de problemas a travs de capacitacin.

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Supervisor
Trabajador

Dirigir la atencin con mayor nfasis a la mejora que a supervisar, esto

facilita la comunicacin y una mejor gua para los trabajadores.
Se ocupan de la mejora a travs de sistemas de sugerencias y
actividades en grupos pequeos, programas de autodesarrollo en
tcnicas prcticas de solucin de problemas y mejores habilidades de
desempeo en el puesto. Esto requiere una capacitacin significativa,
tanto en la filosofa y herramientas como en las tcnicas.

Si no se reconoce ningn problema tampoco se reconoce la necesidad de

mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de kaizen (Imai 1986).
Los eventos kaizen son un programa de mejora continua basado en el
trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del
personal involucrado; utilizando diferentes herramientas Lean para
optimizar el funcionamiento del proceso seleccionado una vez que ya se ha
implementado (tabla 3.3).
Para realizar un evento kaizen se tiene que seguir los siguientes
parmetros:

Un evento kaizen se realiza generalmente en una semana.

Definir los objetivos especficos del evento que generalmente son

eliminar desperdicios en el rea de trabajo.

Integrar un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,

ingenieros y tcnicos.

Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y

explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de
modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el
orden y limpieza con 5s, mantenimiento autnomo con TPM.

Participar a la gente del evento kaizen con sus ideas de mejora

sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.

Analizar el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se
trabaja en las mejoras.
Tabla 4.3: Programa de Implementacin de Eventos Kaizen

Pasos
Desarrollo de un
compromiso con las
metas de la empresa
Establecer incentivos con
el personal
Trabajo en equipo

Actividades
Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.
No necesariamente en dinero.
Debe ser al equipo de trabajo completo.
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras.
Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son

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Liderazgo
Medicin

bienvenidas
El lder debe poner atencin y considerar los problemas.
Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
Se realiza a travs de grficos, planes de accin,
pizarrones de mejoras, etc.

4.3 Cambio rpido de modelo (SMED)

SMED es una herramienta de teora y tcnicas que estn diseadas para
realizar operaciones de cambio en un tiempo menor de 10 minutos. Este
sistema naci de la necesidad de lograr la produccin de Just In Time
(JIT) para disminuir los tiempos de preparacin de las mquinas haciendo
lotes de menor tamao.
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e
instalaciones debido al cambio del utensilio necesario para pasar de
producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta
esta herramienta son:

Producir en lotes pequeos.

Reducir inventarios.

Procesar productos de alta calidad.

Reducir los costos.

Tiempos de entrega ms cortos.

Ser ms competitivos.

Tiempos de cambio ms confiables.

Carga ms equilibrada en la produccin diaria.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas

para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino
que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la
demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la
calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los
problemas de fabricacin.
Los objetivos que refiere la herramienta SMED son: facilitar los pequeos
lotes de produccin, rechazar la frmula de lote econmico, fabricar cada
parte cada da, alcanzar el tamao de lote a uno y hacer la primera pieza
bien cada vez.
SMED en conjunto al proceso de mejora continua intenta eliminar los
desperdicios presentados anteriormente. Su implementacin consta de
cuatro fases (figura 3.4):

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Tabla 4.4: Fases de Implementacin de Eventos Kaizen

FASE
Fase preliminar.

Fase 1

Fase 2

Fase 3

DESCRIPCIN
Separara la preparacin interna (operaciones que precisan que se
pare la mquina) de la externa (operaciones que se pueden hacer
mientras la mquina esta funcionando), es decir, una vez que la
mquina esta parada el operario no debe apartarse de esta para hacer
operaciones externas. Logrando estandarizar las operaciones para que
con menos movimientos se puedan hacer los cambios y disminuir el
tamao de lotes.
Integrar preparacin interna y externa, es decir, convertir cuanto sea
posible de la preparacin interna en preparacin externa, haciendo la
preparacin de herramientas mientras la mquina este en
funcionamiento para cuando esta se detenga se haga el cambio
necesario y pueda comenzar rpidamente.
Mejorar los procesos de la preparacin, eliminando el proceso de
ajuste, donde las operaciones de ajuste representan el 50-70 % de
preparacin interna (ajuste a las no conformidades que a base de
prueba y error resulta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones), lo que se tiene que reducir para minimizar el tiempo
total de preparacin, adems de que se emplea mayor cantidad de
material.
Optimizacin de la preparacin, en la que hay dos enfoques posibles:
utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza
para diferentes productos (diseo en conjunto) y producir las distintas
piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo).

