El arte de persuadir y convencer en los negocios (Parte I)

Por Gary A. Williams y Robert B. Miller

En ms de una ocasin, se convoca una reunin para intentar convencer a nuestro
responsable y al resto de las personas de la empresa de que sta debe dar un importante
paso, como, por ejemplo, financiar una aventura arriesgada, pero prometedora. Puede que los
argumentos esgrimidos sean apasionados, la lgica inexpugnable y los datos infalibles. Sin
embargo, dos semanas ms tarde, puede suceder que la brillante propuesta ha quedado
aparcada.
Si se trata de encontrar la causa, ser fcil encontrarla en la forma en la que se ha transmitido
el mensaje. Para lograr el xito en la comunicacin, es fundamental identificar a la persona a la
que se intenta persuadir y, posteriormente, adaptar los argumentos a su estilo de decisin.
Concretamente, los directivos suelen pertenecer a una de las cinco categoras de toma de
decisiones.
Los carismticos pueden parecer entusiasmados con una nueva idea o propuesta, pero
tomarn su decisin final basndose en un conjunto equilibrado de datos.
Los pensadores es posible que muestren puntos de vista contradictorios dentro de una misma
reunin y necesiten analizar todas las opciones antes de llegar a una decisin. Los escpticos
son muy recelosos con los datos que no encajan con su visin del mundo y deciden basndose
en su intuicin. Los seguidores toman decisiones basadas en cmo otros directivos de
confianza o ellos mismos tomaron decisiones similares en el pasado. Los controladores se
centran en los hechos puros y en los datos analticos de una decisin, debido a sus propios
temores e incertidumbres.
Cinco enfoques
Los directivos llegan a la alta direccin porque son eficaces en la toma de decisiones.
Aprendiendo, por lo general, a partir de la experiencia, construyen un conjunto de criterios que
los guan. Cada decisin est influida, al mismo tiempo, por la razn y la emocin. Sin
embargo, la importancia que se otorga a cada uno de estos elementos durante el proceso de
toma de decisiones puede variar ampliamente dependiendo de la persona.
En un proyecto de dos aos de duracin, analizamos los estilos de toma de decisiones de ms
de 1.600 ejecutivos pertenecientes a una amplia variedad de sectores. El estudio se centr en
cmo tomaban decisiones de compra, pero los resultados pueden aplicarse de manera ms
amplia a la toma de decisiones en general. Entrevistamos a los participantes sobre diferentes
facetas de sus procesos de toma de decisiones; por ejemplo, hasta qu punto desea que
otros le formen sobre las cuestiones implicadas en una decisin concreta?, hasta qu punto
est dispuesto a ir ms all del statu quo?, con qu dosis de riesgo se siente cmodo al tomar
la decisin?, etc. Estas caractersticas y preferencias suelen fijarse al comienzo de la carrera
del directivo y evolucionan con la experiencia. En otras palabras, las personas tienen una
tendencia natural hacia cierto estilo de toma de decisiones que se va reforzando a travs de los
xitos o cambia despus de repetidos fracasos.
La investigacin no debera confundirse con los test e indicadores de personalidad, como los
de Myers-Briggs. El marco de trabajo es, simplemente, una categorizacin de cmo suelen
tomar decisiones las personas. Por supuesto, la decisin no siempre se toma del mismo modo,
sino que depende en gran medida de la situacin en la que se encuentra el directivo. El estudio
ha demostrado que, cuando se trata de tomar difciles decisiones de alto riesgo que implican
muchas consideraciones complejas y que pueden tener serias consecuencias, se suele recurrir
a un solo estilo dominante. Lo llamaremos modo de toma de decisiones por defecto.
Existen cinco estilos de toma de decisiones dominantes. Si se conocen las caractersticas
generales de los diferentes estilos, se pueden adaptar mejor las presentaciones y los

argumentos al pblico objetivo. Lamentablemente, muchas personas fracasan en este sentido.

Segn nuestra experiencia, ms de la mitad de las presentaciones de ventas no se
corresponde con el estilo del responsable de la decisin. Concretamente, cerca del 80% de las
presentaciones de ventas se centra en escpticos y controladores, pero estos dos grupos
representan slo el 28% de los ejecutivos encuestados.
Para investigar las diversas sutilezas de los cinco estilos de toma de decisiones, utilizamos la
siguiente situacin hipottica. La utilizaremos en cada una de las secciones siguientes,
dedicadas a explicar las distintas categoras, para mostrar cmo podra defender mejor sus
argumentos ante su consejero delegado la protagonista de ficcin:
MaxPro es un fabricante lder de equipos de oficina, como impresoras, fotocopiadoras y
mquinas de fax. La empresa tiene una estructura centralizada y el grueso de sus operaciones
de mrketing y ventas se encuentra en las oficinas centrales. Mary Flood, su vicepresidenta
ejecutiva de ventas y mrketing, sabe que debe reestructurar sus operaciones para orientarlas
ms hacia el cliente. Concretamente, debe formar equipos de grandes cuentas de mbito
regional y no de mbito central. Todas las cuentas nacionales y las campaas de mrketing se
basaran en una de cinco regiones (noreste, sudeste, medio oeste, sudoeste y oeste), cada una
de ellas dirigida por un vicepresidente diferente. De acuerdo con el plan de Flood, los directores
de cuenta de los principales clientes de MaxPro (clientes con facturacin superior a los 50
millones de dlares) se trasladaran cerca de las oficinas centrales de esas empresas y
dependeran directamente de sus respectivos vicepresidentes regionales. Cada regin tendra
su propio equipo de mrketing y sus canales de distribucin, mientras que el responsable de
mrketing de la organizacin pasara a ocuparse del desarrollo de marcas. Flood debe
convencer a George Nolan, consejero delegado de MaxPro, de que apruebe estos cambios.
