Herramientas de Apoyo para El Manejo de Conflictos

"Herramientas de apoyo para el manejo alternativo de tensiones
y conflictos entre Ciudadana y Alcaldas
Herramientas de apoyo para el manejo alternativo

de tensiones y conflictos
entre Ciudadana, Alcaldas y Gobernaciones
Herramientas de apoyo para el manejo alternativo de tensiones

y conflictos entre Ciudadana, Alcaldas y Gobernaciones
ISBN 978-958-8438-35-1
Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GMBH
Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana GTZ
Cooperacin entre Estado y Sociedad Civil
para el Desarrollo de la Paz CERCAPAZ
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HELEN ROTTMANN
NELSON RESTREPO
ConCiudadana
Diseo,Diagramacin e impresin
ARKO, Eventos y Publicidad S.A.S.
info@arko-ep.com
Compilacin y correccin Editorial
GINO LUQUE CAVALLAZZI
Diseo
PATRICIA BERMDEZ DAZ
Diagramacin
JOHANNA ROJAS AMAYA
Ilustracin
PAULA BOSSIO FORERO

Impresin
ESCALA S.A.
Julio de 2009
Bogot D.C.- Colombia
Se permite la reproduccin total o parcial
del contenido de esta publicacin siempre
y cuando sea citada la fuente.
PRESENTACIN
PERSISTIR CONCERTANDO: UNA HERRAMIENTA PARA EL FUTURO

Las distintas instituciones que trabajan en el fortalecimiento de las democracia locales siempre se ven enfrentadas al riesgo de que
durante los cambios de Alcalde o Gobernador, los procesos de las organizaciones sociales, comunitarias y ciudadanas no sean
reconocidos por los nuevos gobiernos; que las polticas pblicas formuladas y ejecutadas por el gobierno anterior sean ignoradas,
y que los lderes de las organizaciones sociales, del sector privado, sean excluidos de los escenarios y mecanismos de planeacin
participativa, lo cual conlleva a perder la continuidad en procesos sociales iniciados en las regiones. La construccin de conanza
entre ciudadana y gobiernos locales y regionales es un reto innegable que tiene la democracia colombiana y latinoamericana.
Buena parte de las razones para no incluir, por ejemplo, a instancias ciudadanas, vienen del tratamiento que se da a la participacin
de las organizaciones, sobre todo a las ms recientes. Si en un territorio no ganaron las elecciones porque el lder de la JAL trabaj
para una campaa diferente, si las mujeres o los ambientalistas votaron por el candidato perdedor, si un candidato reconoci la
asamblea ciudadana o constituyente y el ganador no, a todos les dan tratamiento de perdedores. En muchos municipios de
Colombia, estos hechos generan desaliento en las organizaciones, la sensacin de que el programa o el proyecto como una aspiracin
de bienestar, se ha quedado inconclusa porque estuvo en el lugar equivocado en las elecciones.
Sin embargo, la experiencia en el fortalecimiento de las organizaciones y sus propuestas de poltica pblica, indica que no viene
bien asumirse como perdedor, ni dejarse poner en el lugar del enemigo o el contrincante, este camino lleva a la polarizacin, a la
descalicacin, en ocasiones a la violencia y, en todo caso, cierra las puertas para el entendimiento y los acuerdos futuros. Si la
comunidad organizada est al frente de la gestin de un programa que expresa un inters compartido por la comunidad, su propuesta
ha sido ampliamente deliberada y concertada con actores institucionales, privados, comunitarios, se han invertido recursos valiosos
en ella, son parte de las competencias del ente territorial, estn en concordancia con las polticas de los niveles de gobierno superiores,
con la constitucin, la ley y los acuerdos internacionales del Estado colombiano, estas propuestas tendrn oportunidades futuras.
Para lograrlo hay que persistir en la concertacin. Quienes trabajan por los Derechos Humanos, los Objetivos de Desarrollo del
Milenio, la Democracia, la Reconciliacin, los procesos de construccin de paz en general y lo hacen en colectivo para favorecer la
reciprocidad democrtica, el aumento de la ciudadana activa frente a los intereses generalizables, la pedagoga social sobre la
participacin, tienen capacidades para sacar adelante sus propuestas. Y como no es fcil, y en algunos casos no est cercano, es
esencial mantener una actitud personal y persuasiva hacia los dems que sea favorable a la transformacin no-violenta y
democrtica de los conictos. Gestionarlos de manera democrtica es uno de los principales requisitos para que estas iniciativas
sean sostenibles y para que seamos coherentes con el diseo legal e institucional del Estado Social de Derecho.
ConCiudadana y la Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana GTZ ponen a disposicin este material de apoyo, que orienta para
superar y dejar a un lado posiciones extremas (buenos o malos) y a cambio disponerse a escuchar los diferentes puntos de vista
de los actores, explorar las causas y races de los conictos, para conocer motivaciones e intereses, y ser un actor til en la facilitacin
de un acuerdo.
Los mtodos y herramientas que se exponen en esta cartilla no son un recetario para preparar un almuerzo de pactos; es material
de apoyo, til siempre y cuando se apropien los conceptos y se experimenten en talleres, en el trabajo individual, en el propsito
de tratar siempre de ver ms clara la realidad de los conictos y de encontrar modos de enriquecer las oportunidades de dilogo
para construir acuerdos. Desde este punto de vista, ayuda a tender puentes entre las partes, a generar ambientes constructivos
para el desarrollo de las propuestas.
El lector encontrar que las herramientas explicadas aqu se complementan y pueden seleccionarse o combinarse segn las
exigencias de cada situacin, en muchas ocasiones encontrar que algunos textos remiten a otros como sugerencia para que se
vea su relacin o para encontrar dnde est explicado con ms cuidado un tema. Lo importante es tener siempre el objetivo de
transformar los conictos en oportunidades de mejoramiento, teniendo en cuenta los siguientes principios:
a)
La noviolencia, conscientes de que los resultados que se logren a travs de medios paccos y constructivos son ms
ecientes y sostenibles.
b)
La paz como cultura, sabiendo que a la razn debemos sumarle las emociones y el corazn y que con nuestros comportamientos
y actitudes del da a da podemos aportar a la convivencia pacca.
c)
La equidad y respeto a la dignidad y los derechos humanos (sin importar las diferencias ideolgicas y personales que
tengamos con los dems).
d)
La construccin de concesos y la negociacin como base para facilitar procesos y cambios sociales.
Una de las razones para elaborar este material a partir de experiencias reales en los territorios en donde estn presentes la Agencia
Tcnica de Cooperacin Alemana GTZ y ConCiudadana, se reere a volver al apego a los valores y normas democrticas, para no
seguir ms comportamientos y actitudes propensos a tomar los caminos de la ilegalidad y la violencia (justicia por mano propia)
en el abordaje de los conictos. Es muy importante la idea de aportar a la construccin de un Estado Social de Derecho, porque
fortalecer la democracia no es posible sin la institucionalidad pblica. Reconocer la existencia de instituciones del Estado en lo
local y sus competencias, es la base para cooperar con representantes de ellos en el marco de los mecanismos, instrumentos y
escenarios que consagran la Constitucin y las leyes. Al no reconocerlas, perdemos las oportunidades que ellas brindan a travs
de aportes, plasmados por ejemplo en el Plan de Desarrollo, propicia las actitudes reactivas y de confrontacin, paraliza a los actores
y frena las propuestas. Esta ha sido la respuesta a quienes nos hacen observaciones respecto a porqu trabajamos con autoridades
pblicas presuntamente corruptas, con bajos niveles de aceptacin en la poblacin e inclusive con baja apertura y voluntad
poltica hacia la participacin ciudadana. Cualquier acercamiento, negociacin, concertacin parten de reconocer la legalidad y
legitimidad del actor institucional que persuadimos; de ello partimos para evitar la parlisis y la actuacin por fuera de los valores
y normas democrticas. Esto ltimo, sin olvidar que como ciudadanas y ciudadanos tambin tenemos una responsabilidad, al igual
que vas jurdicas y paccas de exigir transparencia y buen gobierno por parte de nuestros gobernantes.
Qu hacer entonces cuando un actor institucional local se muestra indiferente, reacio, incmodo, cerrado ante propuestas y
observaciones crticas que plantean grupos, organizaciones o sectores locales, o ante la promocin de una poltica pblica local?
Si la propuesta expresa la bsqueda de un bienestar colectivo y es posible desatar las reexiones, hay que promover la deliberacin
pblica. Esa tiene entre sus caractersticas las siguientes:
-
permite aumentar el grado de informacin y sensibilizacin sobre el asunto;
la discusin no se queda entre actores que estn enfrentados, sino pone en el centro el asunto;
ayuda a aclarar roles y papeles de diversos actores, y apuesta a ganar aliados para la propuesta fuera del partidismo
personal;
potencia los escenarios de participacin y
puede abonar el terreno para la posterior toma de decisiones.
Todos los seres humanos tenemos la libertad y la responsabilidad de elegir nuestras decisiones y nuestras palabras. Podemos escoger
caminos difciles y violentos para lograr tener lo que queremos, caminos que tendrn consecuencias negativas con el paso del
tiempo, como lo demuestra la historia de Colombia, o podemos buscar y (lo ms importante) crear alternativas no-violentas para
llegar a acuerdos con quienes tenemos diferencias, para hacer duraderas las relaciones y la tranquilidad de nuestra comunidad y
de nuestro territorio.
Ponemos este material a disposicin de lderes y organizaciones ciudadanas, funcionarios de alcaldas y gobernaciones, empresarios,
y en general todas aquellas personas que trabajan da a da en relaciones y negociaciones entre ciudadana y las instituciones
descentralizadas del gobierno nacional, y administraciones municipales y departamentales. Esperamos que sea de apoyo para el
trabajo conjunto y la interlocucin entre gobierno y sociedad civil para avanzar hacia la construccin de la convivencia en los territorios,
y hacia una mejor participacin con incidencia y respeto a los derechos y obligaciones que tenemos en nuestra democracia.
EL CONFLICTO
Cuando dos o ms personas quieren algo diferente en una misma situacin, puede haber un conicto. Por ejemplo: a la hora del desayuno
el nio pide gaseosa y mam dice que no, que l necesita algo ms nutritivo, que mejor leche, y el nio se enfurece y mam se enoja se
ha generado un conicto.
Si esto ocurre cuando apenas empieza el da, entre madre e hijo que se conocen y se quieren, cuntos conictos no habr en el transcurso
de una jornada en una empresa, en una nca, en un colegio o en un municipio? Siempre ser entre personas, pero entendamos que esto
puede signicar entre grupos de personas, comunidades o instituciones que buscan objetivos distintos o tienen intereses encontrados.
No siempre hay un enfrentamiento directo entre las partes de un conicto (es decir, las personas involucradas de uno y otro lado), a
veces es slo una tensin que genera un ambiente de incomodidad y que, en ocasiones, entorpece el curso normal de los acontecimientos.
Sin embargo, si no se acta de manera adecuada y oportuna, esta tensin puede crecer y convertirse en algo ms grave, que lleve a enfrentamientos
y hasta agresiones violentas.
Con mayor frecuencia, cuando omos hablar de problemas de otros o cuando entramos a ser actores en algn conicto, pensamos que algo
malo est sucediendo. Slo tenemos pensamientos negativos y nuestros sentimientos son el reejo de estos pensamientos.
Tal vez no hemos observado con cuidado para darnos cuenta de que los conictos son parte de la vida, que estn en todas partes, todos los
das, y que habitan incluso en el interior de cada uno de nosotras y nosotros.
El conicto es natural en el corazn humano y en la vida social a nivel personal e igualmente a nivel de organizaciones e instituciones. No lo
podemos ni debemos evitar. Lo que ms le conviene a nuestra comunidad es encarar los conictos de una manera que construya soluciones
para el futuro y que evite el surgimiento de la violencia en nuestro entorno. Es decir, lo que s podemos evitar es pelear con el conicto y
por el conicto.
Qu pudo haber pasado entre la madre y el nio en el desayuno?
1. Se disgustaron y pelearon? Ambos estuvieron inexibles y el nio se neg a tomar la leche y lleg hasta tirar el vaso de
un manotazo. La madre, muy enojada, lo mand a la escuela sin desayuno y ambos pasaron un da lleno de mal humor.
2. Se dijeron cosas feas un rato y nalmente, tras un grito terminante de la madre y la amenaza de un castigo, el nio se tom
la leche y se fue resentido para la escuela. Por la tarde ni salud a su mam.
3. Tuvieron una conversacin sobre los benecios de un buen desayuno y llegaron a un acuerdo: si el nio se tomaba la
leche, cuando volviera en la tarde su madre le dara de su gaseosa favorita, con galletas y todo. El nio acept y se fue feliz
para la escuela.
4. Tuvieron la conversacin sobre los benecios de desayunar bien, pero el nio mencion que a veces le dola la barriga
y que l crea que era por culpa de la leche. Esto hizo caer en cuenta a la madre de otros hechos pasados y pens que era
posible que la leche no fuera buena para su hijo, por lo que ofreci prepararle un jugo natural. El acept y disfrut su
desayuno.
Como se ve en estos ejemplos, el conicto puede ser un generador de desdicha o una fuente de aprendizaje y evolucin, lo que hace la
diferencia es la actitud que asumamos cuando ste aparece en el camino, segn nuestra mirada tendremos capacidad para transformar el
conicto en malestar o en bienestar.
El primer deseo que tenemos cuando nos hallamos en conicto es resolverlo. Para esto buscamos como sea posible la manera de dejarlo
atrs. A veces somos egostas y slo pensamos en el benecio propio; a veces tenemos una mirada ms amplia y tratamos de encontrar
una salida que reparta los benecios entre todos los involucrados.
Pero en diversas situaciones descubrimos que estamos ante un conicto que no se puede resolver. Se trata de un problema que en cierto
modo siempre existir, ya sea porque las partes en conicto tienen los mismos derechos o porque as se dan las cosas. En este caso, tendremos
que intentar hallar un acuerdo que suavice las tensiones y que permita continuar la vida sin dao para los interesados.
En muchas ocasiones, un enfoque positivo al afrontar un desacuerdo lleva a propuestas originales que muestran una va a seguir antes
insospechada para arreglar la situacin. Sucede que los sentimientos juegan un papel determinante en la aparicin y el desarrollo de
los conictos y cuando somos posedos por las emociones tendemos a polarizarnos, es decir, a ver todo blanco o negro, bueno o malo,
asumiendo posiciones radicales que no nos permiten ser creativos e imaginar alternativas intermedias.
10
Cuando se trata de conictos a nivel social e institucional, el asunto no es tan