Figura 4.3: Fases para la reduccin del modelo (SMED)

Fuente: Shingo S. (1985)

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18

Por otro lado las tcnicas para la reduccin del cambio de modelo SMED
son las siguientes:

Estandarizar las actividades de preparacin externa.

Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina.

Utilizar un elemento de fijacin rpida.

Utilizar una herramienta complementaria.

Usar operaciones en paralelo.

Utilizar un sistema de preparacin mecnica.

4.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es un sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado
con el concepto de mantenimiento preventivo, que maximiza la eficiencia
de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las
prdidas en todas las operaciones de la empresa (cero accidentes, cero
defectos y cero fallos) en todo el ciclo de vida del sistema productivo.
Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los
integrantes de la empresa, desde alta direccin hasta niveles operativos.
La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos
equipos.
El TPM presenta las siguientes caractersticas:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo.

Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.

Estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener

equipos.

Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en

lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando.

Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y

produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos
fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin

profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.

PILARES O PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la
construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan
siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva.

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19

Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en

una organizacin son los que se indican a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (kaizen). Las mejoras enfocadas son
actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
efectividad del equipo (proceso y planta); todo esto a travs de un trabajo
organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodologa
especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los
despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Se trata de
desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los
procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas
de mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de mejora
similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su
actual proceso de mejora.
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen). El mantenimiento
autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras,
analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que
conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares
previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

con

los

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen). El

mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la
bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito de
este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la
bsqueda de la meta (cero averas) para una planta industrial.
Pilar 4: Educacin y Formacin. Este pilar considera todas las acciones
que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos
niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se puede
desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea tcnicas
utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas
de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano. Este pilar busca mejorar la tecnologa
de los equipos de produccin. Es fundamental para empresas que
compiten en sectores de innovacin acelerada o manufactura verstil
(mass customization), ya que en estos sistemas de produccin la
actualizacin continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y
funcionamiento libre de fallos; son factores extremadamente crticos. Este

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20

pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de

produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin de
informacin sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de
direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento. Este pilar es desarrollado a travs de equipos para
proyectos especficos.
Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo,
tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento, planificacin, gestin
de calidad y reas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen). Tiene como
propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el cero
defectos es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones cero defectos regularmente, con el objeto
de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se
generen defectos de calidad.
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas. Este pilar tiene como
propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo
manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es
determinado en las etapas de diseo del producto y de desarrollo del
sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas
administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin,
precisin de la informacin, etc.
Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s, acciones de
mantenimiento autnomo, educacin, formacin y estandarizacin de
trabajos. Es desarrollado en las reas administrativas con acciones
individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Tiene como
propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea
metodologas desarrolladas para los pilares, mejoras enfocadas y
mantenimiento autnomo. Contribuye significativamente a prevenir
riesgos que podran afectar la integridad de las personas y efectos
negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri). Este pilar tiene como propsito mejorar
las tecnologas de mejora continua de los procesos de manufactura.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL TPM
Hay doce pasos involucrados en el desarrollo e implementacin del TPM
descritos a continuacin (Nakajima 1988):
1. Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM.
Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la

