Mod 7 Salud Ocupacional y Seguridad en El Trabajo

SALUD OCUPACIONAL Y
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
2015
Mdulo VII: EFECTOS EN LA

SALUD-HORAS DE TRABAJO
2015
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EFECTOS EN LA SALUD-HORAS DE TRABAJO

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NDICE
1. Historia de la escritura
2. Bibliografa.
3. Evaluacin del mdulo
Informes:admiceeprodac@gmail.com

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DIRIGIDO A:
Gerentes, Directores, Jefe, Coordinadores, Supervisores, Consultores,

Inspectores y Profesionales en general; interesados y dedicados al diseo,
desarrollo, implementacin y mejora del Sistema de Gestin de Seguridad y
Salud en Ocupacional.
OBJETIVO
Conocer e implementar el enfoque integral del sistema de gestin de

seguridad y salud en el trabajo.
Prevenir riesgos laborales a partir de la situacin real de cada empresa.
Conocer el proceso de investigacin de accidentes, en base a la
identificacin de las causas inmediatas y bsicas.
Potenciar las habilidades de observacin para la identificacin oportuna
y eficaz de los actos y condiciones inseguras en las organizaciones.

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Anexo
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

CONTENIDO:
QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?

DELEGAR
EL RELOJ Y LA BRJULA
ADICCIN A LO URGENTE
MISIN-VALORES
DETECTORES DE PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN DEL
TIEMPO
MTODOS PARA PODER ADMINISTRAR EL TIEMPO
QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?

Qu es la administracin del tiempo?
Establecer las condiciones que nos permitan mejorar nuestro desempeo
ejecutivo (principalmente en lo personal) a partir de una mejor administracin
de nosotros mismos.
Porque estudiar la administracin del tiempo?

-Porque es una forma concreta para administrar nuestro tiempo
-Es el nico recurso del que todos podemos disponer de igual manera
-No todos lo utilizamos con la misma eficacia
-Los objetivos deben realizarse en funcin del tiempo
-No se puede almacenar ni utilizar anticipadamente
La formulacin de objetivos asegura la obtencin de los resultados

esperados?
Cuando ponemos en prctica lo planeado, nos encontramos gran cantidad de
eventos inesperados que consumen el tiempo que habamos destinado a la
consecucin de nuestros objetivos.

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LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE EFICAZ
1.-SER PROACTIVO:
Es ser auto determinado y no
reaccionar a las situaciones
No ser reactivo donde si algo
sucede a la persona reacciona
Es no programarse no
engaarse
DEPENDENCIA
NECESITAS VICTORIA PRIVADA
NO TIENES QUE HACER
CULPAS QUE SON TUYAS.
2.- EMPEZAR CON

OBJETIVOS EN MENTE
Si no tenemos el sndrome del
zopilote estreido
3.- PRIMERO ES LO
PRIMERO
Hacer
ms cosas vitales y menos
triviales concentrarse en el
camino debido parta lograr los
INDEPENDENCIA
NECESITAS VICTORIA PUBLICA
ES LA HABILIDAD PARA
INTERACTUAR CON LOS
DEMS
INTERDEPENDENCI
A
4.- PIENSE EN GANO Y GANAS

EQUIDAD
5.- BUSCA PRIMERO
COMPRENDER Y LUEGO
COMPRENDIDO
EMPATA (INTEGRIDAD SENTIMIENTO
LGICA)
6.-SINERGIA
ECUACIN MATEMTICA IMPOSIBLE PERO
PSICOLGICAMENTE PRECISO
7.-
AFILAR LA SIERRA
ES LA AUTO RENOVACIN EN VARIAS
DIMENSIONES
FSICAMENTE
MENTALMENTE

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DELEGAR
Delegar: es dar alas personas que hacer

Administrar: procedimiento para lograr que las cosas se hagan a travs de las
personas
El ejecutivo es el que relaciona ntimamente la delegacin y la administracin
Como actividad clave del ejecutivo la delegacin tiene beneficios directos como
derivados los ms significativos son que la delegacin:
1.- extiende los resultados de los que el hombre puede hacer a los
hombre puede delegar.
que el
2.- libera el tiempo par un trabajo ms importante

3.- desarrolla la iniciativa, la destreza, el conocimiento y la competencia de los
subordinados.
4.-mantiene el nivel de decisin
BARRERAS PARA LA DELEGACIN

La delegacin es la herramienta esencial para
que el ejecutivo pueda administrar su tiempo. No
obstante, esta herramienta pocas veces es bien
utilizada. La necesidad de ella raramente es
comprendida. Existen barreras criticas para la
delegacin eficaz en el delegador, en le
delegado y en la situacin.
BARRERAS EN EL DELEGADOR
1
2
3
4
5
6
7
Preferencia por la operacin.