sencillo como en la cocina de la madre y el nio. Aunque en el fondo sea muy
similar, ah es preciso ayudarse de herramientas que sirvan para poder ver el
fondo del problema y entender la situacin, con el n de encontrar las mejores
opciones que contribuyan a dejar atrs el conicto. Este material de apoyo
apunta a facilitar el manejo no violento de conictos entre la comunidad y las
administraciones locales (alcaldas, gobernaciones, gobierno nacional).
Para esto es importante mencionar que si bien Colombia ha avanzado en la
aplicacin de herramientas normativas y administrativas para tramitar los
conictos, como los jueces de paz (Ley 497 de 1999), el arbitramiento y la
mediacin (jurisdicciones especiales del poder judicial), las colombianas y
colombianos necesitamos an mecanismos y conocimiento para llegar a
acuerdos y construir consensos entre ciudadana y gobiernos, especialmente
a nivel municipal y departamental.
Es natural que haya conictos en la vida humana, y en el da a

da del trabajo de alcaldas, gobernaciones y organizaciones
ciudadanas y comunitarias. Imaginemos cmo sera un
mundo o una Colombia sin conictos? Tal vez todo sera
muy tranquilo, pero tambin todo tendera a quedarse
quieto; todas y todos aceptaramos con indiferencia
cualquier problema, inequidad, injusticia e inconsistencia,
porque los conictos, tratados SIEMPRE de una forma
no-violenta o sin agredir al otro u otros, son el motor que
nos mueve a mejorar, a desarrollar nuestra regin para nuestras
hijas e hijos, a construir consensos, a crear alternativas
personales y sociales. Aunque con frecuencia nos despiertan
sensaciones desagradables, si aprendemos que los conictos,
trabajados con sensibilidad humana hacia los dems
y de una forma no-violenta, son inmensas oportunidades
de transformacin para bien de todas y todos, tendremos
en nuestro poder una herramienta poderosa para mejorar
nuestra sociedad. Con mucha frecuencia los cambios
generan conictos y los conictos producen cambios, hay
que estar preparado, pero tambin a veces basta con
expresar deseos e intereses para lograr cambios sin
necesidad de pasar por etapas de conicto, simplemente
construyendo consenso con nuestros vecinos y con nuestro
gobierno.
De esta manera, volviendo al ejemplo bsico de conicto, es necesario encontrar

las races del problema y cules son los intereses de cada una de las personas
o los grupos que tienen que ver con el asunto. Entonces, se plantean opciones,
se negocian acuerdos, se busca el mejor modo de resolver o sobrepasar el
conicto. Como no hay frmulas ni reglas jas que se puedan aplicar y que
sirvan para todo, hay que estar muy despierto para ver qu es lo mejor segn la situacin y entonces poner la creatividad a funcionar y
proponer. Entre ms alternativas u opciones creemos para llegar a acuerdos, mejores son las posibilidades de encontrar salidas al conicto.
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EL EQUIPO INTERNO DEL SER HUMANO
Tan natural es el conicto en la vida humana, que existe desde siempre en el interior de cada uno de nosotros. Reconocer que en nuestro
mundo interno conviven mltiples deseos contradictorios y personalidades que los representan, los cuales deben entrar en dilogo para
lograr un equilibrio general, es un paso importante para entender:
a) La importancia del conicto en la formacin de la personalidad individual,
o en el enriquecimiento y mejoramiento de la sociedad.
b) El valor de ejercer el liderazgo a travs del dilogo entre opciones diferentes,
permitiendo que ideas diversas sean tomadas en cuenta de acuerdo con la situacin.
Llamemos a esa multiplicidad interior el Equipo interno del ser humano y vemosla por partes:
1. La pluralidad interna del ser humano

Escuchando hacia el interior podemos notar que hay muchas voces que estn dentro de nosotros. Cada una pide la palabra respecto a
situaciones y temas de nuestra vida. Pocas veces estn unidas, trabajan una contra otra y crean desorden, porque todas quieren tener
inuencia en nuestra comunicacin y en nuestros actos. Tal pluralidad es algo deseable, sin embargo quin ensambla las diferentes
tendencias internas? Quin asegura que del nosotros internos se lograr un autntico Yo unicado?
2. Liderazgo cooperativo
El autntico Yo se construye a travs del liderazgo cooperativo interno. Alguno de los personajes
internos tiene que ponerse el sombrero, es decir, tomar la iniciativa y responsabilizarse de organizar al
colectivo de tendencias, de tal manera que conjugue fuerzas hacia un objetivo. El del sombrero tiene
que trabajar duro para mediar en los conictos de la personalidad.
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3. Conflictos internos entre las partes de la personalidad

El conicto interno entre las partes es necesario para la formacin de la personalidad. Cuanto ms
consciente se haga la pelea y ms caminos se encuentren para resolverla, mejores frutos dar para el
enriquecimiento de la personalidad.
4. La construccin de la personalidad
El equipo interno acta desde diferentes posiciones y niveles de importancia: algunas voces estn en
primera la, otras se deslizan detrs de la cortina. Para el desarrollo de la personalidad es importante
dejar campo para la expresin y maneras de actuar a todas las partes y no mandar ninguna al destierro,
porque seguirn por ah causando perturbaciones y atentando contra la paz interna.
5. Variedades en las posiciones del equipo interno

La vida diaria familiar, laboral y civil est llena de situaciones y contextos que exigen de la persona una
gestin exible de su equipo interno. As como un buen entrenador vara las posiciones en su equipo segn
las circunstancias, as deberamos estar alerta para pisar el escenario de la vida, dispuestos a cambiar la
combinacin del equipo interno cuando sea necesario.
6. Concordancia
Cuando ya se tiene experiencia en la gestin del equipo interno y la combinacin adecuada de las partes
segn la situacin y el contexto es casi automtica, hay momentos, sin embargo, en los que estados de
conicto y de malestar generan incertidumbre y no acertamos a tomar una posicin adecuada de nuestro
equipo interno. En casos as, es til servirse de herramientas que ayuden a enfocar mejor la situacin como
el anlisis del conicto por partes, por ejemplo (ver pgina 52).
Fuente:
Desarrollado por Helen Rottmann, basado en: Friedemann Schulz von Thun.
Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation.
Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei Hamburg, 1998.
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ENCONTRAR LAS RACES DE LOS CONFLICTOS: EL RBOL
Buscar y entender la informacin sobre el origen de los conictos es el primer

paso para entenderlos y as encontrarles la mejor solucin o salida. Pasa con
frecuencia que los verdaderos motivos que dieron origen a la situacin de
tensin han quedado ocultos por el tiempo o por el curso de los acontecimientos
y no estamos mirando directamente a lo que realmente causa el problema.
Si comparamos esta situacin con un rbol, veremos que el tronco y las
ramas son slo la parte visible, pero las races son profundas y son una
mezcla de diferentes temas que en el momento de hacer el ejercicio es til ver
por separado.
Las partes enfrentadas en un conicto participan de este ejercicio recordando
y aportando cada una sus opiniones y visiones sobre los temas que estn en las
races del rbol. Pueden hacerlo de viva voz o anotando en un papel con la
imagen del rbol y sus races. La presencia de un moderador o persona neutral
que facilite y ayude a visualizar los puntos clave y pre acuerdos de la conversacin,
ayuda a mantener el orden y a guiar el dilogo. Se anotan los resultados en una
cartelera que tambin tiene la imagen del rbol y se compara.
El resultado debe ayudar a:
1)
Hay ms races que ramas

PROVERBIO CHINO
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Que cada una de las partes se d cuenta de lo que piensa y

siente la otra.
2) Que lo que est oculto salga a la luz y todos puedan ver ms clara la
situacin.
Caso Prctico:
Doa Mara, vecina y lder comunal del corregimiento Sotequi, tiene una pelea continua con el Alcalde por los trabajos de
mantenimiento de los jardineles que pasan sobre la va principal. Todos los domingos despus de misa aprovecha a la salida
para divulgar a todas sus paisanas y paisanos que dichos trabajos han afectado la tranquilidad del barrio, han talado varios
de los pocos rboles que tiene el corregimiento, y asegura que el contratista es primo hermano de la esposa del Alcalde. Esto
ha generado malestar entre la Junta de Accin Comunal, la Alcalda y los contratistas hasta tal punto que en varias ocasiones
han bloqueado la va para impedir el acceso de la maquinaria de mantenimiento y han pinchado una volqueta. El Alcalde se
ha reunido varias veces con la Secretaria de Planeacin y de Obras para ver si es posible cancelar las obras y dejar al
corregimiento sin ese mantenimiento.
Don Carlos es tambin un vecino de Sotequi afectado por este problema, preocupado por esta situacin decide ir l mismo a
la Alcalda a averiguar qu es lo que est pasando. All le dicen que Doa Mara y otras personas en contra del Alcalde quieren
que el trabajo de embellecimiento del corregimiento no se d para que la comunidad est en oposicin el Alcalde. Por una
coincidencia, Don Carlos se encuentra con Doa Martha, hermana de la esposa del Alcalde, y ella le cuenta que esa pelea
viene de tiempo atrs, porque el pap del actual Alcalde, quien fue tambin mandatario en el municipio, le gan las elecciones
al pap de Doa Mara hace 20 aos, y estas dos familias se enemistaron desde entonces. A pesar de que esta informacin
ayuda a entender el conicto, a Don Carlos le preocupa que en efecto las obras no contaran con la participacin previa de la
comunidad, y que se escuchan muchos rumores en el pueblo acerca de que el Alcalde ha favorecido a su familia en la
contratacin. Sin embargo, l est decidido en ayudar a buscar una solucin para que Sotequi no resulte ser la ms afectada
por esta incmoda situacin.
1.
Cul es el conicto o conictos?
2.
Qu ubicaramos en las ramas (lo visible del conicto) y en las races (lo no visible, lo que requiere
preguntar y reexionar para visibilizar)?
3.
Qu est haciendo Don Carlos y por qu juega un papel importante en esta situacin?
4.
Qu haramos si estuvisemos en el lugar de Don Carlos?
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NECESIDADES, INTERESES Y POSICIONES
Un complemento a la herramienta del rbol de Conictos vista en el

mdulo anterior, es el anlisis de la Cebolla. ste nos ayudar a ver
con claridad desde lo ms profundo hasta lo ms visible de nuestra
situacin en un conicto. Tambin nos sirve como esquema para
intentar visualizar lo que motiva al otro o para que un tercero pueda
entender qu es lo que en verdad estn diciendo las partes en un
conicto.
Igual que una cebolla se puede desmenuzar en capas, desde las ms
exteriores hasta las ms profundas, as podemos encontrar en nuestro
comportamiento niveles ms profundos que lo que se ve, o dejamos
ver, a simple vista. As, las posiciones son la capa ms exterior, precisamente
lo que se deja ver al otro. Bajo ellas estn los intereses, lo que queremos
alcanzar en la situacin. En el fondo est lo ms importante, las
necesidades que piden ser satisfechas.
POSICIONES
INTERESES
NECESIDADES
Lo que decimos
que queremos
Lo que
realmente queremos
Lo que
tenemos que lograr
En general, lo que se le evidencia y deja ver a una parte en conicto depende directamente de la forma como la otra parte se sienta
frente a sta. Si hay conanza permitir al otro acceder y discutir abiertamente sobre sus intereses e incluso sobre sus necesidades ms
bsicas. En cambio, si hay tensin o se siente amenazada, establecer su posicin como una coraza para proteger sus verdaderos
intereses y limitar al mximo dar informacin que pueda fortalecer las posibilidades del otro. Esto signica cerrarse al dilogo o
limitarlo a un campo estrecho que muy posiblemente no alcance para poner en discusin los temas esenciales y llegar al fondo de stos,
como sucede cuando se aborda el conicto nicamente desde las posiciones (ms sobre este tema puede verse en La negociacin,
pgina 28). De ah la importancia de analizar y poner en claro todos los aspectos que nos involucran en un conicto, as como de
buscar fuentes de informacin para tratar de entender lo que ms sea posible, lo cual indica, tambin, el valor del buen trato y de
intentar generar un clima de conanza cuando se busca resolver un estado de tensin.
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Fuente:
Simon Fisher, Dekha Ibrahim Abdi, Jawed Ludin, Richard Smith, Steve Williams y Sue Williams.
Working With Conict. Skills & Strategies For Action. United Kingdom, Zed Books-Responding To Conict, 2005.
LOS CONFLICTOS SON SEALES
Los conflictos son seales importantes de que se necesitan cambios.