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21

cual exprese que se tomo la resolucin de implementar TPM en la

empresa.
2. Campaa educacional introductoria para el TPM. Para esto se
requiere de la imparticin de varios cursos de TPM en los diversos
niveles de la empresa.
3. Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de
mantenimiento de mquinas mediante una organizacin formal. Esta
organizacin debe estar formada por gerentes de planta, gerentes de
departamento y seccin, supervisores y personal.
4. Fijar polticas bsicas y objetivos. Las metas deben ser por escrito en
documentos que mencionen que el TPM ser implantado como un
medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el ao
en el que la empresa se someter a auditoria interna o externa. Fijar
una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en
ese ao.
5. Disear el plan maestro de TPM. La mejor forma es de una manera
lenta y permanente, teniendo que planear desde la implantacin hasta
alcanzar la certificacin (premio a la excelencia de TPM).
6. Lanzamiento introductorio. Involucra a las personas de nivel alto y
medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento,
ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin de
todo el personal.
7. Mejoramiento de la efectividad del equipo. En este paso se eliminaran
las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM (prdidas por fallas,
de cambio de modelo, de ajuste, de velocidad, de defectos en calidad
y de rendimiento).
8. Establecimiento de un programa de mantenimiento autnomo para los
operadores.
9. Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento. El
propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin,
prevencin, prediccin, correccin y mejoramiento tecnolgico.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del
mantenimiento.
11. Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo.
12. Implantar completamente y apoyar los objetivos.

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4.5 Las 5s
Las 5s se refiere a la creacin y mantenimiento de trabajo para que sea
ms limpio, organizado y seguro, es decir, se trata de darle mayor calidad
de vida al trabajo. El concepto esta ligado a la calidad total que se
originado bajo la orientacin de Deming en Japn a principios de la
dcada de los 70s. Es una herramienta prctica que tiene como finalidad
crear un ambiente organizado, agradable y seguro en el trabajo; es una
estrategia que ayuda diariamente a formar nuevos hbitos dentro de la
organizacin, creando una actitud mental positiva en las personas que lo
aplican. Es una tctica muy til que involucra a todos los funcionarios de
la empresa, dentro de la filosofa de calidad.
El objetivo central de las 5's es lograr el funcionamiento ms eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo. Estas 5s se refieren
al mantenimiento integral de la empresa. No estrictamente al
mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos, para lo cual es importante conocer la definicin de
cada una de las eses.
Las 5's provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en
prctica en nuestra vida, ya que tenemos tendencias a practicarlas sin
darnos cuenta. Su nombre responde a las iniciales de cinco palabras
japonesas (tabla 3.5).

Tabla 4.5: 5S
Japons
Seiri
Seiton
Seiso

Espaol
Clasificar
Orden
Limpieza

Seiketsu
Shitsuke

Estandarizar
Disciplina y
compromiso

Significado
Desechar lo que no se necesita.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la
suciedad y el desorden.
Reservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza
Crear hbitos basados en las anteriores.

Seiri Clasificar
Consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar el trabajo, ya sea en reas
de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de
identificar los elementos que sern eliminados es a travs de tarjeta roja
(de expulsin), la cual es colocada a cada artculo que se considera no
necesario para la operacin. Estos artculos son llevados a un rea de
almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran
innecesarios se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra

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23

operacin y los no tiles que sern descartados. Este paso de

ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas,
recortes y excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la
mentalidad de por si acaso.
Seiton - Orden
Consiste en organizar los elementos que son clasificados como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Algunas estrategias para este proceso de todo en su lugar son: pintura de
pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como: un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. El
ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se

emplean con poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usarn en el futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los

elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspeccin autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como:

tuberas, aire comprimido y combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los

operadores de produccin.

Seiso Limpieza
Prevenir la suciedad y el desorden.
Limpieza desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averas, fallos o cualquier tipo de defecto. Adems incluye la actividad de
limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicacin es que
permita evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

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Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo.

Se debe eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de

limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre

el equipo, no se trata de una actividad simple que se pueda delegar
en personas de menor calificacin.

Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes

de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Seiketsu Estandarizar
Reservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza.
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin
alcanzado con la aplicacin de las primeras tres eses. En esta etapa o
fase de aplicacin que debe ser permanente, son los trabajadores
quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar
diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos
los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera
permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de
trabajo. La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras

eses.