Exigir que todo mundo conozca los detalles.
La mentira de yo lo puedo hacer mejor.
Falta de experiencia en el puesto o en la delegacin.
Inseguridad.
Temor a ser rechazado.
Resistencia a tolerar errores.

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8
9
10
11
Falta de confianza en los subordinados.

Falta de habilidad organizativa para equilibrar cargas de trabajo.
Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicar.
Falta de controles eficaces y de supervisin.
BARRERAS EN EL DELEGADO
1
2
3
4
5
6
Falta de experiencia
Rehuir responsabilidades
Dependencia exagerada del jefe
Desorganizacin
Carga de trabajo excesiva
Inmersin en trivialidades
BARRERAS EN LA SITUACIN
1
2
3
4
5
Intolerancia a los errores

Carcter crtico en las decisiones
Urgencia, falta de tiempo para explicar
Confusin de responsabilidades y de autoridad
Falta de personal
Prctica en pareja:
(Mencionar un ejemplo por cada punto de los temas anteriores)
El reloj y la brjula
Nuestra lucha por colocar primero lo primero se caracteriza por el contraste
existente entre dos poderosas herramientas que nos dirigen: el reloj y la
brjula. El reloj representa los compromisos, las citas, los horarios, las metas,
las actividades; lo que hacemos con el tiempo y como lo administramos. La
brjula representa nuestra visin, nuestros valores, nuestros principios, nuestra
misin, nuestra conciencia moral, nuestra orientacin; todo lo que sentimos que
es importante y el modo como dirigimos nuestra vida.
La lucha se desencadena cuando percibimos una brecha entre el reloj y
la brjula, cuando lo que hacemos no contribuye a lo que es ms importante en

_______________________________________________________________________________________
nuestras vidas. Para muchos de nosotros, el dolor que produce la brecha es

intenso. No podemos hacer lo que decimos. Nos sentimos atrapados y
controlados por otras personas y situaciones. Siempre nos enfrentamos a
crisis. Muy a menudo quedamos aprisionados en una maraa de trivialidades,
ocupados en apagar incendios y sin tiempo para hacer lo que reconocemos
como trascendente. Tenemos la impresin de que los dems viven nuestras
vidas por nosotros.
Para otros, el dolor no resulta una leve incomodidad. No logramos hacer
coincidir lo que creemos que debemos hacer, lo que deseamos hacer y lo que
en realidad hacemos. Nos encontramos frente a dilemas. Dada la culpabilidad
que sentimos por lo que no llevamos a cabo, no disfrutamos lo que hacemos.
LA ADICCIN A LO URGENTE
Algunas personas se acostumbran al flujo
de adrenalina descargada en la crisis,
que dependen de ella para sentirse con
entusiasmo y energa, cmo se siente
usted en los caos de la urgencia?
Estresado? Presionado? Tenso?
Exhausto?, no cabe duda pero al hablar
esas resultan situaciones vivificantes.
Nos sentimos tiles, exitosos y valorados.
Experimentamos
una
superioridad
temporaria al resolver crisis urgentes e importantes. Cuando debemos resolver
algo sin importancia nuestra fijacin en la urgencia es tan poderosa que
hacemos cualquier cosa por el simple hecho de estar activos, se espera que
siempre estemos ocupados con exceso de trabajo, y esta expectativa se ha
convertido en un smbolo de nivel social; si estamos ocupados somos
importantes; si no estamos ocupados, nos da vergenza admitirlo. La
seguridad surge del hecho de estar ocupado. Otorga valor, es popular y
gratificante. Resulta tambin una excusa para no encarar lo primordial de la
propia vida.
La adicin a lo urgencia equivale a una conducta autodestructiva que llena de
forma temporaria el vaco que produce las necesidades insatisfechas, en lugar
de satisfacerlas, las herramientas y los enfoque que empleamos para
administrar el tiempo a menudo fomentan esa adiccin y nos mantiene
concentrados en la priorizacin diaria de lo urgente.
Muchas cosas importantes que contribuyen a alcanzar nuestros objetivos
generales que dan plenitud y significado a nuestra vida no tienden a
presionarnos. Al no ser urgentes, debemos considerarlas y actuar sobre ellas.

