Aula 5 Gestao Por Processos

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 05
Bem vindos a quinta aula do curso de Administrao Pblica para Tribunais! Estamos na
metade do curso, o que j bastante coisa. Por isso, respirem fundo porque ainda
temos uma caminhada importante pela frente. Nessa aula veremos os seguintes itens:
Aula 05 29/04: Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos
sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos
de gesto.
Para entendermos melhor tanto a reengenharia quanta a qualidade preciso que
conheamos a gesto por processos. Veremos que a reengenharia definida como o
redesenho de processos e a qualidade analisada dentro dos processos. Por isso estou
colocando esse item antes.
Boa Aula!
Sumrio
1
GESTO POR PROCESSOS................................................................................................................................ 2

1.1
GESTO POR PROCESSOS X VISO TRADICIONAL........................................................................................................... 5
1.2
MELHORIA DE PROCESSOS........................................................................................................................................ 8
1.3
TCNICAS LIGADAS GESTO POR PROCESSOS ............................................................................................................ 11
REENGENHARIA .............................................................................................................................................18
2.1
PRINCPIOS DA REENGENHARIA ............................................................................................................................... 21
2.2
IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA ................................................................................................. 24
2.3
A REENGENHARIA NO SETOR PBLICO ...................................................................................................................... 26
QUALIDADE TOTAL ........................................................................................................................................27

3.1
FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................................................................ 30
FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL .................................................................................................................38
EXERCCIOS ....................................................................................................................................................41
5.1
QUESTES COMENTADAS....................................................................................................................................... 48
5.2
GABARITO ........................................................................................................................................................... 62
www.pontodosconcursos.com.br

1 Gesto por Processos

A primeira coisa que precisamos ver o conceito de processo. Vamos ver uma questo
do CESPE:
1. (CESPE/SEBRAE/2008) Processo a ordenao especfica de
atividades de trabalho no tempo e no espao; portanto, deve ter
comeo, fim, insumos e resultados claramente identificados.
Segundo Davenport:
Processo uma ordenao especfica de atividades de trabalho no
tempo e no espao, portanto, devem ter comeo, fim, insumos e
resultados claramente identificados.
A questo 01 certa, cpia dessa definio. Processos so sequncias de aes ou
eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. A relao fundamental
entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao
dessa coisa e uma sada de outra coisa.
Por exemplo, fazer um bolo um processo. Temos algumas entradas: a farinha de trigo,
os ovos, o leite o acar. Depois da transformao, temos a sada, que no caso o bolo
pronto.
Vamos ver mais algumas definies de processo:
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
ISO 9000
insumos (entradas) em produtos (sadas)
Guia de Simplificao
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou
de Processos do
interativas que transformam insumos (entradas) em servios/
Gespblica
produtos (sadas)
So definies muito semelhantes, que abordam a transformao de entradas em

sadas.
Os insumos so as entradas do processo, aquilo que ser consumido (transformado)
para gerar o produto ou servio. Eles podem ser produtos acabados ou intermedirios,
ou ainda servios ou informaes (sadas) de outros processos. Produto o resultado
de um processo. Pode ser um servio, uma informao, um material, um equipamento.

Ainda podemos falar em outros elementos num processo. Assim, alm das entradas e
sadas, temos os clientes e fornecedores, os mecanismos e os controles.
Cliente a organizao, unidade organizacional ou pessoa que recebe um produto,
servio ou informao gerado pelo processo, podendo ser interno ou externo
organizao. J o fornecedor a organizao, unidade organizacional ou pessoa que
fornece um produto, servio ou informao, e tambm pode ser interno ou externo
organizao. No exemplo, o cliente aquele que vai comer o bolo e fornecedor so
aqueles de quem compramos os insumos, como o supermercado.
Mecanismo aquilo que possibilita a execuo do processo, mas no consumido por
ele. No exemplo do bolo, so mecanismos: a forma, a batedeira, o forno. E o controle
envolve as regras e restries associadas ao processo. No nosso exemplo, um controle
a receita do bolo.
Agora que j vimos os conceitos bsicos de processo, vamos entrar na gesto de
processos. As organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para
alcanar tais objetivos, elas organizam suas atividades de determinadas maneiras, que
so os processos.
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os
processos finalsticos e os processos de apoio.
Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os

processos finalsticos so produzidos pra o cliente externo, que reconhece a
organizao em funo deles.
Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de

suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias
para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de
limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de
gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas,
alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio
incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc.
Alguns ainda mencionam um terceiro tipo, os processos gerenciais, que

envolveriam o estabelecimento de estratgias e polticas e suas aes de
controle. Esto relacionados com o estabelecimento de indicadores de
desempenho e s formas de avaliao dos resultados.
Essa classificao recebe outras denominaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os
processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos
secundrios. J Harrington subdivide os processos existentes dentro da organizao, em

processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo qualquer processo que entra
em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto
em que o produto embalado. No inclui os processos de transporte e distribuio. Os
processos empresariais so todos os processos que geram servio e os que do apoio aos
processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudana de
engenharia, etc.).
Outra classificao envolve o nvel de agregao de processos, a sua hierarquia.

Segundo o Ministrio do Planejamento:
Macroprocessos: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao

cumpre a sua misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao
que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
Processos: Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos quais
so viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais processos tm
incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes
interdependentes que geram resultados.
Subprocessos: Constituem-se em um nvel maior de detalhamento dos

processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e
interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada processo
da organizao.
Atividade: a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da
organizao. As Atividades correspondem a o qu feito e como feito
durante o processo. o qu feito e descrito no Atributo Nome e como feito
no Atributo Descrio da Atividade. A descrio do objeto Atividade deve seguir
o padro de iniciar a frase com o verbo no infinitivo, ex.: Atender Demandas.
Eventos: so resultados de alguma atividade/ao ou so utilizados para

representar acontecimentos temporais (Exemplo de eventos temporais: no final
do exerccio, semestralmente, diariamente). Estes objetos controlam ou
influenciam as prximas atividades do processo, disparando a execuo de uma
ou mais delas. Os Eventos seguem o padro de ser descrito com o verbo no
particpio passado, ex.: Demandas Atendidas.
O macroprocesso um processo que geralmente envolve mais de uma funo da

organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da
organizao. Por exemplo, podemos ter um macroprocesso que atender o cliente. Ele
passa por mais de um departamento. Os processos ento seriam: cadastrar o cliente,
informar o cliente, processar documentao. Como subprocessos desse ltimo: receber

documentao, analisar documentao, encaminhar documentao. Como tarefas
desse ltimo: copiar documentos, preparar ofcio de encaminhamento, enviar
documentao, arquivar cpia da documentao.
Podemos falar ainda em processo verticais e horizontais. Segundo Jos Ernesto Lima
Gonalves:
Verticais: usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e

se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos);
Horizontais: so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos

processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos
de processos horizontais:
Voluntrios: ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do
grupo por iniciativa dos envolvidos;
Formais: definidos previamente por meio de documentos formais;
Coordenados: que exigem times de organizao mais complexa e formal.
1.1 GESTO POR PROCESSOS X VISO TRADICIONAL

Os gerentes tm buscado meios para transformarem suas organizaes em sistemas
mais flexveis que enfatizam uma resposta rpida e o foco no cliente. H uma tendncia
de quebra das barreiras entre os departamentos, e muitas empresas esto adotando
estruturas horizontais, baseadas nos processos de trabalho em vez de funes
departamentais.
A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional,
onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so
agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso
distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes (para quem
produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes
(o que produz) e finalmente no se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual so
desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz).
Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e
funcional. Os departamentos se isolam uns dos outros e os assuntos interdepartamentais no so discutidos pelos funcionrios de nveis inferiores.

Neste caso, o fluxo de trabalho com frequncia passa de um departamento para outro,
cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam inmeros
problemas, tais como:
so lentas, as filas aumentam o tempo necessrio para a concluso do trabalho;
h erros de comunicao entre diferentes departamentos;
os custos so altos, j que nem todas as tarefas precisariam percorrer todas as etapas;
necessidade de retorno ao departamento anterior no caso de erros;
cada funo e departamento tem suas prprias regras e controles, geralmente no

relacionados a satisfao do cliente (externo ou interno).
Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organizao como.

mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas;
diviso efetiva do trabalho em termos de custos;
economia de escala em instalaes e equipamentos;
controle e coordenao centralizados;
carreira bem definida para os especialistas funcionais.
A estrutura horizontal criada ao redor dos fluxos de trabalho ou dos processos centrais
em vez das funes departamentais. Todas as pessoas que trabalham em um processo
especfico tm acesso entre si para que possam se comunicar facilmente e coordenar
seus esforos, compartilhar o conhecimento e proporcionar valor diretamente para os
clientes.
Ao se orientar pelos processos, a organizao estar trabalhando com todas as
dimenses complexas do seu negcio e poder empregar, no mais de forma isolada,
todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas. Abaixo temos a
representao da estrutura por processos:
Organizao
Departamentos
2
ENTRADAS
SADAS
Processos
Fluxo de Agregao de Valor
As principais vantagens potenciais associadas viso processual em uma organizao so:

direciona o foco da organizao para os clientes;
maior coordenao e integrao do trabalho;
mais rapidez nos tempos de respostas;
permite organizao antecipar e controlar mudanas;
auxilia a organizao a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;
prov uma viso sistmica das atividades da organizao;
previne a ocorrncia de erros;
auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor;
maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios.
A gesto por processos muito semelhante gesto por programas do PPA. Ao invs
de cada rgo ficar preocupado com suas atividades, ela organiza a gesto em funo
de programas, que so definidos como um conjunto de aes necessrias para se
resolve determinado problema da sociedade, para se gerar um produto. Assim, ao invs
de cada rgo trabalhar isoladamente, eles trabalham juntos dentro de um mesmo
programa. o foco nos resultados.
Segundo Maximiano, na gesto por processos, os departamentos no so destrudos. A
mudana consiste em implantar uma forma diferente de administr-los. A cadeia clssica
complementada por equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos.
Outros autores comentam da dificuldade de ter-se uma organizao totalmente processual.
Para Davenport, preciso combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma de
possibilitar uma interface entre os processos e as funes. Gouillart & Norton questionam da
seguinte forma: se no tomarmos cuidado, a mudana de estruturas funcionais para estruturas
fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar silos verticais por tneis
horizontais.
Maximiano aponta as seguintes caractersticas da organizao segundo processos:
As equipes trabalham com um propsito claro e senso de responsabilidade em

relao a objetivos mensurveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela,
torna-se dona do processo;
O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a

valorizao das aes ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros crescem
quando os clientes esto satisfeitos;
Os integrantes de uma equipe de gesto de um processo devem ser

recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu
desempenho individual;