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y

un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar

el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a
tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe

mantener el equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su

cumplimiento.

Shitsuke - Disciplina y compromiso

Crear hbitos basados en las anteriores eses
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si
se implanta la disciplina, el cumplimiento de las normas y procedimientos
ya adoptados se gozaran sus ventajas de uso. La disciplina es el canal
entre las 5's y el mejoramiento continuo que implica:

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25

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar

el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan

el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las

normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa
o indirectamente en su elaboracin.

La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que a menudo las

personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica
limpia y segura permite orientar a la empresa y los talleres de trabajo
hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de
aseo, fugas, contaminacin, etc.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta

y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de
trabajo.

Crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,

debido a la inspeccin permanente de la persona que operan la
maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los

estndares.

Hacer uso de elementos de control visual (tarjetas y tableros) para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso productivo.

Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la
aplicacin de las 5s.

Poder implementar cualquier tipo de programa de mejora continua

de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y
Mantenimiento Productivo Total.

Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la

conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y recursos de
la compaa.

4.6 Justo a Tiempo (JIT)

Justo a tiempo es un conjunto integrado de actividades diseado para
alcanzar grandes volmenes de produccin usando inventarios mnimos
de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados (Chase

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26

2001, p. 394). Por lo tanto, JIT es una filosofa industrial que consiste en
la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor), es decir,
todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta
produccin.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el JIT se apoya en
el control fsico del material para ubicar el desperdicio y forzar su
eliminacin.
La idea bsica de Just In Time es producir un artculo en el momento que
es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente
estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de
produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de
inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo.
La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la
misma, se ven impulsadas slo cuando un stock se encuentra debajo de
cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin siguiente.
Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la
clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual.
La seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una
tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, Las
cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita
reabastecerlo. La figura 3.3 nos indica cmo funciona el Sistema Justo a
Tiempo.

Figura 4.4: Sistema Justo a Tiempo

Fuente: Liker (1997).
El sistema de JIT presenta siete pilares para describir su funcionamiento,
que se refieren a continuacin:
1. Igualar la oferta y la demanda, no importa de qu color o sabor lo pida
el cliente, se aprende a producir como se requiera, con un tiempo de
entrega cercano a cero.
2. El peor enemigo, el desperdicio. Eliminar los desperdicios desde la
causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Los
desperdicios y la forma de eliminarlos se presenta en la tabla 3.6:

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27

Tabla 4.6: Tipos de desperdicios y su eliminacin

Desperdicio
Forma de eliminarlos
Sobreproduccin Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y
tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario.
Espera
Sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo, trabajador flexible.
Transporte
Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
transporte, racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.
Inventarios
Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos.
Proceso
Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden
eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio.
Movimiento
Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia,
primero mejorar y luego automatizar.
Productos
Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni
defectuosos
hacer ni aceptar defectos. Hacer los procesos a prueba de tontos.
3. El proceso debe ser continuo no por lotes, es decir, se debe producir
solo las unidades, cantidades y tiempos necesarios. Para lograrlo se
tiene dos tcticas:

Tener los tiempos de entrega muy cortos, es decir, que la velocidad

de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga
flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a
otro rpidamente.

Eliminar los inventarios innecesarios (tabla 3.7).

Tabla 4.7: Tipos de inventario y forma de reducirlos
Tipo de inventario
Trabajo en proceso
Materias primas
Producto terminado

Forma de reduccin
Reducir el tamao del lote.
Eliminar las colas.
Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de trabajo.
Producir lo que vende.
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores.

4. Mejora continua donde la bsqueda de la mejora debe ser constante,

inevitable y perseverante, paso a paso para as lograr las metas
propuestas.
5. Es primero el ser humano, la gente es el activo ms importante. Just In
Time considera claves las decisiones del personal ya que logra llevar a
cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar
para cumplir con este punto son:

Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y

confianza.

Tener gente multifuncional.

Tener empleos estables.

Tener mayor soporte del personal al piso.