Por eso:
Si se tienen pensamientos positivos, que proponen y construyen salidas, se pueden ver los conictos como una posibilidad de desarrollo y
de mejoramiento de las relaciones e inclusive de problemticas humanas, sociales, econmicas y polticas.
La manera como se aborda y se trabaja el conicto inuye en el resultado nal. Solucionar el conicto de manera constructiva y no-violenta,
signica que se busca una solucin al problema sin atacar al otro, ms bien buscando salidas creativas conjuntamente con las y los involucrados
en los conictos.
Un ejemplo:
Dos hermanas pelean por la nica naranja que tienen. Las dos la quieren. Antes de empezar a
ofenderse de verdad, se detienen un momento para dialogar, a ver si es posible ponerse de
acuerdo en qu hacer con la naranja. En la discusin se dan cuenta que una quiere la pulpa
para comrsela y la otra no la necesita tanto como la cscara, puesto que quiere hacer un
postre, o sea que pueden compartirla!
Al renunciar a la agresin y a la fuerza, las personas enfrentadas se convierten en personas que estn dispuestas a generar conjuntamente
una solucin al conicto, a una pugna o a un problema. El primer paso es sentarse y empezar a desglosar el o los problemas, es decir, se pone
atencin a las opiniones y declaraciones de cada una de las personas que estn enfrentadas.
Tenemos que intentar averiguar qu se esconde atrs de esas declaraciones, qu intereses y necesidades tiene el otro y de qu manera coincide
con mis necesidades. Es simple y se resume en una palabra: dilogo.
Aprender a escuchar realmente al otro es muy importante. Muchas veces hacemos como que estamos oyendo, pero estamos en el mismo
momento maquinando la respuesta que le vamos a dar, ubicndolo en estereotipos o juzgndolo, como si supiramos lo que l o ella va a
decir y lo que en realidad siente. Dicho con diferentes palabras, tenemos la mente llena y no damos espacio para que entre la informacin del
otro o la otra. La mala comunicacin puede ser una fuente de incomprensin y, por lo tanto, de conictos o de agudizacin de stos.
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Un buen oyente:
Se interesa por el otro y le reconoce sus derechos.
Considera que todas las ideas son importantes.
Est dispuesto a suspender lo que le interesa a s
mismo para escuchar lo que le interesa al otro y as
tratar de entenderlo. Se da cuenta de que esto genera
un clima de conanza, respeto y calor humano.
Tiene en cuenta no slo la informacin hablada,
sino tambin el lenguaje no verbal (gestos, posturas
del cuerpo, sudor, mirada).
Para una autoevaluacin en capacidad de escucha
atiende al cuestionario en la pgina 42.
Sabas que...
Sabas que la humanizacin del conicto (quiere decir ver y trabajar
desde la sensibilidad humana de la otra parte) y el escuchar al otro es el
primer paso para lograr el respeto y el dilogo requerido para buscar
soluciones a discusiones y enfrentamientos? Por ejemplo, en la Segunda
Guerra Mundial y durante la Guerra Fra los ejrcitos enemigos buscaban
deshumanizarse entre ellos (dibujaban a sus oponentes como bestias y
monstruos para quitarles su dimensin real de seres humanos y as facilitar
el trabajo de agresin fsica directa que conllevaba a su muerte), se
irrespetaban e inventaban cuentos y bloqueaban la comunicacin para
desgurar la realidad.
Es nuestro deber hacer lo posible por mantener con los dems un ambiente
de cordialidad y respeto sin importar qu tan complicado o molesto sea
un conicto o problema. Si ves seales de deshumanizacin en un
conicto, es decir chismes, historias que denigran o irrespetan al otro, que
lo descalican y atentan contra su dignidad, haz lo posible por mediar y
pedir una recuperacin del respeto y la cordialidad. De cualquier otra
manera jams se podra llegar a un acuerdo, pero posiblemente, s se
podra llegar a un enfrentamiento violento con pocas posibilidades de
solucin o acuerdo.
En el ejemplo las hermanas se comunican y negocian un compromiso, dividiendo el objeto de

disputa segn sus necesidades. Si alguna de ellas o las dos se hubieran quedado en la posicin
de Yo quiero todo y no hubieran mostrado disposicin para el dilogo, se habra desencadenado
un conicto. Tal vez slo una habra retenido el objeto de la disputa, quedando la otra resentida,
o tal vez habran perdido la dos ms que una naranja.
Recordemos: el conicto es natural en la vida humana personal y social, por lo tanto cuando aparece puede ser entendido como una seal de que
hay cambios necesarios por emprender y en el mundo social esto se hace incluyendo al otro, sea una comunidad, una institucin o una nacin
entera.
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NIVELES DE ESCALACIN DEL CONFLICTO
Podemos partir del supuesto de que al principio tenemos un conicto por intereses que se contradicen. Por diferentes motivos, en general
porque al menos alguno de los involucrados no lo maneja de manera positiva y la otra se deja contagiar, la situacin empieza a agravarse
entre los dos. En lugar de transformar el conicto en oportunidad de mejoramiento, se empieza a perder la cordura y el rumbo. Es la locura.
Es la violencia. Se le llama escalacin porque es como subir (o ms bien, aumentar la tensin y los niveles de violencia) escalones hacia el
empeoramiento, generando cada vez ms malestar y menos soluciones constructivas, aunque no necesariamente se sigue este orden
siempre. Nos sirve conocer estos niveles para poder evaluar en un momento hasta dnde han llegado las cosas y ser conscientes de que
destruirnos mutuamente no resuelve nada y deja siempre el conicto latente all donde no pudo ser superado.
1. Endurecimiento
Los puntos de vista de las personas en conicto se vuelven rgidos y chocan. La situacin
es tensa, las partes piensan solamente en defender lo suyo. Sin embargo, an existe la
oportunidad de que la situacin sea solucionable mediante el dilogo.
2. Debate
Ahora las partes involucradas expresan puntos de vista de manera esquemtica, es
decir, sin esperanza o esfuerzo real de comunicacin con el otro. El pensamiento est
caracterizado por pensar en blanco y negro, o sea, no ven que hay una variedad de
otras posibilidades entre el polo blanco y el polo negro, entre el s y el no, entre el
todo o nada. El pensamiento y los sentimientos tienden a ser negativos. Una parte
se siente superior o inferior a la otra.
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3. Hechos y acciones
Las partes abandonan cualquier posibilidad de dilogo, pensando que no vale la
pena y buscan el camino de mostrar su conviccin a travs de hechos. Se pierde el
respeto hacia el otro y crece el peligro de malos entendidos y de interpretaciones
falsas de los actos ajenos.
4. Imagen y coaliciones
El agua est que hierve. Las partes en conicto calientan la situacin con reproches,
apoyndose con clichs y estereotipos, el otro es el malo, y se piden cuentas. Adems,
comienzan una campaa para ganar aliados.
5. Deshonrar al otro
Se presentan cada vez ms ataques directos en contra de la personalidad con el n de
arruinar la credibilidad de la contraparte.
6. Estrategias amenazantes
El calentamiento de la situacin sigue con amenazas y contra-amenazas. La gravedad
de la situacin se acelera mediante la presentacin de un ultimtum.
20
7. Intentos de aniquilamiento
Las partes en conicto dejan de percibirse como seres humanos razonables. Las amenazas
se convierten en hechos, quieren destruir al otro, esta es la nica respuesta adecuada
que se les ocurre. Los valores ticos estn en cuestin, no ms respeto, ni honradez, sino
lo que gua las acciones es triunfar, aunque son triunfos ganados con fouls (faltas), o
sea maniobras malintencionadas.
8. Exterminio
El nico objetivo a alcanzar es la destruccin del enemigo. Todos los sentidos
estn dirigidos a estrategias de aniquilamiento, es decir, al exterminio del otro.
9. Juntos al precipicio
En esa situacin ya no hay retorno. El exterminio de la contraparte se realiza aunque
eso conlleve al propio exterminio.
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Ejemplo Prctico:
En el resguardo indgena Paupaupar de la regin del Valle de Guantam, decidieron ir a huelga o minga por la contaminacin
del rio Intimi por parte de la empresa minera de oro South Gold. Esta vez no conversaran con el Gobernador porque segn
ellos, la sed de dinero era ms importante que la salud de sus familias y sus animales.
El personero municipal quiso acercarse a conversar con el lder indgena de la comunidad, e intermediar para buscar
una solucin entre el Gobernador y la poblacin del resguardo de Paupaupar. Despus de dos das de conversacin,
los indgenas lo echaron de la comunidad porque l haba exigido a los lderes convencer a la poblacin de los benecios de
la explotacin de oro para tener mejores escuelas, centros de salud y oportunidades de empleo. Segn Chiguatn, lder
de la comunidad, a travs del personero, la Gobernacin solo daba dos alternativas al problema: o se cumpla con los
acuerdos que se tenan con la empresa South Gold y el municipio prosperaba, o se dejaban creer cuentos falsos
de corrupcin, contaminacin y atropellos, y se incumplan los acuerdos con la empresa, lo que generara una
demanda contra el municipio y tendran que olvidarse del desarrollo de sus comunidades.
El personero enfurecido fue a la polica y mencion lo ocurrido, adicionando que le haban pegado y le haban dicho malas
palabras. La polica encarcela a Chiguatn y a otros dos lderes ms hasta que se inicie la investigacin penal por agresin, y
el resguardo prepara una nueva protesta con bloqueos, la cual podra volverse violenta, que mantendrn hasta que no
liberen a sus lderes, as tengan que ir hasta las ltimas consecuencias
Reexionemos sobre el anterior caso:
Ejercicios de aplicacin (en grupos o individualmente):
1. Trata de identicar las etapas de escalonamiento del conicto en este ejemplo e imagina en
tu grupo cmo prevenir o contrarrestar las etapas del conicto (recuerda que no siempre se
tiene un orden en las etapas).
2. Podras hacer este ejercicio con un caso real de tu municipio, para encontrar las etapas de
escalonamiento y formas de actuar para prevenir que se llegue a abordar el conicto de una
forma violenta?
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SUGERENCIAS PARA ABORDAR CONFLICTOS

DE MANERA CONSTRUCTIVA
Cuando trabajamos un conicto con mente abierta y propositiva, es posible transformar lo negativo en positivo; esta es la manera
constructiva, cmo se puede convertir en oportunidad una situacin que inicialmente pareca una desventaja. Revisemos las siguientes
sugerencias que nos ayudaran a crear salidas negociadas conjuntamente a los enfrentamientos:
1. Evitar la violencia
A veces la situacin conictiva parece estar cada vez ms difcil de resolver. Da la impresin
de que no hay salida, de que no hay ms remedio que el enfrentamiento violento. Lo que
se necesita es saber parar a tiempo y disponerse a dialogar, renunciando completamente a
todo tipo de amenaza o agresin fsica o mental. En caso de que observemos comportamientos
o lenguaje violento, es preferible que hagamos una pausa, respiremos profundo varias
veces y propongamos volver a encontrarnos temprano al siguiente da o la siguiente
semana, para retomar el proceso de negociacin del conicto. Esto sucede especialmente
en conictos complejos, al nal de jornadas largas de negociacin, cuando el cansancio
agota a las partes y no se piensa con claridad.
2. Entender mi punto de vista

