FACULDADE ESTCIO DE S DE SANTA CATARINA

MARIA CECLIA DE SOUSA

ESTUDO PRVIO PARA IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE

GERENCIAMENTO DE CHAMADOS TCNICOS.
CASO: NEWTECH LTDA.

SO JOS, 2006.

MARIA CECLIA DE SOUSA

ESTUDO PRVIO PARA IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE

GERENCIAMENTO DE CHAMADOS TCNICOS.
CASO: NEWTECH LTDA.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

como requisito disciplina de Estgio
Supervisionado III, como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em
Administrao, da Faculdade Estcio de S de
Santa Catarina.
Prof. orientador de contedo: Clodomir
Coradini.
Prof. orientador de metodologia: Marcio
Alexandre Pitta.

S725e SOUSA, Maria Ceclia de.

Estudo prvio para implementao de um sistema de
gerenciamento de chamados tcnico : caso NewTech Ltda. /
Maria Ceclia de Sousa. So Jos, 2006.
102 f.; il.; 31 cm.
Acompanha CD-Rom.
Trabalho Monogrfico (Graduao em Administrao com
Habilitao em Sistemas de Informao) Faculdade
Estcio de S de Santa Catarina, 2006.
Bibliografia: f. 86-92
1. Banco de dados. 2. Sistema distribudo. 3. Integrao de
processo. I. Ttulo.
CDD

658.4038011

MARIA CECLIA DE SOUSA

ESTUDO PRVIO PARA IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE

GERENCIAMENTO DE CHAMADOS TCNICOS.
CASO: NEWTECH LTDA.

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenao de Estgios da Faculdade Estcio de S de Santa
Catarina em ... de dezembro de 2006.

Prof. Lus Carlos Martinhago Schlichting, Doutor

Coordenador de Estgios

Apresentado Banca Examinadora composta pelos professores:

Prof. Clodomir Coradini

Orientador
Prof. Fulano Souza
Membro
Prof. Fulano Mendes
Membro

Veni vidi vici.

Vim, vi e venci
Caius Julius Caeser

AGRADECIMENTOS
Deus, que me concedeu o dom de poder viver e de ter pais que me apoiaram em
toda esta caminhada acadmica.
meus pais, que sempre lutaram para que usufrussemos, eu e minhas irms, de uma
educao de qualidade, que sempre nos ensinaram o valor e a importncia de lutarmos por
aquilo que sonhamos, independente dos percalos encontrados no decorrer de nossas vidas.
minhas irms, que me aturaram nos momentos mais crticos e turbulentos desses
cinco anos de faculdade.
Aos meus queridos amigos, que souberam ser pacientes nos momentos de clera,
desespero e que souberam compreender minha ausncia e distrao mediante a concentrao
depositada por mim neste estudo.
minha grande amiga Michelle, que apesar da distncia, sei que est presente em
pensamento e enviando energias positivas. Obrigada pelas conversas, pelos momentos de
confisso, desabafo, choro e pelas rodadas de chopp e pizza aos sbados noite.
Tati, pelos encontros promovidos no Toninho, pelas rodadas de camaro, pela
alegria, descontrao e alto astral.
todos aqueles que estiveram comigo nestes cinco anos e que deixaram marcas no
meu corao, atravs de bons ou maus momentos. Saibam que tudo o que vivi me fez chegar
at aqui e serviu para o meu crescimento.
vocs, dedico, alm deste trabalho, as vitrias conquistadas nestes anos de vida
acadmica. Aos meus pais, mais uma vez, obrigada pela base que me deram, pelos conselhos,
e que apesar de alguns no terem sido seguidos, contriburam e muito para esta caminhada.
Obrigada pela dedicao e esforo para que eu chegasse aonde me encontro atualmente.

RESUMO
O presente estudo tem por finalidade, avaliar a viabilidade de implementao de um sistema
que gerencie os chamados tcnicos da empresa NewTech Automao e Instrumentos Ltda.
Este estudo abranger, alm da rea tcnica, tambm as reas financeira e de logstica, uma
vez que estas possuem influncia no processo analisado. A utilizao de recursos tecnolgicos
para auxiliar o controle das atividades das filiais tambm se faz presente. A proposta vem de
encontro soluo das questes relacionadas aos chamados tcnicos que atualmente no
apresentam consistncia nas informaes devido erros na insero de dados. Pretende-se
com o novo sistema, minimizar estes erros, utilizando-se de recursos de banco de dados
centralizado, redes de computadores para a transmisso segura desses dados, melhor controle
dos materiais, patrimoniais e de matrias-primas circulantes na empresa e tambm, melhorar e
agilizar os processos dentro da organizao. Para tal estudo foram utilizados de recursos
metodolgicos, como o mtodo indutivo, as pesquisas do tipo exploratria, descritiva e
bibliogrfica, o uso de tcnicas de observao, entrevista no estruturada e da abordagem
qualitativa. De posso destes recursos, pode-se observar e descrever todo o processo de
chamados tcnicos dentro da empresa, bem como seus pontos positivos e negativos e sua
infra-estrutura no que condiz aos hardwares e softwares utilizados dentro do ambiente
corporativo. A anlise crtica de todo o processo, com propostas para solucionar os problemas
elencados neste estudo, faz-se presente e, mediante tal anlise, foi constatada a viabilidade
para a implementao deste sistema, integrando assim a matriz e suas filiais, atravs de uma
Intranet e de um banco de dados integrado e centralizado em uma nica base.
Palavras-chave: Banco de dados. Sistema distribudo. Integrao de processo.

LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1: Organograma geral da empresa NewTech.......................................................
Ilustrao 2: Componentes de um sistema............................................................................
Ilustrao 3: Pirmide invertida dos problemas....................................................................
Ilustrao 4: Uma viso integrada dos Sistemas de Informao dentro de uma firma.........
Ilustrao 5: Um banco de dados hierrquico: Um filho tem um s pai..............................
Ilustrao 6: Modelo de dados em rede................................................................................
Ilustrao 7: Viso geral do processo de implantao..........................................................
Ilustrao 8:
Ilustrao 9:
Ilustrao 10:
Ilustrao 11:
Ilustrao 12: Fluxograma do processo de chamados tcnicos da empresa NewTech.........

13
19
19
20
26
27
51

SUMRIO
RESUMO...................................................................................................................................2
Lista de ilustraes
1 INTRODUO......................................................................................................................6
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA...............................................................................6
1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................................7
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................................................7
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................................7
1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................................8
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..........................................................................8
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................10
2 REVISO DE LITERATURA...........................................................................................15
2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................15
2.2 A IMPORTNCIA DA INFORMAO..........................................................................16
2.3 SISTEMAS DE INFORMAO.......................................................................................18
2.3.1 Sistemas de Processamento de Transaes (SPT).......................................................20
2.3.2 Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)..................................................................21
2.3.3 Sistemas de Apoio Deciso (SAD)..............................................................................22
2.3.4 Sistemas de Informaes Executivas (SIE)..................................................................23
2.4 TECNOLOGIA DA INFORMAO................................................................................17
2.5 BANCO DE DADOS..........................................................................................................24
2.5.1 Banco de dados Relacionais..........................................................................................25
2.5.2 Banco de dados Hierrquicos........................................................................................26
2.5.3 Banco de dados em Redes..............................................................................................27
2.5.4 Banco de dados orientados objetos............................................................................28
2.6 FUNES E COMPONENTES DE UM COMPUTADOR..............................................29
2.6.1 Hardware........................................................................................................................29
2.6.2 Software..........................................................................................................................30
2.6.3 Redes de computadores.................................................................................................32
2.6.3.1 Local Area Network LAN..........................................................................................33
2.6.3.2 Metropolitan Area Network MAN.............................................................................33

10

2.6.3.3 Wide Area Network WAN.........................................................................................34

2.6.3.3.1 Redes sem fio.............................................................................................................35
2.7 INTERNET.........................................................................................................................36
2.8 INTRANET.........................................................................................................................37
2.9 EXTRANET........................................................................................................................38
2.10 SEGURANA..................................................................................................................38
2.10.1 Backup...........................................................................................................................40
2.10.2 Antivrus.......................................................................................................................40
2.10.3 Criptogafia....................................................................................................................41
2.11 ADMINISTRAO DE MATERIAIS............................................................................42
2.11.1 Controle de estoque......................................................................................................43
2.11.2 Inventrio......................................................................................................................45
2.11.3 Cadeia de suprimentos Supply Chain.....................................................................46
2.12 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS........................................................................47
2.12.1 Investigao..................................................................................................................48
2.12.2 Anlise...........................................................................................................................49
2.12.3 Projeto do sistema........................................................................................................49
2.12.4 Implantao do sistema...............................................................................................50
2.12.5 Manuteno do sistema...............................................................................................52
2.13 MUDANA E RESISTNCIA MUDANA..............................................................53
2.14 PLANEJAMENTO FINANCEIRO.................................................................................54
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...
4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS....
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA..
4.2 DESCRIO DO PROCESSO DE CHAMADOS TCNICOS..
4.2.1 Cadastro de clientes
4.2.2 Abertura de ordem de servio
4.2.3 Atendimento de campo chamado externo
4.2.4 Atendimento interno
4.2.5 Reparo em garantia
4.2.6 Elaborao do oramento de manuteno

11

4.2.7 Controle de materiais

4.2.8 Cobrana das ordens de servio
4.3 LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DO PROCESSO
4.4 LEVANTAMENTO DE HARDWARE E SOFTWARE DA EMPRESA
4.4.1 Levantamento de hardware
4.4.2 Levantamento de software
4.5 ANLISE CRTICA DO PROCESSO
4.6 RECURSOS PARA IMPLEMENTAO
5 CONCLUSO......................................................................................................................56
REFERNCIAS......................................................................................................................57
APNDICE A Fluxograma do processo de chamados tcnicos da empresa
ANEXO A Modelo de ordem de servio para chamado interno e externo
ANEXO B Modelo de ordem de servio para chamados em garantia SMS
ANEXO C Modelo de ordem de servio para chamados em garantia Bematech
ANEXO D Declarao de freqncia.................................................................................65
ANEXO E Avaliao do supervisor...................................................................................66
ANEXO F Autorizao da empresa...................................................................................68
ANEXO G Autorizao do acadmico...............................................................................69
ANEXO H Declarao de responsabilidade......................................................................70
ANEXO I CD contendo relatrio na ntegra.....................................................................71

12

1 INTRODUO
Atualmente, a competitividade entre as empresas, devido globalizao e rapidez
com que as informaes so obtidas e transmitidas, tornaram-se acirradas. Cada vantagem
oferecida ao cliente um detalhe levado em conta para decidir qual empresa encontra-se
frente de sua concorrente.
Este cenrio concorrido fora as empresas a administrar bem seus recursos,
tecnologias, clientes, fluxo de informaes e dados, para poder acompanhar as mudanas que
ocorrem no mercado. O grande objetivo de qualquer gestor manter sua empresa sempre em
nveis altssimos de competitividade e para que isso ocorra, faz-se necessrio que a mudana
tambm ocorra dentro da organizao, acompanhando desta forma, as tendncias que surgem
a cada momento.
Porm, a forma com que esta informao obtida e transmitida pelas corporaes
tambm um diferencial importantssimo para conquistar mercado. As ferramentas e recursos
disponveis auxiliam nessa captao, porm, de nada basta ter a informao se esta no chegar
tempo para a tomada de decises.
Este estudo busca analisar o atual processo de gerenciamento e controle dos
chamados tcnicos da empresa NewTech Automao e Instrumentos Ltda., mostrando passoa-passo como procede esta atividade, bem como aspectos positivos e negativos deste.
Pretende-se tambm com o estudo, verificar a viabilidade de um novo sistema de
gerenciamento de chamados tcnicos, utilizando-se da anlise do processo, uma vez que esta
soluo ir agregar maiores resultados atividade da empresa, mediante a melhoria nos seus
processos de gerenciamento dos chamados e em sua estrutura relacionada ao fluxo de
informaes da NewTech.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Atualmente, as corporaes que desperdiam boa parte do tempo buscando e
analisando dados, tendem a perder mercado. preciso obter informaes concisas e seguras
para uma rpida resposta.

13

Em virtude disso, percebeu-se na empresa Newtech a deficincia no seu sistema de

captao dessas informaes para a tomada de decises. Viu-se a, a oportunidade de se
estudar a implementao de um novo sistema que gerencie os chamados tcnicos, pois o
sistema atual no oferece confiabilidade, por falhas de atualizao das informaes.
O sistema atual de gerenciamento dos chamados tcnicos, possui deficincias que
podem ser melhoradas, evitando assim o atraso do tempo de captao de informaes e,
conseqentemente, o tempo de resposta para problemas que possam advir durante o processo
de manuteno dos equipamentos.
Ao final do estudo, espera-se chegar uma resposta frente ao seguinte
questionamento: vivel a implementao de um sistema que gerencie e controle os
chamados tcnicos na empresa NewTeh Automao e Instrumentos Ltda.?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Estudar a viabilidade de implementao de um sistema de gerenciamento de
chamados tcnicos na empresa NewTeh Automao e Instrumentos Ltda.

1.2.2 Objetivos especficos

-

Elaborar a reviso de literatura para fundamentao terica do tema proposto;

Descrever o atual processo de controle de patrimnio e de chamado tcnico;

Efetuar levantamento dos pontos fortes e fracos do processo atual;

Analisar a infra-estrutura de hardware e software presentes hoje na empresa;

Analisar o atual processo de controle de patrimnio e de chamado tcnico;

Identificar as necessidades de recursos para a implementao da soluo

proposta.

14

1.3 JUSTIFICATIVA
Mediante s deficincias detectadas no processo de controle dos chamados tcnicos
na empresa NewTech, a acadmica, viabiliza uma oportunidade de apresentar, conciliando
assim a prtica adquirida no ambiente organizacional com a teoria estudada nos bandos de
sala de aula, uma anlise do atual processo, oferecendo a implementao de um novo sistema
em substituio ao atual por meio do presente estudo.
O enfoque valido, pois Rezende e Abreu (2003) entendem que quando os dados
esto organizados e planejados nos Sistemas de Informao geram informaes eficientes e
eficazes para a gesto da empresa. Dessa maneira, atendem a todas as necessidades da
empresa em sua complexidade organizacional, dentro de padres de qualidade total de
informaes.
Com a possibilidade de implementao de um sistema de gerenciamento de
chamados tcnicos, a sociedade ter benefcios, no que se refere agilidade de atendimento,
uma vez que o processo tornar-se- mais eficiente. Sendo mais gil no atendimento, a
NewTech, por sua vez, poder voltar-se para outras reas da organizao que necessitam de
reestruturao, beneficiando mais uma vez aos clientes que podero contar com um servio
prestado de alta qualidade.
Para a empresa, os benefcios so as melhorias no processo em anlise, dessa forma
haver uma maior agilidade nas atividades executadas, o desempenho poder ser maior,
conseqentemente, os resultados advindos sero crescentes.
A instituio, com este Trabalho de Concluso de Curso,

poder mensurar o

desempenho da acadmica, bem como os conhecimentos adquiridos por ela no decorrer da

sua graduao. Este Trabalho poder servir como referncia para outros acadmicos da
instituio, pois servir de fonte de pesquisa e aperfeioamento.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est dividido em cinco captulos que so introduo, reviso de
literatura, procedimentos metodolgicos, descrio e anlise dos dados, e concluso. Para
finalizar h tambm referncias e anexos.

15

O primeiro captulo intitulado introduo, pois neste h uma contextualizao do

assunto, alm do tema que ser desenvolvido, bem como o problema que tem que ser
resolvido no decorrer do trabalho. Neste tambm conta os objetivos a serem alcanados no
decorrer da pesquisa, a justificativa e estrutura do trabalho.
O segundo captulo apresenta a reviso literria, que servir como base para a
fundamentao terica da pesquisa em questo. Este foi elaborado com base em autores
renomados da rea.
O terceiro captulo explica como os procedimentos metodolgicos auxiliaram no
alcance dos objetivos propostos.
Em continuidade, quarto captulo faz uma caracterizao da empresa estagiada, bem
como apresenta a descrio do sistema atual. Neste ainda, foi feito uma anlise do processo
apresentado no mesmo. Aps anlise foram sugeridas melhorias no sistema, fechando o
presente captulo.
Encerrando a apresentao do trabalho, o quinto captulo contm as consideraes
finais quanto viabilidade ou no de implementao do sistema na empresa ser descrita no
quinto e ltimo captulo, concluindo dessa maneira o Trabalho de Concluso de Curso.

16

2 REVISO DE LITERATURA
Este captulo tem por finalidade, descrever a reviso de literatura dos assuntos
relacionados ao tema proposto com o intuito de obter-se a fundamentao terica e cientfica
pertinentes situao descrita neste estudo de viabilidade.

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para dar-se incio qualquer estudo ou anlise em uma empresa, preciso antes de
tudo, entender a sua estrutura j que esta constitui um dos pilares de qualquer
desenvolvimento ou implementao de processos dentro das organizaes.
Em seu sentido mais restrito, a estrutura organizacional pode ser considerada como
elemento estrutural da empresa, ou seja, a estrutura formal dentro da qual ocorrem relaes
funcionais e pessoais da empresa (KWASNICKA, 1995).
Um dos questionamentos respeito deste assunto como esta pode contribuir para
que os objetivos da empresa sejam alcanados e quais os principais aspectos a serem
considerados na sua delineao e implantao.
Segundo Chiavenato (2000, p. 11),
Verifica-se que a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia
dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto
, da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar. A
preocupao com a estrutura da organizao constitui numa enorme ampliao do
objeto de estudo da T.A.

Classifica-se atualmente, dois tipos de estruturas, sendo elas denominadas formal e

informal. Estas so estruturadas de acordo com os objetivos da organizao, pois servem
como ferramenta no processo organizacional.
A estrutura organizacional funcional divide as unidades empresariais de modo que
cada unidade tenha um conjunto de deveres e responsabilidades no semelhantes
(HAMPTON, 1992). Esse modelo representado atravs de organogramas.
A estrutura informal aquela que surge das necessidades subjetivas das pessoas em
comunicar-se e inter-relacionar-se e dos processos de dar e receber, no convvio social e
empresarial. No planejada ou organizada, podendo ser at irracional pelo envolvimento das

17

emoes, no possuindo liderana ou um sistema fixo de avaliao (POLA), sendo na maioria

das vezes subjacente qualquer movimento humano. intensa (fofocas) quando h falta de
informao e comunicao (SIMCSIK, 2001).
Esse tipo de estrutura surge da necessidade dos seus membros em perpetuar a sua
cultura, comunicar-se e ter o controle social. Pode, por algumas vezes, ser considerada como
fator negativo na empresa, porm possui seus objetivos conectados aos da empresa. A
estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades, ao passo
que a abordagem na estrutura informal est nas pessoas e nas suas relaes.
Atualmente, saber tratar das informaes que circulam dentro da empresa crucial
para aquelas que desejam manter-se no mercado. Os gestores precisam compreender a
importncia dessas informaes e como devem trat-las.

2.2 A IMPORTNCIA DA INFORMAO

No cenrio em que se encontram as organizaes atualmente saber a importncia de
uma informao conta como um diferencial num mercado cada vez mais competitivo, sendo
assim, as organizaes esto mudando sua idia de conceito e de importncia das informaes
que possuem.
A importncia da informao dentro das organizaes aumenta de acordo com o
crescimento da complexidade da sociedade e das organizaes. Em todos os nveis
organizacionais (operacional, ttico e estratgico) a informao um recurso
fundamental. A forma com que a informao trabalhada, de acordo com o nvel
organizacional em que ir circular, deve ser observada, sob o risco de, no momento
em que o usurio estiver envolvido em determinado processo decisrio, ser-lhe
fornecido apenas rudo. A eficcia no tratamento da informao depende, em
grande parte, da forma com que ele administrado e do bom entendimento de
certos conceitos e relaes. No concebvel que um importante e caro recurso,
no seja tratado com um grau de seriedade e competncia, que se assegure
organizao, na figura dos usurios, um bom suporte informacional. (FREITAS,
KLADIS, 2006).

Devido ao fato de que as informaes circulam nos diversos setores e departamentos

da organizao e que, na maior parte das vezes, essas informaes so extremamente
estratgicas, devendo ser conservadas e mantidas dentro do ambiente organizacional que as
empresas esto tendo mais cuidado no tratamento, armazenamento e acesso essas
informaes.

18
Essa onda crescente de conscientizao da importncia da informao tem aberto
uma nova viso das organizaes como entidades processadoras de informao.
Nesse aspecto, cada subunidade organizacional coleta, processa e dissemina
informao, tanto do ambiente interno, quanto do externo, sendo importante
ressaltar que cada uma delas tem necessidades informacionais distintas. Para que
isso no se torne um empecilho ao bom andamento das atividades das empresas, mas
sim um insumo para o desenvolvimento, necessrio que haja um fluxo de
comunicaes constante e efetivo entre os vrios setores da organizao (BORGES,
2006).

A mudana na viso dos gestores quanto s informaes que detm em mos permite
estes melhorias nas estratgias a serem tomadas nas empresas, por se tratar de algo valioso
nas mos da concorrncia.
Para proteger essas informaes, atualmente as empresas esto implementado os
recursos de tecnologia da informao no seu ambiente corporativo, uma vez que, analisada a
estrutura e visto a importncia da informao, fica mais fcil detectar os pontos onde sero
necessrias as ferramentas de TI.