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28

6. La sobreproduccin = ineficiencia, es decir, eliminar el por si acaso

utilizando otros principios como son: Total Quality Management
(TQM), involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio Rpido de Modelo
(SMED), simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro, ya que las metas actuales tienden a ser a corto
plazo y hay que reevaluar los sistemas de medicin, desempeo, etc.
Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el
Sistema de planeacin Justo a Tiempo, que es un modelo pentagonal
en el cual cada una de las lneas representa un elemento del sistema
(figura 3.4):

Figura 4.5: Sistemas de planeacin Justo a Tiempo

Fuente: Henderson, Larco y Martin (1999).
Flujos estructurados: Esta formado por celdas y tecnologa de grupos,
nos dice como manejar y distribuir los recursos fsicos con que se cuenta,
en lugar de departamentos especializados en una operacin. Se busca
trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini
fabricas completas y controlables.

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Ventaja de la gente: El trabajo en equipo para solucionar problemas, as

como la cercana de las diversas mquinas en una celda propician la
multifuncionalidad de la gente.
Flujo continuo: Se requiere de alta calidad para evitar los paros por
defectos y mantenimiento preventivo en paros no programados del
equipo.
Operacin lineal: La forma de desplazar el producto ser de uno en uno,
ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos y los desperdicios
se ocultaran en el inventario.
Demanda y suministro confiables: Una de las causas de los problemas
con los suministros es la inestabilidad, nadie sabe cundo le van a
comprar ni cunto porque todo el mundo cambia constantemente de
proveedor buscando mejores precios.

4.7 Sistema de Jalar

Es un sistema de produccin donde cada operacin jala el material que
necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario,
tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es
mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin jalar las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo
dispone la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar
o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final
de la cadena de ensamble y llevar hacia atrs todos los componentes de
la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo
a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente
estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin jalar es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en
proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de
fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin
indebida del equipo.

4.8 Kanban
Kanban significa en japons etiqueta de instruccin, su funcin principal
de la etiqueta Kanban es contener informacin que sirva como orden de
trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que da
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante
que medios y como transportarlo. Kanban cuenta con dos funciones
principales: control de la produccin y mejora de procesos.

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30

Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Just In Time, en la cual los materiales llegaran
en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y
si es posible incluye a los proveedores.
Mejora de los procesos, facilita la mejora en las diferentes actividades de
la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas
ingenieriles: eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin
en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la
prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM),
reduccin de los niveles de inventario.
Por lo siguiente la utilidad del Kanban se resume en los siguientes
aspectos:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de

trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta

Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograr la eliminacin de la sobreproduccin y prioridad
en la produccin. El Kanban con mayor importancia se pone primero que
los dems y se facilita el control del material. Hay diferentes tipos de
Kanban presentados en la tabla 8:
Tabla 4.8: Tipos de Kanban
Kanban
Produccin
Transporte
Urgente
Emergencia
Proveedor

Descripcin
Contiene la orden de produccin
Utilizado cuando se traslada un producto
Emitido en caso de escasez de un componente
Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las
mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin
de semana se producen circunstancias inslitas
Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino
importante a tener en cuenta

La informacin en la etiqueta Kanban debe satisfacer tanto las

necesidades de manufactura como las del proveedor de material. La
informacin necesaria en Kanban es la siguiente:

Nmero de parte del componente y su descripcin.

Nombre / nmero del producto.

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31

Cantidad requerida.

Tipo de manejo de material requerido.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

Punto de reorden.

Secuencia de ensamble / produccin del producto.

La implementacin del Kanban consta de cuatro fases las cuales definen

su funcionamiento, se presentan a continuacin:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los
beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implementar Kanban en aquellos componentes con ms
problemas para facilitar su manufactura y resaltar los problemas no
visibles. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de
produccin.
Fase 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no
debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las
ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los
operadores ya que son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste en la revisin del sistema Kanban, los puntos y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema debe notificarse al supervisor

inmediatamente.