Es conveniente antes de entrar en contacto y en dilogos con las otras partes en conicto, estudiar
nuestras propias posibilidades all. En este momento de autorreexin, debemos aclarar cules las
races de este conicto, cules son nuestras necesidades reales y qu intereses es fundamental defender,
as como revisar qu tan adecuada es la posicin que hemos asumido en la situacin. De esta manera,
podemos saber con mayor claridad qu estamos dispuestos a negociar y a ceder para construir una
solucin con la otra parte.
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3. Cambio de perspectiva
Echarse la culpa el uno al otro impide la apertura del camino hacia una solucin que favorezca
a ambas partes. Reconocer que el conicto es un problema compartido, en las causas y en las
soluciones, genera nuevos puntos de vista. Vale la pena ponerse los zapatos del otro y
excavar en las races que originan el conicto. Para esto, es recomendable usar unas gafas
o sombreros de colores para cambiar de perspectivas y comportamientos (ejemplo: sombrero
rojo asume el papel de crtica constructiva; sombrero azul asume el papel de la persona
optimista; etc.). El juego de roles y teatro tambin puede ayudar a sentir y ver el problema desde
la perspectiva de la otra persona.
4. Disposicin al dilogo
El potencial explosivo de un conicto disminuye en la medida que las partes estn dispuestas a
tener contacto la una con la otra. El primer paso de una reunin es aclarar el motivo del conicto;
cuando cada uno comparte su versin de lo que est sucediendo, el riesgo de malentendido se
reduce al mnimo. Por medio del dilogo los involucrados empiezan ver con claridad las races
del conicto y a entender de qu manera sern capaces de encontrar una salida trabajando
juntos. Consejo: recuerda buscar espacios, colores, ambientes y hasta olores que inciten a la
calma, a la apertura de mente, a la creatividad para que las personas en conicto se sienten y
se vean de otra forma y busquen salidas negociadas a sus problemas. Cuando no hay posibilidad
de encontrarse cerca de la naturaleza, un cuarto amplio, con buena luz en colores claros y una
mesa redonda donde puedan verse de frente las personas es lo ms recomendable para incentivar
el dilogo.
5. Intermediacin
Si en los primeros intentos no se logra el dilogo constructivo, es recomendable pedir la
mediacin de una tercera persona que no tenga intereses particulares en el asunto y
que ayude a facilitar la visualizacin de las races del conicto, as como la creacin de muchas
alternativas de solucin o acuerdo. Para que el intermediario sea aceptado por las partes
involucradas, esta persona debe ser reconocida como neutra por todos los actores.
24
6. Confianza
Otro punto de partida importante para trabajar un conicto es crear conanza. Las maniobras
unilaterales generan desconanza en el otro. Actuar con transparencia abre el espacio para
negociaciones en un ambiente de buena fe. La interpretacin y manejo del lenguaje corporal
es indispensable para facilitar los encuentros y generar conanza.
7. Reglas de juego limpio

En un ambiente de trabajo del conicto es indispensable elaborar unas reglas que sirvan de
marco de referencia y de apoyo durante el proceso. Se incluyen temas como el trato, por
ejemplo renunciar a chismes, y actuar con sinceridad y honestidad.
8. Lo comn
Durante el proceso de dilogos, las partes en conicto descubren y entienden que adems de
intereses opuestos, tambin hay intereses y necesidades comunes. Concentrarse en esos
aspectos comunes ayuda a llegar a acuerdos, porque, por dems, esto abre la mente para
comprender que el otro acta con base en valores y convicciones igual que uno. Para
encontrar soluciones fundamentales, hallar elementos en comn abre el camino. Igualmente,
es recomendable a veces iniciar por lo pequeo o fcilmente negociable. Es decir, que cuando
se tiene un conicto o conictos complejos, a menudo es posible dividir este conicto en varios,
e iniciar buscando alternativas a cada subconicto.
Ejercicio Prctico:
Podran tomar los ejercicios del ejemplo del mdulo Niveles de escalacin del conicto (pgina 19) y hacer uso de
algunas de estas sugerencias para facilitar la bsqueda de salidas negociadas del conicto all planteado, y del que escogieron
para su municipio?
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SUGERENCIAS PARA ABORDAR CONFLICTOS

DE MANERA CONSTRUCTIVA Parte 2
Las sugerencias dadas en el mdulo anterior nos llevarn al nivel ms alto de la escala de posibles resultados de una negociacin que vamos a
ilustrar en seguida. Paso a paso vamos entendiendo que cuando ms logramos compartir con el otro la victoria o el xito de una negociacin,
ms bienestar estamos creando en nuestro entorno y ms humanos, en el mejor sentido, podemos sentirnos. Esto signica que podemos ser
rmes, por respeto a nuestros propios intereses, sin dejar de ser cooperativos, por respeto a las necesidades del otro.
1. Pierde-pierde
Los dos lados pierden
El desastre en negociacin, nos hemos bloqueado el uno al otro, nos destruimos.
No supimos reconocernos como seres humanos para balancear nuestras necesidades
e intereses
2. Gana-pierdo
Ellos consiguen todo, a nosotros nos queda nada
Qu nos pas? No estudiamos la situacin? Tal vez no supimos mostrar nuestras
necesidades o la validez de nuestros intereses. Tal vez ni siquiera negociamos en realidad.
Qu haremos en adelante?
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3. Pierde-gano
Nos quedamos con todo, a ellos les qued nada
Estuvimos implacables! Pero puede que la relacin haya sufrido a costa de este tipo
de negocio, ganamos, s, pero en el futuro quin sabe si esto tendr consecuencias.
Ya no parecen muy amigables
4. Ni pierde-ni gano
Los dos perdimos y ganamos algo
Negociamos un compromiso. Los dos tuvimos que ceder puntos importantes, pero
obtuvimos un poco de lo que queramos. No estuvo tan mal, hubo algo de cooperacin,
queda la duda de si habra podido ser un poco mejor. En n, es un avance.
5. Gana-gano
Los dos lados ganamos
xito rotundo! Llegamos al nal y ambas partes nos sentimos satisfechas, logramos
suciente para suplir nuestras necesidades. Lo que tuvimos que ceder no importa,
si a ellos les sirve, tanto mejor. Este es el ideal, un consenso absoluto.
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LA NEGOCIACIN
Todos somos negociadores, eso es inevitable. Desde la vida familiar, entre padres e hijos o entre hermanos y amigos, hasta que salimos
a la calle en busca de acuerdos sobre lo que nos interesa. Negociamos como personas, nuestra comunidad negocia por sus necesidades,
las naciones negocian todo el tiempo, en su interior y con otras naciones. As como siempre est presente la posibilidad de tener un
conicto en la vida personal y social, de igual forma siempre tenemos la posibilidad de recurrir a la negociacin para resolverlo o
superarlo. El resultado de esta negociacin depender directamente de nuestra forma de actuar y de nuestro comportamiento en el
momento de negociar. Esta puede ser la herramienta principal para transformar conictos en oportunidades. Lo que viene a continuacin
nos va a ayudar entender lo que es esencial a la hora de negociar.
La tendencia ms comn que tenemos a la hora de negociar es la de asumir una posicin: Yo quiero esto, yo soy as y no cedo un
milmetro, por ejemplo, o esta otra: Lo que sea con tal de que lleguemos a un acuerdo y salgamos de esto, ms bien contraria a la
anterior. Son dos posturas diferentes que se pueden diferenciar porque una es dura y piensa slo en s misma, y la otra es suave y
se preocupa slo de que el conicto no pase a mayores. Notemos que en estas posturas se ve tambin el rasgo de la personalidad del
que negocia, lo que signica que las emociones estn detrs de la postura que se asume.
El problema de negociar basndose en la posicin que se ha tomado es que con frecuencia no se logra un resultado satisfactorio para las
dos partes y siempre se corre el riesgo de deteriorar las relaciones entre ambas. Los negociadores duros tendern a ganar, a costa de los
intereses de los negociadores suaves, quienes luego de ceder en la negociacin tal vez se sentirn estafados. Adems, aunque se logre un
acuerdo, suele suceder que no se ha logrado el mejor posible, ya que los negociadores, cegados por sus posturas, es decir, con el Yo
inado, no examinaron bien que era lo que realmente estaba en juego en la negociacin, cules eran sus necesidades verdaderas, y slo
pensaron en ganar o en acabar de una vez con el problema. Y cmo ser entonces la cosa cuando dos negociadores duros se encuentran
o cuando hay ms de dos involucrados en la negociacin, tres, cuatro, cinco posiciones diferentes el cuento de nunca acabar.
Para no tener que decidir entre negociacin dura o suave hay una alternativa: el mtodo basado en principios o, tambin llamado,
negociacin segn los mritos, desarrollado por Roger Fisher y William Ury en la Universidad de Harvard. Este mtodo sugiere lo que
debe hacerse tomando en cuenta cuatro elementos bsicos de la negociacin o principios, en cuanto a:
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1) Las personas: separe a las personas de los problemas

Ya que como seres humanos somos muy emotivos, tendemos a confundir al otro con el problema, lo cual nos quita claridad y capacidad
de dilogo. Sera mejor si nos visualizramos unidos al otro e hiciramos esfuerzos para que l o ellos lo vieran tambin de ese modo,
abordando juntos un problema comn. Seguramente, en la mayora de los casos, queremos llegar a una solucin eciente del conicto sin
daar la relacin con el otro, es ms, si la podemos mejorar puede ser muy benecioso en el futuro. Esto signica que los asuntos
personales deben ser resueltos aparte y el conicto, sus componentes y sus necesidades, deben ser mirados de manera objetiva,
intentando siempre involucrar al otro en la bsqueda de solucin desde las primeras fases de la negociacin, ya que entendemos
que hay seres humanos en los dos lados del conicto y lo mejor sera encontrar la solucin que ms comparta los benecios.
Una manera de restarle importancia a las emociones es analizarlas, reexionar sobre ellas, hacerse consciente del efecto que estn teniendo
sobre uno mismo o sobre los otros y tratar de entender el porqu. As, tambin, expresarlas, en la medida de lo posible, e intentar que el
otro tambin lo haga, es una manera de disipar su poder explosivo y de aliviar tensiones, con la ventaja, por dems, de que muchos
malentendidos pueden ser aclarados y superados de esta manera.
Una regla para proponer antes de negociar: no reaccionar ante estallidos emocionales.
Slo uno puede enojarse a la vez
Si alguien se enoja en respuesta, queda mal.
2) Los intereses y necesidades: centre la discusin en sus

intereses y necesidades y no en sus posiciones
Por lo dicho ms arriba sobre las posiciones, es importante jarse en los intereses, es decir, las necesidades, deseos, preocupaciones o
temores humanos reales que hay tras el conicto, para que las posiciones adoptadas no desven de lo que en verdad es importante negociar.
Un detalle fundamental en la diferencia que hay entre posiciones e intereses es el hecho, nada raro, de que tras posiciones opuestas puede
haber intereses comunes o complementarios. Posiciones opuestas no son lo mismo que intereses o necesidades opuestas. Los intereses y
las necesidades son reales, tienen que ver con situaciones o exigencias de la vida, en cambio muchas veces adoptamos una posicin que
simplemente est basada en la del otro, una respuesta automtica e irreexiva, como dos nios pequeos peleando por un capricho. En n,
una postura egocntrica que no responde a la realidad de los hechos, sino a la fantasa de la lucha con el otro.
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Para entender los intereses y las necesidades del otro y para descubrirlos detrs de su posicin, hay que preguntarse por qu lo que hace o
dice y por qu no lo que rechaza (y en el plano personal no sobra hacerse estas preguntas). Normalmente los intereses y las necesidades
tienen que ver con muchos factores involucrados y cuanta ms informacin recojamos, mejor estaremos preparados para conectar intereses
y llegar a un acuerdo (recordemos los anlisis del rbol y de la Cebolla, ver pginas 14 y 16).
Por otra parte, es importante que el otro se entere claramente de cules son nuestros intereses y necesidades. Los detalles le dan precisin y
vivacidad a la exposicin de stos, as como las razones que demuestran que es justo lo que pedimos. Al exponer el problema tendremos
cuidado de exponerlo todo claramente pero sin culpar al otro, evitando al mximo ponerlo a la defensiva para que no cierre sus odos a lo
que decimos. Por supuesto, para recibir atencin, hay que darla, escuchando al otro y comparando intereses en el mismo nivel
(ver Los conictos son seales, pgina 17).
Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema segn sus mritos.
ROGER FISHER Y WILLIAM URY
3) Las opciones: cree una gama de opciones antes de cerrar un acuerdo

