Procesos de Negocio

Clase #1
INF3260 Procesos de Negocio
Marcos Seplveda (marcos@ing.puc.cl)

Qu son los procesos de negocio?

Proceso

Conjunto ordenado de pasos que tienen como propsito alcanzar un cierto objetivo.

Proceso de Negocio

Conjunto de actividades lgicamente relacionadas,

que usan los recursos de la organizacin
para proveer resultados definidos,
con el fin de alcanzar los objetivos del negocio.

Los procesos existen para cubrir necesidades

Al pensar acerca de un proceso, preguntarse siempre:

Quin es el cliente de este proceso?

Cules son las necesidades que satisface el proceso?
Qu constituye un desempeo exitoso?
Es un proceso que agregue valor?

Si no se puede definir un propsito que agregue valor

Por qu se est haciendo?

Otras caractersticas de los procesos

Responden a eventos
Son realizados por personas (roles) o mquinas
Pueden o no ser automatizados

Completo, algunas partes, no automatizable

Pueden ser descritos a distintos niveles

Sub procesos
Es arbitrario el nivel de profundidad

Un proceso se ejecuta muchas veces a lo largo del tiempo

La instancia de un proceso es una ejecucin particular de ste, en un momento

determinado.
Tambin se denomina caso puesto que contiene informacin nica que
diferencia una instancia de las dems:

Generalmente est asociada a un cliente nico en un instante determinado.

Tambin puede ser informacin asociada a la entidad que recorre el proceso (nmero
de reclamo, rut del paciente, nmero de orden de compra, etc.)
Puede ser un identificador artificial.

Funcin de Negocios
Es un conjunto de actividades relacionadas de un negocio.

Un rea de desarrollo que involucra trabajo de una naturaleza similar, empleando

habilidades y conocimientos particulares.
Ejemplos:
o
o
o
o

Contabilidad
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos

Ejemplos de Procesos de Negocio

Produccin

Ensamblar productos, Verificar calidad, Producir listado de materiales

Ventas y Marketing

Identificar clientes, Crear recordacin en el cliente, Vender productos

Contabilidad y Finanzas

Pagar cuentas, Crear reportes financieros, Administrar cuentas corrientes

Recursos Humanos

Contratar personal, Evaluar desempeo, Afiliar empleados en planes de beneficios

Sistemas de Informacin y Procesos de Negocio

Los SI ayudan a las organizaciones a:

Alcanzar grandes eficiencias al automatizar parte de los procesos

Repensar y hacer ms eficientes los procesos

Histricamente, la mayora de los Sistemas de Informacin eran (o son)

orientados a la funcin.

Apoyan una nica funcin de negocio.

Hoy en da muchos sistemas de informacin son multi-funcionales.

Apoyan procesos de negocio relevantes para varias funciones del negocio, sin
preocuparse de los lmites organizacionales tradicionales como divisiones,
departamentos, centros u oficinas.

La estructura organizacional tradicional dificulta la

operacin de los procesos

Procesos de Negocios Multi-funcionales

Trascienden los lmites entre Ventas, Marketing, Produccin, etc.
Agrupan a empleados de diferentes especialidades funcionales para completar

un cierto trabajo o responder a un determinado evento

Ejemplo:

Completar orden de compra de un cliente

10

Completar orden de compra de un cliente

Fuente: Laudon & Laudon, Management Information Systems, 8th ed., 2003

11

Procesos Crticos
Para no perder el norte, se debe analizar y mejorar aquellos procesos que son

crticos y agregan valor al cliente.

En general, son procesos multi-funcionales que tienen como objetivo final el
cliente de la empresa y estn fuertemente alineados con el xito de la estrategia
del negocio

12

Procesos No Crticos
Ya que no son esenciales, se busca mejorarlos a travs de:

Centralizar funciones
Estandarizar el proceso
Simplificar el proceso
Externalizar y automatizar actividades que no agregan valor

Fuente: Darwin y el demonio: Innovar dentro de empresas establecidas, Geoffrey A. Moore, Harvard
Business Review Amrica Latina, Agosto 2004.

13

Caso de xito: DELL

Definicin del negocio

Dell es una empresa fabricante de computadores o es una empresa de Logstica?

Identificacin precisa de los Procesos Crticos

Estrategia de procesos diseada en consecuencia
Procesos crticos sin fallas
Requiere disciplina
Demuestra la posibilidad de

cambiar el mundo desde

la operacin

Fuente: Ren Gonzlez, VTR.