Uma organizao que pretenda adotar o modelo da gesto horizontal deve

fornecer todos os dados para seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas
prprias anlises e tomarem suas prprias decises;
s vezes, os processos passam a ter mais de uma verso. A diversidade de

mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes
verses para atender diferentes necessidades.
importante no confundir a gesto por processos com a burocracia. Muito se fala que
a administrao burocrtica tinha foco no processo e a administrao gerencial nos
resultados. Isso verdadeiro. O modelo burocrtico se preocupava demais com os
meios, os processos, mas no era na forma como estamos vendo aqui, ela se
preocupava com os processos no sentido de que os controles eram sobre as atividades
desenvolvidas pelos funcionrios, que tinham que seguir regras rgidas de como fazer as
coisas. No importa que o gestor pblico tenha conseguido um preo muito bom em
uma compra, mas sim que ele tenha feito a licitao da forma como est prescrito na lei.
A gesto por processos diferente. Ela coloca o foco justamente nos resultados. Tanto
que muitos programas de qualidade da administrao gerencial vm defender a
organizao horizontal, com base em processos.
1.2 MELHORIA DE PROCESSOS

No basta que a organizao se estruture com base em processos, preciso que ela
busque a melhoria desses processos, melhoria essa que deve ser contnua. nisso que
consiste a gesto de processos.
Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade
tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no qual os parmetros de sada
(especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e
praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os
parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.)
apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma
fase anterior.
Melhor um processo significa fazer com que ele agregue mais valor organizao. Essa
a essncia dos processos: agregar valor. Se eles no agregam nada, devem ser
eliminados.

O Gespblica, programa de qualidade do Governo Federal, prope a seguinte
metodologia de melhoria de processos.
Um conceito importante na melhoria de processos o de modelagem, que definida

como o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de
maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a modelagem a
etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as
modificaes definidas. O Ministrio do Planejamento coloca na modelagem duas
etapas: mapeamento e redesenho.
O mapeamento dos processos o conhecimento e anlise, pela empresa, dos
processos existentes. Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma
constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir
menos recursos. Assim, deve-se identificar que processos no agregam valor, de modo
que sejam eliminados. Segundo Mauriti Maranho, o mapeamento pode ser definido
como:
o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com
os dados, estruturados em uma viso top down (do topo da

organizao para a sua base), at um nvel que permita sua perfeita
compreenso.
Podemos observar que o mapeamento top-down, ou seja, comeamos ele de cima
para baixo, buscando ter uma viso integrada dos processos. Uma vez coletados os
dados, a tarefa consistir em construir os diagramas e a respectiva documentao,
montando a lgica do processo. A teremos a verso inicial, que dever ser
sucessivamente ajustada com novas informaes, devidamente documentada, at que o
mapeamento esteja completo, considerando a situao atual.
Segundo o Ministrio do Planejamento, o mapeamento o:
levantamento e diagramao do processo como ele executado (atual)
(As Is) - entendido como a identificao dos fluxos de trabalho com
incio, meio e fim bem determinados, com insumos e produtos/servios
claramente definidos e com atividades que seguem uma sequncia
lgica, permitindo uma viso integrada e encadeada do trabalho; e
Eles colocam na definio (As Is), isso vem do ingls, como . Isso porque o
mapeamento nos d o desenho atual dos processos, qual a realidade deles hoje.
Depois do mapeamento vem o redesenho, ou (To Be), como ser. O Ministrio define o
redesenho como a:
otimizao do processo (proposta) (To Be) entendido como as
melhorias realizadas por meio da racionalizao do fluxo de trabalho.
Gera uma base referencial que permite, entre outras aplicaes, criar
condies para a construo da estrutura organizacional, a definio e
avaliao de indicadores de resultados de atendimento em nvel interno
e/ou institucional, a formulao de planos de sistemas de informaes
e a aplicao do Ciclo PDCA - Plan Do Check Action.
Concluda a etapa de mapeamento da situao atual, a tarefa seguinte refazer a
anlise, considerando as melhorias que podero ser introduzidas no processo mapeado.
O objetivo ajust-lo s necessidades dos clientes, tornando-o efi ciente e efi caz na
sua verso desejada (to be).
Aps a otimizao do processo de trabalho realizada a sua implementao.
Implementar um processo a ao que permite colocar em marcha os conceitos e as
diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o produto objeto desse
processo. O planejamento do processo a concepo, a elaborao prvia do que o
processo deveria ser. Implementar um processo , portanto, faz-lo funcionar,
preferencialmente refl etindo a forma como foi pensado e dando materialidade ao
produto planejado.
10

A ltima fase da melhoria dos processos a documentao, que permite estabilizar o
processo, mediante a fixao de critrios objetivos para balizar a forma de fazer, de
medir e de prover registros dos resultados dos processos. Um processo sem
documentao um processo frgil e voltil, sujeito a interferncias e a desvios, que o
deformam progressivamente.
1.3
TCNICAS LIGADAS GESTO POR PROCESSOS
Veremos aqui algumas tcnicas aplicadas na gesto por processos. Existem outras, mas
que sero vistas na parte da qualidade.
5W2H
No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) uma inicial de uma palavra em ingls,
conforme vemos na tabela abaixo:
Ingls
Portugus
Finalidade
What
O qu
Especificar o que ser feito
Who
Quem
Especificar o responsvel para executar ou coordenar a ao
Where
Onde
Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua abrangncia
When
Quando
Especificar o prazo para executar a ao
Why
Por qu
Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita
How
Como
Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita
How much
Quanto custa
Prover informaes sobre o custo necessrio para executar a ao
O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when,
why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil,
rpida e barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de
forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas
melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo,
faltou definir o prazo para a execuo do processo (when ou quando).
Brainstorming
11

Brain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade. Brainstormig tambm pode ser
traduzido como tempestade de ideias. um trabalho em grupo, no qual, em um curto
espao de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas.
No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e recomendvel
que a participao seja voluntria, com regras claras e por prazo determinado. Devemse utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.
O propsito do brainstorming lanar e detalhar ideias com um certo enfoque, originais
e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o
desenvolvimento de equipes.
O brainstorming tambm uma ferramenta de simples utilizao e praticamente de
custo zero. uma espcie de reunio grupal. No correto dizer que no h um
condutor ou lder no brainstorming. necessrio que haja um condutor, e que, no incio
do processo, fiquem bem claras as regras que vo orientar o evento, com definio do
tempo em que as pessoas tero para lanar ideias. Normalmente o brainstorming
utilizado na soluo de problemas, ento, na fase de esclarecimento, deve ficar claro
qual o problema.
Em seguida, as pessoas comeam a emitir as ideias. fundamental, para a ferramenta
funcionar, que as pessoas consigam lanar ideias mesmo consideradas bobas, sem
que ningum as reprima, pois uma das vantagens da ferramenta gerar ideias que
normalmente as pessoas no teriam coragem de expressar, ou ideias que, numa
reunio tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na etapa final, todas
as ideias que foram levantadas so analisadas e discutidas.
Existem, na literatura especializada, algumas divergncias a respeito da quantidade
ideal de pessoas para participar de uma sesso de brainstorming, mas o ideal que o
grupo no seja muito grande, ou a reunio fica difcil de conduzir. Provavelmente o ideal
que participem no mximo dez ou doze pessoas.
O brainstorming tem as seguintes caractersticas:
capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria

pessoa ou de qualquer outra do grupo;
liberao da criatividade;
capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e multidisciplinares;
ausncia de julgamento prvio;
registro das ideias;
capacidade de sntese;
12

delimitao de tempo;
ausncia de hierarquia durante o processo.
Existem trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado (brainwriting) e o com

recuperao.
O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta. As pessoas

so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam a lanar as ideias,
enquanto algum fica l na frente, com caneta na mo, e vai anotando no quadro
ou flipchart.
O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as ideias, ao
invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas de papel (writing =
escrita). Existem dinmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vo
escrevendo novas ideias.
O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming aberto, mas o

tempo de lanamento das ideias no necessariamente pr-definido, e a reunio
interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunio retomada
posteriormente e as pessoas retomam as ideias discutidas.
Matriz GUT
Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla.
G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.
A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e
atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema
que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para
priorizar problemas no-quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a
utilizao de Pareto, que veremos mais frente). De acordo com Maranho e Macieira,
os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:
G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra

base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o
problema).
U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano.
T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema poder

assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias
13

possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do
problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplicalos. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado.
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os pontos da seguinte
maneira:
Pontos
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma ao
imediata
Se nada for feito, haver um

grande e imediato agravamento
do problema
Os prejuzos ou
dificuldades so graves
necessria uma ao o
mais cedo possvel
Se nada for feito, haver um

agravamento em mdio prazo
Os prejuzos ou
dificuldades no so
graves
No h pressa para agir
Se nada for feito, no haver

agravamento, podendo at
melhorar
No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de

processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns
problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado
etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz
GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente.
2. (CESPE/FUB/2008) Para determinar prioridades em relao aos
problemas existentes em determinado setor da universidade, um
administrador poder utilizar a matriz gravidade, urgncia e tendncia
(GUT).
Questo certa. Bastava conhecer esta matriz e saber que ela serve para priorizar
problemas.
Fluxograma
O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos
pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc.
Maranho e Macieira elencam as principais vantagens da utilizao de fluxogramas:
14

Viso de conjunto e integrada do processo.