1. Carismticos
Los carismticos (el 25% de los directivos entrevistados) se dejan cautivar fcilmente por las
nuevas ideas. Pueden absorber grandes cantidades de informacin con rapidez y suelen
procesar el mundo de manera visual.
Estos directivos quieren pasar rpidamente de la gran idea a los detalles, especialmente los
relativos a la implementacin. Suele describirse a los carismticos como entusiastas,
seductores, habladores, dominantes y persistentes. Son personas arriesgadas, pero a la vez
responsables. Les impresionan los datos y los hechos, y no suelen entregarse a s mismos ni
ser compulsivos. Ejemplos destacados de directivos carismticos incluyen a Richard Branson,
Lee Iacocca, Herb Kelleher y Oprah Winfrey (muchas de las categorizaciones de los directivos
que se mencionan en este artculo se basan en observaciones y experiencias directas con
ellos; otras se basan en fuentes secundarias, como informes de los medios).
Aunque los carismticos pueden mostrarse muy entusiasmados con una nueva idea, conseguir
cerrar un compromiso definitivo con ellos puede ser muy difcil. Han aprendido de la
experiencia en particular a partir de las malas decisiones que han tomado a moderar su
entusiasmo inicial con una buena dosis de realidad. Buscan hechos para apoyar sus decisiones
y, si no disponen de ellos, su entusiasmo por una idea se desvanece rpidamente. Adems, los
carismticos prefieren argumentos que estn vinculados directamente a los resultados
econmicos y les gustan, especialmente, las propuestas que harn que su empresa sea ms
competitiva. Rara vez se dejan convencer por argumentos unilaterales carentes de una fuerte
orientacin a resultados. Por ltimo, los carismticos son muy metdicos en sus decisiones
finales y se basan en informacin equilibrada.
Al intentar persuadir a un carismtico, debemos combatir el impulso a compartir su entusiasmo.
Una posibilidad consiste en ofrecer rebajadas aquellas partes de nuestra propuesta que avivan
su inters. En otras palabras, debemos estar preparados para identificar los aspectos que
recibe con entusiasmo y comentar los riesgos de cada uno de ellos. As, nuestra propuesta se
basar en la realidad y reforzar su confianza en nosotros. Adems, no debemos perder la
orientacin a resultados. Nuestros argumentos deben ser simples y directos, y debemos utilizar
soportes visuales para subrayar las caractersticas y los beneficios de nuestra propuesta. Si no

ofrecemos esta informacin orientada a resultados (aunque no nos la hayan solicitado), nos
arriesgamos a que el lder carismtico no disponga de ella cuando la necesite. Adems,
debemos ser muy honrados y francos con respecto a los riesgos que implica aceptar nuestra
propuesta, al tiempo que definimos las medidas que pueden contribuir a minimizar esos
riesgos.
Si intentamos ocultar posibles inconvenientes, podemos estar seguros de que el carismtico
los descubrir ms tarde, cuando ya no estemos a su alcance para resolver las posibles
inquietudes que surjan. Todos los directivos son personas ocupadas, pero el mbito de
atencin de un carismtico puede ser especialmente corto. En una reunin, debemos
comenzar con la informacin ms importante. De lo contrario, nos arriesgamos a que deje de
prestarnos atencin si nos dedicamos a ir avanzando hacia un punto crucial. Aunque hayamos
programado una reunin de dos horas, quiz no podamos acabar toda nuestra exposicin. Los
carismticos desdean los argumentos enlatados e interrumpirn a menudo para llegar al final.
De hecho, prefieren reuniones muy interactivas. En ocasiones, querrn moverse por la sala y
tomar el control del debate.
Aunque puedan parecer pensadores independientes, para tomar decisiones importantes, los
carismticos suelen confiar en otros directivos de alto nivel de la empresa. Abordar esta
tendencia ayudar a aumentar nuestras oportunidades de xito. Asimismo, ser fundamental
nuestra perseverancia silenciosa: los carismticos esperan de nosotros que aguardemos
pacientemente a que tomen su decisin, lo cual puede tardar un tiempo, aunque su entusiasmo
inicial nos haya llevado a creer lo contrario. Las palabras clave que pueden ayudar a mantener
el inters de un carismtico son resultados, demostrado, acciones, mostrar, observar, mirar,
brillante, fcil, claro y enfoque.