2.3 SISTEMAS DE INFORMAO (SI)

Desde o seu surgimento, os sistemas de informao causam um grande impacto na
sociedade, uma vez que auxilia nos processos, diminui a probabilidade de erros e aumentou a
qualidade das informaes para as tomadas de decises. Pode-se dizer que informao e
conhecimento so os grandes diferenciais das empresas e dos profissionais que pretendem
destacar-se no mercado.
Bio (1985, p. 25), conceitua Sistemas de informao como sendo um subsistema do
'sistema empresarial', e dentro da mesma linha de raciocnio pode-se concluir que seja
composto de um conjunto de subsistemas de oramento, de custos, de contabilidade etc.,
como componentes do sistema de informao total da empresa.
No pensamento de Stair (1998, p. 11),
Um sistema de informao um tipo especializado de sistema e pode ser definido de
inmeros modos. Para o nosso propsito, um sistema de informao (SI) uma
srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada),
manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e
fornecem um mecanismo de feedback.

A ilustrao a seguir, descreve os componentes de um sistema de informao,

19

percebe-se neste, que o feedback de suma importncia para o funcionamento do sistema.

Entrada

Processamento

Sada

Ilustrao 2: Componentes de um sistema

Fonte: Stair (1998, p. 11)

Os Sistemas de Informao podero contribuir significativamente para a soluo de

muitos problemas empresariais. Assim, o esforo das empresas deve-se concentrar nos nveis
superiores dos Sistemas de Informao Empresariais, ou seja, Sistemas de Informao
Estratgico e de Gesto (REZENDE; ABREU, 2003).
Para facilitar o entendimento dos problemas empresariais, a prxima ilustrao
mostrar os tipos de problemas que podero ocorrer, dentro dos nveis hierrquicos existentes
na organizaes.
Problemas
estratgicos
Problemas
tticos
Problemas
operacionais

Ilustrao 3: Pirmide invertida dos problemas.

Fonte: Rezende; Abreu (2003, p. 61).

Esses problemas, como visto na figura so classificados de acordo com o nvel

estratgico da organizao. Sendo que, para cada nvel existe um sistema de informao com
o intuito de solucionar esses problemas. Para facilitar o entendimento, ser exibido abaixo
uma ilustrao que mostra a diviso dos tipos de sistemas de informao existente para cada

20

nvel estratgicos.

Problema
Organizacional

Nvel
Organizacional

Estratgico

Gerncia Snior

Ttico

Gerncia Mdia
ou Intermediria

Conhecimento

Trabalhadores
do Conhecimento

Operaes,
Produo,
Servio

Funcionrios da
Produo e
Servios

Ilustrao 4: Uma viso Integrada dos Sistemas de Informao dentro de uma firma
Fonte: Laudon; Laudon (1999, p. 27).

Os Sistemas de Informao tm uma vasta importncia, j que o objetivo deste o

melhorar o funcionamento das reas da empresa, auxiliando na resoluo de problemas.
Assim como uma organizao dividida em nveis, os sistemas de informao tambm so
classificados de acordo com os nveis da organizao, ou seja, para cada nvel organizacional,
haver um determinado Sistema de Informao para operar neste, o quais sero descritos no
decorrer do estudo.

2.3.1 Sistemas de Processamento de Transaes (SPT)

Para poder-se compreender os sistemas de processamento de transaes, h a
necessidade de entender o conceito de transao que nada mais do que qualquer troca

21

relacionada aos negcios, como pagamento fornecedores, funcionrios e at mesmo venda

aos clientes.
Um sistema de processamento de transaes (SPT) uma coleo organizada de
pessoas, procedimento, software, banco de dados, e dispositivos com a finalidade de registrar
as transaes empresariais realizadas. (STAIR e REINOLDS, 2002).
Os Sistemas de processamento de transaes tm como objetivo o apoio operao
nas organizaes. Recordamos que no aspecto operacional as decises so mais
estruturavas e as tarefas mais repetitivas. Os sistemas transacionais processam os
dados de transaes dos negcios das organizaes. As transaes normalmente so
simples, como o caso de telas de coleta de dados e relatrios simples os quais no
envolvem muita complexidade. Os banco de dados so abastecidos com os dados
transacionais e geram-se relatrios simples para o pessoal operacional realizar suas
tarefas. (BOGHI e SHITSUKA, 2002, p. 24)

Devido ao fato de encontrar-se no nvel operacional da estrutura dos sistemas de

informao, Esses sistemas so os mais estudados e trabalhados em geral. Eles so a parte
central da maioria dos Sistemas de Informao nas empresas, contemplando todos o
componentes bsicos de funcionamento operacional das mesmas. (REZENDE e ABREU,
2003, p. 134).
O SPT possui a tarefa de processar as operaes realizadas na organizao, atua no
cho-de-fbrica, armazenando dados, para que os sistemas de nvel estratgico possam assim,
com base no volume de vendas, compras e outras, definir quais os rumos que a empresa
dever seguir para alcanar suas metas.

2.3.2 Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)

Os sistemas de informaes gerenciais tm como objetivo a emisso de relatrios
para a tomada de decises, sendo assim um sistema voltado para a coleta, armazenagem,
recuperao e processamento de informao que usada ou desejada, por um ou mais
executivos no desempenho de suas atividades (EIN-DOR; SERGEV, 1983, p. 14 apud
OLIVEIRA, 1998).
Segundo Stair (1998, p. 208),
A finalidade de um SIG ajudar uma organizao a atingir suas metas, fornecendo
aos administradores uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que
Tarde!possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente. Em

22
resumo, um SIG oferece aos administradores informaes teis para obter um
feedback para vrias operaes empresariais.

O SIG permite aos administradores adquirirem uma viso das operaes da empresa,
de forma ampla e clara. Trabalham com os dados agrupados (ou sintetizados) das operaes
das funes empresariais da empresa, auxiliando a tomada de deciso do corpo gestor ou
gerencial das unidades departamentais, em sinergia com as demais unidades. (REZENDE e
ABREU, 2003, p. 134).
Por estar no nvel gerencial da organizao, o SIG auxilia no controle das operaes,
no gerenciamento das informaes que circulam dentro da empresa, cabendo ao nvel
estratgico, que se encontra acima do nvel gerencial, tomar as decises tendo como suporte
as informaes que o SIG oferece.

2.3.3 Sistemas Apoio Deciso (SAD)

Esse tipo de sistema, auxilia os gerentes na resoluo do problemas, no tomando,
em hiptese alguma com base nos dados inseridos nele, decises. Encontra-se no mbito
estratgico da organizao e sua principal utilizao para planejamento, organizao e
controle das informaes e apoio para situaes especficas.
Um sistema de apoio deciso (SAD) ou sistema de suporte deciso (SSD), assiste
a tomada de deciso gerencial pela combinao de dados, modelos e ferramentas analticas
sofisticadas e softwares amigveis ao usurio em um nico e poderoso sistema que pode
suportar tomada de decises semi-estruturadas ou no estruturadas. Um SSD fornece aos
usurios um conjunto flexvel de ferramentas e de recursos para analisar importantes blocos
de dados (LAUDON; LAUDON, 2001 apud MEDEIROS, 2005).
Segundo Stair (1998, p. 232),
Os sistemas de suporte deciso, embora sejam parcialmente destinados aos nveis
mais elevados da gerncia, so utilizados em todos os nveis. Isso ocorre porque, at
certo ponto, os gerentes de todos os nveis defrontam-se com problemas um pouco
menos estruturados, no-rotineiros.

No entendimento de Boghi e Shitsuka (2002, p. 25), So sistemas pouco

estruturados que englobam as simulaes, as projees estatsticas e uso de recursos grficos,
apresentando muitas vezes as tendncias necessrias para o decisor, isto , a pessoa

23

encarregada de tomar decises na organizao, poder trabalhar.

O SAD possui seu objetivo na eficcia da tomada de deciso, sendo assim, aumenta a
certeza do gestor na deciso, a qualidade e a abrangncia da mesma, por conseqncia
tambm aumenta a segurana na resoluo do problema.
Para ter-se um boa confiabilidade na deciso a ser tomada, preciso que as
informaes sejam muito bem armazenadas. Faz-se dessa forma extremamente necessrio que
a organizao tenha um banco de dados tambm confivel e seguro.

2.3.4 Sistemas de informaes executivas (SIE)

Esse tipo de sistema tem como objetivo auxiliar os gestores na deteco de
problemas e oportunidades, assimilando rapidamente as informaes no processo decisrio
encontra-se no nvel executivo da organizao, oferecendo informaes internas e externas.
Segundo Pozzebon e Freitas (1996, p. 29) o SIE uma soluo em termos de
informtica que disponibiliza informaes corporativas e estratgicas, para os decisores de
uma organizao, de forma a otimizar sua habilidade para tomar decises de negcios
importantes.
Stair e Reynolds (2002, p. 329) consideram que
esse tipo de sistema, chamado sistema de suporte executivo (SSE), um SSD
especializado que inclui todo hardware, software, procedimentos e pessoas usadas
para assistir executivos de nvel snior dentro da organizao. Em alguns casos, um
SSE, tambm chamado de sistema de informaes executivas (SIE), d suporte s
aes dos membros do conselho diretor, responsvel perante os acionistas.

O SIE, assim como os outros sistemas tm uma grande importncia na organizao,

pois facilitam as decises quanto aos rumos sero trilhados pelas mesmas, j que trabalham
com os dados no nvel macro, filtrados das operaes das funes empresariais da empresa,
considerando, ainda, o meio ambiente interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de
tomada de de
ciso da alta administrao, tal como presidentes, diretores, scios, acionistas,
proprietrios, assessores etc. (REZENDE e ABREU, 2003, p. 135).
Como caracterstica desse sistema, podemos citar que ele desenvolvido para a rea

24

executiva da empresa, cabendo ao sistema, oferecer a informao correta na hora e para as

pessoas certas. Para que possa efetuar essa tarefa, por trs deste sistema, tem de haver um
banco de dados muito bem estruturado, para fornecer a informao confivel podendo assim,
os executivos definirem os novos rumos da organizao.

2.4 TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Dificilmente nos dias atuais, uma empresa consegue competir igualmente com a
concorrncia, sem usufruir da Tecnologia da Informao (TI), j que esta ocupa um papel
fundamental na estratgia que a empresa aplica.
Esta tecnologia no se restringe aos computadores, mas engloba toda forma de gerar,
armazenar, veicular, processar e produzir a informao: papel, arquivos, fichrios, fitas
magnticas, discos ticos, fax, telefone, jornal, correio, televiso, telex, computadores, robs,
fotocopiadoras, retroprojetor, projetor de slides, etc (FURLAN, 1992 apud BOGHI,
SHITSUKA, 2002).
No entendimento de Cruz (1998 apud REZENDE; ABREU, 2003, p. 76),
Tecnologia da Informao pode ser todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para
tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada
ao produto, quer esteja aplicada no processo.
Segundo Davenport (2001 apud MEDEIROS, 2005, p. 30),
[...] o uso da tecnologia apropriada (aquela que no complexa ou poderosa que o
necessrio), traz inmeros benefcios s organizaes orientadas para a informao.
Em lugar de concentrar os investimentos em obteno de tecnologia de ponta, a
organizao precisa equilibrar a aplicao dos recursos, investindo em outros fatores
necessrios para assegurar a incorporao e a aplicao bem-sucedida da tecnologia
nos processos organizacionais, tais como mudanas na estrutura organizacional, na
cultura e nos processos e comportamentos relativos informao.

O uso da Tecnologia da Informao provoca mudanas na forma como o trabalho se

processa. Baseada em computadores, oferece uma nova infra-estrutura para as atividades que
a organizao executa, sejam elas produtivas ou comunicativas.
Alm da Tecnologia da Informao, faz-se necessrio para a boa performance dos processos
dentro da organizao, o uso dos Sistemas de Informao, que aliado s ferramentas de TI,
conferem aos gerentes a confiabilidade necessria nos dados e informaes coletados. Estes

25

aps serem processados, auxiliam os mesmos no processo de tomada de decises, sendo

assim, o

item a seguir, apresentar os conceitos de sistemas de informao e a sua

importncia no mundo corporativo.

2.5 BANCO DE DADOS

Para o bom funcionamento de um sistema faz-se necessrio que o seu banco de
dados esteja atualizado e que as informaes contidas neste sejam de confiana.
Em essncia, um sistema de banco de dados apenas um sistema computadorizado
de armazenamento de registros. O banco de dados pode, ele prprio, ser visto como o
equivalente eletrnico de um armrio de um arquivamento. Em outras palavras, um
repositrio ou recipiente para uma coleo de arquivos de dados computadorizados (DATE,
2000).
Segundo Barbosa (2006, p. 17),
Hoje a plataforma de gerenciamento de dados influencia diretamente na
performance da rede, na estabilidade das aplicaes, na orientao tecnolgica da
empresa e no nvel de investimento que a companhia pretende fazer. Praticamente
toda aplicao vital para a administrao dos negcios depende de um banco de
dados. Isso est levando os usurios a fazer avaliaes mais rigorosas dos produtos.
Eles buscam a certeza de que a plataforma de dados suportar as aplicaes com boa
performance.

Percebe-se a nfase na importncia do banco de dados, devido sua funcionalidade

de armazenamento de dados das organizaes. Uma qualidade de dados ruim significa que a
informao pode ser imprecisa, incompleta, redundante ou fictcia. Os problemas incluem
eroso da confiana do cliente, perda de oportunidades de negcios e tomada de decises
estratgicas equivocadas. (MOHRIAK, 2006)
A qualidade das informaes, por muitas vezes, passa desapercebida pelos gestores
das organizaes, que focam apenas nos equipamentos, sistemas e processos, porm, se as
informaes contidas no banco de dados no so de qualidade, as perdas para a empresa,
podem ser imensurveis.
Muitas empresas [...] investem pesadamente em novos banco de dados e em
capacidade de armazenamento, mas poucas gastam tempo pensando sobre as suas
prprias informaes. Muito freqentemente as empresas no compreendem o
volume de dados de que necessitam e quais anlises podem gerar a partir deles. Isso

26
varia de empresa para empresa, mas por menor que seja a melhora na qualidade dos
dados, ela pode fazer milagres (MOHRIAK, 2006).

Por se tratar de um assunto abrangente, os sistemas gerenciadores de banco de dados

so classificados, dependendo da aplicao do banco de dados, esses modelos para
armazenagem das informaes sero descritos no prximo item.

2.5.1 Banco de dados relacionais

Um dos modelos de banco de dados existente o orientado relacionamentos, muito
utilizado devido facilidade de compreenso e de manuseio do mesmo.
De acordo com sua nomenclatura, esse tipo de banco trabalha com relacionamento de
dados, sendo que o modelo de banco de dados relacional bsico representa um banco de dados
como uma coleo de tabelas, onde cada tabela pode ser armazenada como um arquivo
separado (ELMARSI e NAVATHE, 2005).
Devido essa facilidade de relacionamento dos dados, esse modelo o mais
utilizado ultimamente. No entendimento de Laudon e Laudon (1999, p. 129) O modelo
relacional representa todos os dados do banco de dados em tabelas simples bidimensionais
denominadas relaes. As tabelas parecem semelhantes a arquivos simples, mas as
informaes em mais de um arquivo podem ser extradas e combinadas com facilidade.
Uma das razes pela preferncia dos profissionais por esse modelo, atribuda
facilidade de compreenso de seu funcionamento, tanto para o profissional como para o
funcionrio. Uma vez inseridos o dados em um banco de dados relacional, os usurios
podem fazer consultas e analis-los. As manipulaes bsicas de dados incluem a seleo,
projeo e unificao. (STAIR e REYNOLDS, 2002, p. 143).
Apesar de ser um dos modelo mais utilizados, existem no mercado inmeros tipos de
bancos de dados, entre eles um que chama a ateno pelo fato de sua estrutura ser semelhante
ao de uma organizao, modelo este que ser descrito e conceituado no item seguinte.

2.5.2 Banco de dados hierrquico

27

O modelo de banco de dados hierrquico diferencia-se dos outros modelos, por

armazenar os dados, seguindo uma hierarquia, como a sua nominao sugere. Ele organiza
os dados de cima para baixo como uma rvore. Cada registro subdividido em partes de
registros denominados segmentos. O banco de dados se assemelha a um organograma com
um segmento raiz e um nmero qualquer de segmentos subordinados. (LAUDON e
LAUDON, 1999, p. 128)
Dentro deste modelo, Stair e Reynolds (2002, p. 142) destacam que os dados so
organizados de cima para baixo, ou seja, como uma estrutura de rvore invertida, desta
forma, pode-se tambm afirmar, que a sua descrio assemelha-se um organograma, como
pode ser visto na ilustrao que segue.
Departamento

Empregado

ndices
de Desempenho

Atribuies
do cargo

Ilustrao 5: Um banco de dados hierrquico: Um filho tem um s pai.

Fonte: Laudon; Laudon (1999, p. 128)

Esse modelo, como visto na ilustrao, nos reporta ao conceito hierrquico das
organizaes, onde a gerncia executiva permanece no topo desta, delegando tarefas, tomando
decises e controlando os outros nveis.
O modelo hierrquico ajusta-se melhor a situaes nas quais os relacionamentos
lgicos entre os dados podem ser representados apropriadamente dentro de um
enfoque de pai para muitos filhos (um-para-muitos). Diferentemente do
relacionamento entre pais e filhos da vida real, o modelo hierrquico subordina os
nveis dos dados (filhos), que herdam todos os atributos relevantes do superior
elemento de dados (pai). O dado acessado logicamente percorrendo geraes
apropriadas na estrutura de modo a se obter o elemento de dado desejado. Neste
modelo, existe apenas um caminho de acesso para alcanar qual quer elemento de
dado em particular. (STAIR; REYNOLDS, 2002, p. 143)

Para acessar aos dados neste tipo de banco, necessrio acessar o mesmo, a partir do
topo, no havendo um outro caminho de acesso, seno este. Qualquer fragmento de dado do

28

banco de dados tem de ser acessado a partir do topo em direo descendente, comeando no
segmento raiz e prosseguindo atravs das sucessivas camadas de segmentos subordinados.
Depois que os relacionamentos de dados tiverem sido especificados, eles no podem ser
facilmente modificados sem um grande esforo de programao. (LAUDON e LAUDON,
1999, p. 129)
Por se tratar de um banco, cuja flexibilidade de resposta baixa, aliado restries
quanto ao acesso e modificaes, esse tipo de modelo usado principalmente em sistemas
bancrios e de companhias areas, j que a quantidade de dados a ser processada alta e
segurana que o banco de dados hierrquico oferece.
Como visto, esse tipo de banco somente permite o acesso aos dados atravs de um
caminho. Para algumas solues, esse tipo de acesso invivel, pois pode causar
congestionamento no acesso ao banco, em virtude disso, surge no mercado um banco de
dados ligado uma rede, onde, o acesso pode ser realizado de qualquer ponto desta rede.

2.5.3 Banco de dados em redes

So banco de dados cuja flexibilidade no acesso maior que o modelo hierrquico,
porm, as regras para acesso permanecem sendo as mesmas. Stair e Reynolds (1999, p. 143) o
classificam como sendo uma expanso do modelo hierrquico. Em vez de ter vrios nveis de
relacionamento um-para-muitos, o modelo de rede envolve relacionamentos proprietriomembro, no qual um membro pode ter muitos proprietrios.
Para uma melhor compreenso da sua estrutura, apresenta-se abaixo uma
representao de um Sistema Gerenciador de Banco de dados (SGBD) baseado em rede.
Projeto1
Departamento
A

Ilustrao 6: Modelo de dados em rede.

Fonte: Stair; Reynolds (2002, p. 143).

Projeto 2
Departamento
B

Departamento
C

29

O acesso esse banco pode ser realizado atravs de mais de um caminho, sendo
assim, mais flexveis que o modelo anterior descrito neste estudo. Os SGBDs em rede so
mais flexveis que os hierrquicos, mas os caminhos de acesso ainda precisam ser
especificados antecipadamente. Existem limitaes prticas para o nmero de ligaes, ou
relacionamentos, que pode ser estabelecido entre os registros. (LAUDON; LAUDON, 1999,
p. 129).
Esse modelo, cujo acesso realizado por mais de uma pessoa e de departamentos
distintos e que possui como caracterstica as inter-relaes, facilitando assim a troca de dados
entre os setores da organizao, como pde ser visto na ilustrao acima, em virtude das
mudanas tecnolgicas, cede espao um novo modelo de dados que possui o foco no mais
nas relaes, hierarquia ou rede, mas sim nos objetos, acompanhando as tendncia de
programao.