Negociar bajo presin disminuye la creatividad y distrae de los objetivos y necesidades que es preciso alcanzar. Por eso, tomarse un tiempo
antes de sentarse a negociar para inventar varias opciones de acuerdo bencas para ambas partes, permitir tener de dnde echar mano
cuando el asunto avance. Lo importante es tratar siempre de encontrar muchas posibilidades y hacer lo posible por ampliar nuestra mirada
sobre el problema, para esto hay que tomarse tiempo para pensar, preguntar, investigar.
Ser creativo frente a un problema no es tan fcil, en general nuestra manera espontnea de reaccionar es quiero ganar y el otro que se
arregle como pueda. As, caemos en hacer juicios inmediatos, dictados ms por la reaccin emocional que por el anlisis y nos quedamos
atorados en una respuesta nica, no vemos ms y no somos capaces de ampliar la mirada para hallar otros caminos posibles. Y con un
principio as acabamos haciendo acuerdos demasiado rpidos que no cumplen el objetivo. Por eso ayuda aplicar un poco de mtodo para
estimular la creatividad y para ayudar al otro a tomar una decisin conveniente.
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Separar el acto de crear opciones del acto de juzgarlas

No es lo mismo inventar que elegir y los juicios bloquean la creatividad. Cuando uno dice que est bien o est mal algo, que s o que no, est
juzgando. As que dejar uir ideas primero y decidir su utilidad despus es lo mejor. Cuando empiecen a surgir propuestas, a stas le seguirn
otras y as se irn abriendo caminos. Una manera recomendable es hacer una lluvia de ideas para buscar opciones en grupo. Una lluvia de
ideas puede hacerse en cualquier momento y de diversas maneras, pero las siguientes recomendaciones o algunas de ellas pueden ayudar:
-Antes de la lluvia de ideas.
Denir el propsito de la reunin.
Invitar de 5 a 8 personas, en todo caso sucientes para que haya diversos puntos de vista y no tantos para que no se vaya a convertir
en algo inmanejable. Ojal se haga entre conocidos (por ejemplo, gente de la comunidad y tal vez la colaboracin de algn experto
o conocedor del tema que sea invitado), sin presencia de la contraparte en el conicto para que pueda hablarse sin temor. Encontrar el
ambiente ms agradable posible y en un clima de informalidad, para que todos se sientan a gusto.
Seleccionar un facilitador que gue la participacin ordenada, segn las reglas que se establezcan y que haga preguntas estimulantes
para no perder de vista el propsito.
Algunas reglas recomedadas para la sesin pueden ser:
Nadie lo sabe todo, todos tenemos algo que aportar
No hay correcto ni incorrecto, todo es vlido.
-Durante la lluvia de ideas.
Mejor si los participantes se sientan uno al lado del otro mirando hacia un tablero, por ejemplo, donde est anotado el problema,
como en la escuela. Esto hace que se concentren en pensar el tema, porque cuando las personas se sientan en crculo, mirndose
unos a otros, tienden a ser ms emotivos y a entrar en discusiones personales con sus vecinos.
Establecer unas reglas como, por ejemplo, no criticar las ideas de los otros. La idea es permitir todo tipo de intervenciones, a veces lo
absurdo o loco ayuda a ver las cosas de manera novedosa y lleva a descubrimientos importantes.
Que empiece la lluvia! Todo tipo de ideas sern bienvenidas, cuantas ms mejor, intentando abarcar el mayor nmero posible de
puntos de vista.
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Importante hacer un registro visible para todos (en el tablero, en hojas grandes, en tarjetas visibles), para que se vayan viendo los
resultados y se estimule la aparicin de nuevas ideas, evitando, por dems, las repeticiones.
Como resultado de este trabajo de auto-reexin se debe alcanzar claridad en estos temas: por qu estoy en conicto con la otra o
las otras personas? Qu me hace dao? Qu estoy dispuesto a negociar y qu no? Cules son mis intereses, necesidades y qu
posicin tengo ahora?
Es muy adecuado hacer esta primera reexin y lograr la mayor claridad posible, para despus, en el momento del encuentro y del
dilogo o negociacin con la otra parte se pueda trabajar ms tranquilamente, conociendo bien nuestro terreno y dispuestos a
entender y a escuchar al otro.
-Despus de la lluvia de ideas.
Ahora que ya se ha producido suciente material para trabajar, se pasa a una fase de clasicacin y agrupamiento de las ideas.
Se toma entonces idea por idea y se mira cmo puede mejorarse o renarse, discutiendo con el grupo desde un punto de vista
positivo, es decir, diciendo por ejemplo: Lo que ms me gusta de esta idea es o Sera incluso mejor si. Todava hay que seguir
siendo creativo para hacer esto. Al nal se hace una lista de las ideas, ya revisadas y agrupadas, y se dejan listas para decidir cmo
y cundo se van a utilizar en el momento de la negociacin con la contraparte.
Existe la opcin de invitar a la contraparte del conicto a una lluvia de ideas, pero hay que estar bien preparado para hacerlo. En ese caso es
necesario dejar bien claro que son ideas, no propuestas, lo que se va a decir. Se van a plantear opciones que no signican compromisos, eso se
decidir despus. Sin embargo, los benecios creativos de una lluvia de ideas pueden ser una herramienta muy til para discutir posibilidades
con la otra parte de un conicto.
Buscar el benecio mutuo
Cuando se empiezan a buscar opciones para un acuerdo, se encuentra que las ms fuertes son las que toman en consideracin
el benecio de las dos partes, ya que son las que ms fcil puede aceptar el otro o, por lo menos, tomar en cuenta para iniciar una
discusin. Preguntarse, segn la situacin, sobre cules intereses son comunes a las partes del conicto es la puerta hacia una negociacin
fructfera, a veces son precisamente las diferencias las que llevan a la solucin porque lo que le interesa al otro y a m no tanto puedo
concederlo fcilmente a cambio de algo que me benecie. Puede que a primera vista no se vea, pero buscando un poco se encuentran los
intereses comunes. A partir de all se piensa en el futuro y se proponen objetivos comunes. Esta actitud tiene, adems, la tremenda ventaja
de que fomenta un clima de amistad con el otro (vase ejemplo de la naranja, pgina 17).
Busca las cosas que son de bajo costo para ti y de mucho benecio para ellos, y viceversa.
ROGER FISHER Y WILLIAM URY
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Facilitarle al otro tomar una decisin

Si el xito en una negociacin es lograr que ellos tomen la decisin que deseamos, entonces cuanto ms fcil sea la situacin para ellos mejor.
Esto implica ponerse en su lugar para encontrar qu puede serles atractivo y que nosotros podamos ofrecerles. Para este efecto debemos
prepararnos adecuadamente, averiguando de antemano quin ser nuestro interlocutor. Para hallar lo que puede satisfacer al otro hay
que trabajar. Escribir borradores de acuerdos, pensarlos, modicarlos, imaginarse qu responder
el otro puede ser una va de preparacin. Investigar precedentes, situaciones parecidas que en otra
Sabas que?
ocasin hayan sido resueltas a satisfaccin (esto puede ser muy til cuando se negocia con el
Estado). En n, intentar ponerle las cosas de una manera que la respuesta sea simplemente s.
Para lograr una buena negociacin y llegar a
acuerdos ms fcilmente, es importante el
ambiente donde se negocie, el respeto entre
las personas que negocian, y ante todo,
4) Los criterios: insista en que el acuerdo est basado en criterios objetivos
procurar el cumplimiento de los acuerdos
alcanzados entre las partes, hacindoles
Un criterio es un punto de referencia que sirve de apoyo a la hora de negociar, por ejemplo:
seguimiento y conrmando la satisfaccin
el valor en el mercado de una cosa, la opinin que puede dar un experto, la costumbre sobre
de las partes durante el cumplimiento de los
algn tema o lo que dicte la ley. El que sean objetivos signica que son cosas probadas por el
mismos. Este mecanismo ha sido muy notorio
uso o por la costumbre, es decir, que tienen un valor cientco, legal o incluso moral y que son
y recomendable para la provisin de servicios
aplicables, no algo que una persona quiso imponer de pronto porque s o porque as
pblicos domiciliarios, asegurando que las
hacemos las cosas. Estos criterios sirven de gua y aseguran que los trminos de la negociacin
partes (Usuarios nales: Ciudadanos, Empresa
estn dentro de un marco de justicia para todas las partes que estn negociando, porque en
de Agua, Energa, Gas y la Administracin
todo caso los intereses que entran en conicto no siempre se pueden resolver conociendo al
Municipal) lleguen a un acuerdo para hacer
otro y haciendo propuestas de la manera como se ha explicado ms arriba. A veces los intereses
sostenible la provisin de los servicios
son opuestos y no hay manera de negociarlos con la intencin de evitar enfrentamientos, si no
es recurriendo a algn criterio externo ya existente.
En algunos casos pueden lograse acuerdos justos negociando primero lo que sera un acuerdo equitativo, antes de decidir cul de las
partes va a desempear qu papel en el acuerdo. As, cada uno aplicar la mayor justicia para que ninguno pueda quejarse cuando le toque
alguna de las partes del trato.
33
Otra manera de basarse en criterios objetivos es recurrir a la mediacin de un experto, el cual puede ayudar a encontrar opciones que tal
vez las partes no habran descubierto por s solas (ver La mediacin, pgina 46). O pedir una opinin a alguien externo al asunto, mostrndole
las opciones que se han planteado, esta persona no tomar la decisin, pero dar una opinin que est libre de los intereses y posiciones
de los involucrados en el conicto.En resumen, hay dos maneras de usar criterios objetivos en una negociacin. O encontrarlos nosotros
mismos para usarlos de base o pedir el apoyo de alguien que est fuera del conicto.
El propsito es el mismo: tener fundamentos racionales para llegar a un acuerdo y lograr justicia para todos, o sea, tener un porqu claro
que motive las decisiones. Por esto se recomienda no perder de vista las razones para aceptar tal o cual propuesta, centrarse en el problema
y no dejarse arrastrar por amenazas o presiones que no tienen que ver con el asunto real, sino con el temperamento del negociador. La
manera de encausar al otro de nuevo es pidindole sus razones para hacer lo que hace o dice, preguntando por qu?, basndose en qu?
Etapas del proceso de negociacin:

Anlisis:
se recopila informacin sobre el problema y se organiza. A estas alturas ya se sabe algo sobre el otro, ya se ha entrevisto
su actitud o las posibilidades de acuerdo que puede haber. Se trata de reexionar sobre todo esto.
Planeacin: ahora deben generarse ideas, qu opciones reales hay? Qu es prioritario para tener presente a la hora del
dilogo? Cmo manejar las diferencias con el otro?
Discusin: cuando ya se est en la mesa de negociacin el esfuerzo debera dirigirse a que quede claro entre las personas las
necesidades de cada una, y a que el problema sea abordado con humanidad, como algo que pueden
resolver juntos. Los sentimientos de ira y frustracin (personales o del otro) deben ser manejados con
respeto, pero intentando dejarlos aparte del tratamiento del conicto.
34
RESUMEN
NEGOCIADOR
SUAVE
DURO
BASADO EN PRINCIPIOS
Los participantes son amigos
Los participantes son adversarios
Los participantes estn

solucionando un problema
El objetivo es lograr un acuerdo
El objetivo es la victoria
El objetivo es lograr un resultado

sensato en forma eciente y amistosa
Hace concesiones para cultivar la relacin
Exige concesiones como condicin

para la relacin
Separa a las personas del problema
Es suave con las personas y

con el problema
Es duro con el problema

y con las personas
Es suave con las personas y

duro con el problema
Confa en los otros
Desconfa de los otros
Procede independientemente
de la conanza
Cambia su posicin fcilmente
Mantiene su posicin
Se concentra en los intereses,

no en las posiciones
Hace ofertas
Amenaza
Explora los intereses
Da a conocer su ltima posicin
Engaa respecto a su ltima posicin
Evita tener una ltima posicin
Exige ventajas unilaterales

como precio del acuerdo
Inventa opciones de mutuo benecio
Acepta prdidas unilaterales

para lograr un acuerdo
Busca la nica respuesta:
la que ellos aceptarn
Busca la nica respuesta:

la que l aceptar
Insiste en lograr un acuerdo
Insiste en su posicin
Trata de evitar un enfrentamiento

de voluntades
Cede ante la presin
Desarrolla mltiples opciones entre lascuales

pueda escoger; decide ms tarde
Insiste en criterios objetivos
Trata de ganar en un enfrentamiento

de voluntades
Trata de lograr un resultado basado en

criterios independientes de la voluntad
Aplica presin
Razona y permanece abierto ante las razones;

cede ante los principios, no ante las presiones
Fuente:
Sintetizado del libro de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Getting To Yes. Negotiating an agreement without living in. 2nd Ed. Australia, Random House, 1999.
(Edicin en espaol: Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. S... de acuerdo!: cmo negociar sin ceder. Traduccin: Elosa Vasco Montoya. Bogot, Norma, 1996.)
35
EJERCICIO PARA MEDIR EL MODO INDIVIDUAL