Visualizao de detalhes crticos do processo.
Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos.
Identificao dos pontos de controle potenciais.
Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio

que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja pr-definida.
pr definida. Normalmente
cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre
intuitivos.
O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea
de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas:
Estes smbolos acima so padronizados e amplamente utilizados. Vamos ver um

exemplo de fluxograma?
15

Vamos ver uma questo do CESPE.

3. (CESPE/SERPRO/2005) Um processo um fluxograma.
Questo errada. O fluxograma uma ferramenta que permite representar visualmente

alguns elementos do processo de trabalho, mas ele no se confunde com o processo
em si.
Matriz Basico
A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de
implantao das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar a matriz
BASICO para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no
balano Custos x Benefcios x Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de
Clientes das organizaes.
Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma
nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que
expresse em cada critrio. A seguir apresentamos a descrio da matriz.
16

B - Benefcios para a organizao - representa o impacto da soluo analisada nos
resultados do processo. Visa:
(1) reduo de custos gerada;
(2) aumento na produo; e
(3) reduo dos defeitos.
A - Abrangncia - significa o montante da organizao (funcionrios) que ser
beneficiado com a melhoria do processo em questo.
S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de satisfao que ser gerado
nos funcionrios que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo
estudada.
I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que sero necessrios
para a efetivao da melhoria do processo em questo.
C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em
questo ter sobre o cliente externo.
O - Operacionalidade simples - significa a exequibilidade da melhoria do processo em
estudo. Essa exequibilidade diz respeito a aspectos como:
(1) resistncia mudana;
(2) impedimentos de ordem scio / cultural / legal;
(3) domnio da tecnologia requerida para tal;
(4) simplicidade da implantao;
(5) facilidade de uso dos pontos fortes da organizao, etc.
17

2 Reengenharia
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no
artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael Hammer.
Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no automatize,
elimine.
A partir da a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores
modismos da administrao. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta,
passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado que muitas empresas
tiveram melhorias considerveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para no
obter resultado nenhum.
Hammer apresentou a seguinte definio oficial:
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos
processos empresariais para obter melhorias drsticas em
desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para melhorias
drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos negcios. Tampouco
se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos
qunticos de desempenho, alcanando inovaes revolucionrias.
A segunda palavra-chave radical. Radical significa ir raiz das coisas. A
reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, trata-se de
descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e reinventar sua
maneira de trabalhar.
A terceira palavra-chave na definio processo. Hammer define processo como um
grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o
atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie de tarefas: o recebimento
do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificao do crdito do cliente, a
baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depsitos, o
embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente,
representa o menor interesse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente
com o produto final os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas
atividades relacionadas.
Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs das
muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-gerenciados em sua
essncia. Entretanto, os processos se encontram no prprio corao de cada empresa.
Eles so o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia
18

afirma que tal fragmentao reside no corao dos problemas de desempenho das
empresas e que a nica forma de alcanar uma melhoria drstica atravs de uma
abordagem holstica nos processos, de ponta a ponta.
A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo de como o
trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas
a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o
projeto de processos como o trabalho feito de essencial importncia. O ponto de
partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados.
A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi planejada
para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos
e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo de
ponta a ponta ou horizontal, a organizao frequentemente est voltada para dentro,
para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus departamentos.
Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a
forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:
Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito.
Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os
critrios convencionais e suposies recebidas do passado...
inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem
pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes
anteriores.
O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto,
de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se
preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.
O que reengenharia no
Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que so
amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia, importante saber
tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos responder muitas
questes que tentam associar a reengenharia a algo que no de sua essncia.
No Downsizing:
Segundo Hammer:
19

Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de
pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto
prazo. A reengenharia no tem nada em comum com este tipo de
resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia o repensar
do trabalho desde as suas bases at o final, a fim de eliminar todo
trabalho desnecessrio e de encontrar melhores formas de realizar o
que necessrio.
Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa
a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no reduo de tamanho
da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos
resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia para
eliminar departamentos e funcionrios, no podemos entender que isso algo intrnseco
ao modelo.
No reestruturao
A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui um
eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para desfazer-se de
algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se em como feito o trabalho
e no em como uma organizao estruturada.
No automao
A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o ttulo do
artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava com Dont
automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel
importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou seja, possibilitar novos
mecanismos para executar processos antigos.
J em relao tecnologia da informao, h certa divergncia. Clive Oltham afirma que
a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas bemsucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades oferecidas
pela tecnologia da informao. Isso no quer dizer que as novas tecnologias no
constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a adoo
de tecnologias no tem nenhuma relao priori com a reforma dos processos de uma
empresa.
Jos Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia
da informao:
20

A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia
industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria da
administrao e mtodos de anlise de sistemas de informao,
usando o poder da Tecnologia da Informao para transformar os
processos de negcios das organizaes, tornando-as mais
competitivas
Vamos dar uma olhada em uma questo:
4. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser
aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao de
modernas tecnologias.
Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilizao de
tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.
2.1
PRINCPIOS DA REENGENHARIA
Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:
1. Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar,
parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da reengenharia
de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A
pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do processo total.
prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,
concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resultado. Atravs
da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados pela passagem de
informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total, obriga muitas
vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa
que se lhes segue.
2. Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da
especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas
21

especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e
um "fornecedor" de outros.
A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem
execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias compras e sua prpria
contabilidade. Este princpio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas e
equipes, bem como maior integrao das atividades.
Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros no os produtos
que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais
eficiente e eficaz os obtenham.
3. Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz

Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a
especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas
processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com
colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio
processamento da informao nas mos de quem a cria.
A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e processar
a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos caixas de
supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e registram
dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um melhor
servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da burocracia e a perda
de economias de escala muitas vezes no o compensam. O uso de Bases de Dados,
Redes de Telecomunicaes, permitem atualmente s empresas recolher os benefcios
de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao e controle,
como se fosse um sistema centralizado.
Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu
prprio departamento de compras separados. Mas a empresa simplesmente introduziu
uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores
descontos em escalas. As unidades locais mantm sua autoridade descentralizada e
responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.
22

5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados

A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as
empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos
juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornar
aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em tempo hbil.
A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas. Devem
ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las enquanto as suas
atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um
departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro
departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.
6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle

implcito no processo
As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do trabalho. Este
princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem tambm tomar as
decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crdito para
o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais
rapidamente s necessidades do cliente.
Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de
aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que d ao
vendedor a orientao especfica para sua deciso.
Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as
organizaes se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que se gerem a
si prprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.
7. Recolher a informao apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la
repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de
entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode ser
imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que
dela necessite.
23

Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia.
8. uma abordagem top-down
Segundo Hammer:
Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio
sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo
snior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la
acontecer. Os funcionrios dos nveis inferiores da organizao, no
obstante quo inteligentes ou bem intencionados, no tm a
perspectiva necessria para ver os processos como um todo e seus
pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanas de
longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz
de baixo para cima (bottom-up). Ela um fenmeno de cima para baixo
(top-down).
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo
que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essencial que a
estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia,
pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica da empresa. H uma forte
relao da reengenharia com a estratgia da empresa. A reengenharia cuida das
operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes.
2.2
IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA
Hammer apresenta seis passos imprescindveis para implantao do processo de

reengenharia:
Passo 1 -
Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que

passam pela Reengenharia.
Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar
defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno, importante
entender onde o processo falha no atendimento.
Passo 2 -
Mapear e medir o processo atual.

Perguntas tpicas: Como o processo? , quanto custa o processo?, quanto
tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos conseguindo?
24

Passo 3 -
Analisar e modificar o processo existente.

Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no processo
ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.
Passo 4 -
Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.

A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a
Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo Benchmarking
de processos semelhantes s melhores organizaes. Veremos o
benchmarking ainda nesta aula.
Passo 5 -
Promover a Reengenharia do processo.

Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no processo
existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do Benchmarking.
Passo 6 -
Implementar o novo processo.

Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e
monitorar os resultados.
Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas que
desenvolvem a reengenharia so:
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para
equipes de processo;
b) Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais;
c) Os papeis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes,
passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
d) A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento
para ser educao;
e) O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade
para o resultado;
f) Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade;
g) Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo;
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i) As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
25

j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes.
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados
mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na configurao estrutural
da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados
acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes.
Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes que tocam
esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se
comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, aps a
Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o trabalho feito por equipes de
pessoas, essencialmente em p de igualdade, operando com grande autonomia e
apoiadas por pequeno nmero de Gerentes.
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a Reengenharia. Eles
devem esquecer seus papeis de superviso e agir como facilitadores do processo. Seu
trabalho agora o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas
possam conduzir os processos que adicionam valor.
O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que faziam
reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser
usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e planejamento. importante
esclarecer que os autores no desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de
gesto, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos
adequados e no como a soluo para todos os problemas.
2.3
A REENGENHARIA NO SETOR PBLICO
Segundo Violeta Marques e Patrcia de Aquino, a implantao da Reengenharia no

Servio Pblico no pressupe, apenas, o enxugamento da mquina administrativa. Um
programa de racionalidade e competitividade no Setor Pblico dever passar,
essencialmente, pelos seguintes pontos:
a)
Centralizao no rgo mximo das polticas e diretrizes de carter estratgico,

bem como a coordenao das atividades de acompanhamento, avaliao e de
controle;
b)
Descentralizao das aes operacionais, permitindo maior agilidade para

deciso e execuo;
c)
Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na

operacionalizao;
26

d)
Melhora da eficincia operacional da empresa, notadamente nos segmentos de

atendimento ao pblico e da prestao de servios;
e)
Racionalizao da estrutura organizacional

hierrquicos, tornando-a gil e competitiva;
f)
Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao pblico;
g)
Reduo das despesas operacionais;
h)
Implementao de programas de incentivo aposentadoria, bem como de

demisses voluntrias;
i)
Privatizao das Empresas Pblicas consideradas ineficientes e deficitrias;
j)
Terceirizao de servios de vigilncia e de limpeza;
k)
Conscientizao dos administradores quanto sua responsabilidade no

desempenho de suas atividades para realizao do bem-estar da coletividade.
com
eliminao
de
nveis
3 Qualidade Total
A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma prtica de
gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e
Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas
japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as
empresas americanas.
No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau de
competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos produtos
chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaa para
as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, no
restavam muitas alternativas, exceto a da identificao das razes para o sucesso
competitivo japons e sua importao para suas bases. A partir desse momento,
verificou-se o incio de um grande movimento mundial relacionado TQM,
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histrico da
qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade:
I . Inspeo em Massa
II . Controle Estatstico da Qualidade
III . Gesto da Qualidade Total.
27

A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os produtos
que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as especificaes do
projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da
complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obteno de nveis
razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea por pea para saber se havia
defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram
ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade.
Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada
apenas no final do processo de produo. Somente depois que os produtos j estavam
prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na dcada de 1950 comearam a
surgir autores defendendo que a qualidade no deveria ser algo a ser pensado apenas
no final da cadeia de produo, mas durante todo o processo. Uma organizao que
pretenda ser capaz de entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes
precisa que todos os seus departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho,
e no somente a rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade
total.
A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro da
organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o planejamento, a
organizao e a direo. A TQM uma forma de controle descentralizado, ou seja, no
burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar o controle, no h necessidade que
ele parta de cima. Assim, importante a formao de equipes para se discutir a
qualidade e identificar os problemas dentro das organizaes.
Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de qualidade.
Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a
ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que quem define o que
qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai da linha de produo de acordo
com o que fora pensado no projeto, no significa que o cliente ir gostar do produto. O
projeto, desde o incio, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definies de
qualidade:
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e
assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o
mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades
do usurio.
Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao
consumidor.
28

Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do cliente.
Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.
Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes
definidas para satisfazer o usurio.
Deming: define qualidade como atender continuamente s
necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam
dispostos a pagar.
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no fato de
que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais ser procurado. A
busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se tentar melhorar um
pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo, com o conceito de kaizen, que
veremos adiante.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este produto
necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo maior para o
consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total a reduo de custos
por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que ferramentas como o Just in
time ganham importncia, principalmente ligados a noo de qualidade.
Aqui podemos identificar as principais caractersticas da TQM:
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideias fossem
americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu
inicialmente no Japo. As empresas japonesas convidavam os autores americanos,
como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram
levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu
presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referncia em qualidade.
Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes instrumentos
de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de qualidade: os crculos de
controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com
a utilizao das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente,
29

incluindo neste os clientes internos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho
de colegas como insumo para o seu prprio trabalho.
3.1
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:

1. Grfico de Pareto.
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
3. Histogramas.
4. Folhas de verificao.
5. Grficos de disperso.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por
essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril
poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem
conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar
o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960.
Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez
a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.
Crculos de Controle da Qualidade

Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao de
trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade
intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno nmero de funcionrios (6 a
12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos
em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da
qualidade.
Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se
renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Eles esto livres para
coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave que as pessoas que fazem o trabalho o
conhecem melhor do que ningum para propor recomendaes que melhorem seu
desempenho. Alm disso, os crculos de qualidade tambm empurram a tomada de
decises para os nveis mais baixos da organizao.
30

O Diagrama de Pareto constitui uma

das ferramentas utilizadas no controle
de qualidade e foi inicialmente definido
por Joseph Juran em 1950. Na sua
base est o Princpio de Pareto que
refere que um pequeno nmero de
causas
(geralmente
20%)
responsvel
pela
maioria
dos
problemas (geralmente 80%).
% DE DEFEITOS
Grfico de Pareto
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A
T ipo de defeito
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade reside

precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de causas que esto
muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que ocorrem. na
deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de
Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem
sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os
restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial
many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital few deverse- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que conduzam
sua reduo ou eliminao.
Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito, ou
ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou ento como Diagrama 6M (j foi 4M e 5M).
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema
ou oportunidade de melhoria,
Mtodo
Matria-prima
Mo-de-obra
bem como seus efeitos sobre
a
qualidade.
Por
isso
chamado de Causa e Efeito.
Efeito
Em sua estrutura, todos os
tipos de problemas podem
Meio Ambiente
Mquinas
ser classificados como sendo Medio
de seis tipos diferentes (por
isso 6M).
31

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas,
enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, j que ele busca
separa elas por classes.
Histograma
dez
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
abr
mar
fev
80
70
60
50
40
30
20
10
0
jan
Na estatstica, um histograma uma

representao grfica da distribuio
de frequncias
ncias de determinados
eventos, normalmente um grfico de
barras verticais. uma ferramenta
bsica e comum da anlise
estatstica, que todo estudante
estudant
acostuma a chamar de grfico de
barras.
O histograma um grfico composto

por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de
classe e a sua altura respectiva frequncia.
freq ncia. Por exemplo, suponha que pequenos
furtos venham
am ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o
perodo do ms e do dia em que h maior incidncia do fato. Nesse caso, o histograma
pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificao
Folhas de verificao.
A folha de verificao um
formulrio estruturado para coleta
de dados que torna fcil o registro e
a anlise de dados. As folhas de
verificao so fichas onde esto
definidos
quais
os
dados
necessrios
que
devem
ser
recolhidos para que qualquer
pessoa
ssoa que a utilizar possa
identificar corretamente quais os
itens que devem ser registrados e
em que altura e sequncia
ncia isso
dever ser feito de forma a evitar a
32

avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e apenas conduzem a perdas
de tempo.
As folhas de verificao no s facilitam a coleta de dados como tambm a sua
organizao. Com base nelas ser mais fcil posteriormente encontrar dados que sejam
necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observao
sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao de diversos fatores envolvidos e
seus padres de comportamento.
O grfico de disperso constitui maneira de

visualizar a relao entre duas variveis
quantitativas. Atravs da coleta de dados aos
pares de duas variveis (causa/efeito),
busca-se checar a existncia de relao
entre essas variveis.
Horas de Treinamento
Grficos de Disperso
70
60
50
40
30
20
10
0
Usado quando voc necessitar visualizar o

280
380
480
580
que acontece com uma varivel quando outra
Produtos com Defeito
varivel se altera, para saber se as duas
esto relacionadas. O diagrama de disperso
no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em
que intensidade.
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha recebido de
treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto
maior a carga horria de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.
Fluxograma
O fluxograma pode ser entendido como uma representao esquemtica de um
processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a
transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na
prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um
processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a organizao de
produtos e processos.
33

Carta de controle
O grfico de controle um tipo de
grfico em linha utilizado para avaliar
aval
e manter a estabilidade do processo.
Uma linha central e limites de
controle, superior e inferior, so
desenhados no grfico. Os dados
so coletados no decorrer do tempo
e os valores so plotados no grfico.
Ela
utilizada
para
o
e um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia
acompanhamento durante
limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior
de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas.
Esses limites so determinados, considerando-se
considerando se a operao normal do processo e
servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as mdias das
amostras na carta, possvel verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou
am padres no definidos. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo dito
se formam
fora de controle.
As variaes dentro dos limites de controle ou que no formam padres no definidos
so variaes normais do processo geradas por causas aleatrias. Caso contrrio, as
variaes so devidas a causas especficas, que deveriam ser investigadas e
eliminadas, tornando, assim, o processo mais estvel.
Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:

Kaizen
A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar que uma
vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A mudana algo
que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de vida. Aps ter sido arrasado
pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir da, eles implantaram
implantaram no s nas
empresas, mas tambm em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve
passar sem que ocorra algum melhoramento.
O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo
ade sem gasto ou com mnimo investimento. O empregado
na produtividade, na qualidade
pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o
melhorando o sempre, continuamente, reduzindo
custos para a empresa e alimentando a ideia
id a de mudanas positivas e continuadas.
34