2.5.4 Banco de dados orientados objetos

Em virtude da necessidade dos novos programas que foram desenvolvidos e que
eram orientados objetos, surgiram ento os bancos de dados orientados objetos.
Modelos de dados e sistemas tradicionais, como relacional, rede e hierrquico,
foram muito bem sucedidos no desenvolvimento da tecnologia de banco de dados
necessria para a maioria das aplicaes convencionais de bancos de dados
comerciais. Entretanto, eles tm algumas limitaes quando aplicaes de banco de
dados mais complexas devem ser projetas e implementadas. Os bancos de dados
orientados a objetos foram propostos para atender s necessidades dessas aplicaes
mais complexas. (ELMASRI e NAVATHE, 2005, p. 459)

Esse modelo de banco de dados, com o passar do tempo e conseqentemente com o

seu desenvolvimento, recebeu vrios conceitos, sendo assim, o termo orientado a objetos
abreviado como OO ou O-O tem sua origem nas linguagens de programao OO ou
LPOOs. Atualmente, os conceitos OO so aplicados nas reas de bancos de dados, engenharia
de software, bases de conhecimento, inteligncia artificial e sistemas computacionais em geral
(ELMASRI e NAVATHE, 2005).
Date (2000, p. 698) ento conclui que,
os sistemas de objetos tm suas origens em linguagens de programao de objetos, e
a idia bsica a mesma em ambos os casos, ou seja: os usurios no devem ter de
se debater em construes orientadas para a mquina como bits e bytes (ou mesmo

30
campos e registros), mas devem ser capazes de lidar com objetos e operaes sobre
esses objetos, que se paream mais como seus correspondentes no mundo real.

Um objeto, na linguagem de banco de dados orientado objetos pode ser qualquer

coisa que tenha relao com o mundo real. Um objeto possui, tipicamente dois componentes:
estado (valor) e comportamento (operaes). Assim, similar a uma varivel de programa em
uma linguagem de programao, exceto que geralmente ter uma estrutura de dados
complexa, bem como operaes especficas definidas pelo programador (ELMASRI e
NAVATHE, 2005).
Dessa forma, pode-se dizer que o objetivo de um banco de dados de manter a
correlao entre o mundo real e o universo do banco de dados, assim esses objetos no
perdem a sua integridade e identidade e podem ser facilmente identificados e acessados.
(ELMASRI e NAVATHE, 2005, p. 461).
Um banco de dados com informaes confiveis e de qualidade so de grande valor
s corporaes. Os equipamentos que armazenam os bancos de dados tambm requerem
ateno e cuidado por parte dos gestores, pois servem como cofre das informaes contidas
nos bancos de dados.

2.6 FUNES E COMPONENTES DE UM COMPUTADOR

Comenta-se de computadores que falam, que controlam aeronaves, que comandam
funes de automveis e que at jogam xadrez, na atualidade. Porm esses tipos de atividades
so realizadas atravs de lgicas binrias, operaes matemticas e algumas comparaes, por
incrvel que parea. Para que possa realizar todos esses feitos, um computador, alm do
comando humano necessita de componente, que, interligados, fazem todos esses feitos serem
resolvidos em minutos, facilitando o cotidiano das pessoas.

2.6.1 Hardware
Acompanhando o desenvolvimento dos sistemas de informtica, o hardware teve seu

31

crescimento destacado, tanto em termos de qualidade como em qualidade. Pode-se dizer que
estes so elementos fsicos, processadores e armazenadores, confere a gama tanto de
restries quanto de potencialidades do sistema. (CORNACHIONE JR apud MEDEIROS,
2005, p. 32).
Pode-se dizer que hardware toda a parte fsica de um computador, tudo aquilo que
tangvel ou seja,
so conjuntos integrados de dispositivos fsicos, posicionados por mecanismos de
processamento que utilizam eletrnica digital, usados para entrar, processar,
armazenar e sair com dados e informao. A reunio de um subsistema de
computador bem balanceado exige uma compreenso de sua relao com o Sistema
de Informao e a empresa, onde os objetivos dos computadores so para
complementar a soluo integral. (NORTON, 1996; STAIR, 1998; LAUDON e
LAUDON, 1999 apud REZENDE e ABREU, 2003, p. 77).

Os hardwares so importantssimos dentro de uma organizao, pois atravs deles

que os sistemas de informao so armazenados e processados, dessa forma,
O hardware de um sistema de informao constitudo pelo equipamento que pode
ser composto por um microcomputador isolado que neste caso denominado de
micro tand-alone, ou o mesmo pode estar conectado a outro equipamento ou a
vrios equipamentos, formando uma rede de microcomputadores. (BOGHI e
SHITSUKA, 2002, p. 108)

Considera-se hardware de um computador tambm os seus perifricos, j que atravs

deles, pode-se inserir ou extrair dados de um sistema. Os perifricos so os dispositivos que
trabalham em conjunto com o computador (REZENDE e ABREU, 2003, p. 79), como
leitores de cdigos de barras, scanners, impressoras, plotter, entre outros.
A integridade de um sistema depende da qualidade e confiabilidade dos hardwares,
por isso, faz-se necessrio a manuteno preventiva periodicamente destes equipamentos,
para evitar contratempos futuros como perda de dados. Para o gerenciamento do hardware e
at mesmo para o prprio funcionamento dele, necessrio, alm do gestor o uso dos
softwares

para uma boa performance de um sistema de informao dentro de uma

organizao.

2.6.2 Software
Acompanhando tambm a evoluo dos processos, o software passou a ser

32

componente principal nas organizaes, uma vez que tornou-se ferramenta indispensvel para
execuo de tarefas, processamento e gerenciamento de informaes, dando assim, suporte ao
sistemas e redes de computadores.
Software o combustvel do computador. a parte lgica. o conjunto de
instrues cuja finalidade a realizao de tarefas pelo computador. o conjunto de
programas de computador (BOGHI e SHITUKA, 2002).
Stair e Reynolds (2002, p.98) dizem que o software consiste em programas de
computador que controlam o funcionamento do hardware, ou seja, so seqncias de
instrues interpretveis pela mquina.
Dependendo do objetivo, o software pode ser voltado para a aplicao de tarefas, ou
para gerenciamento de dados. Um software de aplicao executa tarefas para usurios finais,
j o software de sistemas gerencia e apia operaes de sistemas e de redes de computadores.
Um software aplicativo inclui uma srie de programas que podem ser subdivididos
nas categorias de finalidades gerais e de aplicaes especficas (O'BRIEN, 2004, p. 105),
sendo assim pode-se citar como exemplo de aplicativo para finalidades gerais os navegadores
de rede, correio eletrnico e processamento de textos e como aplicativos para finalidades
especficas o gerenciamento de vendas, processamento de transaes e comrcio eletrnico.
O'Brien (2004, p. 113) tambm considera que,
O software de sistemas consiste em programas que gerenciam e apiam um sistema
de computador e suas atividades de processamento de informaes. Os programas de
sistemas operacionais e de gerenciamento de redes, por exemplo, atuam como uma
interface de software entre redes e hardware de computadores e os programas
aplicativos dos usurios finais.

Os softwares de sistemas podem ser divididos em duas categorias que so programas

de gerenciamento de sistemas e programas de desenvolvimento de sistemas. Os programas de
gerenciamento de sistemas, como o prprio nome sugere, gerencia o sistema operacional, a
rede do sistema o banco de dados, entre outros. J os programas de desenvolvimento de
sistemas so auxiliam os usurios no desenvolvimento de procedimentos e programas de
sistemas, tambm so responsveis pela editorao e ferramentas de programao, pela
traduo de linguagem de programao e pelos pacotes de Engenharia de Software Assistida
por Computador (CASE).
O software pode ser considerado a vlvula propulsora de um computador, devido
sua importncia, j que sem ele, o hardware no tem muita utilidade e um sistema depende do

33

software para existir e do hardware para operar. Outro ponto que no pode deixar de ser
mencionado diz respeito s redes de computadores, que atualmente, encurtam distncias entre
computadores, fazendo com que sistemas corporativos operem em diversos lugares usando
apenas uma nica base de dados e que tambm dependem dos softwares para operarem.

2.6.3 Redes de computadores

As redes de computadores surgiram mediante a necessidade eminente entre os
usurios de computadores para transmisso de dados, informaes e at mesmo comandos
para perifricos, como uma impresso por exemplo, sem que houvesse desperdcios, seja de
tempo ou at mesmo de confiabilidade das aes.
Starlin e Carvalho (1998, p. 02), dizem que: Uma rede pode ser conceituada, em
primeira instncia, como um conjunto de no mnimo dois computadores conectados entre
si e que compartilhem recursos. Qualquer rede, no importa o quo complexa seja,
formanda basicamente sobre esse conceito, assim, as pessoas podem, atravs de seus
computadores, enviar e receber dados seguramente.
Em concordncia Souza (2005, p. 37) entende-se que uma rede de computadores
um composto de equipamentos interligados de maneira a trocarem informaes e
compartilharem recursos, como arquivos de dados gravados, impressoras, modens, softwares
e outros equipamentos. Porm a forma com que estes equipamentos so interligados para
compor a rede no podem ser desmerecidos, j que fazem parte da estrutura ssea de toda
rede.
Segundo Almeida e Rosa (2000, p. 02), basicamente uma rede formada por
computadores (independente do seu tipo, marca, modelo e capacidade) que devem estar
interligados atravs de placas, cabos e outros dispositivos em um mesmo local fsico ou
remotamente, atravs, por exemplo, de uma linha telefnica.
Dependendo da rea de abrangncia, uma rede pode ter denominaes diferentes,
alm de caractersticas que as diferenciam uma das outras. Esses tipos de redes foram criados,
para que a performance da transmisso dos dados no fosse prejudicada. Deu-se incio
quebra de barreiras antes existente, pois as corporaes passaram a ter acesso diversas

34

informaes, de qualquer lugar do mundo, sem sair do ambiente de trabalho.

2.6.3.1 Local Area Network LAN

A Local Area Network, tambm chamada por rede local, como sua denominao diz,
uma rede de abrangncia reduzida. Uma rede local (local area network LAN) abrange
uma rea limitada, normalmente um ou mais prdios bastante prximos. A maioria das LANs
interliga dispositivos localizados em um raio de 600 metros e amplamente usada para
interligar Pc's. (LAUDON E LAUDON, 1999, p. 152).
Esse tipo de rede utilizada nas empresas, quando h a necessidade de interligar
computadores entre um departamento, ou at mesmo, entre equipamentos de vrios
departamentos, como por exemplo, a sede de uma corporao. De acordo com Almeida e
Rosa (2000, p. 5), uma rede local interliga computadores em um mesmo local fsico (sala ou
prdio) geralmente atravs de cabos.
Na mesma idia, Sousa (1999, p. 293) afirma que o objetivo bsico dessa
interconexo era poder compartilhar equipamentos e arquivos de dados, pois cada
microcomputador que operava isoladamente tinha que possuir uma impressora, uma base de
dados, aplicativos e outros recursos somente para seu uso. Sendo assim, as empresas
poderiam disponibilizar uma nica base de dados para vrios equipamentos, dessa forma a
segurana da informao compartilhada seria maior.
Diversas organizaes utilizam-se das redes para interligar suas filiais, para tal, uma
rede local no poderia atender tal necessidade, sendo necessrio uma rede cuja rea de
abrangncia seja maior.

2.6.3.2 Metropolitan Area Network - MAN

Esse tipo de rede caracteriza-se por apresentar uma rea de abrangncia maior que a
do tipo LAN, normalmente, uma cidade. Quando uma rede Wan tem uma abrangncia
geogrfica apenas dentro de uma cidade, chamada de Man. (SOUSA, 1999, p. 324).

35

Starlin e Carvalho (1998, p. 10), afirmam que uma rede Man uma rede com
abrangncia de alguns quilmetros, como uma regio geogrfica do tipo 'Grande So Paulo'
ou um grande campus. Um exemplo de rede MAN seria aquela que interliga escritrios de
uma mesma empresa localizados em cidades diferentes.
Um dos fatores desta rede ser utilizada principalmente por grandes corporaes,
deve-se ao fato de seus custos de implementao serem altos. Sousa (1999, p. 325) diz que a
implementao de redes Wan ou Man esbarra nos problemas de alto custo dos canais de
transmisso de dados fornecidos pelas concessionrias pblicas prestadoras desses servios.
Percebe-se que a rea de abrangncia influi na tecnologia a ser utilizada em uma
rede, quanto maior a rea, mais especficos devem ser os equipamentos a serem utilizados
para a implementao desta. Nos casos onde seja preciso transmitir dados entre estados,
utiliza-se um outro tipo de rede, que preencha tal requisito.

2.6.3.3 Wide Area Network - WAN

Atualmente, a freqncia com que a tecnologia desenvolve-se surpreendentemente
acelerada, em conseqncia disso, estar conectado outros usurios, para uma troca de dados,
independente da distncia, crucial para qualquer organizao. Pode-se dizer que as redes
geograficamente distribudas (Wide Area Networks WANs) surgiram da necessidade de se
compartilhar recursos especializados por uma maior comunidade de usurios geograficamente
dispersos. (SOARES; LEMOS; COLCHER, 1995, p. 12).
Uma rede WAN uma rede na qual a abrangncia se estende por grandes regies,
como estados ou mesmo pases. Nesses tipos de rede so comuns conexes via linhas
telefnicas ou canais de satlite. So redes mais encontradas em grandes organizaes
(STARLIN; CARVALHO, 1998, p. 10), devido ao fato de terem essa grande abrangncia.
As redes WAN seriam uma espcie de juno das redes LAN e MAN. De acordo
com Sousa (1998, p. 323), Uma rede Wan pode ser composta por redes locais (Lans-Local
Area Networks), computadores de grande porte, redes de telefonia integradas, equipamentos
de multimdia, videoconferncia e TV interativa, interligados com interoperabilidade e
conectividade, compartilhando meios de transmisso.

36

Dependendo da estrutura da rede podero ser requisitados mais ou menos

equipamentos, contudo, para viabilizar uma WAN, dois aparelhos so requeridos: modem
para conexo pela linha de comunicao de dados e uma bridge ou um router. A adoo de
bridge ou router depende de caractersticas tcnicas da conexo. (ALMEIDA; ROSA, 2000,
p.5).
No que se refere conexo, as redes WAN podem disponibilizar a transmisso de
dados sem a utilizao de cabos, ou seja, sem fios, tecnologia esta, que vem sendo hoje em dia
muito utilizada pelas empresas.

2.6.3.3.1 Redes sem fio

Os avanos tecnolgicos promovidos pelo homem, permitem que hoje, dados sejam
transmitidos sem que haja a necessidade do uso de cabos para transmisso dos mesmos.
Celulares, palmtops, notebooks, computadores, esses equipamentos podem transmitir dados
em questo de minutos para qualquer lugar, independente do local onde se situam, ou seja, a
empresa hoje pode mover-se para qualquer lugar, sem alterar nada de sua estrutura fsica.
As redes sem fio, tambm conhecidas como redes Wireless (wire = fio, cabo e less =
ausncia de, sem algo), transmitem os dados, utilizando satlites, ondas de rdio ou sinais
infravermelhos, permitindo assim uma mobilidade aos equipamentos que esto conectados
ela.
A comunicao wireless se refere a todo tipo de conexo efetuado sem fios, como a
transmisso de dados via rdio digital, redes sem cabeamento fsico que utilizam
infravermelho ou freqncias de microondas para conexo entre seus ns, sistemas
de paging e truking via rdio, telefonia celular e outros. (SOUSA, 2005, p. 405).

Devido dificuldade de utilizar-se cabos em algumas aplicaes, diante disso as

redes sem fio se fazem importantes.
Starlin e Carvalho (1998, p. 26) entendem que,
em determinados ambientes, no prtico, ou por vezes, no possvel, o uso de
cabeamento para instalar a rede. Exemplos de casos seriam: reas de recepo ou de
circulao de pessoas; locais que tm seu layout alterado com freqncia; edifcios
histricos onde pode haver dificuldade de implantar o cabeamento; situaes em que
os usurios movimentam-se com freqncia.

As redes sem fio, certamente so uma alternativa s empresas que desejam interligar

37

seus equipamentos outras redes. A Internet um tipo de rede atualmente muito utilizada de
um modo geral, para vrios objetivos, seja ela por empresas ou para uso pessoal. Esta faz-se
presente em todo ambiente corporativo, independente dos nveis hierrquicos.

2.7 INTERNET
Um outro modelo de rede muito utilizado entre as empresas e usurios em geral, a
Internet, devido ao seu fcil manuseio e acesso. Lobianco e Ramos (2004) afirmam que A
Internet uma tecnologia que revolucionou o mundo, criando novas formas de interao entre
pessoas, organizaes e negcios, o que no deixa de ser uma verdade aclamada por todos.
Contudo, A Internet a grande de rede mundial. Tambm conhecida como a rede
das redes. um exemplo de rede do tipo WAN Wide Area Network e nela ocorre o
processamento descentralizado e distribudo pelas diversas mquinas que comporo a rede.
(BOGHI; SHITSUKA, 2002, p. 169).
Um dos fatores para o sucesso da Internet, seja tanto no mbito corporativo ou no
ambiente residencial deve-se ao seu acesso, muito simples e gil. Nessa grande teia de
computadores, conectados entre si, possvel comunicar-se lguas de distncia, realizar
negcios atravs de videoconferncias, comunicar-se com outras pessoas, saber o que se passa
do outro lado do mundo, sem precisar sair do lugar.
A internet um mercado global sem limites. No h dvidas de que estamos
entrando em uma era em que negcios sero realizados entre companhias e seus
cliente atravs de redes de computadores. O marketing no mercado da Internet
totalmente diferente do que utilizado na imprensa escrita, falada e televisiva.
Tambm no h lugar para telemarketing na Internet. S pessoas e companhias que
assimilaram a cultura Internet esto sendo bem sucedidas ao fazer negcios na rede.
(STARLIN; CARVALHO, 1998, p. 113).

Atravs da rede mundial, as empresas podem disponibilizar seus produtos e servios,

bem como disponibilizar informaes cliente e parceiros, com o intuito de realizar negcios,
em virtude disso, Silva (2003) afirma que,
a Internet vem, se apresentando como um ambiente incomensurvel de informao e
de inimaginveis oportunidades, j que todas as atividades humanas esto sendo
representadas nesse novo ambiente. um fato irreversvel e um campo aberto
investigao. A Internet considerada aqui como ambiente de informao externa e
como ferramenta no processo de inteligncia competitiva, j que oferece facilidades
e vantagens por posibilitar acesso global e interativo em tempo integral, a custos

38
baixssimos.

Uma organizao pode, disponibilizar dados suas filiais, relatrios de rentabilidade,

consultar aes de bolsas de valores para investimentos, pode-se tambm, ter acesso
sistemas corporativos atravs da Internet, sem que para isso, haja a necessidade de
implementar o sistema na mquina de onde tem-se o acesso rede.

2.8 INTRANET
Em algumas situaes, o uso da Internet no segura para corporaes que
interligam-se entre matriz e suas filiais, sendo que preciso uma rede restrita, que possua as
mesmas caractersticas da rede mundial, porm, sendo acessada somente por pessoas
autorizadas. Esse tipo de rede chama da Intranet, uma rede de computadores privada
baseada em normas da rede Internet, (que se rege segundo a famlia de protocolos TCP/IP), e
que usa a Web como interface genrico. (PINTO, CARVALHO, p. 1).
Apesar de ser uma rede, a intranet tm objetivos diferentes, sendo assim, Intranets
diferem de simples redes computacionais corporativas, pois estas so abordagens centradas
apenas na tecnologia, enquanto que as Intranets permitem que a tecnologia seja direcionada e
gerenciada pelos objetivos do negcio. (LIRA, LIRA, CASTOR, et al, 2003).
Atravs da Intranet os gestores podem disponibilizar informaes sem que pessoas
de fora da organizao tenham acesso aos mesmos, pois normalmente o acesso uma Intranet
d-se por meio de senha de acesso.
A Intranet deve ser uma tecnologia que ajude o funcionrio a trabalhar melhor e
voltada para alavancar os negcios da empresa. Assim, dentro de uma empresa, seus
funcionrios podero: - Compartilhar e criar arquivos de uso dirio. - Ter acesso a
informaes e polticas da empresa. - Efetuar comunicaes e treinamentos via
Internet. - Eliminar papis que passam a circular eletronicamente pela rede. Compartilhar documentos e informaes para tomada de decises. - Ter uma
interface nica para acesso s aplicaes na empresa. (SOUSA, 2005, p. 253).

As vantagens no uso de uma Intranet so inmeras, porm, algumas corporaes

trabalham em parceria com outras empresas, dessa forma, a transferncia de dados,
informaes e documentos entre ambas, faz-se necessrio. Sendo assim, o uso de uma rede
que interligue as organizaes mantendo a limitao de uma Intranet veio a surgir para

39

solucionar esse tipo de problema.

2.9 EXTRANET
Devido ao mercado, cada vez mais competitivo, empresas esto formando parcerias
para manter e conquistar novos clientes a cada dia. Sendo assim, estar conectado aos
processos dos seus parceiros para mant-los em sincronia aos seus de altssima importncia.
Dentro dessa necessidade de sincronia, surgem as Extranets, redes virtuais privadas
que utilizam a estrutura pblica da Internet para transaes interempresas (comrcio
eletrnico, gesto de estoques, encomendas e informaes diversas). (CYCLADES, 2000
apud LUCATO, MOREIRA, CERRI, 2002), ou seja, so espcies de Intranets conectadas
outras empresas parceiras que tambm possuem uma Intranet na rede. Assim como as
Intranets, as Extranets tm acesso restrito, devido ao tipo de informao disponibilizada
nelas.
Essa conexo entre empresas, faz com que os processos sejam realizados de maneira
mais gil e conseqentemente, as decises que por ventura, devam ser tomadas tambm
sejam. Pode-se dizer que a Extranet atua como sendo uma,
porta de comunicao da empresa com suas filiais ou com a sua Cadeia de
Suprimentos (SCM Suppy Chain Management). Ela tambm pode ser uma forma
de agregar servios aos produtos comercializados no mercado convencional,
aumentando o valor intangvel de seus produtos e atraindo novos clientes ou
mantendo os cativos j existentes. (CASARINI; FERREIRA; BATISTA, 2003).