DE ABORDAR CONFLICTOS
Ahora que tenemos mayor conciencia de la presencia natural de
los conictos en nuestro interior, podemos explorar en nosotros
mismos para ser ms conscientes de la manera como abordamos
los conictos individualmente y para aprender un poco ms sobre
los modos que se identican segn el trabajo de investigacin.
El siguiente esquema propone la preferencia por un modo u otro

de abordaje segn:
1)
2)
La importancia que tiene para mi el tema, mi inters sobre

ste; y
La importancia que tiene para m la relacin con las otras
personas involucradas.
Segn este anlisis existen 5 formas de abordar un conicto:
36
INTERESES
A continuacin y para descubrir estas diferentes formas, se presenta

un cuestionario. Este nos permitir identicar cul es la forma
predominante que tenemos en el momento de abordar un conicto.
Sin bien nuestra forma de abordaje depende directamente de la
situacin, lo que est en dilema, el actor, etc., de acuerdo con
nuestras caractersticas, personalidad y forma de ser siempre
tendemos a presentar una ms que otra forma de abordaje.
Cooperar
creativamente
Competir
Comprometer
Evitar
Complacer
RELACIONES
De las siguientes opciones marca A o B segn lo que se aproxime ms a tu modo de reaccionar en cada una de las situaciones planteadas del
1 al 30:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
A.
B.
A.
B.
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B.
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B.
A veces dejo que otros tomen la responsabilidad para que solucionen el problema.
En vez de negociar sobre los aspectos en los que no coincidimos, preero destacar los aspectos en que coincidimos.
Trato de encontrar una solucin de compromiso.
Intento tomar en cuenta todas las inquietudes suyas y mas.
Normalmente soy rme para conseguir mis objetivos.
Intento suavizar los sentimientos del otro y de mantener nuestra relacin.
A veces sacrico mis propios deseos por los de otra persona.
Procuro tener siempre la ayuda del otro en la bsqueda de una solucin.
Hago lo necesario para evitar tensiones intiles.
Evito en lo posible crearme situaciones desagradables.
Intento imponer mi posicin.
Intento postergar el asunto hasta haber tenido algn tiempo para pensar en l.
Cedo en ciertos puntos a cambio de otros.
Intento que todos los intereses y divergencias se presenten abiertamente desde el principio.
Me parece que no siempre hay que preocuparse por las diferencias.
Hago algn esfuerzo por alcanzar lo que a m me gusta.
Soy rme para conseguir mis objetivos.
A veces evito tomar posiciones que podra llevar a controversias.
Permito que el otro se quede con algunas de sus posiciones, si l permite que yo tambin me quede con algunas de las mas.
Propongo que las partes se encuentren en la mitad del camino.
Presiono para que mis puntos de vista se impongan.
Comunico mis ideas y pregunto las del otro.
Trato de mostrar la lgica y los benecios de mi posicin.
Hago lo necesario para evitar tensiones.
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38
Intento no herir los sentimientos del otro.

Trato de convencer a la otra persona de los mritos de mi posicin.
Hago lo necesario para evitar tensiones intiles.
Si eso hace feliz a la otra persona, le permito mantener sus puntos de vista.
Permito que el otro se quede con algunas de sus posiciones, si l permite que yo tambin me quede con algunas de las mas.
Intento postergar el asunto hasta haber tenido algn tiempo para pensar en l.
Trato de trabajar inmediatamente sobre nuestras diferencias.
Intento encontrar una combinacin justa de prdidas y ganancias para ambos.
En la negociacin, trato de ser considerado con los sentimientos de la otra persona.
Siempre trato de ir a la discusin directa del problema.
Trato de encontrar una posicin que sea intermedia entre la ma y la de otra persona.
Mantengo mis deseos.
Estoy en la tarea de satisfacer todos mis deseos.
A veces dejo que otros tomen la responsabilidad para que solucionen el problema.
Si la posicin del otro parece ser muy importante para l, tratara de satisfacer sus deseos.
Trato de obtener un compromiso del otro.
Trato de mostrar la lgica y los benecios de mi posicin.
En la negociacin, trato de ser considerado con los sentimientos de la otra persona.
Casi siempre estoy en la tarea de satisfacer todos mis deseos.
A veces evito tomar posiciones que podra llevar a controversias.
Si eso hace feliz a la otra persona, le permito mantener sus puntos de vista.
Intento no herir los sentimientos del otro.
Siempre comparto el problema con el otro de modo que podamos solucionarlo.
Traslada a esta tabla los resultados del cuestionario anterior.

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B
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Anota el total de letras marcadas por columna en esta tabla.

1
Donde obtengas puntajes ms elevados puedes ver tu tendencia general para manejar conictos. Esto no signica que, segn la situacin, no
haya variaciones en cmo uno elige actuar, pero hay un temperamento bsico en el fondo, cmo te sientes?
1 = Competidor/a (priman mis intereses)
2 = Colaborador/a (prima la solucin mutua)
3 = Comprometido/a (prima el acuerdo/compromiso para compartir)
4 = Evasivo/a (no entrar en el conicto, no prima ni mi inters ni la relacin)
5 = Complaciente (prima la relacin)
Los cinco modos se ubican en un nivel diferente entre dos polos bsicos, la asertividad (el individuo intenta satisfacer sus propios deseos) y la
cooperacin (el individuo intenta satisfacer los deseos del otro). Es importante insistir en que no se trata de seguir siempre un estilo, ni de
juzgar cul es mejor que otro. Los estilos son ms o menos adecuados dependiendo directamente de la situacin.
El competidor
Es asertivo y no cooperativo, est orientado hacia el poder. Al competir, el individuo procura satisfacer sus propios intereses a expensas de
los de la otra persona y emplea cualquier medio que le parezca apropiado para que su postura gane. El competir puede signicar defender
los derechos propios, defender una postura que se cree es la correcta o, simplemente, tratar de ganar. Lema: el n justica los medios.
El colaborador
Es tanto asertivo como cooperativo. Al colaborar, el individuo intenta trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que
satisfaga plenamente los objetivos de ambos. Supone analizar el asunto para identicar los intereses de los dos individuos y encontrar una
alternativa que satisfaga a ambos. La colaboracin entre dos personas puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para conocer el
punto de vista de ambas personas, resolver una situacin que de otro modo los hara competir por un recurso o confrontar y tratar
de encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal. Lema: dos cabezas piensan mejor que una.
40
El comprometido
Es el campo intermedio entre la asertividad y la cooperacin. Cuando se est llegando a un acuerdo, el objetivo es encontrar una solucin
oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. El llegar a un acuerdo es el campo medio entre la competencia
y el ser complaciente, cediendo ms que compitiendo, pero siendo menos complaciente. As mismo, se dirige a un asunto de forma ms
directa que la evasin, pero no lo explora con la misma profundidad que se usa cuando se colabora. Esta conducta puede signicar intercambiar
concesiones o intentar una rpida solucin intermedia. Lema: dividir la diferencia.
El evasivo
No es asertivo y no es cooperativo. Al eludir, el individuo no busca inmediatamente ni sus intereses ni los de la otra persona. No se dirige al
conicto. El eludir puede suponer poner a un lado diplomticamente un asunto, aplazarlo o simplemente apartarse de una situacin
amenazadora. Lema: dejar las cosas como estn.
El complaciente
A diferencia del competidor, no es asertivo, pero s es cooperativo. El complaciente deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la
otra persona. En este modo hay un elemento de autosacricio. El complaciente puede ser generoso o altruista, puede obedecer las rdenes
de la otra persona cuando preferira no hacerlo, o puede someterse al punto de vista de otra persona. Lema: se cazan ms moscas con miel
que con hiel.
Fuentes:
Instrumento desarrollado por Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann.1. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Gua de transformacin de conictos. El Salvador, 2007.
2. www.d.umn.edu/~jstrand1/documents/THOMASKilman.doc3. http://193.212.214.18/bridges/docs/DOCS4/07premod6taskSKILLMANN.pdf 4. http://www.dric.com/Assessments/TKI_Sample.pdf
41
CMO ESCUCHO A LOS DEMS?

Marca verdadero o falso segn sientas que as experimentas las cosas cuando hablas con otro.
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Cuando la gente me habla, generalmente siento que estoy perdiendo el tiempo.

Tiendo a irrumpir en las conversaciones, interrumpiendo a otros al hacerlo.
Tiendo a jugar con un lpiz o lo que haya cuando otros estn hablando.
Tengo problemas para escuchar cuando hay ruidos que me distraen o actividad cerca de m.
He aprendido a ngir que estoy escuchando.
Miro a los ojos, sonro, armo con la cabeza, etc. para que el otro hable libremente.
Hago preguntas para asegurarme de que interpret el mensaje correctamente.
Me parece vlido aprovechar el tiempo realizar labores rutinarias mientras oigo los puntos importantes
de una conversacin, por ejemplo: reviso mi correo mientras hablo por telfono.
Soy una persona directa; si alguien me dice algo que no me gusta le respondo inmediatamente.
Generalmente estoy ms pendiente de las ideas del que me habla que de los hechos y detalles.
Mentalmente realizo un resumen de lo que el interlocutor dice.
Tomo notas para registrar los hechos y detalles de lo que dice el interlocutor.
Siempre trato de tomar notas lo ms detalladas posibles.
Controlo mis emociones aunque mi interlocutor use palabras hirientes. En lugar de irme, me controlo y
espero a ver qu ms tiene que decir el otro.
Me gusta que la gente est contenta. Escuchar los problemas de una persona por unos minutos, pero
si esa persona se mantiene triste, trato de hacerle bromas para alegrarla.
No siempre puedo atender o conversar inmediatamente con la gente que lo necesita. Cuando no puedo
atender, hago una cita para despus, tratando de que sea pronto.
En una reunin, evito sentarme donde haya cosas que puedan distraerme, como cerca de un reloj o un
pasillo transitado.
Creo que no se debe juzgar a las personas por su apariencia.
Aliento a mis compaeros a que me cuenten los problemas que tienen en su trabajo.
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Estoy seguro de que mis compaeros se sienten libres de hacerme preguntas despus de que yo haya
hablado. Es ms, les pregunto si tienen alguna duda.
Me doy cuentan de los mensajes ocultos en las palabras de la gente a travs del tono de voz, su
expresin facial, gestos y otros indicios.
Evito escuchar cosas complejas o difciles. La vida es demasiado corta para malgastarla en eso.
He notado que muchas mujeres tienen problemas para expresarse claramente.
Cuando organizo una reunin me gusta que el cuarto est fro, eso mantiene a la gente despierta.
Frecuentemente anticipo lo que el interlocutor est por decir.
S que es fcil distraerse en una reunin, as que me obligo a m mismo a concentrarme.
No puedo seguir el hilo de lo que dice el otro si hace gestos que distraen.
Trato de sentarme lo ms cerca posible del interlocutor, sea una conversacin de uno a uno, un grupo
pequeo o grande.
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F
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F
F
Segn las respuestas dadas, asigna 1 punto cuando hayas respondido igual que la respuesta deseable y 0 cuando sea diferente. Luego haz
la suma total. Si tienes menos de 14 puntos deberas pensar en la necesidad de mejorar la habilidad de escuchar.
No.
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Respuesta
Falso
Falso
Falso
Verdadero
Falso
Verdadero
Verdadero
Falso
Falso
Verdadero
Verdadero o falso
Verdadero o falso
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Puntos
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Algunos comentarios a los puntos del cuestionario:
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44
Si te sientes de esta manera, probablemente se te nota. Es muy probable que no entiendas ni intentes entender lo que el
otro trata de decirte. Tarde o temprano el o los otros se cansarn de eso y perdern el inters en comunicarse contigo.
Te gusta ser interrumpido? A los dems tampoco les gusta, adems que la informacin queda incompleta para responder
o continuar la conversacin.
Esta conducta demuestra tu falta de atencin.
A casi todo el mundo le cuesta trabajo. Si no se pueden eliminar las distracciones, pues hay que hacer el mximo esfuerzo
por concentrarse.
Cuidado, as como uno puede darse cuenta de que no es escuchado, los dems tambin notan la ausencia mental en uno.
Eso est muy bueno, pero no exagere ni parezca de acuerdo en todo. Est simplemente reuniendo informacin.
Las preguntas oportunas y precisas son importantes para vericar el entendimiento.
Escuchar es una actividad de concentracin total.
Puede que tengas necesidad de expresar tu opinin inmediatamente, pero (como en la armacin nmero 2) si
interrumpes al otro no vas a tener la visin completa de lo que l iba a decir. Si logras contenerte, tal vez llegues a obtener
informacin importante y hasta tal vez se te pase la reaccin negativa inicial y te des cuenta de que no era para tanto.
Como una regla, la atencin debera estar enfocada en las ideas y los gestos y el sentimiento. Cuando hay hechos y detalles
importantes, mejor tomar nota.
Tal vez esto no se puede hacer mientras el otro habla, porque se pierde la atencin, pero puede ser bueno hacerlo poco
despus.
En una atmsfera no emocional, cuando se den muchos datos o detalles que luego pueden ser tiles, tomar notas es
apropiado. Pero si hay una persona llena de emociones hablndote, tomar notas puede parecer muy fro e incomodar la
comunicacin.
Raramente es necesario tomar notas detalladas. Un exceso de detalles aleja del corazn del asunto cuando se revisan las
notas.
Mejor controlarse y escuchar bien.
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Si haces esto puede que los dems sienten que no le das importancia a sus preocupaciones o que no aguantas los aspectos
emocionales de un problema. Con el tiempo dejarn de tenerte en cuenta para compartir este tipo de cosas. Al principio
puede ser agradable, pero con el tiempo ya andars desactualizado en asuntos importantes.
Mejor atender si es realmente una urgencia, si no pueden ponerse una cita para despus.
Es fcil efectivo.
S, es mejor as. Grandes ideas pueden llegar por parte de las personas ms inesperadas.
Uno no puede asumir los problemas de todos.
Bueno, pero hay cosas que vienen a la mente mucho despus de que ha terminado la conversacin o la reunin, sera
bueno establecer un tiempo prudencial, por ejemplo: Si se les ocurre algo, podran decirme maana por la maana.
La comunicacin no verbal (gestos, mirada, movimientos, postura del cuerpo, sudor) es ms reveladora que las palabras
a veces.
No hay que desesperar, sino intentar captar lo esencial escuchando.
Si piensas que algn grupo en particular por su gnero o raza o edad tiene problemas de comunicacin, tal vez ests mal
predispuesto a escucharlos. Es decir, el problema es tuyo inicialmente.
Una temperatura moderada es mejor, pero el fro es mejor al calor.
Si ests poniendo atencin es posible que intuyas lo que va a decir ahora el otro, pero mejor esperar para conrmar que
as es.
Mejor intentar mantener la concentracin para no tener que volver a empezar el esfuerzo.
Igual que el anterior.
Eso es bueno. Mejor escucha, mejor atencin, ms fcil concentrarse.
Fuente:
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Gua de transformacin de conictos. El Salvador, 2007.
45
LA MEDIACIN
Cuando las partes involucradas en un conicto no encuentran la solucin o lo consideran necesario segn las circunstancias, buscan
la colaboracin de un tercero imparcial, llamado mediador, quien les ayuda a aclarar sus intereses y a despejar un camino en medio de
los obstculos hacia la realizacin de un acuerdo. Para la mediacin se aplica lo mismo que se aplica a cualquier negociacin, slo que aqu
aparece el tercero como un facilitador del proceso.
El mediador no participa en las decisiones y se abstiene al mximo de dar sus propias opiniones, slo est ah para fortalecer el proceso de la
negociacin y cuidar que las energas no decaigan hasta hallar una solucin que ambas partes puedan aprobar. Para esto, toma la responsabilidad
de que el ambiente, es decir, el entorno en donde se llevan a cabo las negociaciones, sea el adecuado. Con frecuencia, la presencia de un
mediador ayuda a mantener en buen estado las relaciones de los que estn involucrados en un conicto y por lo mismo ayuda a acelerar el
proceso, buscando acuerdos del tipo gana-gana para las partes.
Fases de una mediacin