La persuasin en la prctica: Nolan, el carismtico. Flood ha programado una reunin con
Nolan y los dems miembros del comit de alta direccin para debatir la reorganizacin que
propone. Antes de que llegue el da, ella revisa sus sugerencias con el director de operaciones,
Jack Warniers, directivo en el que Nolan deposita la mayor confianza. Warniers tiene varias
objeciones con respecto a la reestructuracin, que Flood aborda y resuelve a travs de
comunicados y mensajes de correo electrnico de seguimiento.
Flood ha preparado algunos grficos para la reunin, pero son bsicamente para su propia
referencia. Como quiere que Nolan se sienta como si pudiera, de un modo u otro, dirigir la
reunin, ella modificar los grficos en su mente del modo que sea necesario y dibujar la
informacin de nuevo en una pizarra blanca. Flood tambin sabe que Nolan, en algn
momento, necesitar todos los detalles de la implementacin, aunque la mayora de esta
informacin no se debatir en la reunin, de modo que prepara un informe completo que le
entregar despus.
Flood empieza su presentacin con un diagrama que muestra la organizacin actual y sus
problemas. A continuacin, pasa a presentar sus recomendaciones con un grfico que describe
la nueva estructura y cmo resolver estos problemas. Insiste en que la reorganizacin
aumentar la competitividad general de MaxPro. La reestructuracin, afirma, nos ayudar a
orientarnos mejor a nuestros clientes y, como consecuencia de ello, habr menos fugas,
especialmente en nuestras grandes cuentas. Asimismo, describe cmo la reorganizacin
ayudar a impulsar a MaxPro por delante de la competencia.
Las sugerencias de Flood atraen inicialmente a Nolan, a quien le gustan las ideas osadas y
originales, y empieza a hablar de la nueva reorganizacin como si ya se hubiera realizado.
Para mantenerle con los pies en el suelo, Flood describe el posible impacto de la nueva
estructura. Concretamente, observa el coste de trasladar al personal y la gran posibilidad de
que el cambio se enfrente a una fuerte resistencia de varios grupos, como la divisin de
tecnologas de la informacin, que podra ser responsable de ofrecer soporte a un gran nmero
de empleados en lugares remotos.
A continuacin, Flood presenta una detallada valoracin de riesgos de la implementacin: qu
ocurrir si la reorganizacin fracasa y qu medidas puede adoptar la empresa para minimizar

estos riesgos. Esta informacin es tanto para Nolan como para los dems miembros de la
empresa responsables de la implementacin del plan. Despus, ella habla del riesgo de no
hacer nada y pone de manifiesto la evidencia de que, como mnimo, tres de los principales
clientes de MaxPro ya estn plantendose pasar a un competidor porque no estn satisfechos
con el servicio al cliente de MaxPro.
Sabiendo que el carismtico Nolan querr avanzar rpidamente, Flood acaba su presentacin
preguntando cules deberan ser los siguientes pasos que habra que seguir. Nolan solicita un
calendario detallado, con fechas clave, sobre cmo se desarrollara la reorganizacin. He
pensado que podra interesarle esta informacin, dice ella, por tanto, la he incluido en este
informe, junto con datos de apoyo del estudio que hemos realizado hasta ahora, casos
prcticos de reorganizaciones similares llevadas a cabo en otras empresas y otros datos
pertinentes. Concretamente, quiz le interese ver el apartado sobre valoracin de riesgos.
Flood tambin indica a Nolan que hay dos versiones del informe: un resumen y un anlisis
detallado. Esa noche, Nolan empieza a pensar en la propuesta de Flood y a preguntarse cmo
afectar la reestructuracin a los mayores clientes de MaxPro. Lee el informe y encuentra esta
informacin en el cuadro Impacto en nuestros diez mayores clientes.
2. Pensadores
Los pensadores (el 11% de los directivos entrevistados) son los decisores ms difciles de
comprender y, en consecuencia, los ms difciles de persuadir.
Suele describrseles como cerebrales, inteligentes, lgicos y acadmicos. Por lo general, son
lectores voraces y seleccionan las palabras que utilizan. Les impresionan los argumentos
cuantitativos, apoyados con datos. No suelen destacar por sus habilidades sociales y
acostumbran a guardarse sus emociones. Como directivos, tienen dos deseos viscerales:
anticiparse al cambio y ganar; y, a menudo, se enorgullecen de su capacidad de adelantar, en
pensamiento y en accin, a la competencia. Les impulsa ms la necesidad de conservar el
control que la necesidad de innovar. Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham y Alan
Greenspan constituyen claros ejemplos de pensadores.
Los pensadores quieren disponer de muchos datos comparativos, lo cual puede dificultar la
tarea de persuadirlos. Para tomar una decisin, necesitan toda la informacin que sea posible,
incluyendo investigaciones de mercado pertinentes, encuestas a clientes, casos prcticos,
anlisis coste-beneficio, etc. Quiz el dato ms importante que necesitan sea qu metodologa
utiliza la persona que efecta la presentacin para llegar desde el punto A hasta el punto B. Se
esfuerzan por comprender todas las perspectivas de una situacin determinada y, a diferencia
de los carismticos, los pensadores sienten una fuerte aversin al riesgo.