14

Salud de los procesos

Paradoja de la gotera y el balde

Fuente: Ren Gonzlez, VTR.

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Desarrollo de Sistemas y Cambio Organizacional

Automatizacin

Aumentar el rendimiento y productividad

Racionalizacin

Aumentar eficiencia de procedimientos operacionales

Reingeniera de Procesos de Negocio

Cambio radical en el diseo del proceso

Cambio de paradigma

Re-conceptualizacin radical

16

Riesgo versus Retorno

Fuente: Laudon & Laudon, Management Information Systems, 8th ed., 2003

17

INTRODUCCIN A LA
GESTIN DE PROCESOS DE
NEGOCIO

BPM = Business Process Management

Paradigma de mtodos, tcnicas y software, con foco en dar soporte a los

procesos de negocio.
Ha captado gran inters en el ltimo tiempo, al plantearse como complemento a

una visin funcional de la empresa.

El avance de la tecnologa permite hacer realidad la promesa de valor de BPM

para el negocio.

19

BPM = Business Process Management

Los elementos principales de BPM:
Los procesos
o
o
o
o

Sus tareas
Sus ejecutores
Sus entradas y salidas
Los recursos utilizados

La organizacin
o
o
o

Su estrategia y objetivos
Sus sistemas de medicin y recompensa
La asignacin de responsabilidades

El entorno
o
o
o

Los clientes
Los proveedores
Otros agentes con influencia sobre la organizacin

20

BPM en Chile: una disciplina reciente

Antigedad del rea BPM
35%

La antigedad promedio de
las reas BPM es de 2,8 aos

30%
29%
25%
25%

21%

20%

15%

14%
10%

11%

5%

0%
< 1 ao

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

1 - 2 aos

2 - 3 aos

3 - 4 aos

> 4 aos
21

Experiencia promedio del CPO

Tiempo como encargado

de un rea BPM

Aos en el cargo actual

50%

60%

45%
40%

44%

50%

52%

35%
40%
30%

32%

25%

30%
24%

20%

32%

20%

15%

16%

10%
10%
5%
0%

2 aos o menos

Entre 2 y 4 aos

Ms de 4 aos

Experiencia laboral promedio en

su rea:
CPO= 4,5 aos, CIO = 18,5 aos

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

0%
2 aos o menos Entre 2 y 4 aos

Ms de 4 aos

El 75% de los encuestados ha sido

encargado del rea BPM en
a lo ms 2 organizaciones

22

rea BPM
Es el rea formalmente encargada

de liderar los proyectos de procesos

de negocio en la organizacin, de un
modo centralizado.

Actualmente, esta rea depende

principalmente de la gerencia
general y de informtica.
En el ENBPM 2010 consideramos
que una organizacin tiene un rea
BPM cuando existe al menos un
empleado con dedicacin exclusiva
a estos temas especficos.

Dependencia Organizacional
Gerencia General o
equivalente
25%
Gerencia de
Operaciones o
equivalente

Gerencia de
Administracin y
Finanzas o
equivalente

Gerencia de
Informtica,
Tecnologa o
21%
equivalente

18%

11%
18%

7%
Otra

Gerencia de Control
de gestin o
equivalente

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

23

Las reas BPM estn en

posiciones cercanas a la gerencia
Grado jerrquico del rea BPM
Gerencia

39,286%

Sub-gerencia

25,00%

Departamento

10,714%

Jefatura

10,714%

Grupo (formal)

7,143%

Grupo (informal)

3,571%

Rol (slo un empleado)

3,571%
0%

5%

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

24

Las reas BPM son pequeas

En promedio un rea BPM

cuenta con 8 personas

2 en funciones administrativas
5 en funciones de ingenieros
1 en funciones tcnicas

Fuente: ENBPM 2010 y ENTI 2009, CETIUC

25

Las reas BPM son pequeas

En promedio hay un
profesional BPM por
cada 550 personas en
la organizacin

Fuente: ENBPM 2010 y ENTI 2009, CETIUC

26

Centro de Excelencia BPM (BPM-CoE)

Es la unidad interna de organizacin encargada de proveer consultora

interna respecto a los servicios BPM que las otras reas de negocio
requieran.
Se ha demostrado internacionalmente que un BPM-CoE otorga un mayor
beneficio que un rea BPM a la organizacin

27

Centro de Excelencia BPM (BPM-CoE)

Correlacin de xito de proyectos BPM

Empresas con Centro de
Excelencia BPM

54%

9%

Empresas con rea de procesos

21%

Empresas sin rea de procesos o

Centro de Excelecia

36%

58%

31%

0%

20%

6%

41%

40%

60%

0%

80%

100%

Poco xito e inicialmente grandes dificultades con las iniciativas BPM.

xito departamental con iniciativas BPM, pero sin xito a nivel de empresa.
Gran xito a nivel de empresa en programas BPM.