1. Introduccin
2. Las versiones de las partes (el modo de ver)
Garantizar que el tratamiento del asunto es condencial
Las partes expresan sus puntos de vista
Explicar las reglas de juego
Hacer resmenes de lo odo. Preguntar para saber

si se interpret bien. Reformular lo odo
Articular los propsitos de la mediacin

Explicar el procedimiento y aclarar el papel del mediador
Preguntar por el acuerdo de todos los que estn involucrados
46
Anotar los temas en cuestin que pronuncian las partes.

Dar jerarqua y concertar el orden de atencin a los temas
Finalizar con un resumen de las versiones
Caso prctico de mediacin y negociacin

Conflictos Ciudadana-Empresa-Alcalda
3. Esclarecer el conflicto
Es grave la situacin por escasez de agua potable en el municipio de Kiruroga, no solo por la
creciente poblacin en estado de pobreza sin acceso a la red, sino igualmente por la
contaminacin de las cuencas y auentes del ro Purur, principal y nica fuente de
Preguntar para entender, poner claros los temas
provisin natural del acueducto, la cual, segn los expertos, en unos 20 o 30 aos se ver
Descubrir los motivos y sentimientos que hay

tras el conicto
Mencionarlos
Preguntar por el estado de nimo de las partes
Pedir que expresen sus deseos
reducida por factores humanos y climticos. Igualmente, la Alcalda ha tenido que subsidiar
4. Solucin del conflicto

(propuestas)
o pagar parte de los costos del agua a la mayor parte de la poblacin que alega no contar
con suciente dinero para pagar su consumo, lo que afecta la posibilidad de invertir esos
dineros en otras urgencias sociales como la de salud de los kirurogenses que presentan una
situacin delicada, especialmente por el consumo de agua contaminada.
Frente a las constantes quejas de la poblacin por la psima calidad de prestacin del servicio
y la lentitud en la ampliacin de las redes, desde el 2002 la Alcalda de turno y el Concejo
Municipal decidieron privatizar el servicio. Desde el 2003 la prestacin de este servicio
qued a cargo de la ganadora de la concesin, la Empresa Aguita pa mi Gente - APG, la
cual efectivamente ha logrado mejorar la calidad del agua, especialmente en los sectores de
Lluvia de ideas
Discutir las ideas y evaluar
Buscar el consenso
ms dinero de Kiruroga. Tambin ha logrado mejorar el recaudo de los dineros al tener

una poltica de reduccin de subsidios y corte inmediato del servicio frente a incumplimientos de pagos.
En el 2005 hubo un bloqueo en las vas por parte de la poblacin sin acceso al servicio,
5. El acuerdo
quienes alegaban que la Empresa APG haba incrementado el valor del agua hasta en un
300%, no se haban extendido las redes a los barrios pobres ms alejados, haban cortado el
Formulaciones claras y sin ambigedades de

las soluciones pactadas
Leer en voz alta el acuerdo
Las partes aceptan y rman el acuerdo.
servicio a las familias ms vulnerables, y para compensar esta prdida haban ampliado y
mejorado el servicio exclusivamente en los barrios ms ricos. Se escuchan rumores de un
grupo de ciudadanos (quienes tenan una empresa que perdi la licitacin sobre el agua
ante APG) que el Alcalde y el Gerente de APG son ntimos amigos desde la escuela, y que
hubo favoritismo y negligencia en la asignacin de la concesin e inclusive que podra haber
sobornos.
47
Los kirurogenses no aguantan ms esta situacin y estn dispuestos a ir hasta las ltimas consecuencias, la empresa no quiere
ceder ante las presiones y exigencias de la poblacin que podran afectar seriamente los ingresos y utilidades de la empresa, y
la alcalda quiere que se llegue a una solucin prontamente que igualmente no le represente volver a los subsidios de agua,
agravando la situacin de endeudamiento y escases de presupuesto de la Administracin de Kiruroga.
Primera parte - Ejercicio prctico de negociacin
Dividamos a las y los participantes en 3 grupos (las lderes ciudadanas de Kiruroga, los representantes de la Empresa APG y el
Comit de Gobierno de la Alcalda) y revisemos el caso por separado en cada grupo. Se pueden utilizar sombreros o gafas de un
color diferente en cada grupo para asumir el rol (para realizar este ejercicio es muy importante revisar el mdulo La negociacin
(pgina 20).
a) Reunmonos en cada uno de los grupos y elaboremos una estrategia de negociacin dura. Acordmonos de revisar las
etapas del proceso de negociacin, es decir de analizar el problema y organizarlo, planicar la estrategia de negociacin dura
buscando ganar todo para mi parte a cualquier costo y, por ltimo, ir a la discusin.
b) La discusin es posible hacerla con un representante de cada grupo. En este caso, acuerdan antes en cada grupo quien ser
su negociadora o negociador y en privado dejan en claro su estrategia dura para ganar. Se sientan frente a frente los 3
negociadores e inician, primero uno a uno explicando brevemente su posicin e inters. Posteriormente, conversan hasta lograr
un acuerdo (el ejercicio tiene una duracin de 30 minutos aproximadamente). Al nal todos reexionamos sobre los acuerdos
logrados en esos 30 minutos, los sentimientos, y el proceso del dilogo.
c) Para trabajar otra forma de desarrollar la negociacin sin representante o negociador grupal, todas y todos los integrantes de
cada grupo buscan sus pares y se desarrollan varios grupos de negociacin a la vez. Para hacer ms rica la experiencia, en los
grupos iniciales de Ciudadanos, Alcalda y Empresa, cada persona escoger diferentes estrategias de negociacin dura,
blanda o basada en principios sin comentarle a los otros. Al nal del ejercicio, despus de los 30 minutos de negociacin,
nos contamos que estrategia escogimos e igualmente reexionamos con todo el grupo, sobre los resultados del ejercicio y los
acuerdos alcanzados frente a la estrategia que tenamos individualmente en conjunto en cada mesa de negociacin.
48
d) Finalmente, se puede desarrollar el mismo ejercicio anterior aplicando nicamente la estrategia de negociacin basada en
principios, asegurndose de: 1. Separar las personas de los problemas; 2. Centrar la discusin en los intereses para el bien colectivo y no en las posiciones y opiniones; 3. Inventar muchas alternativas para tratar hasta donde podamos de construir consensos;
y por ltimo, 4. Buscar terceras opiniones constructivas, es decir, que vean alternativas positivas de llegar a acuerdos, en otras
personas externas, estudios, revisando otras experiencias de acuerdos exitosos en tu municipio o en el mundo. Nuevamente
reexionamos al nal sobre nuestro sentir y los acuerdos alcanzados.
Segunda parte - Ejercicio prctico de mediacin
Cambiemos los roles (para esto es conveniente utilizar sombreros o gafas de un color diferente para cada grupo para asumir el
rol) en los 3 grupos conformados en el ejercicio anterior (las lderes ciudadanas de Kiruroga, los representantes de la Empresa
APG y los funcionarios encargados de la Alcalda). Cada grupo escoger un mediador y los 3 mediadores se reunirn para
estudiar nuevamente el caso y preparar la negociacin.
a) Cada grupo escoger posteriormente a 3 negociadores (3 de ciudadanos, 3 de la empresa APG y 3 de la Alcalda), y se
dividirn nuevamente en grupos de negociacin con cada uno de los mediadores previamente seleccionados. Los dems
participantes observan y toman apuntes. En dos sesiones de 25 minutos de negociacin (con una pausa de 15 minutos para que
los mediadores se renan y conversen privadamente entre s y ajusten su forma de mediacin), los mediadores aplicarn las
fases y consejos de mediacin recomendadas en este mdulo.
b) Al nal del ejercicio, los mediadores presentarn a todos los participantes los acuerdos alcanzados, la evolucin de la
dinmica y sus reexiones. Despus podemos conversar en plenaria sobre las ventajas, limitantes y observaciones de las
tcnicas de mediacin y negociacin.
49
LA MODERACIN
Suena parecido que mediacin, pero no es lo mismo, aunque las dos funciones tienen caractersticas en comn. Moderar es templar el
nimo, suavizar, mantener el orden y la cordura. La funcin de un moderador es la de un ayudante que se encarga de organizar una reunin,
por ejemplo un encuentro entre las partes en conicto, un debate, una discusin o un taller para trabajar un tema. El moderador se encarga
de que se respete el orden para hablar y que el dilogo se mantenga encausado hacia el objetivo que se han propuesto.
Por supuesto, se necesita que el moderador elegido tenga conocimiento del tema y de herramientas o estrategias de comunicacin, porque
su participacin podra ser clave en la discusin al tener la habilidad de guiar a los participantes hacia los temas esenciales que deben tratar y
a que ellos encuentren la manera de resolverlos, ya que su moderacin (igual que en la mediacin) es objetiva, es decir, no se involucra ni
toma parte, ni mucho menos permite que sus opiniones intereran en el dilogo.
Tareas durante la reunin:
Estas son algunos de los criterios que sigue un moderador:

El moderador no debe tener respuestas para todo: debe fomentar el
intercambio y el dilogo entre los participantes, debe preguntar en lugar
dar respuestas.
El moderador debe fomentar la equidad y el respeto entre todos por
igual: trata al grupo de manera respetuosa.
El moderador tiene tener un lenguaje corporal que invita a la participacin
de todos y de todas y presta atencin a las seales no verbales.
Dirigir la discusin.
Proponer reglas a seguir durante el encuentro y someterlas a
votacin.
Estructurar y resumir lo que se vaya produciendo para
mantener el hilo conductor.
Sostener el tema de la discusin y llevarlo hacia su
propsito.
Cuestiona provocaciones entre los asistentes.
Prestar atencin al tiempo.
El moderador aplica metodologas e instrumentos que fomenten la

participacin y sean incluyentes.
Escuchar.
El moderador debe tener una estrategia de trabajo para que al nalizar la

reunin se cuente con resultados. El resultado puede ser que no hay un
consenso, en este caso se debe tener la claridad sobre porqu no se ha
logrado y que se debera ajustar o cambiar para lograr construir un
acuerdo en el futuro. O unos pasos a seguir para continuar el trabajo. La
reunin no debe terminarse sin tener un resultado claro.
50
Diagnosticar la situacin interna de la discusin.