_______________________________________________________________________________________
LA SATISFACCIN DE LAS CUATRO NECESIDADES Y HABILIDADES

HUMANAS
Ciertas cosas resultan fundamentales para la realizacin humana. Si no

satisfacemos estas necesidades bsicas, nos sentimos vacios, incompletos. Es
posible que intentemos llenar ese vaco mediante la adiccin a lo urgente, o
que nos volvamos complacientes y nos conformemos con la satisfaccin
temporaria que nos puede brindar una realizacin parcial.
La esencia de estas necesidades se sintetiza en la frase: Vivir, Amar, Aprender
Dejar un legado, Vivir es nuestra necesidad fsica en lo que respecta a los
alimentos, vestimenta, vivienda, bienestar econmico y salud. Amar es nuestra
necesidad social de relacionarnos con los dems, pertenecer, Amar y ser
amados Aprender es nuestra necesidad mental de desarrollarnos y crecer, por
ltimo la necesidad de dejar un legado equivale a la necesidad espiritual de
poseer un sentido del significado, el propsito, la congruencia personal y la
contribucin.
Cada unas de estas necesidades tiene una importancia vital. En caso de no
satisfacer alguna de ellas, se reduce la calidad de vida. Si tiene deudas o mala
salud, si no cuenta con el alimento, la vestimenta y La vivienda adecuados, si
se siente aislado y solo, si se halla mentalmente estancado si no se posee un
sentido del propsito y la integridad, la calidad de su vida se perjudica, una
salud excelente, la seguridad econmica, las relaciones provechosas y
satisfactorias, el progresivo desarrollado profesional y un profundo sentido del
propsito, la contribucin y la congruencia personal crean calidad de vida.

_______________________________________________________________________________________
Lo que supone decir NO

Matriz de la administracin del tiempo
I URGENTE
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos con fecha de
vencimiento, reuniones y
preparaciones
II NO URGENTE
IV NO
URGENTE
III URGENTE
Interrupciones
Algunas llamadas telefnicas
Correspondencia
Informes
Reuniones
Muchos asuntos apremiantes e
inmediatos
Muchas actividades populares
Preparacin
Prevencin
Clarificacin de valores
Planificacin
Creacin de relaciones
Verdadera recreacin
Catalizar el poder interior
Triviales
Correspondencia
publicitaria
Algunas llamadas
Acciones que
representan
prdidas de tiempo
Actividades de
escape
10

_______________________________________________________________________________________
* TEORA DE PETER DRUCKE

Las personas eficaces no se orientan hacia los problemas, si no hacia los
oportunidades. Alimentan las oportunidades. Alimentan las oportunidades u
dejan morir de iniciacin a los problemas. Piensan preventivamente.
Tiene autenticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su
atencin inmediata, pero su nmero es comparativamente pequeo.
Mantienen la PRODUCTIVIDAD y la CAPACIDAD DE PRODUCIR en
equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, de
alto poder de generar capacidad, del cuadrante II en investigaciones
efectuados se dice que los americanos pertenecen 50% cuadrante I y 20%
de cuadrante II. Japoneses 20% de cuadrante I y 50% de cuadrante II.
*BENEFICIOS DEL CUADRANTE II:
Si cultivas la PRODUCTIVIDAD y las pones en prctica, finalmente