Al intentar persuadir a los pensadores, el mejor enfoque consiste en comunicar abiertamente
nuestras preocupaciones e inquietudes con respecto a nuestra propuesta, porque los
pensadores trabajan mejor cuando conocen los riesgos por anticipado. A menudo, plantearn
un gran nmero de preguntas para analizar y comprender todos los riesgos asociados a una
opcin. Es posible influir en los pensadores cuando los argumentos y la presentacin atraen
directamente su inteligencia. Curiosamente, su proceso de pensamiento es muy selectivo, pero
no siempre es totalmente metdico. Por ejemplo, en ocasiones se saltarn su propio proceso
de toma de decisiones si creen que una negociacin una oportunidad para ahorrar tiempo o
dinero con relativamente poco riesgo es de sumo inters para ellos.
Los pensadores nunca olvidarn una mala experiencia. Por tanto, debemos asegurarnos de
que las recomendaciones que les proponemos son verdaderamente las mejores opciones (por
supuesto, esto es necesario en cualquiera de los cinco tipos de decisores, pero, especialmente,
en el caso de los pensadores). En definitiva, stos decidirn por s mismos si algo es realmente
la mejor alternativa, de modo que ser mejor que evitemos extraer conclusiones por ellos. De lo
contrario, nos arriesgamos a ser considerados demasiado tiles y potencialmente no crebles.
Una estrategia eficaz para convencer a los pensadores consiste en darles mucho tiempo y
mucho espacio para que puedan llegar a sus propias conclusiones.

En una reunin, a menudo los pensadores adoptarn puntos de vista contradictorios. Esto
puede resultar muy confuso, pero debemos recordar que a los pensadores no les gusta mostrar
sus cartas desde el comienzo. Por tanto, esperan que nosotros no podamos discernir qu
opinan con respecto a cualquiera de las opciones que les presentamos. De hecho, los
pensadores no acostumbran a revelar sus intenciones hasta que ofrecen sus decisiones
finales. Debemos estar preparados para respetar su silencio mientras digieren la informacin
que les hemos proporcionado. Las palabras y frases que captarn la atencin de un pensador
son calidad, acadmico, pensar, nmeros, tiene sentido, inteligente, plan, experto, competencia
y prueba.
La persuasin en la prctica: Nolan, el pensador. Para convencer a Nolan, Flood sabe que
debe presentar todos los datos, hechos y cifras que pueda. Por consiguiente, su estrategia
consiste en ofrecer esta informacin en grandes bloques a lo largo de un perodo de tiempo lo
suficientemente largo para que Nolan pueda absorber y extraer sentido de todo. En
consecuencia, ella decide que su mejor enfoque ser presentar su argumentacin en el
transcurso de dos reuniones.
En la primera, empieza planteando sus mejores argumentos en defensa de la reestructuracin
de MaxPro. Subraya que, si las cosas siguen como estn, MaxPro probablemente perder
clientes ante la competencia (curiosamente, este dato, el riesgo de no hacer nada, sera uno de
los ltimos que presentara a Nolan si fuera carismtico; de hecho, el orden de presentacin de
la informacin a un pensador es casi exactamente el inverso al de presentacin a un
carismtico).
Flood explica a continuacin cmo ha llegado a las tres opciones que ha presentado para la
reestructuracin. Detalla la metodologa que ha utilizado para reunir y evaluar los datos, y
Nolan seala rpidamente dnde puede haberse olvidado determinados pasos o extrado
supuestos incorrectos. Esto beneficiar a Flood a largo plazo, ya que Nolan se est apropiando
de su metodologa.
A continuacin, Flood seala las ventajas y los inconvenientes de cada opcin y presenta
casos prcticos de reestructuraciones similares, que abarcan otros sectores y otros perodos
temporales. Los casos prcticos representan aproximadamente un nmero igual de xitos y de
fracasos. Flood seala porqu tuvo xito o fracas cada uno de ellos, y a partir de ah empieza
a escribir en una pizarra blanca las listas de cosas que deben y no deben hacerse en una
reorganizacin, a las que Nolan rpidamente aade sus aportaciones.
A lo largo de su presentacin, Flood no se desanima en absoluto por el bombardeo de
preguntas de Nolan. Sabe que no es un ataque personal: es un ataque a sus procesos o sus
datos. Flood es muy franca con respecto a que sus datos podran no ser concluyentes o
podran ser conflictivos, indica cundo ha efectuado supuestos utilizando slo su intuicin y
seala las reas en las que su argumento es dbil. Juntos, van afinando la presentacin. En
una valoracin de riesgos que Flood haba situado en un 60-40, Nolan dijo que debera ser del
50-50.
Al finalizar la primera reunin, Flood escribe una lista de tareas pendientes en la que indica
dnde debe aportar ms datos o ampliar aspectos de su argumentacin antes de la siguiente
sesin. Nolan la ayuda a priorizar la lista. En varios casos, sin embargo, afirma: Bien, no creo
que consigamos buenos datos sobre esto, as que dejmonos guiar por la intuicin.