Para obtener el propsito de produccin Kanban se deben cumplir las

siguientes reglas:
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes. La produccin de productos defectuosos implica costos:
inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas para
prevenir que este no vuelva a ocurrir, por ejemplo: el proceso que ha
generado un producto defectuoso se puede descubrir inmediatamente y se
debe divulgar a todo el personal implicado para evitar la recurrencia.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario, es decir,
el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso ante rior,
en la cantidad y momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso
anterior sustituye partes y materiales al proceso subsiguiente en el

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32

momento o en una cantidad que no necesita. Este mecanismo deber ser

utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes
no jalaran o requerirn arbitrariamente materiales del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de

Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo
proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar
en cuenta las siguientes observaciones: no se debe producir ms tarjetas
Kanban de las requeridas y producir en la secuencia en la que los Kanban
son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin, de manera en que se produzca
solamente la cantidad requerida por los procesos subsecuentes. En este
caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
mquinas en exceso para satisfacerse.
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones. Para los
trabajadores,
Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin, ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar
a cabo su trabajo. No se debe: especular sobre si el proceso siguiente va
a necesitar ms material la siguiente vez, preguntarle al proceso anterior
si podra empezar el siguiente lote ms temprano, ninguno de los dos
puede mandar informacin al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas Kanban.
Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe
si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado
en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

5 Conclusin
Todos los miembros de la organizacin debemos desarrollar las
capacidades de Pensamiento Lean, cambiando de paradigmas en el uso
de recursos y aplicando los principios del pensamiento lean en nuestras
actividades de diseo, produccin y servicios.

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El nuevo paradigma debe estar centrado en dos palabras: valor y

desperdicios. Maximizar el valor para el cliente y eliminar los desperdicios
que se producen en el proceso de produccin o del servicio. Desde luego
que, adoptar el paradigma lean no es sencillo, exige de una modificacin
de nuestras formas de hacer las cosas.
Cada herramienta tiene una finalidad que pueden emplearse en algunas o
todas las empresas dependiendo del giro o clase de procesos que integren.
La herramienta SMED nicamente se puede utilizar en empresas de
manufactura, ya que refiere disminuir el tiempo de cambio de moldes para
adaptar una mquina y realizar otro producto. En cambio sistemas como el
TPM se refiere a la maquinara de cualquier tipo y proceso para mantener
correcto su funcionamiento mediante un ptimo cuidado y conservacin del
equipo. En el caso de las 5s pueden ser implementadas en todas las
organizaciones, ya que es la creacin y mantenimiento de reas de trabajo
ms limpias, organizadas y seguras. El JIT (Just in Time) es utilizado para
alcanzar grandes volmenes de produccin usando inventarios mnimos de
materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. El sistema jalar
se describe como jalar el material de la estacin anterior mediante
sealizaciones oportunas y el Kanban que es un sistema que mediante
etiquetas informa sobre qu se va a producir, en qu cantidad, con qu
medios y cmo transportarlo.
Finalmente, la mejora de la calidad, la satisfaccin del cliente y el xito de
la empresa, ser eficaz en la medida que apliquemos el pensamiento lean
en toda la organizacin. Para garantizar es necesario que el personal se
apropie del paradigma y los principios Lean y aplique sus herramientas.

6 Bibliografa
HAWKEN, Paul; LOVINS, Amory y LOVINS, Hunter. Natural Capitalism.
Nueva York: Litde Brown, 1999.
LIKER, Jeffrey. The Toyota Way 14 principios gerenciales del mayor
fabricante mundial. Editorial: McGraw-Hill, diciembre de 2003
MARTNEZ Castillo, Luis. Administracin del Flujo de Valor en Procesos
Administrativos. Instituto de Tecnologas para la Excelencia Empresarial,
junio de 2008.
WOMACK, J. P. and JONES, D. T. Lean Thinking. New York: Simon &
Schuster, 1996.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking: banish waste and create
wealth in your corporation. New York: Free Press, 1996
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. The machine that changed the
world. New York: Rawson Associates, 1990

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