se lograran buenos resultados
Aumentara la eficacia extraordinariamente
Crisis y problemas se reducirn hasta adquirir proporciones
manejables, porque pensara con anticipacin, trabajando sobre las
races, tomando para empezar, las medidas que impidan que las
situaciones lleguen a convertirse en crisis.
Experiencia
Concurr una vez a un seminario donde el instructor daba una
conferencia sobre el tiempo. En un cierto momento dijo: muy bien, es
tiempo de jugar a las preguntas y respuestas. Saco debajo del escritorio
un frasco de unos cuatro litros y medio con boca ancha. Lo coloc sobre
la mesa junto a una bandeja piedras del tamao de un puo y pregunt:
Cuntas de esas piedras piensan que caben en el frasco?
Una vez que todos expresaron sus conjeturas, dijo: Muy bien.
Vamos a averiguarlo. Introdujo una piedra luego otra luego otras.
No recuerdo cuantas meti, pero llen el frasco. Luego pregunt: Est
lleno?
Todo el mundo mir las piedras y asinti.
Entonces l agreg: Ahh. Meti la mano bajo la mesa y saco un
balde de pedregullo. Luego introdujo parte de l en el tarro y lo sacudi.
Las piedrecillas penetraron por pequeos espacios que dejaban las
piedras grandes.
El conferencista ri con irona y repiti: Est lleno?
Esa vez nos acercamos y dudamos. Tal vez no.
Bien!, replic. Y extrajo un balde arena que haba debajo de la
mesa. Comenz a volcar la arena en el frasco que se infiltraba por los
pequeos espacios que dejaban las piedras y el pedregullo. Otra vez
nos mir e interrog. Est lleno?
No!, exclamamos todos.
11

_______________________________________________________________________________________
Bien!, coment y tomo una jarra de agua y comenz a verterla

en el tarro. Haba ms de un litro de agua en la jarra. Entonces indag,
Bueno que se demostr?
Alguien respondi: Bueno, existen vacos, que si reciben
atencin, es posible incorporar ms elementos en la vida.
No. Contest el conferencista. Ese no es el caso. Se trata de lo
siguiente: si ustedes no hubieran colocado las piedras grandes en primer
lugar, Habran podido introducirlas alguna vez?.
Segn el paradigma de cuanto ms, mejor, siempre intentamos
agregar ms actividades al tiempo con que contamos. Sin embargo,
qu importancia tiene la cantidad de tareas que se realiza, si no son las
ms importantes?
Las metas del Cuadrante II equivalen a las piedras grandes. Si
colocamos en primer lugar otras actividades (el agua, la arena y el
pedregullo) y luego intentamos introducir las piedras grandes, no slo no
cabrn, sino que terminaremos por hacer un buen lo en el proceso.
No obstante, si sabemos lo que son las piedras grandes y las
colocamos en primer lugar, es sorprendente la cantidad que se llega a
introducir y cuanta arena, pedregullo y agua llena los vacos--. Al margen
de todo lo que realmente cabe, la clave reside en introducir primero las
piedras grandes: las metas del Cuadrante II.
12

_______________________________________________________________________________________
ACTITUDES, REACCIONES Y AJUSTES AL CAMBIO
Causas de prdida de tiempo.
Eventos, planeados o no, que consumen el tiempo y no contribuyen al logro de

los objetivos.
13

_______________________________________________________________________________________
a
b
c
d
e
f
g
h
Informacin insuficiente para tomas decisiones.

Requerimientos inesperados de trabajo.
Escasez de recursos.
Problemas originados en jefes o compaeros.
Llamadas telefnicas.
Reuniones de trabajo no previstas.
Visitantes inesperados.
Deficiencias en la comunicacin.
Otras causas de prdida de tiempo.
a
b
c
d
e
f
g
Desorganizacin de las propias actividades.

Errores en la estimacin del tiempo a cada actividad.
Tendencia a no aceptar ayuda en la realizacin de algunas actividades.
Falta de decisin para poder decir NO.
Decisiones apresuradas.
Consultas frecuentes por incapacidad de decidir.
Actividades ajenas al desempeo del trabajo.
MTODOS PARA PODER ADMINISTRAR EL TIEMPO
Existen un sin nmero de mtodos, planes y actividades para administrar

efectivamente el tiempo, primeramente para lograrlo debe existir la voluntad y
la iniciativa enfocada en una manera positiva.
En el curso nombran actividades preventivas para evitar que los problemas
lleguen a ser crisis, en la secuencia de este resumen existen muchas tcnicas
genricas para lograrlo, por la experiencia personal en este negocio considero
que se requieren de considerar los siguientes puntos:
Evitar lo urgente y hacer lo importante.