Durante la segunda reunin, Flood resume brevemente lo que han discutido previamente, con
todas las correcciones y adaptaciones que Nolan ha solicitado. Consciente de que l odia las
sorpresas, ella seala claramente cualquier elemento nuevo o diferente con respecto a la
primera presentacin, como, por ejemplo, los datos revisados. A continuacin, utilizando la
informacin actualizada, ella explica cmo ha llegado a la reestructuracin ptima que
maximiza la probabilidad de xito al tiempo que mantiene los riesgos en un aceptable nivel.
Como conclusin, ella muestra los costes financieros previstos y los ingresos adicionales que
probablemente generar el cambio. Tras la reunin, Flood est preparada para esperar
semanas, si no meses, para conocer la decisin de Nolan.

3. Escpticos
Los escpticos (el 19% de los directivos entrevistados) son muy recelosos con respecto a cada
uno de los datos que se les presentan, especialmente aqullos que desafan su visin del
mundo.
Quiz el rasgo ms distintivo de los escpticos es que suelen tener personalidades muy
fuertes. Pueden ser exigentes, disruptivos, desagradables, rebeldes e, incluso, antisociales.
Quiz tengan un estilo agresivo, casi combativo, y suele describrseles como personas que
estn al mando. Suelen entregarse a s mismos y actan principalmente de acuerdo con sus
sentimientos. Ejemplos destacados incluyen a Steve Case, Larry Ellison y Tom Siebel.
Durante la presentacin, es posible que el escptico se levante y abandone la sala
momentneamente, atienda una llamada telefnica o, incluso, siga una conversacin durante
un buen rato. Se mostrar exigente con nuestro tiempo y nuestra energa, y se enfrentar a
nosotros en cuanto surja la oportunidad. El pensador tambin plantea un gran nmero de
preguntas, pero no es una cuestin personal; con un escptico, s lo es. No debemos dejar que
nos afecte; simplemente, hay que seguir con la presentacin de una manera fra y lgica. La
buena noticia es que, ante un escptico, sabremos de inmediato dnde estamos. Casi siempre
podemos confiar en que nos dir qu piensa debido a su fuerte personalidad.
Para persuadir a un escptico, necesitamos toda la credibilidad que podamos acaparar. Los
escpticos suelen confiar en las personas que son similares a ellos; por ejemplo, personas que
fueron a la misma universidad o que han trabajado en las mismas empresas. Si no tenemos
credibilidad ante un escptico, debemos encontrar el medio de que nos la transfiera antes o
durante la reunin; por ejemplo, mediante el apoyo de alguien en quien el escptico confa.
Esto permitir que mantenga su posicin superior, al tiempo que puede comentar abiertamente
otras cuestiones. La credibilidad puede sernos transferida, pero, en ltima instancia, debemos
ganrnosla y, para ello, quiz nos veamos sometidos a interrogatorios muy agresivos.
Desafiar a un escptico es arriesgado y debe tratarse con delicadeza. En ocasiones, para
defender nuestros argumentos, debemos corregir la mala informacin en la que se basa el
escptico. Si, por ejemplo, afirma incorrectamente que recientemente los costes de I+D de la
empresa estn aumentando en una espiral fuera de control, se podra responder: Me est
poniendo a prueba? Recuerdo que hace un par de meses me dijo que debamos invertir ms
para recuperar nuestro liderazgo en el desarrollo de productos innovadores. Quiz ha
cambiado de idea?. En otras palabras, cuando debamos corregir a un escptico, debemos
darle un margen para salvar su prestigio. Para que confe en nosotros, debe conservar su
reputacin y su ego. Recordemos que a los escpticos no les gusta que les ayuden: prefieren
que los dems piensen que saben lo que estn haciendo.
Aunque persuadir a un escptico puede parecer desalentador, el proceso es, de hecho, muy
simple. Los escpticos quieren avanzar con ideas innovadoras, pero, en primer lugar, quieren
asegurarse de que esas ideas son de personas en las que confan por completo. Los
escpticos suelen tomar decisiones rpidamente, en cuestin de das, si es que no las toman
en el momento. Las palabras que se utilizarn con un escptico son sentir, captar, fuerza,
accin, sospecha, confianza, conforme, exigencia e interrumpir.
La persuasin en la prctica: Nolan, el escptico. Flood sabe que no tiene suficiente influencia
para hacer su presentacin directamente ante Nolan. Por tanto, se asegura la ayuda del
director de operaciones Jack Warniers, en quien Nolan confa. Tras obtener la aprobacin de
Warniers, le pide que presente la idea con ella, con la esperanza de que su credibilidad se
sume a la de ella. Pactan de antemano que Warniers transmitir los mensajes ms
importantes, incluyendo la propuesta de reestructuracin y cualquier otro dato que pudiera ser
controvertido.