Fuente: Nathaniel Palmer, 2007

28

Los BPM-CoE deben prestar diversos servicios

BPM es ms que modelacin y procedimientos
BPM es ms que automatizacin

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
CS01 Mejora orientada
cuantitativamente

CS02 Implementacin de
modelos de referencia
CS03 Especificacin de
sistemas
CS04 Automatizacin de
procesos
CS05 Gestin de reglas de
negocio

SERVICIOS PRINCIPALES
CS06 Auditora de
procesos

MS01 Mantenimiento de la
arquitectura de procesos

MS06 Medicin del

desempeo de procesos

MS02 Modelacin de
procesos (as-is)

MS07 Entrenamiento y
educacin en procesos

MS03 Mejora de procesos

(to-be)

MS08 Process Compliance

CS08 Gestin de
competencias

MS04 Documentacin de
procesos

MS09 Gestin de la
madurez de procesos

CS09 Gestin de proyectos

de mejora

MS05 Gestin del proceso

de cambio

MS10 Benchmarking de
procesos e innovacin

CS07 Gestin del riesgo y

control interno

CS10 Gestin de costos de

procesos

29

MODELACIN DE PROCESOS DE
NEGOCIO

Modelo
Representacin abstracta de la realidad

La mayora de los modelos son representaciones pictricas de la realidad.

Una imagen
vale ms que
mil palabras!

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Por qu se necesitan los modelos?

Remueven sesgos

Aquellos que resultan de analizar un sistema en base a cmo ste est actualmente
implementado, o a cmo una cierta persona piensa que este debe estar
implementado.

Foco en lo importante

Reducen riesgo de olvidarse de algunos requerimientos de negocios porque estamos

muy preocupados de los resultados tcnicos.

Comunicacin

Con los usuarios finales en lenguajes no tcnicos o menos tcnicos.

32

Modelacin de Procesos de Negocios

Qu buscamos?

Entender el funcionamiento actual

Desarrollar una visin de la nueva organizacin
Describir procesos de negocios
Identificar roles y delimitar sus responsabilidades

Por qu modelar los procesos de negocio?

Un organigrama no basta para entender cmo un negocio funciona.

Tambin necesitamos una vista dinmica del negocio.
Un modelo del negocio proporciona una vista esttica de la estructura de la
organizacin y una vista dinmica de los procesos dentro de la organizacin.

33

Propsito de la modelacin de negocio

Entender problemas actuales de la organizacin e identificar mejoras

potenciales.
Determinar el impacto de cambios en la organizacin.
Para asegurarse que los clientes, los usuarios, los desarrolladores, y otros
tengan una comprensin comn de la organizacin.
Derivar los requisitos que un sistema computacional (software) debe tener para
apoyar la organizacin.
Entender cmo un software que se pretende instalar se adapta a la organizacin.

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Qu esperamos de los modelos?

Adaptacin constante

Permitan modelar el negocio para buscar problemas o identificar oportunidades de

mejora.
Motivaciones
o

Reducir costos, mejorar calidad, acortar el time-to-market

Entendibles para distintas audiencias

Necesitamos modelar el negocio de una manera simple, comprensible y basndonos

en una notacin comn.
Debe describir el negocio de diversas maneras, usando varias vistas distintas y
distintos niveles de abstraccin.

tiles para construir sistemas de informacin

Que describan el contexto organizacional

Que permitan tomar mejores decisiones (con informacin oportuna, exacta, suficiente
y relevante)
Que permitan generar valor a los clientes

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BPMN (Business Process Modeling Notation)

Es una notacin grfica estandarizada para dibujar procesos de negocios en un

workflow.
Busca ser entendible por todos los involucrados:

Analistas de negocio
Desarrolladores
Gente del negocio

Puente de comunicacin

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