Tener actitud proactiva.
Capacitacin.
Efectuar juntas peridicas con el personal de mandos intermedios
para ver iniciativas de crecimiento.
Comprender el rumbo o misin de la empresa hacia dnde vamos
generando proyectos tiles de aplicacin inmediata que no sean
flachazos de ideas.
Evitar maslo tratos, provocan desgaste tanto el agresor como del
agredido generando prdidas de tiempo.
14

_______________________________________________________________________________________
Dicen que el optimo cuadrante para una empresa es el numero ii,

personalmente pienso lo mismo, solo que un comienzo implica un fuerte
arrancn y desviacin de cambio, esta empresa cuenta con personal capaz
para lograrlo, solo se necesita animar o dirigir positivamente este cambio, es
tiempo de prepararnos para poder entrar en esta nueva era.
Detectores de problemas en la administracin del tiempo

Dentro de cada empresa sin importar su giro, los ms usuales problemas de
administracin provienen de una amalgama de situaciones negativas que en
ocasiones conscientes o inconscientes los ejecutivos, como subordinados
incidimos, u estas situaciones desgraciadamente afectan el desarrollo normal y
programado de la empresa.
Las situaciones son las siguientes:
Problemas de estructura de la empresa.

Instrucciones cruzadas o duplicadas.
Problemas de trato con el personal.
Problemas de negligencia.
No definicin de funciones de jefes y subordinados.
Problemas econmicos.
Falta de disposicin por venganza.
Administracin no directa.
Imprevistos.
Actividades no programadas.
No planeacin de actividades por departamentos (compras, informtica,
ventas, finanzas, produccin, innovacin).
Falta de confianza a responsabilizar a las quienes se delega.
1+1=3
SUGERENCIAS PRCTICAS:
15

_______________________________________________________________________________________
1 Identifique un actividad del cuadrante II que usted sabe que ha

descuidado en su vida, una actividad que bien realizada tendr un
efecto significativo en su vida, personal o profesionalmente. Pngala
por escrito y compromtase a realizarla.
2 Dibuje una matriz de administracin del tiempo y trate de estimar que
porcentaje de su tiempo destina a cada cuadrante. Despus registre
su uso del tiempo durante tres das en intervalos de quince minutos.
Cun precisa fue su estimacin? Est satisfecho con el modo en
que utiliza el tiempo? Qu necesita para cambiar?
3 Haga una lista de responsabilidades que podran delegar y de las
personas que podran hacerse cargo de ellas, o que podran
adiestrarse para asumirlas. Determine lo necesario para iniciar el
proceso de delegacin o adiestramiento.
4 Organice su prxima semana (en las pginas 206-207, hay una
muestra de la Hoja de Trabajo Semanal del Organizador de los Siete
Hbitos). Empiece por fijar sus roles y metas para la semana, u
despus convierta esas metas en un plan de accin especfico. Al
final de la semana, evale hasta qu punto su plan ha traducido sus
valores y propsitos profundos con respecto a la vida diaria, y el
grado de integridad que ha podido mantener respecto de esos
valores y propsitos.
5 Compromtase a iniciar la organizacin semanal y reserve tiempo
para hacerlo regularmente.
6 Convierta su herramienta de planificacin actual en una herramienta
de cuarta generacin, o consiga una herramienta de este ltimo tipo.
7 Recorra el apndice B (Un da de cuadrante II en la oficina), para
obtener una comprensin ms profunda del efecto del paradigma del
cuadrante II.
16

_______________________________________________________________________________________
BIBLIOGRAFIA
1. MASLACH, C. y Jackson, S. (1986) Maslach burnout Inventory,

Manual (2da. Ed) Palo Alto, California Consulting Psychologists Press
2. MONTAO, C. (2004) Tesis de Maestra. Manifestaciones
Psicosomticas del Estrs en el mbito Laboral. Universidad
Nacional Autnoma p.58
3. MORENO, B. (1999) Burnout docente, sentido de la coherencia y
Salud Percibida, Departamento de Psicologa, Biologa y de la Salud.
Facultad de Psicologa, Universidad Autnoma de Madrid.Revista de
Psicologa y Psicologa Clnica, (4), 3, pp 163-180.
4. PINES, A. (1993) Fatiga. Madrid: Sntesis S.A.
5. PUEYO RC. (2000) El sndrome de burnout o desgaste profesional.
Espaa, Jano EMC (Diagnstico).
6. RAMREZ, A. (2002) Tesis de Maestra: Un acercamiento al
Sndrome de burnout en la docencia UNAM. Campus Acatln.
7. RAMREZ,
J.
(2005)
Confiabilidad
del
cuestionario
MaslachburnoutInventory en una muestra de Trabajadores del D.F.
Tesis para obtener el Grado de Mtro. en Psicologa, Facultad de
Psicologa de la Universidad Autnoma de Mxico, Mxico D.F.
8. RIOS, A. (2002) Un acercamiento al Sndrome burnout en la
docencia UNAM, Canpus Acatln, Maestro en Pedagoga
9. ROMN, J. (2003) Estrs y burnout en profesionales de la Salud de
los niveles Primario y Secundario de Atencin. Revista Cubana de
Salud pblica, marzo-diciembre, ao/vol. 29, nmero 002, Sociedad
Cubana de Administracin de la Salud. La Habana, Cuba pp.103-110
10. VITORIA, H. M. (2002) Estudio del Sndrome de burnout o Desgaste
Profesional en los Profesores de la Universidad de los Andes,
Universidad de los Andes.
17