En la reunin, Flood y Warniers exponen sus argumentos aproximadamente en el mismo orden
en el que lo haran si Nolan fuera un pensador y no un escptico, pero subrayan la credibilidad
de todas sus fuentes de informacin. Flood sabe que Nolan necesita informacin de varias

fuentes fiables; cuantas ms, mejor. As, al comentar un reciente estudio de mercado, ella le
dice: Me he tomado la libertad de organizar un encuentro entre usted y algunos expertos
locales en estudios de mercado para analizar estos resultados con mayor detalle. Siempre que
Nolan cuestiona algo, Flood y Warniers trabajan con rapidez para paliar su inquietud. Puesto
que sabe que Nolan respeta a Bill Gates, Flood suaviza uno de los ataques de Nolan con estas
palabras: Entiendo su postura, pero probablemente recordar que Microsoft hizo un
movimiento similar har dos aos.
A cada momento, Flood y Warniers muestran sumo cuidado con el ego de Nolan. Por ejemplo,
al comentar los casos prcticos, presentan cada uno de ellos diciendo: Seguramente, ya lo
conocer... o Como ya sabe, Hewlett-Packard fracas en una reestructuracin similar
porque.... En cada uno de estos ejemplos, Flood y Warniers se apresuran a sealar si la
imagen y la reputacin de la empresa mejoraron o empeoraron como consecuencia de la
reestructuracin.
Puesto que Nolan se muestra particularmente escptico con cualquier cosa que sea abstracta,
Flood y Warniers procuran que sus argumentos sean lo ms concretos que les sea posible, por
lo general basndolos en el mundo real. Cuando hablan del traslado de 200 empleados, por
ejemplo, intentan incluir los detalles: Deberamos cerrar nuestro edificio de Hunter Avenue y
subarrendar el espacio, incluyendo el aparcamiento adyacente. Puesto que el edificio tiene una
curiosa distribucin modular, podramos plantearnos convertirlo en una incubadora de
empresas.
Al final de su presentacin, Flood y Warniers apelan a la vena rebelde de Nolan con
declaraciones sobre cmo la reorganizacin que proponen se alejara de la tendencia en su
sector. Asimismo, acreditan a Nolan como inspirador de la idea: En la ltima reunin del
comit de alta direccin, afirma Warnier, habl usted sobre la necesidad de asegurarnos de
que no perdamos el contacto con nuestros clientes. Su comentario nos llev a pensar en esta
reestructuracin. Flood y Warniers acaban su presentacin con la propuesta de un plan de
accin para la reorganizacin que incluye un calendario de las fechas clave. En ese punto,
Nolan toma las riendas de la discusin.
4. Seguidores
Los seguidores (el 36% de los directivos entrevistados) toman decisiones basndose en cmo
han tomado decisiones similares en el pasado o cmo lo han hecho otros directivos en los que
confan.
Puesto que temen tomar la decisin equivocada, los seguidores rara vez sern pioneros. En
cambio, confan en las marcas conocidas y en los pactos ambos mucho menos arriesgados.
Asimismo, son expertos en ver el mundo a travs de los ojos de otras personas. Curiosamente,
a pesar de su precaucin, a veces los seguidores pueden ser espontneos. Ante todo, sin
embargo, son muy responsables en el momento de tomar sus decisiones, motivo por el que
suelen encontrarse en grandes organizaciones. De hecho, los seguidores constituyen ms de
un tercio de todos los directivos entrevistados, con lo que representan el mayor grupo de los
cinco tipos de decisores. Ejemplos destacados incluyen a Peter Coors, Douglas Daft y Carly
Fiorina.
Los seguidores pueden enzarzarnos en largas listas de problemas y cuestionar repetidamente
nuestra postura (de modo similar a como lo hace un escptico), pero no nos engaemos: a fin
de cuentas, slo aceptarn algo si lo han visto en cualquier otra parte. No obstante, los
seguidores no lo admitirn. De hecho, apenas concedern que son seguidores; preferiran que
pensramos que son innovadores y progresistas. Con frecuencia, se toma a los seguidores por
escpticos. Sin embargo, los seguidores no son inherentemente recelosos: prefieren que les
ayudemos a captar mejor lo que no acaban de entender. Aunque pueden exhibir un enfoque
autoritario, se rendirn si se les desafa (como norma general, las personas que son difciles de
clasificar en un estilo de toma de decisiones suelen ser seguidores, porque las que pertenecen
a los dems grupos suelen mostrar sus caractersticas ms inequvocamente).

Aunque los seguidores suelen ser ms difciles de identificar, pueden ser los ms fciles de
convencer si sabemos qu botn debemos pulsar. Para conseguir la aceptacin de un
seguidor, debemos hacer que se sienta confiado con respecto a avanzar en determinada
direccin demostrndole que otros han tenido xito por ese camino. No es sorprendente que
los seguidores prefieran orientarse hacia mtodos probados. En ese sentido, las referencias y
los testimonios constituyen importantes factores de persuasin.