O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais
valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas
compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando
por meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi
divulgado e aplicado por Deming. Ele foi
introduzido no Japo aps a guerra, com
princpio de tornar mais claros e geis os
processos envolvidos na execuo da gesto,
como, por exemplo, na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos, que
forma a sigla:
a)
b)
c)
d)
P
A
to Plan = planejar a mudana

to Do = implement-la
to Check = verificar o resultado
to Act correctly = agir corretivamente
1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para

determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos
alcanar? Como faremos para atingir essa meta?
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos
casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar
efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte
dessa fase.
3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que
esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no
planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em fatos e
dados concretos e no em opinies subjetivas.
4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir
os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir retroalimentar o ciclo,
dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua.
O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser definido
como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por isso que ele est
relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.
35

Benchmarking
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa lutar para
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que
consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao
desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo
por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim
de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante.
A ideia central a busca das melhores prticas da administrao, como forma de
identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da melhoria
contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:
O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas
como lderes empresariais.
Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial permanente, que
requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor
externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de
comunicaes em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste
constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria.
Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho com o
qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de
referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado para servir de base ou
de alvo para a mudana. No significa que sero copiadas as melhores prticas, mas
que se utilizaro indicadores de desempenho padronizados para que a organizao
possa comparar seu desempenho com o de lderes no mercado. Por exemplo, muitas
carreiras do servio pblico usam a remunerao de um determinado cargo como
parmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a
remunerao dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vo lutar pelos seus
aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia.
5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do nome
do programa vem das palavras japonesas:
36

Seiri = Seleo
Seiton = Organizao
Seisoh = Limpeza
Seiketsu = Padronizao
Shitsuke = Autodisciplina.
Esta mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua. O objetivo do programa
trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em maior
produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira pela qual os
funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura
de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos
referentes gesto da qualidade concorda que a mudana deveria comear pela
implementao dos 5S.
6
ou Seis Sigmas
Os princpios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela
Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os
estatsticos usam para medir quo distante as coisas se desviam da mdia, seis sigma
um padro de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de no mais do
que 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou
99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com base em uma funo
estatstica, com 6 que se chega ao 3,4 por milho. Vejamos uma tabela com a o nvel
de sigmas e de erros por milho.
Nvel Sigma
DPMO
6 sigma
3,4
5 sigma
233
4 sigma
6.210
3 sigma
66.807
2 sigma
308.537
1 sigma
691.462
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornar-se um

termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no presume nada e
enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidade mais alta e de custos mais
baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantao dos projetos Seis Sigma
37

o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira
estruturada para as organizaes abordarem e resolverem os problemas.
Terceirizao e Outsourcing
Vimos acima o Downsizing, que tambm uma das ferramentas da qualidade. Ele
busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz melhor, achatando a
empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsourcing a transferncia de
atividades desenvolvidas pela organizao para outras empresas. Para Chiavenato:
uma das tendncias recentes mais marcantes que se nota na grande
maioria das empresas. uma decorrncia da filosofia de qualidade
total. A terceirizao d-se quando uma operao interna da
organizao transferida para outra empresa que consiga faz-la com
qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir
custos.
Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus cartes de
crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais baro que eles. No
fundo, a terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos
variveis; na prtica, uma enorme simplificao do processo decisorial dentro das
empresas e uma focalizao cada vez maior no core business, nas competncias
essenciais.
Alguns autores diferenciam a terceirizao da desverticalizao. A verticalizao ocorre
quando a empresa passa a desempenhar vrias etapas de uma cadeia produtiva. Por
exemplo, uma montadora de veculos que no apenas monta, mas tambm fabrica as
peas, o motor, fabrica o alumnio, distribui os veculos e vende nas suas
concessionrias. Na desverticalizao, a montadora passa apenas a montar e deixa que
uma srie de outras empresas faa o resto. J a terceirizao seria ligada s atividades
de apoio, como limpeza, segurana, tecnologia da informao, etc.
4 Flexibilidade Organizacional
Em dcadas recentes, uma srie de eventos modificou o cenrio competitivo mundial. A
acelerao da mudana tecnolgica, a globalizao, a crise do fordismo e da produo
em massa, aliada maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrncia,
dentre outros, determinaram novas abordagens de gesto pelas companhias e condutas
diferenciadas das adotadas at ento.
38

Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de rpidas
mudanas nos hbitos e preferncias de consumo surge, em resposta, a necessidade
de busca por maior flexibilidade pelas organizaes.
Para Fensterseifer:
Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade
para lidar com as incertezas de um ambiente em mudana, sendo
incerteza o elemento-chave do conceito.
Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se capacidade e habilidade de
resposta a circunstncias de mudana. O contexto atual determina, como consequncia
das rpidas transformaes, uma intensificao pela busca por flexibilidade.
Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptao ao
macroambiente e instabilidade da demanda, novos modelos de gesto surgem numa
tentativa de responder mais prontamente s novas demandas de flexibilidade e reduo
de custos, visando o incremento da competitividade. Esses modelos de gesto
referem-se sobretudo s inovaes na gesto interna da produo e na gesto de
relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relaes de fornecimento.
Alguns desses modelos so o sistema Toyota de Produo, ou Just in Time, que
defende que a matria-prima deve chegar na fbrica no exato momento que a produo
precisa dela, tornando desnecessrio o estoque. Outra inovao trazida pela Toyota
foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autnomos, em que dada maior
autonomia aos trabalhadores para que eles possam responder com maior rapidez,
eficincia e eficcia s mudanas que ocorrem no ambiente.
Outra ferramenta de flexibilizao o Downsizing, que pode ser traduzido como
achatamento. Ele surgiu em decorrncia do crescimento desordenado de grandes
empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos
negcios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias
de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da
competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas
no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das
mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se.
Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se
verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a tomada de
decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato, muitas organizaes
adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas fornecidas pela Teoria da
Burocracia, mas com o aumento dos nveis concorrenciais, e da turbulncia ambiental,
39

foi necessrio repensar as estruturas e mtodos de tomada de decises por forma a
aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptao.
A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa,
geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou do outsourcing
(sub-contratao de atividades no fundamentais, terceirizao). As empresas ganham
flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
Para no Saboia Filho:
Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que
se eliminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o
downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de
apenas dois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da
informao como uma fonte para controlar a tomada de decises da
empresa.
O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da
dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essenciais,
centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias essenciais (core
competences), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura.
Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de
custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente no despedimento
de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior
flexibilizao da organizao, normalmente atravs da anulao de atividades
relacionadas com reas ou produtos menos rentveis, o que permite uma concentrao
de esforos e recursos nas reas mais rentveis, o Downsizing continua a ser muito
criticado e mal aceito devido ao problema das demisses.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e planejamento,
provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia corporativa, ou seja, as
empresas diminuram tanto que no tinham mais foras para competir. Surgiu ento o
conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.
Na Administrao Pblica, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado
espao de deciso dos gestores representam um dos obstculos principais ao
melhoramento da gesto. A existncia de controles a priori e a regulamentao
excessiva de toda a atividade administrativa ainda so bastante comuns nos dias de
hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto, no podemos
presumir que estes possam ser substitudos sem custo.
40

Pelo menos em alguns pases, os controles e procedimentos cumpriram um papel
importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos e
corrupo, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos rgos pblicos
para alm das mudanas polticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das
formalidades e regulamentos atuais requer a implantao de outros mecanismos que
protegem os mesmos valores.
A mudana cultural necessria para superar estas dificuldades significativa e os custos
de um possvel fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das normas
e procedimentos administrativos nos pases em desenvolvimento foi entendido de forma
mais restrita que nos pases desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que
tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos, mas no
conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermedirios e aos
funcionrios.
Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das instituies e
no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica tem muito mais a ver com
a direo de instituies que esto mudando do que com a administrao de entidades
estveis.
Outra ferramenta muito importante em termos de flexibilidade a gesto de redes, que
estudamos na aula passada.
5 Exerccios
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos.
1. Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.
2. A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada
para o valor que cada atividade agrega anterior.
3. Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas
normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.
(CESPE/MPU/2010) No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os

contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas
obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo
para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre
41

capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.
Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de
processos.
4. Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.
5. O certificado do curso configura-se como sada.
6. Contedo programtico constitui exemplo de fornecedor.
7. O analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.
8. O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.
9. O regulamento interno sobre capacitao configura-se como exemplo de controle.
(CESPE/TRT-MT/2009) Com relao a gerenciamento de processos, julgue os itens a

seguir.
10. Os processos organizacionais podem ser verticais ou horizontais. Os processos
horizontais usualmente se referem alocao de recursos de fundos e talentos; os
verticais se relacionam a planejamento e oramento empresarial.
11. Gerenciamento de processos, conceito que envolve gesto de negcios aliada a TI,
visa melhorar os processos das organizaes exclusivamente por meio de mtodos,
tcnicas e ferramentas.
12. Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o
objetivo de produzir um bem ou um servio com uso de recursos da organizao para
oferecer resultados objetivos aos seus clientes ou usurios.
13. (FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011) A aplicao da tcnica de reengenharia

gesto pblica visa a
(A) mudanas estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizaes.
(B) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a reduo de custos.
(C) extino da estrutura departamental das organizaes.
(D) descentralizao da gesto do conhecimento estratgico das organizaes.
(E) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais.
14. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Quando uma organizao decide realizar

o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.
42

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados.
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
(D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
15. (CESPE/TJDFT/2008) Acerca da reengenharia organizacional, julgue os itens que