O uso da Extranet requer uma proteo evitando o acesso de pessoas no

autorizadas, essa proteo valida no somente para as redes do tipo extranet, mas para todas
aquelas cuja transmisso de dados feita utilizando redes de transmisso.

2.10 SEGURANA
Nos ltimos anos, o uso das redes por empresas, teve um significante crescimento.
Pode-se dizer que este aumento se deve agilidade e fcil manuseio das mesmas, alm da
possibilidade de se restringir o acesso, como ocorre nas Intranets e Extranets.

40

Em um ambiente corporativo, estritamente indispensvel o uso de recursos de

segurana de redes para evitar invases que possam vir a acarretar em perdas de informaes
e de confiabilidade, conseqentemente, por parte de parceiros, clientes entre outros. O
aumento no nmero de aplicaes atravs do uso macio de redes de computadores e o
nmero crescente de ataques a esses sistemas retrata essa preocupao e justifica o esforo em
pesquisas voltadas a essa rea. (SERAFIM/ WEBER/ CAMPELLO, 2006).
Em virtude disto, h a necessidade de que a rede estabelea esquemas mais evoludos
para autenticao do usurio e se analise a questo da segurana em todos os nveis da
hierarquia dos protocolos. Surgem ento estudos relacionados segurana das redes,
mecanismos de proteo so desenvolvidos no intuito de que os riscos sejam minimizados ao
mximo. (BERNAL; FALBRIARD, 2002, p. 226).
Torres (2001, p. 412) afirma que a segurana de redes o principal captulo da
segurana digital. No existe hoje uma rede profissional que no implemente mecanismos de
segurana, qualquer um que seja, visando evitar incidentes que causem prejuzos.
Atualmente existem mecanismos dos mais simples, como antivrus aos mais sofisticados,
como o uso de chaves de acesso, por exemplo.
Pode-se dizer que uma rede, para ser implementada, antes de mais nada, durante a
sua projeo, deve-se verificar qual mecanismo se segurana ser paralelamente
implementado. Uma rede sem segurana sinnimo de perda de dinheiro, dados, mercado.
O uso constante e freqente do ambiente da Internet para efetuar transaes entre
empresas e clientes exige muitos cuidados. A world wide web est sendo usada cada vez mais
por empresas e governos para discutir informaes importantes e conduzir transaes
comerciais. Reputaes podem ser prejudicadas e dinheiro pode ser perdido se os servidores
estiverem sujeitos a riscos. (GARFINKEL; STAFFORD, 1999).
No entendimento de Torres (2001, p. 414),
a segurana preventiva implementa aes que procuram evitar que dados sejam
danificados ou comprometidos sem que a ao direta de terceiros ou sem que a ao
de pessoas mal intencionadas origine o problema. Uma falha de um operador de
micro que sem querer apague uma pasta importante de sistema, por exemplo deve
ser evitada ou reparada facilmente.

Evitar sempre a melhor alternativa no que condiz segurana de dados.

Proporcionar um ambiente seguro aos seus clientes e parceiros, utilizando-se de ferramentas
que evitam invases indesejadas, afere certeza de bons resultados.

41

2.10.1 Backup
Um dos recursos disponveis para proteger dados de possveis perdas ou at mesmo
alteraes por pessoas no-autorizadas, sem dvida, um dos mais comuns e mais utilizados.
A realizao de cpias de segurana de arquivos, tambm conhecidos como backups, fazem
parte de qualquer procedimento de proteo.
No entendimento de Freedman (1995, p. 32), o termo backup quer dizer cpias de
dados em um outro meio de armazenamento para situaes de emergncia. Entende-se como
meio de armazenamento, disquetes, CD-ROM e discos rgidos (HD). Vale ressaltar que para
assegurar a integridade desse backup, o meio onde ser armazenado o dado a ser copiado, no
deve estar conectado rede, restringindo assim, seu acesso pelos usurios.
Ter uma cpia dos dados de extrema importncia pois, no caso de houver invaso
da rede por pessoas mal intencionadas e supostamente, uma alterao dos dados trafegantes
na rede, rapidamente tm-se a cpia para substituir o arquivo suspeito Quando se administra
uma rede, fazer o backup dos sistemas, no mais uma simples questo de convenincia, mas
sim, um requisito total e absoluto caso voc pretenda manter seu emprego por um longo
tempo. (ZACKER; DOYLE, 2000, p. 565).
Um bom administrador de rede efetua alm das cpias de segurana, procedimentos
que evitam a entrada de arquivos indesejveis, que por vezes, podem causar danos aos
equipamentos que compem a rede.

2.10.2 Antivrus
Num ambiente de rede, devido ao fato de circularem arquivos necessrio o uso de
mecanismos que assegurem a confiabilidade dessas informaes evitando assim, que dados
sejam, perdidos e at mesmo os equipamentos que compem a rede.
Mendes e Barbar (2004), afirmam que a preocupao com a segurana dos dados
deixou de ser uma questo simplesmente relacionada com rotinas de backup para a
recuperao da informao, para se tornar uma questo crtica quando se trata de informao
confidencial. Cada vez mais organizaes esto utilizando as redes para efetuar transaes

42

entre seus clientes e parceiros, sendo assim, indispensvel que este ambiente seja seguro.
Os arquivos so formados por cdigos, que determinam o objetivo deste arquivo. Os
vrus fazem parte da grande categoria de cdigos malignos. A maioria dos softwares so
escritos com um propsito til para o usurio, mas tambm h programas que tentam violar a
segurana, danificar dados ou exibir mensagens indesejveis (ZACKER; DOYLE, 2000, p.
628).
Para evitar provveis danos causados por esses arquivos, utiliza-se uma ferramenta
que detecta arquivos cuja integridade seja duvidosa, conhecidos como antivrus. Os
programas antivrus previnem a execuo de vrus e vermes conhecidos no computador no
qual esto rodando. Dessa forma os antivrus impedem a infeco do computador e
interrompem a disseminao de tais pragas pela rede. (LAUFER, et al, 2005).
De acordo com Zacker e Doyle (2000, p. 638), a descoberta a essncia de
qualquer estratgia antivrus. Se um vrus for encontrado, a ao apropriada pode ser tomada;
o vrus pode ser removido, o disco limpo ou os arquivos contaminados substitudos por cpias
de reserva limpas. Percebe-se a a importncia de se executar antivrus para evitar danos,
uma vez que, na existncia de arquivos infectados na rede, as conseqncia podero ser
catastrficas.
A preveno certamente melhor do que remediar no caso de contaminaes por
vrus. Talvez no seja possvel recuperar completamente os dados danificados por
um vrus e, mesmo que seja possvel, o custo de tempo e recursos de computao
pode ser alto. Em qualquer caso, a preveno relativamente direta se medidas
adequadas forem introduzidas e todos os interessados aderirem. (ZACKER;
DOYLE, 2000, p. 644).

O uso de antivrus evita as infeces, porm, de nada adiantar a implementao

deste recurso aps surgirem os primeiros sintomas de danos. Certamente, a preveno ainda
a melhor alternativa. Alm dos recursos de antivrus, os administradores de redes tm
disposio, outras ferramentas que ampliam a proteo dos dados e usurios de uma rede.

2.10.3 Criptografia
Os recursos de backup e antivrus, por vezes no so suficientes para evitar invases
num ambiente aonde trafegam dados. Instituies financeiras so um exemplo de usurios

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dessas redes, atravs de servio como internet banking, por exemplo. Por se tratarem de dados
sigilosos, utiliza-se recursos de mascaramento dessas informaes, garantindo assim, caso
esta caia em mos imprprias, que sejam decifradas.
A criptografia surgiu da necessidade de se enviar informaes atravs de meios de
comunicao no confiveis, ou seja, em meios onde no possvel garantir que um
intruso no ir interceptar o fluxo de dados para leitura (intruso passivo ou para
modific-lo intruso ativo). A forma de contornar esse problema utilizar um
mtodo que modifique o texto original da mensagem a ser transmitida (texto
normal), gerando texto criptografado na origem, atravs de um processo de
codificao definido por um mtodo de criptografia. (RODRIGUES; et al, 2003).

Essa modificao dos dados, evitando que este seja lido por outras pessoas que no
sejam os destinatrios, confere uma certa privacidade, tanto quem destina-se a informao
quanto quem enviou a mesma.
A criptografia a tecnologia fundamental que protege a informao que viaja pela
Internet. Mesmo que uma segurana forte envolvendo o host possa evitar que
pessoas invadam seu computador ou pelo menos evite que elas causem muitos
danos, uma vez que tenham conseguido entrar, no h como transportar em
segurana a informao de seu computador para outro computador por meio de uma
rede pblica sem a utilizao da criptografia. (GARFINKEL; STAFORD, 1999, p.
209).

A criptografia utiliza-se de cdigos para o mascaramento da informao a ser

enviada pela rede e somente a pessoa que possuir o cdigo para decifr-la que poder fazla. Segundo Weber (2006),
criptografia caracterizada como a cincia (ou arte) de escrever em cdigos ou em
cifras, ou seja, um conjunto de mtodos que permite tornar incompreensvel uma
mensagem (ou informao), de forma a permitir que apenas as pessoas autorizadas
consigam decifr-la e compreend-la.

Um outro recurso, tambm utilizado por empresas, uma espcie de documento que
assegura a integridade da pessoa que enviou a informao. Aliado ferramenta criptogrfica,
esse documento aumenta significantemente a confiabilidade, j que, programas de decifram
cdigos j existem no mercado so acessveis s pessoas.

2.11 ADMINISTRAO DE MATERIAIS

No ambiente organizacional, o controle dos materiais para a realizao de produtos
ou servios, dependendo da atividade fim da empresa, no pode ser deixado em segundo

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plano, j que sem estes, no existe a possibilidade de atender aos pedidos solicitados pelo
mercado na qual atende-se.
Surge da a administrao de materiais onde, segundo Francischini e Gurgel (2002, p.
5) a atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas,
o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos a comprar at a entrega do
produto terminado ao cliente. Em outras palavras, a administrao de materiais preocupa-se
desde o momento da compra dos materiais necessrios para a fabricao do produto ou
servio at o momento em que este ser entregue ao cliente final.
A busca por um aumento de espao no mercado, leva hoje as empresas a verem a
administrao de materiais com outros olhos, hoje, todas as empresas procuram, de uma
forma ou de outra, a obteno de uma vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, e
a oportunidade de atend-los prontamente, no momento e na qualidade desejada,
grandemente facilitada com a administrao eficaz dos estoques (MARTINS; ALT, 2003).
A administrao de materiais sem dvida uma das reas que requer muita ateno,
j que faz parte de um assunto estratgico e delicado. Se alguma deciso for tomada de
maneira equivocada pode acarretar em prejuzos para a organizao. Da mesma maneira,
quando se desenvolve um sistema, deve-se conhecer os processos para no se desperdiar
tempo e dinheiro, da a justificativa para ter-se um controle dos estoques dos materiais de uma
empresa.

2.11.1 Controle de estoque

Mediante s mudanas no mercado quando se refere maneira de gesto das
empresas, a administrao de materiais, acompanhando as tendncias, tambm passou por
mudanas na sua viso de controle de estoques.
Uma das funes da administrao de materiais refere-se ao controle dos estoques da
organizao, j que sem ele, torna-se invivel uma empresa possuir lucros. notrio que
todas as organizaes de transformao devem preocupar-se com o controle de estoques, visto
que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa (POZO, 2002).
Os estoques fazem parte desse controle de materiais, define-se estoque como

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quaisquer quantidade de bens fsicos que sejam conservados de forma improdutiva, por algum
intervalo de tempo. Como uma empresa precisa ter uma determinada quantidade em estoque,
este uma das brigas travadas entre os administradores de materiais e os administradores de
finanas, j que os estoques significam em dinheiro parado, sem retorno (FRANCISCHINI,
2002).
Dessa forma, Dias (1993, p. 23), afirma que,
A funo da administrao de estoques justamente maximizar este efeito
lubrificante no feedback de vendas no realizadas e o ajuste do planejamento da
produo. Simultaneamente, a administrao de estoques deve minimizar o capital
total investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que o
custo financeiro aumenta. Sem estoque impossvel uma empresa trabalhar, pois ele
funciona como amortecedor entre os vrios estgios da produo at a venda final
do produto. Quanto maior o investimento nos vrios tipos de estoque (supondo que
este estoque seja o estritamente necessrio) tanto maior a capacidade e a
responsabilidade de casa departamento na empresa. Para a gerncia financeira, a
minimizao dos estoques uma das metas prioritrias.

Para controlar todo esse processo, os administradores de materiais esto utilizando de

sistemas que controlem essas etapas. Os sistemas de controle e informaes envolvem as
operaes de manufatura, definies de produtos e processos e integrao de sistemas
tecnolgicos. O que facilitam as tomadas de deciso desses administradores, no que condiz
aos materiais numa organizao. (MARTINS; ALT, 2003, p. 55).
A funo de controle definida como um fluxo de informaes que permite
comparar o resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado. Esse fluxo
de informaes pode ser visual ou oral, mas recomenda-se que seja documentado para que
possa ser analisado, arquivado e recuperado quando necessrio. Da a necessidade de utilizarse um sistema que condense todas as informaes referente a prazos de entrega, fornecedores,
quantidades, fluxos de trabalho entre outros, para agilizar o processo de tomada de decises.
(FRANCISCHINI, 2002).
No entendimento de Nogueira e Antunes (1998, p. 28),
a finalidade principal do controle fornecer Contabilidade de Custos os valores
em estoque e as quantidades vendidas. A Contabilidade de Custos, de posse desses
valores, no final do exerccio financeiro, ou a qualquer momento, destina para a
Conta Patrimonial (Ativo Circulante) o valores encontrados em estoque e para a
Conta de Resultado (lucro ou prejuzo) os valores vendidos. As contas de resultados,
por se tratar de custos, so as que mais nos interessam.

Para que haja um controle de estoque eficiente preciso que periodicamente seja
realizada uma contagem de todo o material existente numa empresa e que este resultado seja

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remetido ao departamento contbil para os devidos clculos de lucro ou prejuzo financeiro.

2.11.2 Inventrio
Dentro da administrao de materiais, alm do controle de estoques, realiza-se uma
outra atividade importante para as decises estratgicas de uma empresa, pois atravs dela,
pode-se obter uma posio no que diz respeito sua sade financeira.
A rea financeira utiliza-se da administrao de materiais para poder realizar o
levantamento da situao financeira da empresa, afinal, material investimento. Utiliza-se
ento dos inventrios onde, os inventrios so elaborados e executados sob orientao e
controle da rea financeira e com documentao especialmente preparada para esse fim.
(POZO, 2002, p. 90)
Na idia de Chiavenato (1991, p. 133),
d-se o nome de inventrio de materiais a verificao ou confirmao da existncia
dos materiais ou bens patrimoniais da empresa. Na realidade, o inventrio um
levantamento fsico ou contagem dos materiais existentes, para efeito de
confrontao com os estoques anotados nos fichrios de estoques ou no banco de
dados sobre materiais. Algumas empresas lhe do o nome de inventrio fsico
porque se trata de um levantamento fsico e apalpvel daquilo que existe em estoque
na empresa.

Periodicamente, as organizaes efetuam contagem fsica de seus itens em estoque e

em processos, para comparar a quantidade fsica com os dados contabilizados em seus
registros, a fim de eliminar as discrepncias que possam existir entre os valores contbeis, dos
livros, e o que realmente existe em estoque. Serve tambm, o inventrio, e o que realmente
existe em estoque para efeito de balano do ano fiscal e seu imposto de renda. O inventrio
pode ser geral ou rotativo (POZO, 2002).
O levantamento de todo material existente faz com que dvidas referentes
diferena de valores sejam eliminados. Os nmeros de uma organizao ficam mais
confiveis, j que a margem de erro, pode-se dizer, diminui.
O controle de estoques facilita a distribuio dos materiais, principalmente os
relacionados aos suprimentos. As vantagens desse controle eficiente que pode-se ter uma
cadeia de suprimentos tambm eficiente.

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2.11.3 Cadeia de suprimentos Supply Chain

No intuito de obter-se um melhor controle dos materiais de uma organizao, utilizase um recurso que integra fornecedor e produtor com o objetivo de se obter um melhor
controle do fluxo dos materiais dentro da empresa, desde quando sai do fornecedor at o
momento em que chega empresa, melhora o atendimento aos clientes, pois agrega maior
eficincia nos servios prestados ou produtos fabricados.
Para poder atender com excelncia seus clientes, as organizaes esto trabalhando
em processo de parceria com fornecedores, evitando assim que seus recursos faltem. Por
suprimento, entendemos a fonte de todas as matrias-primas, embalagens, componentes e
outros insumos para preencher todas as necessidades de converso da logstica de produo
(CHING, 1999).
Dessa forma, surge ento dentro das empresas essa necessidade de controlar melhor a
distribuio desses suprimentos. De acordo com Dias (1993, p. 110),
os administradores esto reconhecendo, agora, a necessidade de se estabelecer um
conceito bem definido de logstica industrial, uma vez que comeam a compreender
melhor o fluxo contnuo de materiais, as relaes tempoestoque na produo e na
distribuio e os aspectos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais. A
verdade que o enfoque da administrao de materiais est mudando o tradicional
produza, estoque, venda para um conceito mais atualizado, que envolve definio
de mercado, planejamento do produto, apoio logstico.

Christopher (2001, p. 2), conceitua logstica como sendo

o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem
de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas)
atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Mediante os conceito de logstica e de suprimento, pode-se ento compreender como

sendo a logstica de suprimentos, tambm conhecida como supply chain o gerenciamento das
movimentaes, armazenagem dos suprimentos, desde a sua compra, at o momento em que
este encaminhado ao cliente final.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, nada
mais do que administrar o sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso
de tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de informaes e pesquisa
operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando
produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente (MARTINS; ALT,
2003, p. 287).

atravs dessa cadeia integrada entre empresa e fornecedor, que pode-se agilizar a

48

entrega de materiais, j que o tempo de entrega e de pedidos esto sincronizados entre ambos.
Em outras palavras, isso significa reduo de custos, aumento do valor agregado ao produto
oferecido ao cliente, em virtude do aumento da qualidade e agilidade de disponibilidade do
suprimento para a manufatura e tambm uma vantagem estratgica e competitiva frente
concorrncia.
Atravs de relacionamentos inter-organizacionais slidos e duradouros, busca-se
criar unidades de negcios virtuais de forma a aproveitar-se a sinergia existente as
organizaes envolvidas de forma a obter-se muitos dos benefcios da integrao
vertical tradicional, sem as desvantagens inerentes mesma, com o objetivo de
agregar valor ao produto a ser oferecido ao cliente final da cadeia produtiva. Trata-se
de um modelo em que cada elo da cadeia trabalha sempre com uma viso holstica e
proativa enfocada no cliente final e no apenas no elo seguinte da cadeia produtiva
(RAZZOLINI FILHO, 2006).

O foco no cliente final, certamente um dos fatores do sucesso de uma cadeia de

suprimentos, j que sem eles, os clientes, uma empresa no vende seus produto e/ou servios,
por conseqncia, os fornecedores no tm para quem oferecer suporte de material.
Essa integrao, assim como numa cadeia logstica, deve existir quando ocorre o
desenvolvimento de um sistema de informao, nesse caso, entre os departamentos da
organizao, para que as informaes sigam um fluxo nico e certo, facilitando assim o
desenvolvimento do mesmo.

2.12 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

Quando uma organizao resolve desenvolver um sistema de informao para sua
empresa, no intuito de solucionar um problema detectado anteriormente, deve estar atento s
etapas que devem ser seguidas para obter-se sucesso no projeto idealizado. Segue-se uma
metodologia para tal atividade.
Rezende e Abreu (2003, p. 225) entendem que, desse modo, a metodologia um
roteiro que permite o uso de uma ou vrias tcnicas por opo dos desenvolvedores do
sistema de informao ou software. Cabe ao desenvolvedor no ater-se apenas
metodologia, j que esta serve como uma ferramenta para a realizao do sistema, deve este,
utilizar da sua criatividade para que o sistema desenvolvido atenda s necessidades do cliente.
As etapas para um desenvolvimento de um sistema de informao so ao todo cinco,

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porm, pode-se encontrar bibliografias descrevendo apenas quatro etapas, a investigao, a

anlise, o projeto, a implantao do sistema e por fim, sua manuteno, o que no interfere na
performance do desenvolvimento do sistema.