Con un seguidor, no intentaremos vendernos a menos que tengamos un fuerte historial de
xitos. En cambio, buscaremos decisiones anteriores del seguidor que apoyen nuestras
opiniones o encontraremos decisiones similares tomadas por otros directivos en los que el
seguidor confa. De manera ideal, los seguidores quieren soluciones que sean innovadoras y a
la vez probadas; nuevas, pero en las que se pueda confiar; pioneras, pero de algn modo
seguras. En definitiva, lo que ms necesitan los seguidores es saber que no van a perder su
puesto. se es el motivo de que rara vez tomen decisiones innovadoras. De hecho, para
algunos de ellos, el nico modo de persuadirlos de que adopten una estrategia audaz es que
alguien lo haga con xito antes que ellos. Las palabras y frases que se han de utilizar con un
seguidor son innovar, rpido, brillante, como antes, conocimientos expertos, similar a, anterior,
lo que funciona y a la antigua usanza.
La persuasin en la prctica: Nolan, el seguidor. Flood sabe que su misin es simple: debe
hacer que Nolan est seguro de que la decisin de reestructurar conlleva el mnimo riesgo.
Para cerrar el trato, tambin debe hacer que, de algn modo, sienta que est siendo innovador.
En la reunin, Flood presenta sus argumentos aproximadamente en el mismo orden en el que
lo hara si Nolan fuera un pensador o un escptico. Sin embargo, puesto que Nolan es un
seguidor, Flood utiliza ms casos prcticos ocho en total. Esta presentacin hace mella en
Nolan porque, como todos los seguidores, es especialmente adepto a ponerse en el sitio de
otros. Como parte de su estrategia, Flood ha decidido omitir cualquier ejemplo de
reestructuracin fallida, pero tiene informacin a mano, por si Nolan se la pide. Los ocho casos
prcticos corresponden a sectores que se encuentran fuera del negocio de MaxPro, de modo
que Flood puede apelar al deseo de Nolan de ser innovador con frases como Podramos ser
los primeros de nuestro sector en hacer este tipo de reestructuracin.
A continuacin, Flood presenta tres opciones para la estructuracin propuesta y relaciona cada
uno de los casos prcticos con una de estas opciones. Para llevar a Nolan hacia la tercera
opcin, que es la que ella prefiere, ha relacionado cuatro de los casos con esa opcin. En
cambio, slo ha proporcionado a Nolan dos referencias de casos para cada una de las otras
dos opciones. Cuando Nolan observa que la primera opcin es la ms econmica, Flood est
preparada para abordar esta cuestin de frente, porque sabe lo que a l le gusta economizar.
El anlisis que le presenta demuestra que, sobre una base ajustada a riesgos, la tercera opcin
es, de hecho, la menos cara, puesto que es la ms probada.
Presentar tres opciones a Nolan es mucho ms que ofrecerle la oportunidad de tomar una
decisin; tambin le da una oportunidad de ser creativo. Empieza combinando aspectos de las
opciones primera y tercera, algo que Flood haba previsto que hara. De hecho, incluso le ha
animado a hacerlo presentando algunos elementos menores de las diferentes opciones de
manera individual. Para Nolan, la capacidad de mezclar y equiparar diferentes partes de
estrategias probadas es perfecta: le hace sentir innovador sin tener que incurrir en grandes
riesgos.
Al trmino de la reunin, Flood ahonda en el deseo de innovacin y seguridad de Nolan: S,
otras empresas han llevado a cabo este tipo de reestructuracin, pero nosotros tendremos ms
expertos implementndolo, de modo que lo haremos ms deprisa y de un modo ms
econmico. Puesto que ya sabemos qu funciona y qu no, podremos adoptar las medidas
adecuadas para evitar posibles problemas.
Flood entiende que los seguidores mantendrn el statu quo a menos que se les presente
informacin que no puedan permitirse ignorar. Puesto que Nolan parece sinceramente absorto
escuchando cmo las otras empresas han llevado a cabo con xito la reorganizacin, Flood

prev que tendr una respuesta en los prximos das (los seguidores acostumbran a actuar
con rapidez en cuanto ven grandes posibilidades de xito con el mnimo riesgo).
5. Controladores
Los controladores (el 9% de los directivos entrevistados) detestan la incertidumbre y la
ambigedad, y se centran en los hechos y los anlisis de un argumento. Estn, a la vez,
limitados e impulsados por sus propios temores e inseguridades.
Se les suele describir como lgicos, poco emocionales, sensatos, detallistas, precisos,
meticulosos y objetivos. Al igual que los escpticos, suelen tener personalidades fuertes e,
incluso, pueden ser autoritarios. A su parecer, son los mejores vendedores, los mejores
expertos en mrketing y los mejores estrategas. Mientras que los seguidores saben ponerse en
el sitio de otros, los controladores ven las cosas slo desde su propia perspectiva y con
frecuencia realizarn juicios y observaciones que molestarn a los dems. Los controladores
pueden ser solitarios, rasgo que los puede llevar a tomar decisiones unilaterales. De hecho,
aunque un controlador puede hablar a otros sobre una decisin, apenas escuchar ni tendr en
consideracin sus aportaciones. Ejemplos destacados incluyen a Jacques Nasser, Ross Perot
y Martha Stewart.
Al tratar con controladores, debemos superar sus miedos internos, que ellos fingirn no tener.
De hecho, los ocultarn prestando una desmesurada atencin a los intrincados detalles de los
procesos y los mtodos. Tratar con controladores puede ser como jugar al gato y al ratn:
siempre estaremos buscando informacin que nos habrn solicitado.