se seguem.
A reengenharia, cujo pico de utilizao pelas empresas ocorreu na dcada passada, tem
como foco a reformulao radical dos processos da organizao.
Muitos dos problemas verificados nos processos de reengenharia decorrem da
dificuldade das organizaes em redistribuir as relaes de poder e os processos
administrativos necessrios nova configurao dos trabalhos.
A distribuio do trabalho proposta pela reengenharia tem por base a diviso dos
processos centrais da organizao em atividades estruturadas em departamentos
distintos.
Apesar de reformular a estrutura organizacional, a reengenharia costuma apresentar
baixo custo e acarretar pequenas mudanas na cultura da organizao.
Em geral, a reengenharia pressupe a mudana para uma estrutura embasada em
equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes
(CESPE/TJ-CE/Analista Administrativo/2008) A reengenharia envolve um conjunto de

medidas destinadas reformulao radical da estrutura e dos processos da
organizao, com o objetivo de alcanar melhorias significativas em custo, qualidade,
tempo e servios. Acerca desse assunto, julgue os seguintes itens.
16. A reengenharia deve atuar nos processos-chave que atravessam a organizao
horizontalmente, buscando-se o atendimento das necessidades dos clientes.
17. As mudanas implantadas na reengenharia so de cunho estrutural e tecnolgico,
sendo preservada a cultura organizacional.
18. As novas estruturas implantadas por meio da reengenharia devem ser mais flexveis
que as tradicionais e embasadas em equipes.
19. (CESPE/STJ/2004) A reengenharia uma tecnologia gerencial que pode ser muito
til para as organizaes pblicas, pois exige pensar os processos que, a partir de uma
reestruturao, devero aumentar o nmero de gerentes de linha intermediria,
possibilitando o aumento dos elos entre a cpula estratgica e o ncleo operacional.
43

20. (CESPE/TJ-AP/2003) A combinao de vrios processos em apenas um e a
execuo de um trabalho onde faz mais sentido faz-lo so algumas das caractersticas
dos processos que passaram por reengenharia.
21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relao incorporao da qualidade

como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao
das informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem
valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da
qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando
necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.
22. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Na gesto da qualidade dos servios

pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a
melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e
treinamento ocorre
(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
(D) na fase de Correo da ao (action).
(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
44

23. (FCC/TRF-5/Analista Administrativo/2008) Considere as seguintes aes do ciclo
PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.
24. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) A ferramenta de qualidade que permite

acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de
tolerncia superior e inferior e a linha mdia
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
25. (FCC/TRE-MS/Analista Administrativo/2007) Considere a tabela abaixo

correlacione a metodologia de mudanas com as suas corretas caractersticas.
(A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.

(B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.
(C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
45

(D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
(E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas.
26. (CESPE/TRE-GO/Analista Administrativo/2009) Julgue os itens seguintes acerca de

novas tecnologias gerenciais.
I. Com o advento do conceito de qualidade total, os departamentos de controle de
qualidade ganharam importncia e tendem a aumentar de tamanho nas organizaes.
II. Cada etapa da produo, de acordo com o conceito de qualidade total, deve ser
verificada com ateno, o que significa um aumento inevitvel do ciclo de produo.
III. Os departamentos tendem a desaparecer quando empregado o conceito de
reengenharia, que direciona as caractersticas organizacionais para os processos.
Assinale a opo correta.
(A) Apenas o item II est certo.
(B) Apena o item III est certo.
(C) Apenas os itens I e II esto certos.
(D) Apenas os itens II e III esto certos.
(E) Todos os itens esto certos.
27. (CESPE/STM/2004) Qualidade total o conjunto de ideias e aes que colocam a

qualidade como ponto central das atividades de uma organizao.
(CESPE/TJDFT/2008) Julgue os itens a seguir, relativos a qualidade e produtividade nas

organizaes.
Por se tratar de um rgo pblico, o TJDFT est impedido de usar as ferramentas e
princpios da gesto da qualidade total, tendo em vista que esses instrumentos foram
desenvolvidos para aplicao em organizaes privadas.
O treinamento constante e em todos os nveis da organizao constitui um dos

princpios da qualidade propostos por Deming.
Gerir adequadamente a qualidade no processo implica buscar a melhoria contnua e

direcionar todas as aes do processo produtivo para o atendimento das necessidades
dos diversos tipos de clientes envolvidos.
46

Considerando a linha evolutiva da gesto da qualidade nas organizaes, correto
afirmar que o controle estatstico da produo constitui etapa posterior ao controle total
da qualidade.
No processo produtivo, a implantao da qualidade pressupe a eliminao das perdas

e das causas das perdas. Devido a essa caracterstica, uma das consequncias da
gesto da qualidade o aumento do tempo de controle, com a consequente reduo da
produtividade.
(CESPE/TJ-CE/Analista Administrativo/2008) Julgue os itens que se seguem, relativos a

qualidade e produtividade nas organizaes.
Se o TJCE pretender instituir um programa de qualidade inspirado nos princpios

propostos por Deming, as prticas a serem adotadas devero priorizar a inspeo em
massa e o estabelecimento de cotas numricas.
Considerando-se que, em ltima instncia, os clientes das organizaes pblicas so

cidados, a aplicao das ferramentas da qualidade nessas organizaes deve ter como
objetivo final a prestao de servios melhores e mais adequados s necessidades da
populao.
Importante ferramenta para a difuso de prticas de qualidade nas organizaes, os

crculos de qualidade so grupos que tm por objetivo controlar estatisticamente os
defeitos verificados na produo de determinado setor da organizao.
(CESPE/STF/2008) Considerando-se que a atual estratgia de mudana organizacional

define o uso do modelo de melhoria contnua embasado no PDCA, correto inferir que o
processo de gesto de mudana dever adotar as prticas e mtodos de programas de
reengenharia de negcios.
(CESPE/TRE-MA/2005) Quando o rgo pblico de controle do governo capaz de, por

intermdio dos relatrios e dos controles de sada de recursos, apurar os mnimos erros
e desperdcios na construo de uma ponte, por exemplo, correto afirmar que tal
governo possui gerenciamento de qualidade total.
47

CESPE/STJ/2004) O alcance da qualidade no setor pblico pode estar relacionado ao
fato de os cidados terem sido atendidos em suas necessidades, reduo dos custos
da administrao pblica e a uma gesto de processos que se desenvolva
continuamente.
(CESPE/STJ/2004) O downsizing um dos mais importantes e relevantes recursos na

busca da eficincia e do equilbrio fiscal do setor pblico, devendo ser utilizado em
qualquer processo de modernizao administrativa, pois garante o mximo de eficincia
e resultados para o cidado.
5.1
QUESTES COMENTADAS
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos.

1.
Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.
2.
A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada
para o valor que cada atividade agrega anterior.
3.
Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas
pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.
A questo 01 errada. A gesto de processos deve considerar o funcionamento da

organizao como um todo e eles devem estar alinhados estratgia. A estratgia
define os objetivos e os meios para alcan-los. Os processos vo justamente
representar esses meios.
A questo 02 certa. Achei que no ficou muito clara essa afirmao de que a
estruturao em torno do modo de realizao do trabalho. A gesto por processos
estrutura a organizao em torno dos processos.
A questo 03 errada. A gesto por processos um dos princpios de muitos
programas de qualidade. Aqui o foco tambm nos resultados e na gesto da qualidade
um dos objetivos a simplificao dos processos.
Gabarito: E, C, E.
48

(CESPE/MPU/2010) No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os

contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas
obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo
para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre
capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.
Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de
processos.
4.
Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.
5.
O certificado do curso configura-se como sada.
6.
Contedo programtico constitui exemplo de fornecedor.
7.
O analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.
8.
O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.
9.
O regulamento interno sobre capacitao configura-se como exemplo de controle.
Vamos formular esse processo. O servidor pega algumas entradas para gerar alguns
produtos, ou sadas. A questo fala que ele pega os contedos programticos, o nmero
de servidores capacitados e as notas obtidas. Essas so as entradas. As questes 04 e
06 so erradas, so exemplos de entradas
Ele usa esses dados para gerar o certificado e o histrico dos servidores. Esses so os
produtos, as sadas. A questo 05 certa.
Vimos que mecanismo o que transforma as entradas em sadas. Quem faz isso o
analista. A questo 07 certa.
Os certificados e o histrico so emitidos para os servidores capacitados, ou seja, estes
so os clientes. A questo 08 certa.
A questo fala ainda que o analista utiliza as normas de avaliao e treinamento e o
regulamento interno. Estas definem os parmetros, so instrumentos de controle. A
questo 09 certa.
Gabarito: E, C, E, C, C, C.
(CESPE/TRT-MT/2009) Com relao a gerenciamento de processos, julgue os itens a

seguir.
49

10.
Os processos organizacionais podem ser verticais ou horizontais. Os processos
horizontais usualmente se referem alocao de recursos de fundos e talentos; os
verticais se relacionam a planejamento e oramento empresarial.
11.
Gerenciamento de processos, conceito que envolve gesto de negcios aliada a
TI, visa melhorar os processos das organizaes exclusivamente por meio de mtodos,
tcnicas e ferramentas.
12.
Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o
objetivo de produzir um bem ou um servio com uso de recursos da organizao para
oferecer resultados objetivos aos seus clientes ou usurios.
A questo 10 errada. Segundo Jos Ernesto Lima Gonalves:

Os processos organizacionais e gerenciais so processos de
informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os
processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao
oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos
escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so
desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos
processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras,
gerando trs tipos de processos horizontais (laterais): voluntrios
(ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo
por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio
de documentos formais) e coordenados (que exigem times de
organizao mais complexa e formal).
Percebe-se que a questo inverteu os conceitos.
A questo 11 errada. O conceito Business Process Management (Metodologia BPM)
um conceito que envolve gesto de negcio aliada tecnologia da informao visando
melhoria dos processos das organizaes por meio do uso de mtodos, tcnicas e
ferramentas para mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos
operacionais, de apoio e de gesto, abarcando recursos humanos, aplicaes,
documentos e outras fontes de informao, com o escopo de realizar o alinhamento dos
processos de negcios com a estratgia, os objetivos e as cadeias de valores das
organizaes, atravs de prticas que, aplicadas, ajudam a maximizar os resultados e o
desempenho dos processos. No somente por meio de mtodos, tcnicas e
ferramentas
A questo 12 certa. Para Hammer e Champy:
50

Um processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia
lgica, com o objetivo de produzir um bem ou servio que tenha valor
para um grupo especfico de clientes.
J para Harrington:
Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes.
Gabarito: E, E, C.
13.
(FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011)
reengenharia gesto pblica visa a
aplicao
da
tcnica
de
(A) mudanas estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizaes.