Dar impulso al debate.
Activar, mantener el proceso vivo.
Si llegan a darse agresiones personales deben ser detenidas.
Prestar atencin a las reglas de la comunicacin.
Observar y escuchar atentamente para poder proponer
consensos de acuerdo con las discusiones y posibles pasos
a seguir.
Visualizar resultados.
TCNICAS DE DIRECCIN E INTERROGANTES CORRESPONDIENTES EN LA MODERACIN

Tcnicas de direccin
Escuchar activamente
Reforzar, animar, provocar

Dejar espacio para interpretaciones
Resumir y/o dejar resumir
Pedir que concreten
Pedidos de propuestas, de
complemento
Hacer pausas
Llevar el tema hacia su origen
Dirigir y llevar a decisiones
Posibles preguntas que el moderador puede hacer

Entend bien que su contribucin se reere a?
Su opinin, entonces, es?
Su pregunta se refera a?
Se entendieron las explicaciones (el relato, la presentacin)?
Alguien tiene una pregunta?
Quin quiere hacer un comentario?
No estoy muy seguro de que todos entendieron bien lo que usted present, lo puede
precisar?
Quiero pedirle el favor de que haga un resumen de su presentacin.
Puedo pedirle a la persona que est haciendo el acta que haga un resumen de su
intervencin?
Tiene datos actuales para profundizar su aporte?
Hay un ejemplo que ilustre sus aportes?
Alguien tiene una idea?
Alguien quiere complementar el concepto de?
Alguien nos puede hablar de otras experiencias?
Profundizamos el tema despus de un pequeo receso?
Estn de acuerdo en que tomemos nota del problema y volvemos a l despus de una
pausa?
Usted piensa que el aporte tiene relacin directa con el tema en discusin?
Podemos guardar su pregunta (su aporte) hasta haber terminado este aspecto del
tema?
Pienso que entiendo su inquietud, pero esto que plantea ya lo hemos visto
Estn de acuerdo? Podemos cerrar este aspecto del asunto?
Compartimos la opinin? Nos apoya para lograr el objetivo?
Tiene que ver con lo que ahora estamos discutiendo?
Podemos seguir?
Es posible que hablemos de ese aspecto ms tarde?
51
ANALIZAR EL CONFLICTO POR PARTES
Esta herramienta es similar a las vistas antes para estudiar las races del conicto, la incluimos aqu por ser de gran utilidad en manos de un
moderador para trabajar en grupo con las personas involucradas en un conicto.
Cada uno responde las preguntas 2 a 5 por separado, suponiendo que todos estn de acuerdo sobre la pregunta 1:
1. Cul es el tema del conicto?
2. Quin est involucrado?
3. Qu hacen las personas y a qu entidad u organizacin representan?
4. Cules son los deseos e intereses de las partes en conicto?
5. Qu temores tienen las partes?
Entonces se hacen pblicas las respuestas, anotando donde todos puedan ver en un cuadro como el siguiente:
Tema:
Persona A
Persona B
Persona C
Otros
Quin est involucrado?

Qu hacen las personas y a qu entidad
u organizacin representan?
Cules son los deseos e intereses
de las partes en conicto?
Qu temores tienen las partes?
Una vez escritas las versiones de los presentes, se empieza a buscar el reconocimiento mutuo de intereses y temores, intentando poner
atencin en los elementos comunes, porque desde all se pueden empezar a elaborar las propuestas para un acuerdo o resolucin nal del
taller.
52
NOVIOLENCIA
A veces creemos, y en la tradicin de nuestro pas no es nada raro, que la violencia es la respuesta natural a los conictos, tanto as que
confundimos conicto con violencia, y muchas veces justicamos el uso de sta a nombre de la practicidad o del desconocimiento de otras
maneras de abordar los conictos. De una manera o de otra, apoyamos el uso de la fuerza y el intento de destruccin del otro. Pero tal vez
lo que hacemos es seguir cultivando un viejo, muy viejo, error, al menos eso es lo que piensan los pensadores y practicantes de la
no-violencia.
Primero que todo, entendamos que los conictos son connaturales a la vida, a las relaciones humanas, y la violencia es solo una manera
de abordarlos. La violencia es tanto una capacidad que se desarrolla, como una capacidad a desarrollar; tiene diferentes manifestaciones y
ocurre cuando nuestra recursividad y creatividad positiva estn por debajo de nuestras potencialidades para abordar los conictos de
manera constructiva y considerar el cuidando de los y las otras, de s mismo y de las relaciones.
Los actos violentos son ms que asesinatos, golpes, tortura o mutilaciones, hay formas de agredir al otro que son ms sutiles o menos
visibles, pero que no por eso son menos dolorosas y dainas para la convivencia pacca y para nuestro libre desarrollo como seres humanos.
Hay formas de violencia dentro del hogar, donde en general son las mujeres o los nios y las nias, quienes sufren maltrato y les son
negadas las oportunidades de expresar lo que sienten. Hay formas de rechazo social en las que se hace sentir al otro o a la otra (o a grupos)
que su existencia no es vlida o que no merecen ejercer o que se les reconozca sus derechos a plenitud porque tienen determinado color
de piel, o un origen cultural diferente al dominante, prcticas religiosas distintas a las propias o una orientacin sexual distinta a la
culturalmente aceptada.
Estas formas de rechazo pueden ser expresiones verbales, gestuales y de comportamiento, entre otras, que denigran o descalican las
creencias, las acciones y las convicciones de otros, cuyas diferencias disienten de las nuestras. En ocasiones, el desconocimiento, no
reconocimiento, descalicacin o indiferencia frente a las diferencias, puede hacer que no se legitimen y garanticen los derechos de
quienes percibimos ajenos a nosotros mismos. Por ejemplo, cuando se toman decisiones que afectan negativamente las oportunidades de
trabajo, de educacin o permanencia en un lugar especco de las personas, o se amenaza su vida misma. Negarle oportunidades a las
mujeres slo porque son mujeres, explotar a los nios y las nias para beneciarse de su trabajo o hacerlo con los adultos sin ofrecerles
condiciones laborales dignas y justas, son tambin formas de usar negativamente el poder y de ejercer violencia hacia las y los otros.
53
La violencia tambin es una reaccin a otras violencias, una forma de defensa. Sin embargo, las reacciones violentas difcilmente
pueden lograr lo que el dilogo y la comunicacin con el otro o la otra, s pueden. Si siempre consideramos que la violencia es la
manera de abordar nuestras contradicciones Qu oportunidades le estamos negando a la paz para intervenir en la transformacin
de nuestros conictos? Qu podramos empezar a hacer para reconocer que la paz tambin est presente en nuestra cotidianidad
y es una potencialidad para el abordaje de conictos? Qu signicara para nosotros o nosotras abordar los conictos desde un
lugar distinto a la violencia? Cmo nos daramos cuenta que los conictos han sido abordados de manera constructiva desde una
perspectiva de paz?
Si nos destruimos por nuestras diferencias, cuando vamos a poder disfrutar el ser diferentes, es decir, la variedad de la vida?
La paz, como respuesta y abordaje a los conictos, tambin tiene diferentes manifestaciones; la noviolencia es una de ellas y se
concibe como un esfuerzo y un recorrido para hacer conciencia y hacer prctico un programa constructivo humanista. Se escribe
de esta manera porque la negacin no escrita separada sugiere un contravalor y si se la escribe unida a violencia, ofrece
algo en positivo: noviolencia.
En este sentido, la noviolencia no es solo un conjunto de tcnicas y mtodos en los que se renuncia al uso de las armas y de la
violencia, tambin es una apuesta constructiva de tipo poltico, tico, social y econmico abierto, humanista y espiritual. Signica
tambin que no se puede ofender a otra persona, debiendo compadecerse del otro o la otra, incluso si hay un desacuerdo con sus
creencias; en este sentido, sugiere no hacer dao a cualquier ser vivo por pensamiento, palabra o accin.
54
Desde esta perspectiva, los conictos siguen siendo considerados una parte importante de la vida, una seal de que hay cambios
por hacer, especialmente en el plano poltico y social, pero no hay razn para que esto se traduzca en violencia hacia otras personas;
probablemente eso es lo que quiere alguien ms, tener una razn para atacarnos o para involucrarnos en su negocio de armas, por
dar un ejemplo. Es decir, la violencia es un viejo sistema que contribuye a que los procesos empiecen a degradarse y hace que nos
mantengamos en un nivel de ignorancia en el que somos y reaccionamos segn las rdenes de un mandato ajeno a nuestros
verdaderos intereses, expectativas y necesidades especcas (Quin hace negocio con los gallos de pelea? Los gallos?).
La opcin de la noviolencia tiene que ver con darse cuenta del valor de la vida, tanto propia como del otro o la otra. Las acciones
que se realizan tienen el objetivo de crear conciencia, de poner en discusin temas que nos parecen urgentes, con intencin de
reformar o transformar algo que no funciona adecuadamente en correspondencia con la legitimidad y garanta de nuestros derechos
humanos o para expresar desacuerdo de manera pblica e invitar a otros a unirse, pero siempre con una intencin constructiva.
Mtodos no-violentos:
Manifestacin pacca: generalmente se hace en grupo o masivamente para apoyar o disentir de una idea, marchando o ubicndose
en lugares estratgicos.
Bloqueo: igual que en el caso anterior, pero generando cierta incomodidad al interponer el propio cuerpo o algn tipo objetos que
intereran el ujo normal de una va o una puerta, por ejemplo.
Boicot: negarse a comprar, vender o realizar algn tipo de transaccin con un producto o servicio para sealar que puede ser
perjudicial para la vida en sus diferentes manifestaciones, o para castigar a la empresa que lo produce por el mismo motivo.
Huelga: como es sabido implica el cese de actividades laborales para protestar o pedir ser escuchados en una peticin. Una manera
muy especial es la huelga de hambre, en la que una persona o grupo cesan de alimentarse, poniendo en riesgo su vida, hasta ser
escuchados o escuchadas por el poder al que se dirigen.
Desobediencia civil: es una forma de protesta civil en la que los manifestantes se niegan a cumplir alguna ley o decreto porque
consideran que ste va en contra del bienestar o de los derechos de los ciudadanos y las ciudadanas.
55
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Cooperacin Tcnica Alemana
Carrera 13 No. 97-51 of. 302
A.A. 89836
Bogot D.C. - Colombia
T
+57 1 636 11 14
F +57 1 635 15 52
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SUGERENCIAS PARA ABORDAR CONFLICTOS

1) Las personas: separe a las personas de los problemas

2) Los intereses y necesidades: centre la discusin en sus

3) Las opciones: cree una gama de opciones antes de cerrar un acuerdo

Separar el acto de crear opciones del acto de juzgarlas

Facilitarle al otro tomar una decisin

Etapas del proceso de negociacin:

Los participantes son amigos

Los participantes son adversarios

Los participantes estn

El objetivo es lograr un acuerdo

El objetivo es lograr un resultado

Hace concesiones para cultivar la relacin

Exige concesiones como condicin

Separa a las personas del problema

Es suave con las personas y

Es duro con el problema

Es suave con las personas y

Confa en los otros

Desconfa de los otros

Cambia su posicin fcilmente

Se concentra en los intereses,

Explora los intereses

Da a conocer su ltima posicin

Engaa respecto a su ltima posicin

Evita tener una ltima posicin

Exige ventajas unilaterales

Inventa opciones de mutuo benecio

Acepta prdidas unilaterales

Busca la nica respuesta:

Insiste en lograr un acuerdo