En una reunin, es necesario que nos preparemos para largos silencios durante nuestras
interacciones. Tambin es crucial recordar que, cuando se ven acorralados, los controladores
rara vez se rinden. Adems, aunque buscan precisin y hechos, esto no implica
necesariamente que tomen decisiones inteligentes y racionales. A menudo, un controlador
saltar a conclusiones ilgicas. A diferencia de los carismticos, que estn dispuestos a asumir
la responsabilidad de sus decisiones, los controladores intentan evitar que se les otorguen
responsabilidades.
Para convencer a los controladores, los argumentos debern estar estructurados y ser lineales
y crebles. Quieren detalles, pero slo si los presenta un experto. En la prctica, el nico modo
de vender una idea a los controladores no es venderla, sino dejar que tomen la decisin de
comprar. La mejor apuesta ser suministrarles la informacin que necesitan y esperar a que se
convenzan por s mismos.
Aunque los controladores y los escpticos comparten varias caractersticas, una diferencia
clave consiste en que necesitan mucho tiempo para tomar decisiones (detestan las prisas). En
cambio, los escpticos son mucho ms rpidos. Una de las peores cosas que se pueden hacer
con un controlador es presentar una propuesta de un modo demasiado agresivo. Cuando esto
ocurre, es probable que los controladores nos vean como parte del problema y no de la
solucin. Las palabras y las frases que se han de utilizar con un controlador son detalles,
hechos, razn, lgica, poder, manipular, fsico, coger y sinceridad.
La persuasin en la prctica: Nolan, el controlador. Nolan es conocido por implementar slo
sus propias ideas; por tanto, Flood sabe que, de algn modo, debe hacer que l asuma la
propiedad del plan de reestructuracin que ella propone. Con esta finalidad, Flood se prepara
para el largo viaje que tiene por delante. En el transcurso de varios meses, ella le enva
informacin continuamente: informes de clientes, estudios de mercado, previsiones financieras,
etc., a travs de todo tipo de medios (papel, vdeo e Internet) y en persona. Necesita ir
reduciendo sus defensas suavemente y proporcionarle gradualmente la informacin para que l
simplemente deba tomar la decisin.
En primer lugar, Flood se centra en datos que ponen de manifiesto los problemas de MaxPro,
porque sabe que los casos prcticos y otros datos no sern tan importantes para l. Sus

comunicados incitan a Nolan a pedir ms informacin, a veces datos irrelevantes. Ella se los
proporciona, aunque sabe muy bien que l quiz ni siquiera los mire.
Transcurridos cuatro meses, ella siente la tentacin de convocar una presentacin formal, pero
se resiste a la idea. Es Nolan quien debe solicitar esa reunin. Hasta entonces, ella deber
contentarse con enviarle an ms informacin. Cuando lo hace, siempre la suministra en un
formato estructurado y lineal. Sus comunicados empiezan de la siguiente manera: Adjunto
encontrar los resultados de un reciente estudio de clientes y as es cmo encajan con otros
materiales que tenemos. Flood tambin seala rpidamente (pero no resuelve)
contradicciones aparentes en los datos, consciente de que Nolan se enorgullece de descubrir
este tipo de incoherencias. En uno de los comunicados, ella escribe: ste es un nuevo estudio
de Walker Consulting. Al parecer, contradice el estudio que encargamos el ao pasado. No
estoy segura de cul es el correcto.
Finalmente, un evento la fuga de uno de los mejores clientes de MaxPro desencadena la
accin. Gracias a la actividad paciente, pero incesante, de Flood, Nolan est sensibilizado para
este acontecimiento. Convoca una reunin de la alta direccin para debatir qu debera hacer
la empresa. En el orden del da se contemplar la posibilidad de una reorganizacin.
Los crticos pueden considerar despectivas algunas de estas categorizaciones. Al fin y al cabo,
a pocos directivos les gusta ser clasificados como seguidores o como controladores. No
pretendemos dar a entender que un estilo de toma de decisiones sea superior a otro. Las
clasificaciones expuestas son simplemente breves descripciones del comportamiento bsico de
cada grupo. De hecho, cada estilo puede ser muy eficaz en determinados entornos. Los
seguidores, por ejemplo, tienen un elevado sentido de la responsabilidad y pueden ser
excelentes lderes en grandes organizaciones consolidadas. Los controladores, por su parte,
pueden ser lderes extremadamente eficientes, como es el caso de Martha Stewart.
Adems, no pretendemos simplificar al mximo las complejas y a menudo misteriosas vas en
que las personas llegan a las conclusiones. Est claro que la toma de decisiones es un proceso
complicado de mltiples facetas que los investigadores nunca acaban de analizar. Dicho esto,
estamos convencidos de que los directivos suelen tomar las decisiones importantes de un
modo predecible. As, saber sus preferencias con respecto a escuchar o ver determinados tipos
de informacin en etapas concretas de este proceso de toma de decisiones puede mejorar
sensiblemente la capacidad de orientar el resultado a nuestro modo.

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