(B) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a reduo de custos.
(C) extino da estrutura departamental das organizaes.
(D) descentralizao da gesto do conhecimento estratgico das organizaes.
(E) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais.
A letra A foi dada como certa. Discordo, porque, como vimos, a reengenharia no
reestruturao organizacional. Alm disso, apesar de resultar em mudanas na cultura
organizacional, esse no seu objetivo. Seu
A letra B errada, a reengenharia no contnua.
A letra C errada. Acho at que seria mais certa que a A, mas tambm no o
objetivo da reengenharia.
A letra D errada, viajou na maionese.
A letra E errada, defende a descentralizao.
Gabarito: A.
14.
(FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Quando uma organizao decide
realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.
51

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
(D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
A reengenharia consiste no redesenho radical de processos. A letra B certa.

A letra A errada porque o ponto de partida so as necessidades dos clientes, e no o
processo atual.
A letra C errada porque a reengenharia muito maior do que isso.
A letra D errada porque no necessrio formular novos produtos, pode ser
suficiente melhorar os processos de produo do atual.
A letra E errada. feito o benchmarking na reengenharia, mas no como primeiro
passo.
Gabarito: B.
(CESPE/TJDFT/2008) Acerca da reengenharia organizacional, julgue os itens que se

seguem.
15.
A reengenharia, cujo pico de utilizao pelas empresas ocorreu na dcada
passada, tem como foco a reformulao radical dos processos da organizao.
16.
Muitos dos problemas verificados nos processos de reengenharia decorrem da
dificuldade das organizaes em redistribuir as relaes de poder e os processos
administrativos necessrios nova configurao dos trabalhos.
17.
A distribuio do trabalho proposta pela reengenharia tem por base a diviso dos
processos centrais da organizao em atividades estruturadas em departamentos
distintos.
18.
Apesar de reformular a estrutura organizacional, a reengenharia costuma
apresentar baixo custo e acarretar pequenas mudanas na cultura da organizao.
19.
Em geral, a reengenharia pressupe a mudana para uma estrutura embasada
em equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes
52

A reengenharia virou um modismo na dcada de 1990. Ela defende o redesenho dos
processos de forma radical para obter melhorias drsticas. A questo 15 certa.
O redesenho de processos provoca uma redistribuio de poder. Atividades so
trocadas de departamentos, alguns perdem a propriedade de determinados produtos,
gerando conflito. A questo 16 certa.
A reengenharia defende a gesto por processos, em que o processo inteiro fique na mo
de uma pessoa ou uma equipe. Ela busca justamente eliminar a diviso por
departamentos responsveis por determinadas atividades. A questo 17 errada.
A reengenharia envolve um custo significativo e provoca grandes alteraes na cultura
organizacional. A questo 18 errada.
O ponto de partida do redesenho dos processos o cliente. para ele que as atividades
devem ser pensadas. Alm disso, os processos devem ficar na mo de equipes, ao
invs de departamentos responsveis por tarefas. A questo 19 certa.
Gabarito: C, C, E, E, C.
(CESPE/TJ-CE/Analista Administrativo/2008) A reengenharia envolve um conjunto de

medidas destinadas reformulao radical da estrutura e dos processos da
organizao, com o objetivo de alcanar melhorias significativas em custo, qualidade,
tempo e servios. Acerca desse assunto, julgue os seguintes itens.
20.
A reengenharia deve atuar nos processos-chave que atravessam a organizao
horizontalmente, buscando-se o atendimento das necessidades dos clientes.
21.
As mudanas implantadas na reengenharia so de cunho estrutural e tecnolgico,
sendo preservada a cultura organizacional.
22.
As novas estruturas implantadas por meio da reengenharia devem ser mais
flexveis que as tradicionais e embasadas em equipes.
A questo 20 certa. Os processos perpassam vrios departamentos, por isso

horizontalmente.
A questo 21 errada porque a cultura tambm muda.
A questo 22 certa. Ela um pouco ambgua: qual embasada em equipes? A
reengenharia ou a tradicional. S pode ser a reengenharia, at porque o gabarito
certo.
53

Gabarito: C, E, C.
23.
(CESPE/STJ/2004) A reengenharia uma tecnologia gerencial que pode ser
muito til para as organizaes pblicas, pois exige pensar os processos que, a partir de
uma reestruturao, devero aumentar o nmero de gerentes de linha intermediria,
possibilitando o aumento dos elos entre a cpula estratgica e o ncleo operacional.
A reengenharia defende a diminuio de nveis hierrquicos, retirando nveis que faam

apenas a intermediao entre a cpula e o operacional. Tudo bem que a reengenharia
no significa enxugamento de pessoal, mas dificilmente vai representar um aumento.
Gabarito: E.
24.
(CESPE/TJ-AP/2003) A combinao de vrios processos em apenas um e a
execuo de um trabalho onde faz mais sentido faz-lo so algumas das caractersticas
dos processos que passaram por reengenharia.
Estes so alguns dos princpios da reengenharia. O processo todo deve ficar na mo de

uma pessoa se possvel, ou de uma equipe. Alm disso, deve ser realizado onde faz
mais sentido. No a contabilidade que deve controlar se um produto saiu ou no do
estoque.
Gabarito: C.
25.
(FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relao incorporao da
qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas
abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao
das informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem
valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
54

IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da

qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando
necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.
A primeira afirmao certa, traz alguns dos princpios que vimos:

Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
A segunda afirmao toda errada. Prioriza a descentralizao e a horizontalidade.

A terceira afirmao certa. A qualidade busca eliminar o erro. Outra coisa importante
a eliminao do desperdcio, aquilo que no agrega valor.
A quarta afirmao certa. Quem define a qualidade o cliente. A melhoria contnua
outro princpio importante.
A quinta afirmao errada, muito errada. A qualidade total, ou seja, no apenas
depois de produzido. melhor prevenir do que remediar.
Gabarito: D.
26.
(FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Na gesto da qualidade dos servios
pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a
55

melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e
treinamento ocorre
(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
(D) na fase de Correo da ao (action).
(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
Vimos que na execuo coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos
necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar
efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte
dessa fase.
Gabarito: C.
27.
(FCC/TRF-5/Analista Administrativo/2008) Considere as seguintes aes do ciclo
PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.
O controle quando verificado como foi a execuo, se saiu conforme o planejado. No

agir corretivamente so feitas as melhorias e correo dos erros.
Gabarito: D.
56

(FCC/TJ-AP/Analista
28.
AP/Analista Administrativo/2009) A ferramenta de qualidade que permite
acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de
tolerncia
lerncia superior e inferior e a linha mdia
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
Peixe.
Vimos que a carta de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e
manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e
inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os
valores so plotados
tados no grfico.
Gabarito: A.
29.
(FCC/TRE-MS/Analista
MS/Analista Administrativo/2007) Considere a tabela abaixo e
correlacione a metodologia de mudanas com as suas corretas caractersticas.
(A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.
57

(B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.

(C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
(D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
(E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas.
A noo de continuidade faz parte da qualidade, a reengenharia pontual.