_______________________________________________________________________________________
EVALUACION DEL MDULO

Ponga una X en la casilla que crea usted es la correcta.
Nombre del participante:
Telfono:...
Fecha de inicio de capacitacin 1 mdulo:.// E-mail.. @.............................
Fecha de entrega de evaluacin 1mdulo:.//
Profe./Ocupacin:..................
(Desglosar esta hoja entregrsela a su coordinador o enviarla por e-mail)
1.
a) V
b) F
2.
a) F
b) V
3.
a) V
b) F
4.
a)
b)
c)
5.
a)
b)
c)
18

_______________________________________________________________________________________
6.
a)
b)
c)
7.
a) F
b) V
8.
a) V
b) F
9.
a)
b)
c)
10.
a) F
b) V
19

_______________________________________________________________________________________
11.
a)
b)
c)
12.
a) F
b) V
13.
a) V
b) F
14.
a)
b)
c)
15.
a) F
b) V
Prov 23 :7 Porque cul

es su pensamiento en su
corazn, tal es l.
20

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SALUD OCUPACIONAL Y

Mdulo VII: EFECTOS EN LA

EFECTOS EN LA SALUD-HORAS DE TRABAJO

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Gerentes, Directores, Jefe, Coordinadores, Supervisores, Consultores,

Conocer e implementar el enfoque integral del sistema de gestin de

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ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?

QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?

Porque estudiar la administracin del tiempo?

La formulacin de objetivos asegura la obtencin de los resultados

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LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE EFICAZ

2.- EMPEZAR CON

4.- PIENSE EN GANO Y GANAS

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Delegar: es dar alas personas que hacer

2.- libera el tiempo par un trabajo ms importante

BARRERAS PARA LA DELEGACIN

Preferencia por la operacin.

EFECTOS EN LA SALUD-HORAS DE TRABAJO

Falta de confianza en los subordinados.

Intolerancia a los errores

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nuestras vidas. Para muchos de nosotros, el dolor que produce la brecha es

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LA SATISFACCIN DE LAS CUATRO NECESIDADES Y HABILIDADES

Ciertas cosas resultan fundamentales para la realizacin humana. Si no

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Lo que supone decir NO

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* TEORA DE PETER DRUCKE

*BENEFICIOS DEL CUADRANTE II:

Si cultivas la PRODUCTIVIDAD y las pones en prctica, finalmente

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Bien!, coment y tomo una jarra de agua y comenz a verterla

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ACTITUDES, REACCIONES Y AJUSTES AL CAMBIO

Causas de prdida de tiempo.

Eventos, planeados o no, que consumen el tiempo y no contribuyen al logro de

EFECTOS EN LA SALUD-HORAS DE TRABAJO

Informacin insuficiente para tomas decisiones.

Otras causas de prdida de tiempo.

Desorganizacin de las propias actividades.

MTODOS PARA PODER ADMINISTRAR EL TIEMPO

Existen un sin nmero de mtodos, planes y actividades para administrar

Evitar lo urgente y hacer lo importante.

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Dicen que el optimo cuadrante para una empresa es el numero ii,

Detectores de problemas en la administracin del tiempo

Las situaciones son las siguientes:

Problemas de estructura de la empresa.

EFECTOS EN LA SALUD-HORAS DE TRABAJO

1 Identifique un actividad del cuadrante II que usted sabe que ha

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1. MASLACH, C. y Jackson, S. (1986) Maslach burnout Inventory,

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