2.12.1 Investigao
Para a realizao de um desenvolvimento de sistema, seguem-se etapas que, se bem
executadas, facilitam e melhoram o resultado final do sistema a ser desenvolvidos.
A primeira etapa a ser realizada consiste no levantamento dos problemas existentes
na organizao e quais as provveis solues para solucionar estes problemas. Uma vez que o
processo de desenvolver um importante sistema de informao pode ser dispendioso, a etapa
de investigao de sistemas freqentemente exige um estudo preliminar chamado de estudo
de viabilidade (OBRIEN, 2004).
atravs do estudo de viabilidade que se dar ou no incio ao desenvolvimento do
sistema, j que o objetivo desta fase elaborar um relatrio indicador dos possveis meios de
desenvolver o sistema, definindo os custos e benefcios de cada alternativa (OLIVEIRA,
2002).
Mediante este relatrio, o gestor poder ento optar pela alternativa que melhor se
enquadre nos custo/benefcio da organizao, j que sem recursos financeiros, torna-se por
vezes invivel a elaborao do sistema corporativo. Aps o levantamento da problemtica da
empresa, d-se prosseguimento ao desenvolvimento, analisando o atual processo.

2.12.2 Anlise
Quando se detecta um problema em algum processo dentro de uma organizao,
deve-se analisar este processo problemtico para que se possa dar continuidade ao
desenvolvimento do sistema no intuito de solucionar tal dificuldade empresarial.
Mediante o que dizem Rezende e Abreu (2003, p. 228), a anlise uma viso global
do atual sistema, relatando os requisitos funcionais atuais, observando suas vantagens e

50

desvantagens, por meio de levantamento de dados e organizao de informaes. a

descrio dos procedimentos do processo atual, para que se possa ento, verificar quais so os
pontos do processo que merecem maior ateno.
A anlise de sistemas no um estudo preliminar . Ela um estudo em profundidade
sobre as necessidades de informao do usurio final e produz requisitos funcionais
que so utilizados como base para o projeto de um novo sistema de informao. A
anlise de sistemas tradicionalmente envolve um estudo detalhado sobre: as
necessidades de informao da organizao e de usurios finais como voc; as
atividades, recursos e produtos de quaisquer sistemas de informao existentes e; as
capacidades dos sistemas de informao exigidas para satisfazer suas necessidades
de informao e as de outros usurios finais. (OBRIEN, 2004, P. 330).

Para que se obtenha sucesso nessa etapa de anlise, recomenda-se que sejam
realizadas delegaes de tarefas, indicando pessoas responsveis por cada fase dessa anlise.
Um aspecto importante o controle da participao e da execuo do trabalho de
cada um dos elementos, tanto da rea de sistemas quanto da rea do usurio. Uma
idia estabelecer um programa de trabalho do sistema indicando responsveis,
tempos previstos e datas esperadas para concluso de cada passo e qualquer outra
informao que se considere til para o controle do desenvolvimento do projeto
(OLIVEIRA, 2002, p. 233).

Essa interao entre analista e usurio a chave para o bom desenvolvimento de um

sistema, j que o usurio a pessoa que o manusear depois de pronto, nada mais justo que o
usurio participe do desenvolvimento, descrevendo os processos, relatando quais so os
pontos com maiores problemas e tambm oferecendo idias para melhoria dos processos.
Mediante o levantamento da descrio dos processos e sua devida anlise, tem-se
ento o manancial necessrio para elaborao do projeto do sistema.

2.12.3 Projeto do sistema

Aps serem descritos os processos, analisando assim os pontos que requerem maior
ateno, inicia-se a terceira etapa do desenvolvimento do sistema, que a elaborao do
projeto desse sistema.
No entendimento de Oliveira (2002, p. 243),
o objetivo dessa fase conceituar e definir o sistema que ser implantado,
estabelecer clara e adequadamente as polticas em que se basear o sistema e a
organizao necessria para oper-lo, bem como definir o fluxo geral do novo
sistema, delineado com base nas relaes entre as reas envolvidas com o sistema e,
estabelecer os procedimentos bsicos de cada rea isoladamente.

51

na etapa do projeto que se decide como ser o sistema, seu funcionamento,

interface tendo em vista os requisitos analisados na etapa anterior e que sero necessrios para
seu funcionamento.
O projeto de sistemas especifica como o sistema realizar esse objetivo, consiste em
atividades de projeto que produzem especificaes de sistemas que satisfazem os requisitos
funcionais desenvolvidos na etapa de anlise de processos (OBRIEN, 2004).
Entende-se projeto de sistema como sendo a confeco de macropropostas de
solues, definio dos requisitos funcionais reais, desenho e detalhamento da lgica ideal do
projeto, definio de qu o projeto, sistema ou software far e elaborado para obter viso
detalhada da soluo, dos produtos e das integraes. (REZENDE, ABREU, 2003, p. 228).
A elaborao do projeto facilitar a visualizao do funcionamento do sistema,
evitando assim que, aps sua implementao, sejam necessrios grandes ajustes na sua
estrutura pois nessa etapa, sero vistos e reparados esses ajustes, fazendo com que se ganhe
tempo e recurso financeiro.
Encerrada a etapa de criao do projeto do sistema, d-se incio quarta fase de
desenvolvimento, qui uma das mais delicadas, que a de implementao desse sistema na
organizao.

2.12.4 Implantao do sistema

Aps ser detectado a problemtica do processo, analisado este processo e elaborado o
projeto do sistema no intuito de solucionar essa problemtica, chega-se o momento crucial
para o sucesso ou fracasso desse estudo, que a implantao dessa ferramenta no ambiente da
empresa, substituindo temporariamente o antigo processo.
Segundo Rezende e Abreu (2003, p. 228), o projeto de implantao consiste na
disponibilizao, execuo do planejamento de implantao, treinamento e capacitao do
cliente e/ou usurio da efetiva implantao final e o acompanhamento ps-implantao.
Nessa etapa, deve-se estar atento ao comportamento do sistema e no treinamento dos
usurios, pois sero eles quem afirmaro se este sistema implantado soluciona o problema em

52

questo. Oliveira (2002, p. 249), afirma que o sistema s deve entrar em operao quando se
verificar que no contm erros e que os usurios esto familiarizados com seu funcionamento.
Isso implica testes completos e adequados.
Um processo de implantao envolve, alm do treinamento dos usurios e testes de
simulao para analisar seu comportamento, a compra de equipamentos para sua
implementao, a descrio do funcionamento do sistema e alternativas de converso, quando
necessrio, como pode ser visto na ilustrao abaixo.
Atividades de
implantao

Aquisio
de
hardware,
software e
servios

Desenvolvi
mento ou
modifica
o de
software

Treinamento
do usurio
final

Documenta
o do
sistema

Convero
- Paralela
- Piloto
- Em etapas
- Direta

Ilustrao 7: Viso geral do processo de implantao.

Fonte: OBRIEN (2004, p. 337)

A etapa de implantao de sistemas envolve aquisio de hardware e software,

desenvolvimento de software, testes de programas e procedimentos, desenvolvimento de
documentao e uma srie de alternativas de converso. Esta etapa envolve tambm a
educao e treinamento dos usurios finais e especialistas que iro operar o novo sistema
(OBRIEN, 2004).
Por se tratar de uma fase importantssima, deve-se tomar muito cuidado e ateno
durante a implementao do sistema, sendo assim o analista,
deve acompanhar os usurios durante um perodo de tempo at que o sistema
funcione perfeitamente. Alm das vantagens no caso de alguma falha, sua presena
, tambm, de boa psicologia, pois um apoio s pessoas que se utilizam do sistema
pela primeira vez e que podem estar inseguras ou at mesmo nervosas (OLIVIERA,
2002, p. 249).

A tarefa de implantao de sistema rdua e demorada, por isso deve-se estar atento
cada mnimo detalhe dessa atividade. A implantao pode ser um processo difcil e
demorado, entretanto, ela decisiva na garantia do sucesso de qualquer sistema recmdesenvolvido, pois mesmo um sistema bem concebido fracassar se no for corretamente

53

implantado (OBRIEN, 2004).

H aqueles que acreditam que o desenvolvimento de um sistema termina na
implantao deste porm, a ltima etapa e no menos importante, trata-se da psimplementao, ou seja, a manuteno do sistema para que continue em perfeito
funcionamento.

2.12.5 Manuteno do sistema

Depois de um sistema estar implantado, os analistas e gestores no devem
desmerecer atividade de prestao de suporte e manuteno desse sistema.
Uma vez que o sistema esteja plenamente implantado e esteja sendo utilizado de
forma operacional, comea a funo de manuteno. A manuteno de sistemas a
monitorao, avaliao e modificao de sistemas de informao em uso para a concretizao
de melhorias desejveis ou necessrias (OBRIEN, 2004).
atravs da manuteno que erros detectados durante o manuseio do sistema so
corrigidos, bem como orientao aos usurio em caso de dvidas a respeito do sistema. Por
vezes, isso no ocorre, no h suporte disponvel s empresas, dessa forma, os transtornos
para a organizao podem ser grandes.
Entende Oliveira (2002, p. 250) que,
de suma importncia que o analista tenha em mente que seu trabalho em qualquer
projeto no termina quando o sistema se torna operacional e livre de erros. Os
analistas de sistemas, organizao e mtodos infelizmente, na maior parte das vezes,
consideram seu trabalho terminado ao atingir essa etapa e passam a novos projetos,
sem realizar a muito necessria fase de avaliao. Essa fase comea quando o
sistema estiver operando sem erros durante vrios ciclos.

Manter o sistema funcionando, sem problemas permite organizao que um

problema seja solucionado. Quando este sistema implantado opera de maneira satisfatria e
no se tem uma manuteno, um suporte para solucionar tal problema, v-se o gestor com
dois problemas.
Para evitar problemas maiores, deve-se alm da manuteno para que o sistema
opere regularmente, preciso saber lidar com os usurios desse sistema, nesse caso os
funcionrios, uma vez que rotinas de trabalho sero alteradas e isso pode acarretar em

54

resistncia e dificuldade de adaptao por parte das pessoas.

2.13 MUDANA E RESISTNCIA MUDANA

No ambiente corporativo, quando ocorre a implementao de um novo processo, ou
at mesmo quando da mudana de quadro colaborativo, natural que haja uma resistncia por
parte dos funcionrios, j que esta atitude natural do ser humano essa retrao mediante algo
novo que ele considera como sendo uma ameaa sua estabilidade.
Atualmente, com a velocidade com que a informao circula e dessa forma, com a
constante mudana no mercado, as organizaes esto constantemente em processo de
mudana no intuito de acompanhar esse mercado. Dessa forma, as pessoas, parte integrante de
uma organizao, tambm precisam mudar. Cabe ento aos gestores, saberem administrar essa
mudana evitando transtornos maiores que os esperados.
O termo mudana organizacional significa abandonar a maneira de se executar as
tarefas, adotando prticas que proporcionem melhores resultados. Antigamente as mudanas
eram feitas atravs de decises tomadas pela alta administrao e implementadas atravs de
autoridade e poder hoje se pode observar que o gerenciamento da mudana envolve etapas
imprescindveis para uma boa implementao e transio (SELDIN, 2006).
No entendimento de Oliveira (2002, p. 476),
as mudanas organizacionais podem provocar uma srie de efeitos sobre as pessoas
e, com base nessa situao, pode-se ter o incio de um processo de resistncia a
essas mudanas. Muitas dessas mudanas no chegam a provocar o real efeito sobre
as pessoas conforme esperado, mas a simples expectativa desse efeito pode
ocasionar a resistncia.

No intuito de minimizar ao mximo essa resistncia que os gestores devem

trabalhar. A conscientizao da necessidade ainda uma das melhores alternativas nesse
processo de mudana.
De acordo com O'Brien (2004, p. 348),
a participao direta do usurio final no desenvolvimento de projetos de sistemas
antes da implementao particularmente importante na reduo do potencial de
resistncia do usurio final. por isso que os usurios finais freqentemente so
membros das equipes de desenvolvimento de sistemas e so envolvidos no processo
de prototipagem. Esse envolvimento ajuda a garantir que os usurios finais assumam
autoria por um sistema e que sua concepo atenda suas necessidades. Os sistemas

55
que tendem a incomodar ou frustrar os usurios no podem ser sistemas eficazes,
seja qual for seu grau de elegncia tcnica e de eficcia no processamento de dados.

Assim como a mudana deve ser planejada para evitar que a resistncia, natural do
homem, tome grandes propores no ambiente organizacional, as finanas tambm devem ser
planejadas, uma vez que sem esse planejamento financeiro, torna-se por vezes invivel
qualquer implementao de sistema ou mudana de processos dentro da empresa.

2.14 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

No ambiente organizacional, para a realizao de uma atividade, na maioria das
vezes preciso usar do capital disponvel. Por vezes, esses projetos no so sacramentados
devido falta desse capital, uma falha dos gestores, pois isso pode vir a causar perda de
mercado e conseqentemente, perda nos lucros advindos desse projeto.
Da a necessidade de um planejamento financeiro dentro das organizaes.
Comentam Gitman e Madura (2003, p. 375) que o planejamento financeiro
um aspecto importante das operaes da empresa porque fornece diretrizes para
orientar, coordenar e controlar as iniciativas da empresa, de modo a atingir seus
objetivos. Dois aspectos fundamentais do processo de planejamento financeiro so
planejamento de caixa e planejamento de lucros.

Dentro dessa linha de raciocnio, onde a organizao precisa desse planejamento para
poder realizar suas operaes, pode-se conceituar o planejamento financeiro como sendo o
processo de estimar a quantia necessria de financiamento para continuar as operaes de uma
companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria necessria
(GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998).
estritamente necessrio que, antes de realizar uma compra, ou investir em
melhorias da organizao, seja analisado a sade financeira da empresa, se h dinheiro em
caixa, se no caso de no houver, se existe a possibilidade de angariar investimento externos e
quais as condies de pagamento, juros e outros aspectos.
Atravs do planejamento e do controle, a administrao de uma companhia pode
avaliar se o padres existentes de financiamento e os fundo gastos esto alinhados com as
metas totais da companhia. Tanto os prazos como as quantias de fundos necessrias podem ser
determinados atravs de tcnicas de planejamento (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998).

56

Mediante esse levantamento da situao financeira e os financiamentos disponveis,

o gestor pode assim, optar pela melhor opo que se adequa s suas necessidades, tanto de
financiamento quanto de pagamento. O planejamento um processo que, na melhor das
hipteses, ajuda a empresa a evitar tropear no seu futuro andando para trs (ROSS,
WESTERFIELD, JAFFE, 1995).
O planejamento financeiro indispensvel para que qualquer projeto dentro da
organizao seja idealizado, cabe apenas que os gestores tenham o discernimento necessrio
para que se alcance o sucesso almejado por todas as empresas, permanecendo assim sadias
financeiramente, slidas e por muito tempo no mercado.
Mediante todos os assuntos analisados nessa reviso de literatura, esse estudo seguir
apresentando no captulo seguinte a metodologia a ser adotada para este estudo.

57

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este captulo tem por objetivo descrever os procedimentos metodolgicos que foram
utilizados pela acadmica no estudo de viabilidade de implantao do sistema de
gerenciamento de chamados tcnicos na empresa NewTech Automao e Instrumentos Ltda.
O uso dos procedimentos metodolgicos permitem que as pesquisas sejam realizadas
com maior preciso, dessa forma mantm-se o foco naquilo que se almeja explorar, conhecer.
Para um resultado eficiente, faz-se necessrio que as ferramentas metodolgicas sejam
utilizadas de maneira correta. Antes de qualquer iniciao cientfica preciso definir o
mtodo de pesquisa a ser utilizado.
Segundo Fachin (2002, p. 27),
o mtodo um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores,
em qualquer rea de sua formao, orientao geral que facilita planejar uma
pesquisa, formular hipteses e interpretar os resultado. Em sentido mais genrico,
mtodo em pesquisas, seja qual for o seu tipo, a escolha de procedimentos
sistemticos para descrio e explicao do estudo.

No que diz respeito ao conceito de metodologia, Andrade (2003, p. 129) afirma que
metodologia o conjunto de mtodos ou caminhos que so percorridos na busca do
conhecimento, tais caminhos auxiliam no processo de pesquisa, neste caso, no presente
estudo.
Escolher o caminho a ser percorrido para a pesquisa, antes de inici-la, evita
problemas durante o decorrer da mesma. O uso das ferramentas metodolgicas faz-se
importante, pois a especificao da metodologia da pesquisa a que abrange maior nmero de
itens, pois responde, a um s tempo, s questes Como?, com qu?, onde?, quanto?. por
meio das respostas destes questionamentos que se consegue alcanar os objetivos traados
antes de se iniciar a pesquisa (MARCONI, LAKATOS, 2001).
Para a realizao deste estudo de viabilidade foi utilizado o mtodo do tipo indutivo
que, de acordo com Ruiz (1996, p. 56),
quando analisamos sua natureza, espcies e validade em nossa exposio inicial
sobre o mtodo. Repetiramos apenas que, confirmada a relao constante entre
determinao varivel independente e determinado evento, atravs da
experimentao, ser lcito ampliar-se esta relao para fenmenos em que as
mesmas variveis ocorram nas mesmas circunstncias.

Pode-se afirmar que este mtodo deduz alguma coisa a partir da formulao de um

58

problema, que testado e busca regularidades e relacionamentos causais entre elementos. A

causalidade seu eixo de explicao cientfica (VERGARA, 2004).
Sendo assim, Oliveira (1999, p. 60) conclui que o mtodo indutivo considerado
como o elemento distintivo da cincia. O seu emprego considerado como uma forma ou
critrio de demarcao entre aquilo que cientfico e aquilo que no cientfico.
No pensamento de Pasold (2002, p. 92), o mtodo indutivo , na condio de base
lgico-investigadora, o de menor complexidade, uma vez que nele se opera com coleta de
elementos que so reunidos e concatenados para caracterizar o tema pesquisado. Foi por
meio deste que a anlise processos pertinentes ao tema do estudo foi realizada.
Pesquisar, no mbito acadmico uma das atividades mais requeridas e efetuadas.
Tal atividade permite o desenvolvimento do censo de questionamentos, frente s colocaes j
publicadas, tambm permite que seja um hbito do pesquisador, investigar as fontes e a
veracidade dos fatos estudados.
Uma das vertentes da metodologia a pesquisa, que no sentido mais amplo, um
conjunto de atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento (RUDIO,
1986, p. 9).
A busca por este conhecimento, utilizando-se desta tcnica permite assim um
esforo dirigido para a aquisio de um determinado conhecimento, que propicia a soluo
de problemas tericos, prticos e/ou operativos, mesmo quando situados no contexto do dia-adia do homem. (BARROS; LEHFELD, 1990, p. 13)
Portanto, pode-se definir pesquisa como sendo
o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas
aos problemas que so propostos. A pesquisa requerida quando se dispe de
informao suficiente para responder ao problema, ou ento quando a informao
disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa ser adequadamente
relacionada ao problema. (GIL, 2002, p. 18).

Utilizou-se no presente estudo o recurso de pesquisa do tipo exploratria, que

possibilitou conhecer a fundo os processos, permitindo acadmica a formulao de opinio
crtica sobre o estudo de viabilidade. Para Andrade (2003, p. 125), esta pesquisa [...] o
primeiro passo de todo o trabalho cientfico. So finalidades de uma pesquisa exploratria,
sobre tudo quando bibliogrfica, proporcionar maiores informaes sobre determinado
assunto.
Porm, na idia de Vergara (1998, p. 45):

59
a pesquisa aplicada fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver
problemas concretos, mais imediatos, ou no. Tem, portanto, finalidade prtica, ao
contrrio da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do
pesquisador e situada sobretudo no nvel da especulao.

Cabe ao recurso da pesquisa exploratria, permitir ao acadmico, a formulao de

um problema para efeito de uma pesquisa mais precisa (OLIVEIRA, 1999).
Alm da pesquisa exploratria, tambm foi utilizada a pesquisa descritiva j que
nesse tipo de pesquisa, os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isto significa que os fenmeno do mundo
fsico e humano so estudados, mas no manipulados pelo pesquisador (ANDRADE, 1999).
Cervo e Bervian (1996, p. 49) afirmam que esta pesquisa procura descobrir com a
preciso possvel, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com os
outros, sua natureza e caractersticas, dessa forma, pode-se entender o problema, suas causas
e efeitos, facilitando assim o entendimento do mesmo.
Na idia de Gil (1999, p. 44) dentre as pesquisas descritivas, salientam-se aquelas
que tem por objetivo estudar as caractersticas de um grupo.[...], dessa forma, esta tambm se
fez presente, por oferecer um entendimento do tema em estudo, para que se possa descobrir
com preciso, a freqncia com que as falhas do processo ocorrem, suas relaes, sua
natureza e caractersticas, no desviando-se assim, do foco em estudo.
Quando menciona-se pesquisas realizadas em obras j publicadas, revistas, artigos,
faz-se referncia pesquisa bibliogrfica, que tem por objetivo, apresentar ao pesquisador,
pontos de vistas mencionados por outros autores a respeito de determinado assunto.
A pesquisa bibliogrfica, de acordo com Ruiz (1996, p. 58), consiste no exame
desse manancial, para levantamento e anlise do que j se produziu sobre determinado
assunto que assumimos como tema de pesquisa cientfica, dessa forma, oferece meios para
definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas
onde os problemas no se cristalizaram suficientemente (MANZO, 1971).
Parra Filho e Santos (2002, p. 96), entendem que qualquer que seja o campo a ser
pesquisado, sempre ser necessria uma pesquisa bibliogrfica, para se Ter um conhecimento
prvio do estgio em que se encontra o assunto. O recurso da pesquisa bibliogrfica trouxw
para este estudo, a fundamentao terica do que foi constatado na prtica durante o perodo
de estgio.

60

Mediante tal busca de fundamentao, opinies a respeito de temas, teses em

publicaes, independente de serem livros, artigos, revistas, permitiu que o acadmico
observasse que a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente (GIL, 2002).
Muito semelhante pesquisa bibliogrfica, a pesquisa documental tambm fez-se
presente no estudo. Como sua prpria denominao diz, esta relacionada explorao de
documentos, em outras palavras, a pesquisa documental vale-se de materiais que no
receberam ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo
com os objetivos da pesquisa (GIL, 2002).
Marconi e Lakatos (1999, p. 64), afirmam que a caracterstica da pesquisa
documental que a fonte de coleta de dados est restrita a documentos, escritos ou no,
constituindo o que se denomina de fontes primrias. Dessa forma, estudou-se documentos da
referida empresa analisada, para obter assim, um entendimento mais claro da situao e dessa
forma, ter-se um entendimento do problema de chamados tcnicos detectado na organizao.
Esse tipo de pesquisa deve se tornar hbito entre os estudiosos. Severino (2000, p.
37), afirma que preciso convencer-se de sua necessidade e utilidade, coloc-la como
integrante do processo de estudo e criar um conjunto de tcnicas para organiz-la, tamanha a
riqueza de informaes que os documentos contm.
A tcnica de observao, devido sua importncia, fez-se presente nesta pesquisa
onde, no entendimento de Marconi e Lakatos (1999, p. 90), consiste para conseguir
informaes na coleta de dados e utilizar os sentidos na obteno de determinados aspectos da
realidade, no consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos
que se desejam estudar.
Cervo e Bervian (1996, p. 24) dizem que,
observar aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para adquirir conhecimento
claro e preciso. A observao de importncia capital nas cincias. ? dela que
depende o valor de todos os outros processos. Sem a observao, o estudo da
realidade e de suas leis reduzir-se- simples conjetura e adivinhao [...].

O mtodo observacional o incio de toda pesquisa cientfica, pois serve de base

para qualquer rea das cincias. O mtodo observacional fundamenta-se em procedimentos de
natureza sensorial, como produto do processo em que se empenha o pesquisador no mundo

61

dos fenmenos empricos. A observao a primeira etapa a ser cumprida durante a pesquisa,
uma vez que para descrever-se algo, preciso observ-lo antes (FACHIN, 2002).
Mediante observao dos processos dentro da empresa, acompanhando como este
realizado, pode-se ento detectar detalhes que auxiliaram na anlise deste. Dessa forma, deuse prosseguimento ao estudo, respondendo assim ao questionamento feito no incio deste
estudo.
Questionamentos, ao decorrer da pesquisa foram realizados. Mediante uma entrevista
com pessoas responsveis pelo processo a ser analisado, tais dvidas foram esclarecidas. Para
esta atividade, utilizou-se o recurso da entrevista no-estruturada, quando esta se distingue da
simples conversao apenas por ter como objetivo bsico a coleta de dados (GIL, 2002).
Cabe ao entrevistador, ter discernimento nas questes a serem abordadas durante a
entrevista, alm disso, conhecer o assunto tambm permite que as informaes obtidas
tenham uma maior riqueza de detalhes. Por conseqncia, poder o pesquisador com o
resultado da entrevista, dar continuidade pesquisa em andamento, com um teor de
informaes preciso.
Parra Filho e Santos (2002, p. 107) afirmam que, o entrevistador deve ter pleno
conhecimento do trabalho a ser executado, com um perfeito domnio do contedo do
questionrio, para eliminar eventuais dvidas que possam surgir no momento da entrevista.
importante, tambm, que se atenha ao assunto em questo.
De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 91), nas entrevistas no-estruturadas, o
pesquisador busca conseguir, atravs da conversao, dados que possam ser utilizados em
anlise qualitativa, ou seja, os aspectos considerados mais relevantes de um problema de
pesquisa.
O recurso da entrevista no-estruturada, segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 96),
permite ao entrevistado liberdade para desenvolver cada situao em qualquer direo que
considere adequada. uma forma de poder explorar mais amplamente uma questo. Em
geral, as perguntas so abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversao informal.
Esta permitiu ao pesquisador conhecer opinies de pessoas relacionadas ao processo
analisado, bem como maiores informaes a respeito do mesmo. Sendo assim, poder-se obter
ao final da pesquisa uma anlise mais concisa, com solues que auxiliem nas deficincias do
processo.

62

Utilizou-se no estudo o recurso da abordagem qualitativa, que para Richardson

(1999, p. 91), a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como tentativa de uma
compreenso detalhada dos significados e caracterstica situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de caractersticas ou
comportamentos. Tal abordagem permitiu uma melhor compreenso das causas do problema
detectado no processo de chamados tcnicos da empresa NewTech.
A abordagem qualitativa que, segundo Raupp e Beuren (2003, p.92) [...] concebemse anlises mais profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado, se fez presente
pois permitiu uma maior riqueza de detalhes em relao realizao do estudo em questo.
J Oliveira (1999, p. 117) diz que,
as pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de
poder descrever a complexidade de um determinado [...] problema, analisar a
interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos
experimentados por grupos sociais, apresentar contribuies no processo de
mudana, criao ou formao de opinies de determinado grupo e permitir, em
maior grau de profundidade, a interpretao das particularidades dos
comportamentos ou atitudes dos indivduos.

Tal abordagem, segundo Fachin (2002, p. 82), caracterizada pelos seus atributos e
relaciona aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos descritivamente.
A abordagem qualitativa permitir esse estudo, uma maior riqueza de detalhes, j
que poder-se explicar de forma mais clara, a situao atual da empresa no que diz respeito ao
gerenciamento e controle dos chamados tcnicos.
Com base nos mtodos citados acima, dar-se continuidade ao estudo, apresentando
no prximo item a descrio e anlise dos dados do processo abordado.

4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

63

Tal captulo apresenta a anlise da empresa estagiada, bem como a descrio e

comentrio acerca do processo tema deste trabalho
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA
A NewTech uma empresa situada na Av. Presidente Kennedy, 698 Sala 443 Campinas - So Jos - SC, conta hoje com duas filiais, sendo uma na cidade de Tubaro e
outra na cidade de Brusque, ambas no mesmo estado. Vale ressaltar que o estudo ser
realizado na matriz da empresa.
A empresa atua no ramo de manuteno e venda de equipamentos de automao
comercial, prestadora de assistncia tcnica para estabilizadores, nobreaks, impressoras e
leitores de cdigos de barras alm de ser credenciada pela Secretaria da Fazenda do estado de
Santa Catarina a realizar manuteno em emissores de cupons ficais (ECFs). Seu pblico
alvo so os comerciantes de pequeno e grande porte.
A Newtech foi fundada em 1991 com a finalidade principal de atuar na rea de
comercializao e manuteno de instrumentos de medio. Em meados de 1994 a Newtech
decidiu diversificar suas atividades, passando a desenvolver, produzir e comercializar
equipamentos com aplicao no gerenciamento de atendimento de clientes com a finalidade
de automatizar este tipo de servio e com isto melhorar o atendimento prestado por empresas
do ramo.
Neste perodo foi mantida a manuteno de instrumentos de medio, entretanto,
somente atendendo a rea de reparo. Em meados de 1998, com a implantao pelo Estado de
Santa Catarina dos equipamentos emissores de cupom fiscal (ECF), a Newtech decidiu sair da
rea de instrumentos de medio e mantendo a rea de gerenciadores de atendimento ao
cliente, comeou a atuar como empresa credenciada na automao comercial abrangendo dois
grandes fabricantes de equipamentos do mercado.
A partir do ano de 2000 a Newtech passou a se dedicar com exclusividade na
comercializao e manuteno de equipamentos de automao comercial, em especial os
equipamentos emissores de cupom fiscal (ECF), estabilizadores e nobreaks.
Atualmente, a empresa alm de prestar manuteno nos equipamentos de automao,

64

tambm os revende.
Durante o perodo em que se encontra no mercado, a NewTech obteve crescimentos,
sendo indispensvel a adaptao da sua estrutura organizacional,que hoje do tipo funcional,
como pode ser visualizado no organograma a seguir.
Presidente

Diretor
Financeiro

Diretor
Tcnico

Tcnico
Externo

Auxiliar
tcnico

Tcnico
Laboratrio

Auxiliar
administrativo

Assistente
auxiliar
administrati
vo

Ilustrao 1: Organograma geral da empresa NewTech.

Fonte: Dados primrios (2006)

Encerrada a apresentao da empresa, cujo os dados foram extrados de NEWTECH

(2006), dar-se prosseguimento ao estudo, descrevendo a problemtica do tema proposto.

4.2 DESCRIO DO PROCESSO DE CHAMADOS TCNICOS

O processo de chamados tcnicos atualmente, procede da seguinte forma:
O cliente abre um chamado, que pode ser via contato telefnico ou deslocando-se at
a empresa, onde descreve o defeito constatado por ele no equipamento. Caso o mesmo j
tenha cadastro, automaticamente aberta uma ordem de servio, Se no tiver, efetuado o

65

cadastro do cliente no banco de dados para supostamente, ser aberta a ordem de servio.
Nesta ordem de servio constam os dados do proprietrio, como nome, endereo
completo e telefone para contato, j do equipamento, a descrio do mesmo, com seu modelo,
nmero de srie, se acompanha algum acessrio ou no e o defeito reclamado pelo cliente.
No caso de atendimento externo, aberto um chamado de campo, onde os dados do
equipamento so preenchidos pelo tcnico de campo, que desloca-se at o local onde o
atendimento ser realizado. Quando o reparo efetuado dentro na assistncia, esse chamado
aberto pela recepcionista.
Nos chamados de campo, aps o preenchimento pelo tcnico e suposto reparo, a
ordem de servio encaminhada ao departamento responsvel que transcreve os dados
constantes na mesma no banco de dados. Todas as ordens de servio de chamado externo so
arquivadas e guardadas. O anexo ... mostra uma ordem de servio de chamado interno e
externo, pois a mesma vlida para ambas as situaes.
Quando o reparo em garantia, interno ou externo, h uma ordem de servio
diferenciada, de acordo com as normas do fabricante, onde os dados do equipamento e do
cliente j so preenchidos pelo mesmo, quando este envia o chamado para a empresa, ou pela
assistncia tcnica, quando o cliente entra em contato. Essa ordem de servio encaminhada
para o fabricante aps a execuo do reparo, que paga empresa pelo servio prestado. Estas
tambm so cadastradas no banco de dados e arquivadas. Tais ordens de servio podem ser
apreciadas nos anexos ... e ...., respectivamente.
Todos os equipamentos cuja garantia esto em vigncia, o reparo efetuado sem a
necessidade de se enviar oramentos aos clientes. Os custos e as peas substitudas, quando
houver necessidade de troca, so envidas e cobradas dos fabricantes. Mesmo encontrando-se
em garantia, aberto uma ordem de servio para esses equipamentos.
Nos casos de equipamento fora de garantia, antes do conserto do equipamento, so
enviados aos clientes um oramento de manuteno, com o valor final do conserto. Quando o
oramento no aprovado, devido ao fato do cliente considerar o custo muito alto ou o prazo
de entrega do equipamento ser demorado para o mesmo, o oramento reavaliado. Aps
reavaliao, este novamente encaminhado para a aprovao do cliente, dependendo da
aprovao ou no, o equipamento reparado, sendo aps os testes finais, liberados para o
departamento financeiro, que realiza a cobrana do reparo, aps o pagamento ter sido

66

efetuado, a ordem de servio encerrada e arquivada o equipamento liberado aos clientes.

Se por alguma razo, o cliente no quiser que seja efetuado tal reparo, o equipamento
liberado e devolvido, sem custos adicionais ao mesmo.
Todo equipamento que retornar assistncia, aberto uma nova ordem de servio e
todo o processo j descrito anteriormente repetido.

4.2.1

Cadastro de clientes
Toda vez que um cliente solicita um reparo, independente de ser interno ou externo,

aberta uma ordem de servio para o equipamento. Muitas vezes, a primeira vez que este
cliente encaminha equipamentos para a empresa, sendo assim, antes da abertura da OS,
cadastrar este novo clientes.
Tal processo se faz durante a abertura da ordem de servio, onde ao cliente
solicitado os dados da empresa, no caso de ser pessoa jurdica, como razo social, endereo,
CNPJ, inscrio estadual, telefone para contato e nome de uma pessoa dentro da empresa
responsvel pelo equipamento. Quando se trata de pessoa fsica, solicita-se o nome do cliente,
endereo, CPF, telefone e nome da pessoa responsvel, no caso, o prprio cliente.
Por diversas vezes, quem traz o equipamento empresa, quando se trata de
atendimento interno, so pessoas que no possuem esses dados, isso ocorre principalmente
com empresas, que contratam servios de motoboy para efetuar a entrega na empresa. Nessas
situaes, solicitado um telefone de contato para que, atravs deste possa ter acesso aos
dados do cliente, quando este no consta na base de dados da empresa.
Para poder agilizar o processo de cadastramento de clientes, por vezes solicitado
apenas a inscrio estadual da empresa, quando se tratar de pessoa jurdica. De posse desta
inscrio, a busca dos dados do cliente era feita atravs do site Sintegra, que um banco de
dados de empresas nvel nacional, onde pode-se ter acesso ao endereo, ramo de atividade
entre outras informaes. Pode-se observar a interface do site na figura abaixo, onde, a
primeira mostra os campos de busca, onde pode-se preencher o campo de CNPJ ou de
inscrio estadual para a referida busca.

67

Ilustrao 8: Tela de abertura do site de busca Sintegra.

Fonte: Sintegra, 2006.
Aps ter efetuada a busca, o site apresenta uma tela onde pode-se consultar os dados
da empresa, onde o sistema mostra o CNPJ, a inscrio estadual, razo social, endereo
completo, alm de informaes complementares, tais como, o ramo de atividade, data de
abertura da empresa, se ela se encontra ativa, encerrada e o porte da mesma.
Na pgina a seguir mostra a interface do site, onde constam tais informaes.

68

Ilustrao 9: Tela onde constam os dados da empresa apresentados aps a busca.

Fonte: Sintegra, 2006.

Este recurso de busca atravs do site Sintegra, permite que os dados a serem
cadastrados no banco de dados, tenham uma confiabilidade maior, uma vez que as
informaes foram retiradas do sistema da secretaria da fazenda do estado, onde, supe-se que
os dados do contribuinte, tenham que ser corretos.
O cadastramento dos clientes est sujeito erros, sejam de digitao ou de
informaes equivocadas fornecidas pelo prprio cliente, o que acarreta dvidas caso seja
necessrio efetuar uma busca no histrico de chamados do cliente.
Um outro ponto a ser analisado neste quesito que h qualquer momento, qualquer
usurio do sistema pode, entrar no banco de dados e alterar os dados do cliente, sendo que,
uma vez cadastrado, a nova alterao no substitui a anterior.
Suponhamos que o cliente X forneceu um determinado endereo, onde a nmerao
do domiclio estava incorreta, quando feita a alterao deste nmero para o correto, a
numerao equivocada permanece no banco de dados. Dessa forma, quando uma nova ordem

69

de servio for aberta para o cliente X, aparecero dois endereos, cujo nmero de domiclio
ser diferente um do outro. Isto gera dvidas para o usurio, pois no se sabe qual endereo
correto.
4.2.2

Abertura de ordem de servio

Para cada equipamento que efetuada a manuteno, aberta uma ordem de servio

para constar no banco de dados, o que efetivamente foi realizado no equipamento durante o
perodo que este permaneceu em reparo. Mesmo para os equipamentos, onde a manuteno
realizada fora do ambiente da empresa, ou seja, na casa ou empresa do cliente, a ordem de
servio aberta, e nesta contam os dados tanto do cliente, quanto do equipamento aferido.
Esta ordem de servio aberta aps o cliente entrar em contato com a empresa, seja
atravs de ligao telefnica, neste caso, solicitando a visita de um tcnico ou mesmo, j
encaminhando o equipamento empresa, deixando aos cuidados da NewTech o equipamento
a ser consertado.
Nesta ordem de servio constam os dados do cliente e informaes a respeito do
equipamento, como o tipo do equipamento a ser consertado, fabricante, modelo, nmero de
srie, se veio acompanhado de algum acessrio ou no e qual defeito reclamado pelo cliente.
Nos casos em que o equipamento de se encontra em garantia, alm desses dados
citados acima, frisado que o equipamento est em garantia de fabricao, ou de servio, no
caso de uma reincidncia. Alm disso, seguem na ordem de servio o nmero da nota fiscal de
compra do equipamento, quando se tratar de garantia de fabricao, data de compra do
mesmo.
Para os casos de reincidncia, ou seja, aqueles quer por algum motivo o equipamento
j reparado retorna assistncia com o mesmo defeito detectado anteriormente, mencionado
que este encontra-se me garantia de servio, alm de ser mencionado tambm o nmero da
nota ou das notas fiscais de servio e de substituio de peas e a data das mesmas.
Aps o preenchimento deste, anotado o nmero da ordem de servio numa etiqueta,
alm do nome do cliente e a data de abertura da mesma, esta colada sobre o equipamento e
encaminhado ao departamento tcnico quando se tratar de reparo na NewTech.
Para os casos onde o atendimento no local onde o equipamento se encontra,

70

impressa a ordem de servio apenas com os dados do cliente preenchidos. Esta ordem de
servio encaminha ao tcnico responsvel que disponibiliza o tcnico de campo para atender
ao chamado. Dessa forma, todos os dados referentes ao equipamento so preenchidos pelo
tcnico quando este vai atender o chamado aberto.
4.2.3 Atendimento de campo chamado externo
Este tipo de atendimento ocorre por dois fatores: quando o chamado aberto pelo
fabricante, que possui um contrato direto com o cliente, ou quando o cliente no pode
encaminhar o equipamento at a NewTech e at mesmo prefere este tipo de atendimento na
sua casa ou na sua empresa, enfim.
No que se refere aos atendimentos externos, cujo fabricante possui um contrato de
manuteno diretamente com o cliente, este ocorre da seguinte maneira. O fabricante
encaminha por e-mail, uma abertura de chamado NewTech, informando qual o cliente que
dever ser atendido, seu endereo, o equipamento com todas as informaes do mesmo e qual
defeito reclamado pelo cliente.
A NewTech, nesses casos, dependendo do tipo de contrato assinado pelo fabricante,
possui um prazo de atendimento que pode variar desde 24 horas at 48 horas a partir do
horrio em que a solicitao feita pelo cliente foi registrada no fabricante. Neste tipo de
atendimento, o fabricante prontamente j de antemo disponibiliza todo o material, peas e
mecanismos para que o atendimento seja eficiente. Este material chamado de backup.
A partir do momento em que este chamado recebido, automaticamente acionado o
tcnico de campo, seja verbalmente, caso este encontre-se dentro da empresa, seja por ligao
celular, se j estiver em atendimento. Este chamado impresso, devendo ser encaminhado ao
tcnico que o levar juntamente com todo o material necessrio para a realizao do
atendimento, uma vez que este chamado tem de ser assinado pela pessoa que estiver na
empresa no momento que o equipamento for reparado.
Aps o preenchimento dos campos constantes nesta ordem de servio, descrevendo o
que efetivamente foi realizado no equipamento, quais peas foram substitudas, quando
houver a necessidade de troca, solicitada a assinatura do proprietrio ou do funcionrio,
afirmando que o que foi anotado na ordem de servio realmente ocorreu.

71

Ao retornar empresa, este chamado respondido, sendo transcrito no e-mail

recebido tudo o que foi relatado pelo tcnico, sendo que este chamado encaminhado tambm
por correio e uma cpia arquivada na empresa. Paralelo este processo, tambm aberta
uma ordem de servio para constar o servio realizado, sendo que estes tipos de atendimento
so chamados de on site.
Na outra situao de atendimento externo ocorre quando o cliente no pode
encaminhar o equipamento ou prefere que o reparo seja realizado dentro de sua empresa, o
cliente solicita este atendimento, onde preenchido na ordem de servio seus dados.
Esta ordem de servio encaminhada ao tcnico responsvel, que direciona-a ao
tcnico de campo. Cabe ao tcnico agendar um horrio diretamente com o cliente, afim de que
o atendimento ocorra de maneira mais gil e dentro da disponibilidade de ambos. No horrio
estipulado, realizado o reparo do equipamento, onde os dados do equipamento so
preenchidos pelo tcnico no formulrio.
Aps finalizar o atendimento, ao retornar NewTech, o tcnico deixa o formulrio
no departamento tcnico, para que seja inserido no banco de dados as informaes faltantes da
ordem de servio, devendo estar ser finalizada aps este processo.
4.2.4 Atendimento interno
Aps a abertura da ordem de servio e encaminhamento do equipamento ao
departamento tcnico, dado incio ao atendimento interno, ou seja, o equipamento
reparado dentro da NewTech.
medida que vo chegando os equipamentos ao departamento, estes so reparados,
ou seja, dado prioridade quele equipamento que encontra-se h mais tempo na assistncia,
salvo casos omissos.
O equipamento encaminhado para a bancada, onde realizada uma srie de testes,
dessa maneira detetado o defeito. Aps ser detetado o defeito, iniciado o processo de
reparo do equipamento onde analisado cada parte do equipamento, fsica e lgica.
Quando o defeito eliminado, preenchido na ordem de servio todo o servio
realizado, bem como se alguma pea tem de ser substituda, esta ento encaminhada ao
cliente, para suposta aprovao de oramento.

72

Nos casos em que o oramento aprovado, dada continuidade do servio,

finalizando assim o reparo do equipamento. Aps o reparo, so realizados testes finais para
poder-se liberar o mesmo ao departamento financeiro.
Quando h reprovao de oramento, automaticamente efetuada a finalizao da
ordem de servio e o equipamento ento liberado ao cliente.
4.2.5 Reparo em garantia
Os reparos em garantia ocorrem quando um equipamento encontra-se em garantia de
fabricao devido compra do equipamento ou nos casos em que o equipamento retorna
NewTech com o mesmo defeito apresentado anteriomente.
Os prazos de garantia de fabricao so de um ano a partir da data da compra do
produto, j os de servio so de 90 dias a partir da data de emisso da nota de servio ou
venda de peas. No que condiz equipamentos em garantia de fabricao, o processo
diferenciado para cada fabricante. Todos os equipamentos que encontram-se nesta situao
devem vir acompanhados de cpia da nota fiscal, de compra ou de servio comprovando
assim tal garantia.
Quando se trata de equipamentos em garantia da marca SMS, gerado no sistema do
fabricante um apontamento para o referido produto, onde constam os dados do equipamento,
do proprietrio do equipamento e o defeito em questo. Da mesma forma, aberta uma ordem
de servio da Newtech, registrando assim o servio em garantia a ser realizado.
Este apontamento preenchido pelo tcnico que realiza a manuteno, devendo este,
preencher todos os campos solicitados. Quando h a necessidade de troca de componentes,
placas e baterias, gerada uma nota fiscal de remessa para conserto em garantia ao fabricante,
descrevendo todas as peas solicitadas e para quais apontamentos se referem as mesmas. Esta
nota fiscal encaminhada por correio anexada das cpias de notas fiscais de compra dos
equipamentos, no havendo necessidade de encaminhar as peas, somente quando solicitado
pelo fabricante. Aps anlise do mesmo, este encaminha as peas para que seja dada
continuidade do processo de reparo em garantia.
Para efetuar a cobrana do servio realizado pela NewTech, necessrio que seja
impresso o apontamento aberto do equipamento no sistema, devidamente preenchido. este

73

apontamento anexado uma outra cpia da nota fiscal de compra do equipamento e a nota
fiscal de prestao de servios emitida pela NewTech. Tal valor depositado na conta corrente
da empresa.
Automaticamente, aps a finalizao do servio e cobrana do mesmo pela NewTech
ao fabricante, a SMS finaliza tal apontamento em seu sistema, no podendo este mais ser
alterado. Paralelamente, a ordem de servio gerada na NewTech, tambm finalizada, sendo
o equipamento liberado para ser retirado pelo cliente.
Quando se trata de equipamentos da marca Bematech, apenas aberta uma ordem de
servio, onde relatado o defeito apresentado no equipamento, quais peas foram
substitudas. No caso de no houver peas para substituio imediata, encaminhada ao
fabricante, uma nota de remessa para conserto em garantia, juntamente com a cpia da nota
fiscal de compra, juntamente com a pea.
O fabricante ento, aps anlise, devolve uma pea nova, devendo esta ser
recolocada no equipamento em garantia, dando continuidade ao processo de reparo em
garantia. Quando este encontrar-se pronto, liberado ao cliente, cabendo NewTech, cobrar
do fabricante os custos do servio prestado. O processo de cobrana de servio Bematech,
basta apenas emitir a nota fiscal de prestao de servios e envi-la ao fabricante, que tambm
efetua o depsito do valor em conta corrente.
Para as garantias de servio, tambm aberta uma ordem de servio, onde, caso seja
constatado nos testes que o defeito apresentado o mesmo apresentado anteriomente, o reparo
efetuado sem custos ao cliente, salvo quando haja a necessidade de ser substituda alguma
pea ou componente no antes substitudo. Os custos de servio no sero cobrados do
cliente.
preenchida a ordem de servio ao final do servio e o equipamento liberado ao
cliente, quando no houver necessidades de troca de peas, em caso contrrio, o equipamento
liberado ao departamento financeiro que procede com o processo de cobrana da referida
pea substituda. Obviamente, tal pea substituda aps aprovao prvia do cliente.
4.2.6 Elaborao de oramento de manuteno
Todo equipamento que encontra-se fora de garantia de fabricao ou de servio,

74

independente de ter um atendimento interno ou externo, precisa que seu oramento seja
analisado pelo proprietrio, cabendo somente ele a deciso de aprovar ou recusar tal
oramento.
Quando o atendimento externo, ou seja, nas dependncias do cliente, aps a anlise
do equipamento para constatar o defeito e deteco da causa do defeito, o tcnico de campo
entra em contato com a NewTech, atravs de contato telefnico, onde conversa com o tcnico
responsvel.
Nesta ligao, o tcnico descreve ao tcnico responsvel toda a situao do
equipamento, seu defeito e causa, bem como se h a necessidade de troca de peas. Cabe ao
tcnico responsvel, efetuar os custos do reparo, das peas e anexar ao oramento o valor da
visita e retransmitir ao tcnico de campo. Este por sua vez, encaminha tal oramento ao
cliente.
Quando o cliente, por julgar o valor muito acima do esperado, rejeita o oramento, o
tcnico de campo retorna a ligao ao tcnico responsvel, informando as razes pela no
aprovao do oramento. Desta forma, inicia-se um processo de reavaliao dos custos e
prazos de pagamento, para poder-se chegar um denominador comum e o oramento ser
aprovado pelo cliente.
Se por ventura, o cliente no desejar reparar o oramento naquele momento,
cobrado do mesmo apenas o valor da visita de campo, sendo o equipamento devolvido ao
cliente. Vale ressaltar que o oramento apresentado tem prazo de validade de 30 dias a contar
de sua emisso.
Caso o oramento seja aprovado, o tcnico de campo d continuidade ao reparo do
equipamento. Nas situaes onde haja a necessidade de substituio de peas, o tcnico
desloca-se at a empresa, para retirar a pea em questo e substitu-la no equipamento do
cliente, aps retornar ao mesmo.
O mesmo processo ocorre com os atendimentos internos, dentro da NewTech, onde
elaborado o oramento e enviado ao cliente, por fax, e-mail ou atravs de ligao telefnica.
Nos casos de recusa, o mesmo tambm reavaliado, sendo reapresentado um outro oramento
ao cliente. Quando este aprovado, imediatamente o equipamento reparado e liberado ao
departamento financeiro para efetuar a cobrana dos valores.
Nos casos de no houver peas para substituio na empresa, em ambos os casos, o

75

servio fica suspenso at a chegada da pea do fabricante. Normalmente, o prazo oferecido ao

cliente de 15 dias, dependendo da disponibilidade do fabricante.
Quando o equipamento ficar pronto, de responsabilidade do tcnico que efetuou a
manuteno do mesmo, o preenchimento da data do fechamento tcnico na ordem de servio.
Sem esta preenchida, em hiptese alguma, pode ser encaminhado a ordem de servio ao
departamento financeiro, nem tampouco informado ao cliente que seu equipamento encontrase pronto.
4.2.7 Controle de materiais
Quando ocorre a substituio de peas em equipamentos reparados pela Newtech,
preciso entrar no sistema PDV (Ponto de venda) Fcil para efetuar a baixa do material retirado
do estoque. Tal baixa realizando efetuado um venda fictcia no sistema. As peas existentes
no estoque da NewTech so cadastradas neste, de acordo com a ilustrao abaixo.

76

Ilustrao 10: Relao dos materiais cadastrados no estoque da empresa NewTech.

Fonte:

Todo tcnico que efetua reparo em um equipamento, caso tenha substitudo alguma
pea, deve anot-la em uma planilha para que o tcnico responsvel efetue a baixa destes
materiais. Tal baixa feita como pode ser vizualizado na ilustrao 11, na pgina seguinte.
mediante esta venda fictcia, que os itens so abatidos do estoque j existente. Por
vezes, h a necessidade de recontagem de todo estoque, pois o mesmo est sujeito ao fator
esquecimento dos tcnicos que no anotam assim, as peas retiradas do estoque. Um dos
problemas enfrentados na empresa que diz respeito ao controle de materiais este, j que
todos tm acesso ao estoque, no havendo restries ao acesso.

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Ilistrao 11: Sistema de venda fictcia para baixa de materiais retirados do estoque.
Fonte:

Aps ter sido realizada a baixa do sistema, o prximo passo do processo o

encaminhamento da ordem de servio ao departamento financeiro para que sejam efetuada as
devidas cobranas da ordem de servio ao cliente.
4.2.8 Cobrana das ordens de servio
Aps o equipamento ter seu oramento aprovado pelo cliente e seu reparo ser
efetuado e as peas que por ventura foram substitudas, terem sido deduzidas do estoque, o
processo de chamados tcnico na NewTech d continuidade, encaminhando este oramento
para o departamento financeiro, que encarrega-se de cobrar o valor do cliente.
Esta feita quando o cliente, aps ter sido comunicado de que seu equipamento
encontra-se pronto, desloca-se at a NewTech para retir-lo, quando se tratar de atendimento
interno.

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O departamento financeiro ento, emite a nota fiscal de prestao de servio e a nota

fiscal de venda, quando houver sido substitudo pea no equipamento. As formas de
pagamento, caso no foram j discutidas com o cliente, so expostas no ato, estas podem ser
vista, pagamentos com cheque, cujo prazo, dependendo do valor pode se estender entre 7 e 30
dias ou boleto bancrio, onde ocorre um acrscimo financeiro de R$5,00 de custas bancrias.
Os prazos para o pagamento de boletos tambm variam entre 7 e 30 dias, dependendo do
valor em questo.
Quando se tratar de atendimento externo, no momento em que o oramento foi
apresentado e aprovado, j so apresentadas pelo tcnico de campo, as formas de pagamento,
que so negociadas entre tcnico responsvel, que recebe orientaes do departamento
financeiro, com o cliente, sendo intermediadas pelo tcnico de campo, presente no local do
atendimento, atravs de contato telefnico.
A nota fiscal de prestao de servio, bem como a de venda de peas, quando houver
necessidade de emisso, juntamente com o boleto bancrio, caso esta for a opo escolhida
pelo cliente, so entregues pelo tcnico de campo, que desloca-se at o estabelecimento do
cliente, para entreg-lo. No caso de pagamento vista ou com cheque, este efetuado quando
a nota fiscal entregue ao mesmo, normalmente no dia seguinte ao servio ter sido executado.
Aps o pagamento ter sido efetuado, cabe ao departamento financeiro preencher na
ordem de servio, os nmeros da ordem de servio, bem como no campo observaes, a
forma de pagamento escolhida pelo cliente, no caso de pagamento em boleto bancrio, o
nmero do boleto e a data de vencimento devem tambm constar na ordem de servio.
Quando se tratar de pagamento com cheques, o prazo do cheque e qual banco
pertence tal cheque devem constar na ordem de servio. Aps o preenchimento destas
informaes, deve-se preencher com a data que o equipamento foi retirado pelo cliente, ou
seja, a data que a nota fiscal foi emitida, o campo data de fechamento financeiro, dando assim
por encerrada e finalizada a ordem de servio.
O fluxograma apresentado no apncice A, permite o entendimento deste processo de
chamados tcnicos, bem como cada etapa participante deste.

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Mediante tal descrio do processo de chamados tcnicos, o item que segue

apresentar os pontos forte e fracos detectados pela acadmica no decorrer do estudo do
mesmo.

4.3 LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DO PROCESSO

Prosseguindo com a seqncia de objetivos especficos propostas no incio deste
estudo, apresentar-se- os pontos fortes e fracos do atual processo de chamados tcnicos
utilizado na empresa NewTech Automao e Instrumentos Ltda.
Aps conhecer a fundo o procedimento de chamados tcnicos da empresa, pode-se
destacar como sendo pontos fortes e fracos deste as seguintes colocaes.
A empresa possui um cadastro de clientes para cada equipamento que reparado por
ela. Quando for a primeira vez que este cliente leva algum equipamento para reparo,
imediatamente salvo neste banco de dados, as informaes pertinentes ao proprietrio e
titular daquela ordem de servio aberta.
Ao mesmo tempo que o cadastro dos clientes elencado como sendo um ponto forte,
este tambm pode ser considerado um ponto fraco, pois, destaca-se uma dificuldade, na
maioria das vezes, de obter-se um cadastro de clientes atualizado e confivel.
Faz-se indispensvel a conscientizao por parte da empresa, que as informaes so
importantes para elas, conforme diz Freitas (p. 16), uma vez que mediante tais informaes
que a empresa consegue
A preocupao com o controle de estoque faz-se presente, sendo assim, pode-se
considerar como sendo um outro ponto forte do processo o gerenciamento e a baixa dos
materiais contidos no estoque da empresa.
Prova desta preocupao que, toda vez que h necessidade de retirar peas do
estoque para substituir nos equipamentos reparados na assistncia tcnica, deduzida tal
quantidade retirada como pde ser visto na descrio do processo atual e como Pozzo (p. 43)
enfatiza, j que os estoques influenciam nos resultados financeiros das organizaes.
Porm tambm destaca-se como sendo um outro ponto fraco, j que h deficincias
no mesmo. No estoque da NewTech, todos tm acesso ele, devendo, ao retirar peas anotar a

80

mesma e quantidade apanhada na planilha, para futuramente, o tcnico responsvel pelo

controle, deduzir as mesmas no sistema, como foi explicado na descrio do processo.
O controle financeiro deste processo, onde as cobranas dos custos do servio
efetuado constam como sendo um outro ponto forte deste processo. Faz-se importante este
controle, pois destaca-se tambm como ponto forte, onde, de acordo com Gitman e Madura
(p.54), uma vez que tal controle permite a realizao dos planejamentos que a empresa almeja
tornar realidade.
Existem tambm no departamento financeiro, algumas deficincias que prejudicam o
bom andamento do processo de chamados tcnicos, uma delas a falta de preenchimento do
campo das observaes pertinentes forma de pagamento, vencimento de boletos e do campo
de nmero de notas fiscais.
Os processo de reparo em garantia, destacam-se como pontos fortes, uma vez que a
empresa trabalha com servios de prestao de servios na rea de assistncia tcnica e
grande parte de seu faturamento oriundo desses servios, dessa forma, o controle dos
reparos e atendimentos em garantia rigoroso.
A NewTech possui um processo de ordem de servio, desde a sua abertura at a
finalizao desta definido, como pde ser visto no fluxograma do apndice A. Neste constam
todas as etapas pelas quais a ordem de servio, e consequentemente o equipamento que a
acompanha, passam at o momento em que o referido equipamento retorna ao seu
proprietrio, consertado ou no.
Ainda relacionado s ordens de servio, considera-se como ponto fraco deste
processo, o recadastramento no banco de dados do modelo e o nmero de srie do
equipamento, mesmo que o equipamento j tenha sido reparado pela NewTech. Sendo assim,
torna-se costumeiro os erros de digitao por parte do usurio, o que, prejudica a localizao
do histrico, quando necessrio, das ordens de servio do equipamento.
Faz-se indispensvel que o banco de dados tenha informaes certas e concisas, bem
como afirma Mohriak (p. 24), um banco de dados com informaes equivocadas podem gerar
em tomadas de decises tambm equivocadas
Mediante tal levantamento dos pontos fortes e fracos do processo, segue o estudo,
apresentando o levantamento de hardware e de software utilizados na empresa NewTech.

81

4.4 LEVANTAMENTO DE HARDWARE E SOFTWARE DA EMPRESA

Aps terem sido detectados os ponto forte e fracos do processo de chamados
tcnicos, segue o estudo analisando agora as tecnologias de hardware e de software presentes
na empresa NewTech Automao e Instrumentos Ltda.
4.4.1 Levantamento de Hardware
A empresa possui, para cada usurio, um microcomputador disposio, ambos
interligados entre si, atravs de um servidor, formando uma rede interna. De qualquer ponto,
pode-se acessar ao banco de dados de ordens de servio, o que facilita o acesso e manuseio do
mesmo, alm disso, em cada departamento h uma impressora, tambm interligada em rede
com os outros computadores.
Os computadores so relativamente novos, geis, sem sinais de problemas aparente.
Cada um encontra-se ligado um nobreak, evitando que alguma informao se perca, caso
haja uma falta de energia na empresa. Todos os computadores possuem acesso internet,
atravs da conexo com o servidor, uma vez que um hub os mantm conectados ao mesmo.
No quadro abaixo, pode-se observar os hardwares existentes na empresa Newtech.
LOCALIZAO
Financeiro
Recepo
Diretor financeiro
Diretor tcnico - Servidor
Laboratrio de manuteno
Ilustrao 12: Quadro de hardware da empresa NewTech.
Fonte: Dados primrios, 2006.

CONFIGURAO
Pentium III, 520Mb ram, HD 40Gb, Cd-rom,
placa de rede, impressora laser configurada
em rede.
Pentium III, 520Mb ram, HD 40Gb, Cd-rom,
placa de rede, impressora jato de tinta
configurada em rede
Pentium IV, 1024 Mb ram, HD 80Gb, CD-rw,
placa de rede.
Pentium IV, 1024 Mb ram, HD 8 Gb, HD 200
Gb, CD-rw/DVD, placa de rede, impressora
laser configurada em rede
Pentium III, 520Mb ram, HD 40Gb, Cd-rom,
placa de rede, impressora jato de tinta
configurada em rede.

82

No que diz respeito acessibilidade das informaes contidas nas mquinas das
filiais, tal acesso no realizado pela filial, sendo assim, cada filial possui uma base de dados
independente uma das outras.
O uso dos computadores interligados entre si facilitam o trabalhos da organizao,
uma vez que melhoram e agilizam a troca de dados entre os pontos de uma rede, conforme
afirma Souza (p. 32).

4.4.2 Levantamento de Software

Para o funcionamento dos computadores, faz-se necessrio o uso de softwares, nesse
caso, a NewTech optou pela utilizao se sistemas operacionais Windows, verses 98 e NT,
utilizado exclusivamente no servidor.
No caso de editores de texto, planilhas e at mesmo para o banco de dados do
sistema de chamados tcnicos, adotou-se o sistema Lotus, que oferece tais recursos,
juntamente com o Norton anti-vrus, responsvel pela segurana dos dados nos computadores.
Tal anti-vrus periodiamente atualizado, reforando assim a segurana e aferindo a
integridade, tanto das informaes quanto dos perifricos.
Para comunicao entre a matriz e suas filiais, utiliza-se o programa msn messenger,
e-mails e ligaes atravs de VOIP, uma vez que o custo deste reduzido e acaba por tornarse uma espcie de linha direta entre os escritrios, sem interferncias ou linhas ocupadas.

4.5 ANLISE CRTICA DO PROCESSO

Aps descrever o processo de chamados tcnicos, suas etapas, levantar os pontos

fortes e fracos do processo e os hardwares e softwares da empresa NewTech, encerra-se este
captulo analisando tais informaes descritas anteriormente.
O processo de chamados tcnicos da empresa NewTech, alm de pontos fortes,
tambm apresenta pontos fracos, grande parte deles, ao mesmo tempo.

83

Foi detectada inconsistncia na base de dados dos clientes, pois no se tem um

controle rgido das informaes dos clientes, em alguns casos, o cadastro preenchido
incompletamente, o que dificulta a busca de referido cliente, quando se faz necessrio.
No caso de empresas com filiais, onde estas na sua grande maioria, possuem a
mesma razo social, em diversas situaes, cadastrou-se em ambas, sem referenciar qual
endereo pertendia filial ou matriz, o que acabava por prejudicar na abertura da ordem de
servio. Faz-se importantssimo que o banco de dados seja conciso, que tenha informaes
confiveis segundo Mohriak (p. 24).
Sendo assim, ao abrir uma ordem de servio, surgem vrios endereos relacionados
uma mesma razo social. Por diversas vezes, um equipamento foi registrado como
pertencente uma filial quando o mesmo era da matriz, e vice-versa. Vale ressaltar que o
departamento financeiro de baseia nos dados contidos na ordem de servio para efetuar a
cobrana dos servios prestados e como os dados dos clientes foram equivocados, as notas
fiscais e boletos foram gerados com um CNPJ errado.
Na abertura da ordem de servio tambm foram constatadas falhas, principalmente
no preenchimento da mesma, j que, ao abrir uma ordem de servio preciso preencher todos
os dados novamente, mesmo que o equipamento j tenha sido reparado na empresa.
Isso acaba por gerar confuso no momento da busca, principalmente quando esta
utiliza-se do nmero de srie do equipamento, j que no banco de dados das ordens de servio
foi cadastrado de maneira equivocada aquele serial de equipamento. Tambm faz com que
seja necessrio conferir os dados constantes no equipamento com os registrados na ordem de
servio afim de evitar que estes erros sigam adiante, acarretando em falhas e problemas
durante o processo.
Ainda relacionado abertura dos chamados tcnicos, outro item observado que
tambm caracteriza-se como ponto fraco est diretamente relacionado muitas vezes, um
equipamento ser recebido na empresa, encaminhado ao departamento tcnico sem nem ao
menos ter sido aberto um chamado no banco de dados, cabendo ao tcnico, gerar este
chamado, preench-lo e dar prosseguimento, encaminhando-o ao departamento financeiro
para a devida cobrana.
Por diversas vezes, um equipamento foi reparado e o chamado no foi aberto no
banco de dados. Os motivos alegados foram desde a pressa do cliente, at o prprio

84

esquecimento do funcionrio e dos proprietrios da empresa, que no obedecem ao processo.

Relacionado segurana dos dados, apesar dos computadores estarem protegidos
com antivrus, sempre atualizados, as informaes do banco, por encontrar-se em um
computador ligado em rede, est propensa perdas, causadas por infeces que os antivrus
infelizmente no conseguem impedir.
Mesmo efetuando um backup de todas as informaes do banco qualquer usurio
tem acesso aos dados, minimizando assim, a proteo do mesmo. Aps ter sido aberto
chamado tcnico, pode qualquer usurio, em qualquer momento, alterar as informaes j
inseridas no registro, alm disso, as bases de dados, tanto da matriz, quanto das filiais no so
integradas, o que dificulta o controle e gerenciamento do fluxo de trabalho das filiais pela
matriz.
Detectou-se como ponto forte, o controle de estoques, porm esse sistema falho, j
que muitas das vezes, retirou-se material do estoque e no foi comunicada tal retirada, nem
tampouco anotada na planilha, cabendo ao tcnico responsvel, semanalmente, ter de fazer o
levantamento fsico do material contido no estoque, para ajust-lo no sistema de controle, o
que requer um dia inteiro para tal atividade.
Outra deficincia encontrada no sistema de controle do estoque, refere-se falta de
uniformidade da codificao e descrio das peas. Utiliza-se como referncia, o cdigo do
fabricante, mas no a sua descrio. Existem tambm, muitos itens, sem cdigos, sendo assim,
criou-se um cdigo fictcio para tais itens, o que gera confuso, pois esses cdigos esto
contidos no sistema e no nas peas.
H tambm uma falta de organizao desses materiais no estoque fsico, j que no
se encontram organizados em categorias, para facilitar sua localizao. Ambos se encontram
acondicionados em gavetas, todos misturados e na maioria das vezes, sem cdigo de
identificao, um ponto j mencionado anteriormente. Essa desordem acaba por dificultar o
tcnico responsvel quanto existncia ou no de uma determinada pea no estoque
disponvel para consumo.
O acesso ao material do estoque tambm apresenta falhas. Vrias pessoas possuem
acesso ao mesmo, sem que haja restries retiradas das peas ou justificativas quanto
destinao das mesmas, o que acaba por prejudicar as atividades do departamento financeiro,
j que este depende da atividade de controle de estoques para manter as finanas da empresa

85

sanadas, como afirmam Silva e Antunes (p. 44).

O departamento financeiro, devido sua importncia dentro do ambiente
organizacional, tambm foi analisado, uma vez que este se faz presente no processo de
chamados tcnicos da empresa NewTech e apresentou falhas no cumprimento de seus
procedimentos, no que diz respeito ao preenchimento dos campos relacionados s
informaes quanto ao pagamento do servio prestado pela empresa.
Esta falta de preenchimento dificulta o controle dos pagamentos, j que, torna-se
mais fcil buscar no banco de dados qual, ou quais notas fiscais, formas de pagamento e datas
de vencimento, refere-se quele chamado, do que os blocos de notas.
O controle de tais informaes, segundo Gitman e Madura (p. 54), permite empresa
que esta mantenha atualizado o seu fluxo de caixa, suas contas a recebe, sendo assim, pode
pr em prtica projetos existentes e que, por falta de fluxo de caixa, no foram concretizados.
Durante a anlise, foi percebido pela acadmica, falhas na gesto dos diretores da
empresa, falta de conhecimento dos processos, no acompanhamento das atividades
realizadas, deixando decises importantes, de nvel estratgico empresa fossem tomadas por
funcionrios.
Tal descaso acaba por gerar a m gesto da empresa, o que acarreta em srios
problemas, como despadronizao do trabalho, falta de informao e de dinheiro,
desmotivao dos funcionrios, deixando ao encargo destes, cumprimento das atividades
pertinentes ao processo, sem qualquer superviso.
Um outro ponto verificado durante o estudo, est relacionado falta de
documentao referente ao procedimento de chamados tcnicos. Tal processo no encontra-se
em nenhum normativo da empresa, o que pode vir a justificar as falhas nas diversas etapas do
processo.
De um modo geral, um dos grandes pontos fracos do atual processo diz respeito s
pessoas que participam deste processo, j que a falha humana, o esquecimento so via de
regra, em grande parte, responsveis pelos problemas evidenciados neste estudo.
A falta de comprometimento no processo, permitindo assim que o erro ocorra,
tambm outro fator para o seu insucesso. Faz-se necessrio que os funcionrios sintam-se
motivados, dessa forma, tero maior comprometimento com atividades que desenvolvem.
A NewTech tem capacidade para reorganizar-se, a implementao de um sistema que

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atenda todas as suas necessidades vivel. Mediante sua infra-estrutura, esta precisar
investir em uma Intranet para acomodar o sistema de abertura de chamados tcnicos, num
sistema de armazenamento da nova base de dados, que comportar no somente os dados da
matriz, mas tambm das filiais.
Alm disso, o sistema para gerenciar os estoques, a unificao dos cdigos do
produto tambm trar vantagens para identificar os materiais, bem como melhorar o
armazenamento destes. O gerenciamento destes materiais, o acompanhamento dos estoques
das filiais atravs da intranet e restrio do acesso ao mesmo na matriz, facilitar a anlise das
sadas deste material, a freqncia com que saem e evitar compras desnecessrias ou
demasiadamente feita s pressas.
A padronizao desse processo, bem como do requerimento das peas do estoque,
tambm tero de ser elaboradas pela empresa. O treinamento aos usurios do novo sistema, o
registro de funcionamento deste, atravs de normativo dever fazer parte da lista de aes a
serem tomadas pela NewTech para alcanar um resultado positivo na implementao deste
sistema.

4.6 RECUSOS PARA IMPLEMENTAO

Para que a implementao do novo sistema de chamados tcnicos prossiga de
maneira positiva, a NewTech ter de investir em procedimentos e recursos fsicos.
No que diz respeito ao cadastro de clientes no banco de dados da empresa, o novo
sistema poder adotar como identificao nica o CNPJ e o nmero de srie, evitando assim,
duplicidade destes dados. Mediante tal requisito, as informaes subseqentes, como modelo
de equipamento, endereo e outros, estaria relacionada ao CNPJ e ao nmero serial do
equipamento. Tal recurso, permitir tambm que seja cadastrado apenas uma vez tais dados,
tanto do cliente, quanto do equipamento.
Pode a empresa investir no desenvolvimento de um cdigo para uso interno, que ser
relacionado ao equipamento recebido do cliente para conserto. Dessa forma, tal cdigo seria
gerado em uma etiqueta, mediante codificao em barras e colada no equipamento. A
finalidade desta etiqueta est na facilidade de localizao dos dados do proprietrio do

87

equipamento e seu histrico de manuteno dentro do sistema.

Este recurso poupar tempo do usurio, pois bastar apenas ler este cdigo, por meio
de um leitor de cdigos de barras para que tenha-se acesso todas as informaes pertinentes
quele equipamento no sistema, bem como para a abertura de um novo chamado, quando este
for o caso.
Quanto segurana, tanto de rede quanto dos dados da empresa, uma vez que esta
est sujeita a invases, a NewTech pode investir na centralizao desta base de dados, criando
assim, uma intranet dentro do site j existente da empresa, onde seriam realizadas as aberturas
de chamados, tanto da matriz, quanto das filiais. Mediante tal crescimento, sugere-se a adoo
de um servidor exclusivo para o armazenamento destas informaes, uma vez que este
concentrar os dados dos trs escritrios.
J a rede da NewTech, esta ter de ser remodelada para atender ao novo sistema.
Mediante a centralizao da base de dados no novo servidor contido na matriz, e o uso da
intranet a ser desenvolvida para a abertura das ordens de servio, precisar a empresa estudar,
juntamente com profissionais da rea qual a melhor maneira para evitar que terceiros
obtenham acesso esta, sem devida autorizao e como estruturar esta nova rede.
Vale ressaltar que o servidor dever ter o acesso restringido apenas ao envolvidos no
processo, evitando assim que os dados gravados nas ordens de servio, no possam estar
sujeitos alteraes, ao contrrio do que ocorre atualmente.
O controle de materiais apresenta falhas, como j mencionado anteriormente neste
estudo e tambm precisa de reformulaes quanto ao seu gerenciamento. Por diversas vezes,
foi retirado peas do estoque, sem que houvesse sido especificada sua destinao. Alm disso,
o acesso irrestrito, ou seja, todos os funcionrios tm livre tramitao pela rea onde situamse as peas.
Para contornar tais problemas, poderia a empresa elaborar um procedimento interno,
onde neste procedimento o usurio faria a solicitao de peas do estoque uma outra pessoa
nomeada pela empresa como responsvel pelo acesso e gerenciamento do mesmo,
descrevendo qual pea solicita e a destinao da mesma. Tal solicitao poderia ser feira
atravs do prprio registro de ordem de servio, via sistema.
Pode ainda a empresa, dentro da intranet a ser elaborada para unificar as bases de
dados das filiais com a da matriz, gerenciar os estoques de ambas. Dessa forma, a empresa

88

ter um melhor controle dos materiais consumidos, suas previses de compra sero mais
precisas e a logstica de distribuio destes materiais tambm. Conforme afirma dias (p. 46), a
viso das empresas est mudando, preciso tambm que a NewTech conscientize-se desta
necessidade e gerencie melhor seu fluxo de materiais.
O registro de procedimentos e normativo sobre a utilizao deste sistema tem de
estar evidenciado. A empresa pode, elaborar e registrar este procedimento, fazendo assim com
que todo o corpo de funcionrios tenha conhecimento da maneira correta de proceder com o
processo de chamados tcnicos.
Faz-se importante que a empresa trabalhe a conscientizao dos funcionrios quanto
do uso correto do sistema, respeitando o procedimento e explicando estes o porque de cada
etapa deste processo. Obrien (p. 54) enfatiza a importncia da participao do funcionrio,
tanto na implementao do sistema quanto no seu desenvolvimento, uma vez que este quem
ir utilizar desta ferramenta diariamente, da a importncia de ouvir a sua opinio.
Finalizando tal estudo, o captulo seguinte apresenta as consideraes finais feitas
pela acadmica referentes ao presente estudo.

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5 CONCLUSO
Constantemente, as empresas esto buscando manter-se num mercado, cada vez mais
competitivo, diversificado e exigente, para tal, utiliza-se de recursos tecnolgicos para
estarem frente, conquistando assim mais clientes e fidelizando os que j possuem. A
padronizao dos servios e o bom atendimento so exemplos de aes tomadas pelos
gestores para alcanar um patamar de destaque neste mercado globalizado.
cada vez maior a conscientizao, principalmente dos gestores da necessidade de
ampliar o controle sobre as atividades da empresa, inteirando-se dos procedimentos,
analisando-os a fundo e acompanhando cada etapa deste, a fim de detectar falha de antemo e
assim, propor mudanas e solues para um suposto problema, evitando desa forma,
contratempos no resultado final da organizao.
A empresa NewTech permitiu acadmica, conhecer seus processos, sua estrutura
suas atividades. Desta forma, pde esta, visualizar as falhas existentes dentro da empresa e
mensurar a possibilidade de implementar um novo sistema para controlar os chamados
tcnicos, melhorando o gerenciamento tanto dos equipamentos consertados, como do estoque,
muito utilizado para a realizao dos reparos.
Como a empresa possui duas filiais, viu-se a ento a possibilidade de gerenciar as
atividades e os estoques das mesmas, com maior facilidade, mediante a obteno de dados
mais precisos e confiveis. Para tal, o uso de uma intranet serviria como ponte entre matriz e
suas filiais, centralizando os dados em um nico servidor.
Neste estudo, apresentou-se uma anlise para a viabilidade ou no de implementao
de um sistema de gerenciamento de chamados tcnicos na empresa NewTech, onde o
resultado foi positivo para a implementao do mesmo.
Tal estudo, para a acadmica foi enriquecedor, pois permitiu esta, com a reviso
literria, buscar opinies de vrios autores, mediante livros, artigos e outros, e assim, verificar
a diversidade de idias respeito de um mesmo assunto. Para o estudo em questo, essa busca
por bibliografias, permitiu a abertura de novas vises para a soluo do problema, ou seja, da
viabilidade do sistema na empresa.
Pde-se averiguar, durante o perodo em que permaneceu-se dentro do ambiente da
empresa, no somente a estrutura organizacional, mas tambm as tecnologias utilizadas pela

90

empresa, bancos de dados, meios de transmisso das informaes, controle de materiais,

pessoas e finanas da organizao.
Mediante a observao do trabalho, pde a acadmica conciliar a teoria aprendida
nos anos decorridos da graduao com o que realmente ocorre na prtica, no dia-a-dia das
empresas, visualizar a situao atual em que se encontra a empresa NewTech e como ela
poder estar futuramente, caso implemente um novo sistema, como sugerido pela mesma
neste estudo.
Observou-se tambm que a NewTech possui uma grande quantidade de papis
circulante pela empresa, boa parte desses so arquivados por at cinco anos, em mdia. A
empresa pode, estudar futuramente o gerenciamento eletrnico desses documentos, j que tais
arquivos ocupam boa parte do espao fsico do escritrio.
Tal estudo pode ser realizado, ou por acadmicos que tenham interesse neste ema ou
at mesmo pelo prprios gestores da empresa.

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chamado de
campo

No
Abre ordem
de servio
Encaminhado
tcnico para
reparo externo

Envia equip. para a

assist. tcnica p/
reparo interno

Equip.
em
garantia?

Sim

Efetuado reparo no
equipamento.

Efetuada baixa
manual das peas
subst.

OSSubs
encerrada e
Encaminhado
custos
t. Fimliberado
equipamento
ao dpto.
Peafinanceiro

No

Elaborado
oramento de
manuteno
Encaminhado
oramento ao
cliente

Oram.
Aprovad
o?

No

Sim
Desist
iu do
repar
o?

Oramento
encaminhado p/
reavaliao

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0

Sim
Sim
No

Data:
Faculdade Estcio de S de Santa Catarina
Coordenao de Estgios

Estgio Curricular
Decreto lei 87.497 18/08/1982

No

10
1

Declaramos que o Sr.

Maria Ceclia de SousaRG n1/R-2.567.560

funcionrio da empresa desde 07/08/2000, e realizou de 01/03/2006 a 25/05/2006,

com durao de 60

horas, Estgio Curricular Obrigatrio, nesta Organizao,

sob superviso do(a) Sr(a).Osvaldo Valentim de Carvalho Filho - Diretor tcnico.

.
Informamos que no tem restries de confidencialidade quanto ao contedo do seu
relatrio e, desde j, autorizamos a sua eventual publicao.

Assinatura do Supervisor Responsvel

Cargo
(Carimbo da empresa)

FACULDADE ESTCIO DE S DE SANTA CATARINA

COORDENAO DE ESTGIOS

Avaliao do Estagirio
Perodo da avaliao: 01/03/2006
_25/05/2006
Data Avaliao 12/06/2006
Local do estgio/ Av. Pres. Kennedy, 698 Sala 443 Campinas So Jos - SC
Empresa NewTech Automao e Instrumentos Ltda.
Nome do Supervisor/ Cargo: Osvaldo Valentim de Carvalho Filho Diretor tcnico.
Nome do estagirio:Maria Ceclia de Sousa.
Curso:Adm. Hab. Gesto de Sistemas de Informao Matricula:2002100175 Fase e Turno: 7 Not.
Perodo do estgio: (dd/ mm/ aaaa) de:01/03/2006 a 25/05/2006
Horrio do Estgio: das 16:00h s 17:00h.
Atividades desenvolvidas pelo estagirio:
Levantamento dos processos existentes na empresa,
controle de chamados tcnicos, gerenciamento de materiais, organizao de documentos.
De acordo com o desenvolvimento do estgio, avalie o estagirio quanto aos fatores abaixo.
E- Excelente MB- Muito Bom B- Bom R- Regular R- Ruim P- Pssimo
PARMETROS
Conhecimento
Iniciativa
Cooperao

DESCRIO
Conhecimento demonstrado, tendo em vista a escolaridade do
estagirio.
Capacidade de procurar novas solues.
Atuao junto aos demais colegas no sentido de contribuir.

MB

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2
Interesse
Assiduidade
Pontualidade
Responsabilidade
Deciso
Fluncia verbal
Relacionamento
Zelo
Postura
Organizao
Dedicao

Envolvimento natural para o desenvolvimento das tarefas e para o

conhecimento da empresa.
Comparecimento nos dias exigidos, cumprindo o nmero de horas/dia.
Comparecimento na hora determinada para o incio dos trabalhos.
Cumprimento das atribuies e deveres decorrentes do estgio.
Capacidade de resolver problemas por iniciativa prpria.
Capacidade de se expressar junto aos colegas e clientes.
Facilidade e espontaneidade na relao com os colegas e clientes.
Cuidado demonstrado pelos materiais e equipamentos da empresa.
Atitude profissional adequada no desempenho das atividades na
empresa.
Uso de meios racionais para melhorar a organizao das atividades no
trabalho.
Nvel de envolvimento nas atividades de seu trabalho.

Parecer do Avaliador
O trabalho desenvolvido pelo acadmico apresentou contribuies significativas para a empresa?
Cite-as
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
As sugestes propostas pelo acadmico em seu trabalho mostram-se adequadas realidade da
empresa/ setor podendo ser aproveitadas na gesto da organizao?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Na sua opinio, h aspectos que poderiam ter sido melhor explorados pelo acadmico no
desenvolvimento do trabalho? Cite-os.
_________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Crticas e / ou sugestes em relao ao desempenho do estagirio e / ou o desenvolvimento de seu
trabalho.

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________

Nome Supervisor/ Assinatura e Carimbo

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3

AUTORIZAO DA EMPRESA
NOME DA EMPRESA: NewTech Automao e Instrumentos Ltda.
NOME DO RESPONSVEL: Osvaldo Valentim de Carvalho Filho
RG:___________________
( x ) Relatrio de Estgio

( ) Trabalho de Concluso de Curso( TCC)

TTULO: Estudo de Viabilidade de implantao de um sistema de

gerenciamento de chamados tcnicos na empresa NewTech Automao e
Instrumentos Ltda.

10
4

Datar e assinar o item escolhido

-

Autorizo a FESSC Faculdade Estcio de S de Santa Catarina, atravs da

Coordenadoria de Estgio, a disponibilizar, gratuitamente, em sua base de
dados, sem ressarcimento dos direitos autorais, o texto integral do Relatrio de
Estgio/TCC de minha autoria, em formato PDF, para fins de leitura e/ou
impresso pela internet, a partir desta data:
( ) SIM
( ) NO
Ressalvando-se porm, as seguintes partes consideradas confidenciais:
PGINA

ASSUNTO

So Jos,12/06/2006

OBSERVAES

__________________________________
Assinatura e Carimbo

AUTORIZAO DO ACADMICO
NOME DO AUTOR: Maria Ceclia de Sousa
RG: 1/R-2,567,560
CURSO: Adm. Hab. Gesto de Sistemas de Informao.
( X ) Relatrio de Estgio

( ) Trabalho de Concluso de Curso( TCC)

TTULO: Estudo de Viabilidade de implantao de um sistema de

gerenciamento de chamados tcnicos na empresa NewTech Automao e
Instrumentos Ltda.

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5

Datar e assinar o item escolhido

-

Autorizo a FESSC Faculdade Estcio de S de Santa Catarina, atravs da

Coordenadoria de Estgio, a disponibilizar, gratuitamente, em sua base de
dados, sem ressarcimento dos direitos autorais, o texto integral do Relatrio de
Estgio/TCC de minha autoria, em formato PDF, para fins de leitura e/ou
impresso pela internet, a partir desta data:

( X ) SIM
( ) NO

So Jos,12/06/2006

__________________________________
Assinatura

FACULDADE ESTCIO DE S DE SANTA CATARINA

COORDENAO DE ESTGIOS

DECLARAO DE RESPONSABILIDADE

Eu, Maria Ceclia de Sousa, aluno regularmente matriculado no Curso de Administrao

Habilitao em Gesto de Sistemas de Informao, da Faculdade Estcio de S de Santa
Catarina, com matrcula no 2002100175, Declaro, para os devidos fins que:
1.

O Relatrio de Estgio II com o ttulo Estudo de viabilidade de implantao de um

sistema de gerenciamento de chamados tcnicos na empresa NewTech Automao e
Instrumentos Ltda., de minha exclusiva Autoria e que o contedo e a forma do
referido Trabalho, ainda que parcialmente, no plgio ou cpia ilegal de outra obra
literria, artstica ou cientifica.

10
6

2.

Declaro ainda que o referido Trabalho foi elaborado respeitando todos os preceitos
legais, especialmente a Lei de Direitos Autorais, e assumo, pessoalmente, as sanes
a serem aplicadas em caso de violao de direitos autorais, conforme dispe o artigo
101 e seguintes da Lei n. 9.610 de 19/02/98.

3.

Declaro, ao final, que conheo na ntegra a Lei n 9.610 de 19/02/98.

Pela verdade do que afirmo, assino a presente Declarao de Responsabilidade.

So Jos, 12, de Junho de 2006.

______________________________________________
(Nome completo do Aluno)