A reengenharia custosa, exige mudanas radicais e melhoria na tecnologia. A
qualidade pode ser feita com um custo menor, mais com prticas do que com tecnologia.
Tanto a Reengenharia como a Qualidade Total so herdeiras diretas da Administrao
Cientfica de Frederick Taylor. Este autor defendia a maior produtividade nas empresas
por meio da racionalizao dos processos.
Mudana radical com a reengenharia.
Kaizen melhoria contnua, ou seja, relaciona-se com a qualidade.
A reengenharia implantada de cima para baixo.
Gabarito: C.
30.
(CESPE/TRE-GO/Analista Administrativo/2009) Julgue os itens seguintes acerca
de novas tecnologias gerenciais.
I. Com o advento do conceito de qualidade total, os departamentos de controle de
qualidade ganharam importncia e tendem a aumentar de tamanho nas organizaes.
II. Cada etapa da produo, de acordo com o conceito de qualidade total, deve ser
verificada com ateno, o que significa um aumento inevitvel do ciclo de produo.
III. Os departamentos tendem a desaparecer quando empregado o conceito de
reengenharia, que direciona as caractersticas organizacionais para os processos.
Assinale a opo correta.
(A) Apenas o item II est certo.
(B) Apena o item III est certo.
(C) Apenas os itens I e II esto certos.
(D) Apenas os itens II e III esto certos.
58

(E) Todos os itens esto certos.
A primeira afirmao falsa. A qualidade total defende que todos controlem a qualidade,
e no apenas um departamento.
A segunda afirmao falsa. Deve ser dada ateno, mas isso no representa aumento
do ciclo de produo. Pelo contrrio, a qualidade defende a eliminao das atividades
que no geram valor.
A terceira afirmao certa. Muda-se da viso departamental para os processos.
Gabarito: B.
31.
(CESPE/STM/2004) Qualidade total o conjunto de ideias e aes que colocam a
qualidade como ponto central das atividades de uma organizao.
A questo certa. No entanto, vamos compar-la com a questo abaixo.
5. (CESPE/UEPA/2008) A qualidade total no um objetivo em si,
mas, sim, um meio, para que a empresa, que envolve todas as
pessoas e todos os rgos da organizao, possa atingir os objetivos
e resultados desejados.
Esta questo tambm CERTA. Mas, no lhes parece que ela um pouco divergente
da anterior? Na minha viso sim. Como pode ao mesmo tempo no ser um fim e ser o
ponto central. Temos que tomar cuidado com as questes do CESPE. Creio que se a
questo 01 casse novamente, ainda teria como gabarito certo.
Gabarito: C.
(CESPE/TJDFT/2008) Julgue os itens a seguir, relativos a qualidade e produtividade nas

organizaes.
32.
Por se tratar de um rgo pblico, o TJDFT est impedido de usar as ferramentas
e princpios da gesto da qualidade total, tendo em vista que esses instrumentos foram
desenvolvidos para aplicao em organizaes privadas.
59

O treinamento constante e em todos os nveis da organizao constitui um dos

33.
princpios da qualidade propostos por Deming.
34.
Gerir adequadamente a qualidade no processo implica buscar a melhoria
contnua e direcionar todas as aes do processo produtivo para o atendimento das
necessidades dos diversos tipos de clientes envolvidos.
35.
Considerando a linha evolutiva da gesto da qualidade nas organizaes,
correto afirmar que o controle estatstico da produo constitui etapa posterior ao
controle total da qualidade.
36.
No processo produtivo, a implantao da qualidade pressupe a eliminao das
perdas e das causas das perdas. Devido a essa caracterstica, uma das consequncias
da gesto da qualidade o aumento do tempo de controle, com a consequente reduo
da produtividade.
A questo 32 errada, um absurdo. Se fosse assim vocs no precisariam estudar
qualidade.
A questo 33 certa. Sem treinamento, no tem como ter qualidade.
A questo 34 certa. Dois dos princpios: melhoria contnua e quem define qualidade
o cliente.
A questo 35 errada A linha evolutiva da gesto da qualidade tem incio com a
inspeo em massa, passa pelo controle estatstico da qualidade, para a sim chegar ao
controle total da qualidade.
A questo 36 errada, a qualidade preza muito a produtividade. No aumenta tempo
nenhum.
Gabarito: E, C, C, E, E.
(CESPE/TJ-CE/Analista Administrativo/2008) Julgue os itens que se seguem, relativos a

qualidade e produtividade nas organizaes.
37.
Se o TJCE pretender instituir um programa de qualidade inspirado nos princpios
propostos por Deming, as prticas a serem adotadas devero priorizar a inspeo em
massa e o estabelecimento de cotas numricas.
38.
Considerando-se que, em ltima instncia, os clientes das organizaes pblicas
so cidados, a aplicao das ferramentas da qualidade nessas organizaes deve ter
60

como objetivo final a prestao de servios melhores e mais adequados s
necessidades da populao.
39.
Importante ferramenta para a difuso de prticas de qualidade nas organizaes,
os crculos de qualidade so grupos que tm por objetivo controlar estatisticamente os
defeitos verificados na produo de determinado setor da organizao.
A questo 37 errada, deve-se adotar a qualidade total, no a inspeo em massa nem
o controle estatstico.
A questo 38 certa, o maior princpio da qualidade o atendimento das necessidades
do cliente.
A questo 39 errada. Os crculos da qualidade so pequenos grupos que,
voluntariamente, discutem os problemas relacionados qualidade. No controle
estatstico, qualidade total.
Gabarito: E, C, E.
(CESPE/STF/2008) Considerando-se que a atual estratgia de mudana

40.
organizacional define o uso do modelo de melhoria contnua embasado no PDCA,
correto inferir que o processo de gesto de mudana dever adotar as prticas e
mtodos de programas de reengenharia de negcios.
O PDCA representa sim uma ferramenta de busca da melhoria contnua. Como a
reengenharia pontual, e no contnua, no sero adotadas suas prticas e mtodos.
Gabarito: E.
(CESPE/TRE-MA/2005) Quando o rgo pblico de controle do governo capaz

41.
de, por intermdio dos relatrios e dos controles de sada de recursos, apurar os
mnimos erros e desperdcios na construo de uma ponte, por exemplo, correto
afirmar que tal governo possui gerenciamento de qualidade total.
A qualidade total surge defendendo que o controle de qualidade no deve ser realizado
apenas no final do processo de produo, mas ao longo de todo ele. Todos devem estar
comprometidos com a qualidade. Por isso, quando um rgo realiza o controle por meio
de sada de recursos, apurando os mnimos erros e desperdcios, ele realiza um controle
61

mais prximo da inspeo em massa do que da qualidade total. Depois que a ponte j
foi construda no adianta realizar controle de qualidade.
Gabarito: E.
CESPE/STJ/2004) O alcance da qualidade no setor pblico pode estar

42.
relacionado ao fato de os cidados terem sido atendidos em suas necessidades,
reduo dos custos da administrao pblica e a uma gesto de processos que se
desenvolva continuamente.
Aqui temos trs princpios importantes da qualidade total: qualidade definida pelo
cliente; reduo de custos e melhoria contnua.
Gabarito: C.
(CESPE/STJ/2004) O downsizing um dos mais importantes e relevantes

43.
recursos na busca da eficincia e do equilbrio fiscal do setor pblico, devendo ser
utilizado em qualquer processo de modernizao administrativa, pois garante o mximo
de eficincia e resultados para o cidado.
O downsizing pode ser usado no setor pblico, principalmente para reduzir os gastos
elevados da mquina pblica. Com ele, o Estado focaria nas suas competncias
essenciais, transferindo para o setor privado atividades que ele no precisa executar. No
entanto, no podemos dizer que ele aplicvel a qualquer processo. Nem sempre
reduzir o melhor.
Gabarito: E.
5.2
GABARITO
1. E
5. C
9. C
13. A
17. E
2. C
6. E
10. E
14. B
18. E
3. E
7. C
11. E
15. C
19. C
4. E
8. C
12. C
16. C
20. C
62

21. E
26. C
31. C
36. E
41. E
22. C
27. D
32. E
37. E
42. C
23. E
28. A
33. C
38. C
43. E
24. C
29. C
34. C
39. E
25. D
30. B
35. E
40. E
63

Aula 5 Gestao Por Processos

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aula 5 Gestao Por Processos

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

GESTO POR PROCESSOS................................................................................................................................ 2

GESTO POR PROCESSOS X VISO TRADICIONAL........................................................................................................... 5

TCNICAS LIGADAS GESTO POR PROCESSOS ............................................................................................................ 11

PRINCPIOS DA REENGENHARIA ............................................................................................................................... 21

IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA ................................................................................................. 24

A REENGENHARIA NO SETOR PBLICO ...................................................................................................................... 26

QUALIDADE TOTAL ........................................................................................................................................27

FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................................................................ 30

FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL .................................................................................................................38

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

1 Gesto por Processos

insumos (entradas) em produtos (sadas)

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em servios/

So definies muito semelhantes, que abordam a transformao de entradas em

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os

Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de

Alguns ainda mencionam um terceiro tipo, os processos gerenciais, que

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

Outra classificao envolve o nvel de agregao de processos, a sua hierarquia.

Macroprocessos: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao

Subprocessos: Constituem-se em um nvel maior de detalhamento dos

Eventos: so resultados de alguma atividade/ao ou so utilizados para

O macroprocesso um processo que geralmente envolve mais de uma funo da

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

Verticais: usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e

Horizontais: so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos

1.1 GESTO POR PROCESSOS X VISO TRADICIONAL

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

so lentas, as filas aumentam o tempo necessrio para a concluso do trabalho;

h erros de comunicao entre diferentes departamentos;

necessidade de retorno ao departamento anterior no caso de erros;

cada funo e departamento tem suas prprias regras e controles, geralmente no

Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organizao como.

mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas;

diviso efetiva do trabalho em termos de custos;

economia de escala em instalaes e equipamentos;

controle e coordenao centralizados;

carreira bem definida para os especialistas funcionais.

As principais vantagens potenciais associadas viso processual em uma organizao so:

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

direciona o foco da organizao para os clientes;

maior coordenao e integrao do trabalho;

mais rapidez nos tempos de respostas;

permite organizao antecipar e controlar mudanas;

auxilia a organizao a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;

prov uma viso sistmica das atividades da organizao;

previne a ocorrncia de erros;

auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor;

maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios.

As equipes trabalham com um propsito claro e senso de responsabilidade em

O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a

Os integrantes de uma equipe de gesto de um processo devem ser

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

Uma organizao que pretenda adotar o modelo da gesto horizontal deve

s vezes, os processos passam a ter mais de uma verso. A diversidade de

1.2 MELHORIA DE PROCESSOS

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

Um conceito importante na melhoria de processos o de modelagem, que definida

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS