Anda di halaman 1dari 114
Oleh: Marihot Tua Efendi Hariandja GM 502 02.226 © Penerbil PT Grasindo, JI. Palmerah Selatan 22-28, Jakarta 10270 Hak cipto dilindungi oleh undang-undang. Editor : Yovita Hardiwott Perwajahan isi: Abdurahman Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit PT Grasindo, anggota tkapi, Jakarta, 2002 Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apa pun tanpa izin tertulis dari Penerbit. Cetakan pertama: September 2002 Cetakon kedua; Februari 2004 Cetakan ketiga: Juni 2005 Cetokan keempat: April 2007 tsi di luar tonggung jawob Percetakan PT Gramedia, Jakarta DAFTAR ISI Kata: Pengantar oon ieee OE 1 ee DAN FUNGSIMANAJEMEN A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) B. Tujuan dan Kegiatan MSDM .... . Sasaran-Sasaran MSI Be a er cere . Otoritas dan Tanggung Jawab MSDM......s0 8 D E__MSDM ke Arah Pendekatan Strategis 11 F._MSDM Sebagai Pendekatan Strategis .. 12 G. MSDM Sebagai Pendekatan Sistem uu... 15 H. MSDM Sebagai Pendekatan Proaktif.. 19 L__MSDM Sebagai Pendekatan Human Re 19 J. Organisasi Departemen SDM .........-..0.0-.-- 20 K._Ringkasan ..... ee 23 L.__Pertanyaan untuk Diskusi 23 PRET ss Sats tne 24 2_TANTANGAN-TANTANGAN MANAJEMEN A. Tantangan-Tantangan MSDM 26 B. Tantangan Eksternal 27 C. Tantangan Organisasional 32 D. Tantangan Profesional... 36 E._ Tantangan Internasional ......0risssrrcrerenn 36 F._Tantangan dan Perubahan Kebijakan Kepegawaian .......... 38 G. Perubahan-Perubahan Cara Kerja 41 H_ Ringkasan ... 44 I. Pertanyaan cmntuk Diskus 45 Referens) secs oe eo ere — 3 ANALISISJABATAN DAN PERANCANGAN PEKERJAAN 47 A. Pengertian Analisis Jabatan ... 48 B. Alasan Pelaksanaan Analisis Jabatai 49 C. Pelaksanaan Analisis Jabatan .. 53 D. Penggunaan Informasi Analisis ‘Fabatan 59 E._Perancangan Pekerjaan .. 62 F._ Beberapa Pendekatan Sennchee Sabaane 63 G. Aspek Perilaku dan Efisiensi Merupakan Dua Hal yang Bertentangan (Tradeofp) 68 H. Teknik Perancangan Ulang Pekerjaan 69 I. Ringkasan 71 J. Pertanyaan untuk Diskusi . 72 Referens 7s. 4__PERENCANAAN SUMBER DAYA MANIISIA 74 A. Pengertian Perencanaan SDM .......sssscrreienns 75 B. Tujuan dan Kegunaan Perencanaan SDM.............. 76 vias Manajemen Sumber Daya Manusia Oleh: Marihot Tua Efendi Hariandja GM 502 02.226 © Penerbil PT Grasindo, JI. Palmerah Selatan 22-28, Jakarta 10270 Hak cipto dilindungi oleh undang-undang. Editor : Yovita Hardiwott Perwajahan isi: Abdurahman Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit PT Grasindo, anggota tkapi, Jakarta, 2002 Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apa pun tanpa izin tertulis dari Penerbit. Cetakan pertama: September 2002 Cetakon kedua; Februari 2004 Cetakan ketiga: Juni 2005 Cetokan keempat: April 2007 tsi di luar tonggung jawob Percetakan PT Gramedia, Jakarta DAFTAR ISI Kata: Pengantar oon ieee OE 1 ee DAN FUNGSIMANAJEMEN A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) B. Tujuan dan Kegiatan MSDM .... . Sasaran-Sasaran MSI Be a er cere . Otoritas dan Tanggung Jawab MSDM......s0 8 D E__MSDM ke Arah Pendekatan Strategis 11 F._MSDM Sebagai Pendekatan Strategis .. 12 G. MSDM Sebagai Pendekatan Sistem uu... 15 H. MSDM Sebagai Pendekatan Proaktif.. 19 L__MSDM Sebagai Pendekatan Human Re 19 J. Organisasi Departemen SDM .........-..0.0-.-- 20 K._Ringkasan ..... ee 23 L.__Pertanyaan untuk Diskusi 23 PRET ss Sats tne 24 2_TANTANGAN-TANTANGAN MANAJEMEN A. Tantangan-Tantangan MSDM 26 B. Tantangan Eksternal 27 C. Tantangan Organisasional 32 D. Tantangan Profesional... 36 E._ Tantangan Internasional ......0risssrrcrerenn 36 F._Tantangan dan Perubahan Kebijakan Kepegawaian .......... 38 G. Perubahan-Perubahan Cara Kerja 41 H_ Ringkasan ... 44 I. Pertanyaan cmntuk Diskus 45 Referens) secs oe eo ere — 3 ANALISISJABATAN DAN PERANCANGAN PEKERJAAN 47 A. Pengertian Analisis Jabatan ... 48 B. Alasan Pelaksanaan Analisis Jabatai 49 C. Pelaksanaan Analisis Jabatan .. 53 D. Penggunaan Informasi Analisis ‘Fabatan 59 E._Perancangan Pekerjaan .. 62 F._ Beberapa Pendekatan Sennchee Sabaane 63 G. Aspek Perilaku dan Efisiensi Merupakan Dua Hal yang Bertentangan (Tradeofp) 68 H. Teknik Perancangan Ulang Pekerjaan 69 I. Ringkasan 71 J. Pertanyaan untuk Diskusi . 72 Referens 7s. 4__PERENCANAAN SUMBER DAYA MANIISIA 74 A. Pengertian Perencanaan SDM .......sssscrreienns 75 B. Tujuan dan Kegunaan Perencanaan SDM.............. 76 vias Manajemen Sumber Daya Manusia C._Langkah-Langkah Perencanaan SDM .......00.-00.. 76 D. Ringkasan .... 94 E. Pertanyaan Gate Disk 94 Referensi ............seeececeseseseee 95 A. Pengertian Perekrutan . 96 B. Perekrutan Bukan Hal yang Mudah. 98 D. ‘angiabieagiah Perelirutan ses.ccccsstsectseiseecesee 105 E. Formulir Lamaran Kerja .. 118 F._ Ringkasan ou... 122 G. Pertanyaan untuk Diskusi 123 Referensi ..........c0ccscccecesesesese 124 By Perigeiian dai Miia cccnncnacnan 125 B. Menilai Tuntutan Pekerjaan dan Kebutuhan Perusahaan 127 C. Menentukan Jenis Orang yang Dibutuhkan... D_Penennuan Alar dan Prosedur Seleksi 0128 E._Alat dan Prosedur Seleksi Penentuan Alat dan Tahapan Selek: G. Beberapa Alat dan Metode Seleksi....... H. Prosedur Seleksi dan Pelaksanaannya 147 Ringkasan J. Pertanyaan untuk Diskus’ et Av: Hakiloar dan Tings scscmmannmnmreswacssannee 19 Bia Pengertian Onentasi uscnenniiasrmnnnncacmawen 153. € vii Daftar tsi D. Penempatan Pegawai................... E._ Ringkasan ........... F. Pertanyaan untuk Diskus A. Pengertian dan Fungsi... a crea TeNEa B. Langkah-Langkah Petuksanaan Pelatiha C. Analisis Kebutuhan D. Penentuan Tujuan Pelatihan . 7 E._ Pemili M Pelutil 18 F._Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan G. Ringkasan H. Pertanyaan untuk Diskusi Referens hese seer eee OS 9 PENILATAN KINERIA sisseoicssisstssniicatsnnaieuscnins 194 A. Pengertian dan FUNgSi eccrine 195 B. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan Kinemja..... . Elemen dan Proses Peni Cc ian_Kinerj D. Hambatan Penilaian Kinerja............ E. Metode Penilaian Kinerja F. Evaluasi Penilaian ........ G. H . Ringkasan ........... - Pertanyaan untuk Referers: .:sosecnsanienrecormnsserseunecemieeneterocnnionssarsesagnineneonine 10_PENGELOLAAN DAN PERENCANAAN A. Pengertian dan Fungsi..........-....0.---0--0seeeee 219 FEVERS “Manajemnen Sumber Daya Manusia 11 B._Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karier .. ss 223 Peran Organisasi aaiata Perenc: c. n Karier 233 D. Peran Pegawai dalam Pengembangan Karier 236 E._Ringkasan .... esata 240 F. Pertanyaan untuk Diskusi... eee 241 Si i MANAJEMEN GAJI DAN UPAH 243 A. Gaji dan Upah Sebagai —— dari Kompensasi 244 B. Gaji dan Upah.... . 245 C._Langkah-Langkah daa Penentuan in Gal dain pa. 246 D. Tantangan dalam Penentuan Gaji dan Upah .. 259 E._ Ringkasan ... 261 F. Pertanyaan rirgale Diskus 262 Bee css eee aye een eae OS 265 272 276 Insentif dan Bagi Hasil Bagi _Hasil........... Ringkasan . Pertanyaan untuk Diskus! RGPRHGHSD ciscccsicisssssvesicisaccven BO |S > 13_ TUNJANGAN DAN PROGRAM KESEJAHTERAAN . A. Tunjangan dan Program Kesejahteraan B._Jenis-Jenis Tunjangan dan Peningkatan Kesejahteraan . C. Kebutuhan Manusia Sebagai Acuan dalam Perenca- naan Program Tunjangan dan Kesejahteraan......... 285 278 279 Fa iy Daftar tsi 14 D. Ringkasan ose E._ Pertanyaan untuk Disk fe i ssosssrencases: 287 287 PENINGKATAN KEPUASAN KERJA DAN PRODUKTIVITAS PEGAWAL eee 288 A. Tantangan-Tantangan Kepegawaia 289 B. Kepuasan Ker} 290 C. Hubungan Komunikasi 296 D._Disiplin . . 299 E._Stres.... 3 303 F__Bimbingan dan Konseling 310 G. Keselamatan dan Kesehatan Kerja. 312 H. Ringkasan .......... 317 1._Pertanyaan untuk Diskusi 318 REECE: caiinsnnimimnmnnammunecns BAD AS UMOIVAS ccorescnansanranmisascmmeamsasnmes AON ~ 321 323 336 346 347 347 348 Hakikat dan Pengertian Motivasi ... Motivasi Sebagai Dorongan Internal . Motivasi Sebagai Dorongan Eksternal . Motivasi dan Unjuk Kerja Ringkasan F. Pertanyaan untuk Diskusi Referensi 2... FOO [> For % OS Manajemen Sumber Daya Manusta KATA PENGANTAR Sines Daya Manusia (SDM) merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang, sebab manusia itu sendiri yang mengendali- kan yang lain. Manusia memilih teknologi, manusia yang mencari modal, manusia yang menggunakan dan memelihara- nya, di samping manusia dapat menjadi salah satu sumber keunggulan bersaing dan sumber keunggulan bersaing yang langgeng. Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi menjadi suatu hal yang sangat penting Pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi menjadi suatu bidang ilmu manajemen khusus yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia, di samping manajemen pemasaran, produksi, keuangan, dan lain-lain. Manajemen sumber daya manusia sangatlah penting dan memiliki banyak tantangan, sebab manusia memiliki karakteristik yang sangat berbeda dibandingkan dengan sumber daya yang lain. Manusia mempunyai perasaan, pikiran, bisa malas, bisa rewel, tidak seperti mesin atau sumber daya lain yang dapat diatur sesuka hati pengaturnya. Manajemen sumber daya manusia merupakan program, aktivitas untuk mendapatkan sumber daya manusia, mengem- bangkan, memelihara, dan mendayagunakannya, untuk men- dukung organisasi mencapai tujuannya. Program yang berkaitan dengan usaha mendapatkan sumber daya manusia dilakukan dengan berbagai kegiatan spesifik seperti analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, penyeleksian, penempatan (dibahas di bab 3-7), dan berbagai topik yang berkaitan dengannya seperti pengertian, fungsi manajemen sumber daya manusia, dan tantangan-tantangan manajemen sumber daya manusia (dibahas di bab 1 dan 2). Setelah sumber daya manusia diperoleh, perlu dilakukan pengembangan termasuk pengembangan sikap dan. skill serta kemampuan yang dilakukan melalui pelatihan-pelatihan, mem- bantu pegawai mencapai tujuan kariemya dengan pengelolaan karier, dan melakukan penilaian dalam rangka mencari kekurangan untuk segera diperbaiki (dibahas di bab 8-10). Pengembangan sumber daya manusia merupakan satu topik yang sangat penting dalam rangka manajemen sumber daya manusia. Hal ini mudah dipahami sebab pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu aspek yang penting dalam usaha meningkatkan keunggulan bersaing organisasi perusahaan. Tantangan yang dihadapi perusahaan seperti perubahan- perubahan lingkungan bisnis, lingkungan kerja, menghendaki perusahaan harus melakukan pengembangan sumber daya manusianya secara proaktif, sehingga tidak terjadi keusangan kemampuan pegawai dan juga untuk meningkatkan produk- tivitas. Untuk dapat melakukan pengembangan dan peningkatan produktivitas diperlukan pemahaman mengenai berbagai aspek seperti perencanaan pelatihan dan pengelolaan karier. Setelah mereka dilatih dan kemudian bekerja dengan baik, kebutuhan-kebutuhan dasar sebagai manusia harus dipenuhi untuk memelihara dan meningkatkan loyalitas sumber daya manusia terhadap organisasi, meningkatkan kinerja. Untuk itu xii Manajemen Sumber Daya Manusia perlu direncanakan sistem penggajian, insentif dan bagi hasil, dan tunjangan-tunjangan serta kesejahteraan yang baik (dibahas di bab 11-13). Tujuan akhir dari manajemen sumber daya manusia adalah meningkatkan produktivitas, loyalitas, kepuasan kerja, dan motivasi kerja yang baik dari pegawai. Untuk itu, di luar kegiatan- kegiatan sebagaimana tersebut di atas, masih banyak yang harus dilakukan seperti peningkatan kualitas kehidupan kerja melalui perubahan struktur kerja, penciptaan komunikasi yang baik, penciptaan disiplin kerja, penanggulangan stres kerja, bimbingan dan penyuluhan, keselamatan dan kesehatan kerja, serta pemotivasian (dibahas di bab 14 dan 15). Buku ini membahas topik-topik di atas sebagai materi kuliah manajemen sumber daya manusia yang diberikan pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Jurusan Ilmu Adminstrasi Niaga FISIP Universitas Katolik Parahyangan, tempat penulis menjadi salah seorang pengajamya Buku ini tentunya hanya salah satu alternatif untuk memahami topik-topik di atas. Oleh karena itu, kepada para mahasiswa khususnya mahasiswa yang belajar bersama-sama dengan penulis, disarankan untuk membaca buku lain sesuai dengan rujukan utama yang dipakai penulis. Akhir kata, semoga buku yang singkat ini bermanfaat bagi pembaca, dan kalau ada krit menyampaikannya. an jangan segan-segan untuk Penulis xiii Kata Pengantar PENGERTIAN DAN FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu: 1. Menjelaskan pengertian manajemen sumber daya monusia. 2. Menielaskon sasoran sosial, sasaran organisasi, sasaran individual, dan ‘sasaran profesional manajemen sumber daya manusia. 3. Menielaskan oktivitas-aktivias sumber daya manusia dan mengapa aktivitos tersebut dilakukan 4. Menjelaskan otoritas atau wewenang dan tanggung jawab manajemen sumber daya manusia. 5. Menjelaskan alasan keberadoon departemen sumber daya manusia. 6. Peran strategis dal departemen sumber daya manusia dalam manajemen organisasi. 7. Menjelaskan keterkaitan antara berbagai aktivitas manajemen sumber daya manusia. 8. Menjelaskan input proses, dan oujpu dari manajemen sumber daya manusio. 9. Beberopa pendekatan dalam manajemen sumber doya manusia. A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) Sib daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor ‘yang sangat penting dalam suatu perusahaan di samping faktor yang lain seperti modal. Oleh karena itu, SDM harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan. yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia (MSDM). Manajemen sumber daya manusia yang sering juga disebut dengan manajemen personalia oleh para penulis didefinisikan. secara berbeda. Beberapa di antaranya adalah: Human resource management (HRM) may be de- fined as programs, policies, and practices for manag- ing an organization's work force.' Definisi lain mengatakan: Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi, dan masyarakat.* Selanjutnya penulis lain mengatakan: Human resource management is the activities under- taken to attract, develope, motivate, and maintain a bigh performing workforce within the organization? Dengan kata lain, aktivitas yang dilakukan merangsang, mengembangkan, memotivasi, dan memelihara kinerja yang tinggi di dalam organisasi. Manajemen Sumber Duy Manusia Berdasarkan beberapa definisi di atas, penulis mendefinisi- kan SDM dengan keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungannya terhadap peningkatan efektivitas organisasi dengan cara yang secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan. Aktivitas berarti melakukan berbagai kegiatan, misalnya melakukan perencanaan, peng- organisasian, pengawasan, pengarahan, analisis jabatan, rekrut- men, seleksi, orientasi, memotivasi, dan lain-lain, Menentukan berbagai policy sebagai arah tindakan seperti lebih mengutama- kan sumber dari dalam untuk mengisi jabatan yang kosong, memberikan kesempatan pada setiap orang untuk mengisi jabatan dan lain-lain, dan program seperti melakukan program- program latihan dalam aspek metode yang dilakukan, orang yang terlibat, dan lain-lain. Secara etis dan sosial dapat dipertanggung- jawabkan artinya semua aktivitas dilakukan dengan tidak ber- tentangan dengan norma-norma dalam masyarakat yang berlaku. B. TUJUAN DAN KEGIATAN MSDM Tujuan MSDM sesungguhnya telah disinggung di atas, yaitu untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan. William B. Werther dan Keith Davis mengatakan: The purpose of human resource management is to improve the productive contribution of people to the organization in an etically and socially responsible way? Secara lebih operasional (dalam arti yang dapat diamati/ diukur) untuk meningkatkan produktivitas pegawai, mengurangi Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia tingkat absensi, mengurangi tingkat perputaran kerja, atau meningkatkan loyalitas para pegawai pada organisasi. Selanjutnya, apa yang dilakukan organisasi dalam upaya mencapai tujuan tersebut dan mengapa itu harus dilakukan, berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum sebagai berikut. Kegiatan atau aktivitas MSDM secara umum dapat di- kategorikan menjadi empat, yaitu: 1. persiapan dan pengadaan, 2. pengembangan dan penilaian, 3, pengkompensasian dan perlindungan, dan 4. hubungan-hubungan kepegawaian. 1. Persiapan dan Pengadaan Kegiatan persiapan dan pengadaan meliputi banyak kegiatan, di antaranya adalah kegiatan analisis jabatan, yaitu kegiatan untuk mengetahui jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi beserta tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut dan ling- kungan kerja di mana aktivitas tersebut dilakukan. Untuk dapat melakukan berbagai kegiatan sesuai dengan tujuan dan sasaran, manajemen sumber daya manusia sudah barang tentu harus mengetahui keseluruhan tugas yang ada dalam organisasi berikut dengan rincian tugas (job description), persyaratan tugas (job Spesification), dan standar kinerja (job performance standard). Selanjutnya, sebagai landasan kegiatan dilakukan pe- rencanaan sumber daya manusia, yaitu memprediksi dan me- nentukan kebutuhan tenaga kerja pada masa sekarang dan yang akan datang, baik jumlahnya maupun keahliannya atau jenisnya. Rencana sumber daya manusia akan menunjukkan jumlah yang akan direkrut dan kapan dilakukan rekrutmen untuk menarik calon pegawai yang berpotensi untuk mengisi fee 4 x ‘Manajemen Sumber Daya Manusia jabatan. Setelah sekumpulan pelamar diperoleh, dilakukan seleksi untuk mendapatkan pegawai yang memenuhi per- syaratan. Kemudian, setelah mereka diterima, sering kali kemampuan mereka sepenuhnya belum sesuai dengan ke- inginan organisasi, sehingga dilakukanlah program orientasi, setelah itu dilakukan penempatan. 2. Pengembangan dan Penilaian Setelah mereka bekerja secara berkala harus dilakukan pelatihan-pelatihan. Hal ini diperlukan untuk meningkatkan produktivitas pegawai dan menjaga terjadinya keusangan kemampuan pegawai akibat perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian yang bertujuan untuk melihat apakah unjuk kerja pegawai sesuai dengan yang diharapkan, dan memberikan umpan balik untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja. Selanjutnya membantu perencanaan karier pegawai dalam organisasi agar selaras dengan kebutuhan organisasi. Ini diperlukan sebagai usaha pengembangan kemampuan pegawai, karena pegawai yang memasuki suatu organisasi senantiasa menginginkan jabatan yang lebih tinggi dan biasanya dengan tanggung jawab dan gaji yang lebih tinggi. 3. Pengkompensasian dan Perlindungan Untuk mempertahankan dan memelihara semangat kerja dan motivasi, para pegawai diberi kompensasi dan beberapa kenikmatan atau keuntungan lainnya dalam bentuk program- program kesejahteraan. Hal ini disebabkan pegawai mengingin- kan balas jasa yang layak sebagai kosekuensi pelaksanaan pekerjaan. Selain itu juga untuk melindungi pegawai dari akibat buruk yang mungkin timbul dari pelaksanaan pekerjaan, serta untuk menjaga kesehatan pegawai. me 5 3G Pengentian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 4. Hubungan-Hubungan Kepegawaian Hubungan-hubungan kepegawaian meliputi usaha untuk memotivasi pegawai, memberdayakan pegawai, yang dilakukan. melalui penataan pekerjaan yang baik, meningkatkan disiplin pegawai agar mematuhi aturan, kebijakan-kebijakan yang ada, dan melakukan bimbingan. Kemudian, bilamana dalam organisasi terbentuk organisasi atau serikat pekerja, organisasi harus melakukan kerja sama yang sinergis, dalam arti saling menguntungkan antara pegawai dan organisasi. Selanjutnya, dalam waktu-waktu tertentu harus dilakukan penilaian tentang sejauh mana manajemen sumber daya manusia tersebut memenuhi fungsinya, yang dilakukan melalui apa yang disebut audit sumber daya manusia. Agar keseluruhan kegiatan itu terlaksana dengan baik, efektif, dan efisien, perlu dilakukan pengorganisasian, pengarahan, pengawasan, dan lain-lain. Cc. SASARAN-SASARAN MSDM Sebagai acuan atau standar melalui mana kegiatan sumber daya manusia yang dilakukan dapat mencapai tujuannya, yakni membantu organisasi untuk mencapai tujuannya, kegiatan- kegiatan tersebut harus mengacu pada empat sasaran atau dimensi, yaitu:* 1. societal objective, 2. organizational objective, 3, functional objective, dan 4. personal objective. 1. Societal Objective Kegiatan yang dilakukan harus dapat memberikan keuntungan bagi masyarakat, organis: atau perusahaan. 6 Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagaimana diketahui, organisasi berdiri dalam lingkungan masyarakat dan dimaksudkan untuk memberikan suatu nilai bagi masyarakat, atau membantu masyarakat untuk meningkat- kan kesejahteraannya. Oleh karena itu, semua aktivitas, policy, dan program-program kepegawaian tidak boleh bertentangan dengan kepentingan masyarakat, harus mengindahkan nilai- nilai dan keyakinan yang berkembang dalam masyarakat, serta membantu masyarakat dengan memberikan lapangan pekerjaan. Misalnya, dalam pelaksanaan penarikan pegawai (recntitment) tidak melakukan diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, agama, etnis, dan keadaan fisik seseorang, sehingga bilamana hal ini tidak dipenuhi dapat mengakibatkan dukungan masyarakat pada organisasi menjadi rendah, yang pada akhirnya dapat meng- ganggu proses pencapaian tujuan. Kebijaksanaan perusahaan untuk otomatisasi, yang mungkin tidak begitu perlu bilamana dianalisis lebih dalam dan mengakibatkan pengurangan lapangan kerja atau pemutusan hubungan kerja, dapat berdampak negatif pada organisasi dengan kemungkinan-kemungkinan munculnya ketidakpuasan masyarakat, misalnya diungkapkan melalui unjuk rasa, yang pada akhirnya dapat merugikan organisasi. 2. Organizational Objective Kegiatan yang dilakukan haru untuk mencapai tujuan organisasi. Agar organisasi dapat bertahan dan memberi manfaat, organisasi harus dapat mencapai keuntungan atau bekerja secara efektif dan efisien. Oleh karena itu, program-program kepegawaian harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas organisasi. memberikan bantuan 3. Functional Objective Sasaran ini mengusahakan adanya kesesuaian antara kegiatan, kemampuan departemen sumber daya manusia, Pengenian clan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusea dengan kegiatan bisnis dan perubahan-perubahannya. Oleh karena itu, pegawai MSDM diharapkan seorang yang memiliki pengetahuan luas mengenai lingkungan internal bisnis, strategi bisnis, dan lingkungan luar agar dapat melakukan program- program kepegawaian sesuai dengan tujuan organisasi. 4. Personal Objective Kegiatan yang dilakukan harus dapat membantu pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadi. Motif pegawai untuk bekerja merupakan hal yang kompleks, misalnya motif untuk mendapatkan gaji guna memenuhi kebutuhan hidupnya, motif sosial, pengakuan, dan pertumbuhan diri. Untuk itu perusahaan. harus memberikan kemungkinan untuk mencapainya. Bila hal ini tidak dipenuhi, jelas akan mengakibatkan rendahnya kepuasan kerja karyawan, yang dalam jangka panjang akan membuat perusahaan menghadapi berbagai kendala dalam usaha mendapatkan dukungan yang optimal dari pegawai untuk mencapai tujuan perusahaan. D. OTORITAS DAN TANGGUNG JAWAB MSDM Otoritas atau wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan, untuk mengarahkan kerja orang lain, dan memberi perintah.® Dalam sebuah organisasi umumnya ada dua jenis otoritas, yaitu Otoritas garis atau otoritas staf. Otoritas garis umumnya diartikan dengan hak untuk memerintah yang berkaitan dengan tugas- tugas operasional yang berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi seperti menentukan strategi produksi dan pemasaran dalam rangka mencapai tujuan perusahaan, sedangkan otoritas staf diartikan dengan hak untuk memberikan nasihat mengenai pelaksanaan tugas-tugas organisasi. Fae BSS Manajemen Sumber Daya Manusia Departemen sumber daya manusia atau manajer sumber daya manusia umumnya hanya memiliki otoritas staf, yaitu membantu manajer-manajer operasi perusahaan dalam upaya peningkatan dukungan sumber daya manusia, misalnya me- lakukan analisis jabatan, perancangan pekerjaan yang lebih efektif, pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, dan lain- lain. Akan tetapi, untuk hal-hal tertentu, karena keahliannya dan untuk tujuan keseragaman departemen sumber daya manusia, top manajemen dapat memberikan hak kepada depar- temen SDM untuk memutuskan sesuatu, misalnya menentukan program-program benefit atau kesejahteraan. Tanggung jawab dapat diartikan dengan hasil yang harus dicapai atau tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dari suatu kegiatan atau program. Tujuan MSDM sebagai- mana telah dijelaskan adalah untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi, atau secara lebih spesifik untuk meningkatkan produktivitas, ke- puasan kerja, loyalitas, dan menurunkan kemangkiran kerja karyawan. Dalam hal ini tanggung jawab manajemen sumber daya manusia tidak hanya berada pada departemen sumber daya manusia, tetapi juga pada semua manajer. Dalam praktek- nya, pengelolaan sumber daya manusia selalu menjadi bagian yang terpadu dari setiap manajer garis atau operasional, dari manajer puncak, menengah, hingga supervisor. Secbagai contoh, tanggung jawab manajer garis dalam manajemen sumber daya manusia dapat berupa:” 1. Penempatan orang yang benar pada pekerjaan yang tepat. 2. Melakukan orientasi terhadap pegawai baru. 3. Melatih karyawan baru. 4. Meningkatkan produktivitas dari setiap jabatan. Pengemtian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 5. Mengusahakan kerja sama yang kreatif dan mengem- bangkan hubungan kerja yang mulus. 6.Menginterpretasikan kebijakan dan prosedur perusahaan. 7.Mengendalikan biaya tenaga kerja. 8. Mengembangkan kemampuan setiap orang. 9.Menciptakan dan mempertahankan semangat kerja departemen. 10. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik karyawan. Adapun yang menjadi tanggung jawab manajer sumber daya manusia adalah membantu mengkoordinasikan pelaksana- an kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya manusia secara lebih efektif. Misalnya, pelaksanaan program pelatihan, perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, penyeleksian, peningkatan disiplin, penentuan kompensasi, dan lain-lain. Dalam program pelatihan dan pengembangan, misalnya, manajer garis akan terlibat dalam penentuan tujuan latihan, materi, dan menjadi pelatih, sementara dalam perencanaan akan terlibat dalam peramalan kebutuhan tenaga kerja dan penentuan persediaan tenaga kerja, dan dalam penyeleksian terlibat dalam penentuan persyaratan kerja, mewawancarai calon, dan seterusnya. Sehingga hubungan di antara mereka adalah sebagai mitra kerja, dalam arti keduanya harus saling mendukung dalam upaya meningkatkan dukungan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya kemitraan itu juga dengan karyawan. Kemitraan di antara ketiganya oleh para ahli* diteremahkan dalam bentuk tugas seperti pada Tabel 1-1. 10 Manajemen Sumber Daya Manusia Tabel 1-1: Kemitraan dalam Pengelolagn MSDM MANAJER GARIS * Bersama dengan profesional SDM merumuskan dan mengimplementasikan strategi bisnis. Bekerja soma dengan profesional SOM dan karyawan untuk mengembangkan serta melaksanakan kegiatan SOM. Bersama-sama memikul tanggung jawab mengelola SDM perusahaan. Menetapkan kebijakan yang mendukung perilaku etis. PROFESIONAL SDM Bekerja sama dengon | © mangjer lini dan karyawan untuk mengembangkan ‘serta melaksanakan kegiaton SDM. Bekerja sama dengan | . mangjer fini untuk menghubungkan kegiatan dengan bisnis Bekerja sama dengan | * karyawan untuk membontu menyuarakan keprihatinan mereka kepada manajemen Mengembangkan kebijakan don praktek yang mendukung periloku etis. Bekerja sama dengan mangier lini dan profesional SDM untuk mengembangkan dan melaksanakan kegiatan SDM. Memikul tanggung jowab mengelola perilaku dan karier mereka sendirl dalam organisasi. Menyadari pentingnya sikap yang fleksibel dan! mudah beradaptasi. E. MSDM KE ARAH PENDEKATAN STRATEGIS Peran diartikan dengan keterlibatan seseorang atau satu unit dalam proses pencapaian tujuan organisasi yang dapat berkaitan dengan penentuan strategi atau cara pencapaian tujuan tersebut. Sebagaimana kita ketahui, di dalam organisasi terdapat banyak bagian seperti bagian pemasaran, bagian produksi, keuangan, dan sumber daya manusia, yang masing-masing mempunyai fungsi yang berbeda-beda. Bagian pemasaran fungsinya ber- 11 Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manus kaitan dengan penginformasian produk kepada konsumen untuk menciptakan terjadinya pembelian oleh konsumen, bagian produksi berkaitan dengan pemrosesan produk, bagian keuangan berfungsi untuk mencari sumber dana untuk pembiayaan proses dan menggunakannya secara efisien, dan bagian atau departemen sumber daya manusia sebagaimana dijelaskan di atas mendapatkan dan meningkatkan kontribusi sumber daya manusia untuk mencapai tujuan. Bagian pemasaran di samping fungsi utamanya dapat terlibat dalam penentuan barang dan jasa yang akan diproduksi, misalnya dalam hal kualitas, kemasan, dan harga, atau lebih luas lagi dalam perumusan strategi perusahaan secara menyeluruh. Demikian pula departemen sumber daya manusia seyogianya harus terlibat dalam pengambilan keputusan yang bersifat strategis, karena sumber daya manusia pada saat sekarang ini jelas bersifat sentral dalam pencapaian keunggulan bersaing, yang akhir-akhir ini dikenal dengan manajemen sumber daya manusia yang strategis. Kenyataan dan sejarah departemen sumber daya manusia dianggap tidak punya peran dalam kegiatan-kegiatan yang bersifat strategis. Departemen sumber daya manusia hanya berkaitan dengan tugas seperti pembuatan daftar hadir, daftar gaji, perumusan hak-hak dan kewajiban pegawai, pemberian nasihat dan lain-lain, sehingga perannya hanya dianggap sebagai “pemadam kebakaran-kebakaran kecil,” yaitu mengatasi masalah-masalah ketidakhadiran, unjuk rasa, dan semacamnya, atau lebih jauh mencocokkan kegiatan SDM dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan. FE MSDM SEBAGAI PENDEKATAN STRATEGIS Manajemen sumber daya manusia yang strategis didefinisikan sebagai adanya keterkaitan antara SDM dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan 12 Manajemen Sumber Daya Manusia mengembangkan budaya organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan organisasi dalam mencapai tujuannya.” Definisi ini mengatakan bahwa departemen sumber daya manusia harus menjadi mitra strategis, di mana departemen sumber daya manusia tidak hanya sekadar pemadam kebakaran sebagaimana disebutkan di atas atau pendukung, akan tetapi harus menjadi penentu strategi. Oleh karena itu, departemen sumber daya manusia harus terlibat dalam perumusan strategi perusahaan. Sebagai contoh, dalam menentukan suatu strategi yang diadopsi oleh perusahaan, umumnya dilakukan langkah- langkah, pertama, analisis lingkungan industri tempat perusahaan berada, dan kedua, berdasarkan kondisi lingkungan itu kemudian ditentukan strategi. Satu kerangka analisis yang dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan adalah dengan apa yang disebut SWOT, yaitu analisis kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang atau kesempatan (opportu- nity), dan ancaman (threath). Kekuatan dan kelemahan dapat bersumber dari sumber daya manusia dalam hal kecukupannya atau keahliannya. Dengan asumsi bahwa sumber daya manusia merupakan faktor terpenting dibandingkan dengan faktor lain seperti modal dan teknologi, keberadaan sumber daya manusia dapat menjadi penentu apakah suatu strategi disetujui atau tidak. Dari contoh di atas, peran manajer sumber daya manusia menjadi penentu strategi mana yang akan dipakai, sehingga perannya tidak lagi sekadar menyesuaikan aktivitasnya dengan strategi atau terfokus pada administrasi kepegawaian semata, tetapi sebagai pihak yang harus terlibat dalam pengambilan keputusan. Berdasarkan hal ini, para ahli mengatakan" bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia mempunyai peran baru (terutama bagi manajernya) sebagai berikut: 13 Pengentian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Menjadiseorang business person, dengan peran: a. Membentuk dan mendukung harapan manajemen untuk menjadi orang bisnis pada mulanya, dan selanjutnya menjadi praktisi manajemen sumber daya manusia. b. Berpartisipasi dalam kursus-kursus di luar bidang sumber daya manusia, seperti kursus di bidang keuangan, pemasaran, dan operasional. c. Melakukan rotasi posisi antarfungsi SDM dengan fungsi lini yang ada dalam organisasi 2. Menjadi pembentuk perubahan, dengan peran: a. Berpartisipasi dalam sebuah tim dengan konsultan dari luar pada saat terjadi perubahan. b. Berpartisipasi dalam pertemuan yang membahas proses perubahan dan pembentukan misi dan tujuan, 3. Menjadi konsultan bagi organisasi, atau rekan kerja bagi manajer bidang lain, dengan peran: a. Bekerja dalam konsorsium perusahaan, organisasi profesional, dan koalisi pemeliharaan kesehatan. b. Berpartisipasi dalam proyek sistem komputer. c. Menyiapkan proposal. 4. Menjadi pembentuk dan pelaksana strategi, dengan peran: a. Mempelajari isi dan strategi bisnis. b. Membaca orientasi bisnis secara periodik. ¢. Memahami strategi dari semua divisi yang ada dalam perusahaan. d. Menerapkan praktik manajemen SDM dari berbagai strategi ini. 14 ‘Manajemen Sumber Daya Manusia 5. Menjadi manajer yang profesional, dengan peran: a. Berkomunikasi dengan semua manajer lini secara terus- menerus. b. Menghadiri konferensi untuk mengembangkan jaringan kerja. cc. Mengawasi apa yang dilakukan oleh pesaing. 6. Menjadi aset dan pengawas biaya, dengan peran: a. Mengikuti kursus akuntansi dan keuangan. b. Membaca artikel-artikel jurnal tentang analisis manfaat. c. Mempelajari prosedur akuntansi perusahaan. G. MSDM SEBAGAI PENDEKATAN SISTEM Istilah sistem berasal dari bahasa Yunani systema yang berarti keseluruhan terdiri dari bagian-bagian.'' Kemudian per definisi dikatakan sebagai kumpulan dari bagian yang saling ber- hubungan dan saling tergantung, yang diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan satu kesatuan."? Lebih jauh lagi, em dapat diklasil dapat dilihat sebagai sebuah unit Centitas), yaitu sesuatu yang terdiri dari bagian-bagian atau elemen-elemen. MSDM dapat dilihat sebagai suatu entitas yang terdiri dari elemen-elemen yang saling terkait seperti dijelaskan model MSDM berikut ini. kasi dari berbagai sudut pandang. Sistem Model Manajemen Sumber Daya Manusia Keseluruhan aktivitas sumber daya manusia tidak merupakan aktivitas yang terkotak-kotak atau terpisah-pisah satu dengan yang lain. Seluruh aktivitas merupakan aktivitas yang saling terkait sebagaimana sebuah sistem yang terdiri dari beberapa elemen atau subsistem, yang merupakan subsis- 15 Pengenan dan Fungi Manarmen Somber Daya Marui tem dari sistem yang lebih besar lagi, yang dalam bekerjanya saling tergantung untuk menghasilkan satu output yang baik. Elemen-elemen manajemen sumber daya manusia, sebagaimana dikatakan para ahli, meliputi persiapan dan pengadaan, pengembangan dan penilaian, pengkompensasian dan perlindungan, dan hubungan-hubungan kepegawaian.” Keseluruhan elemen ini harus dilakukan secara terpadu karena semuanya saling terkait. Ini semua untuk mendapatkan kontribusi yang optimal dari pegawai dan memperhatikan tantangan- tantangan yang ada, misalnya tantangan yang bersumber dari organisasi seperti strategi, serikat buruh, budaya perusahaan, dan tantangan yang bersumber dari lingkungan eksternal seperti perubahan-perubahan di bidang ekonomi dan persaingan, perubahan-perubahan teknologi, perubahan-perubahan kompo- sisi tenaga kerja, dan perubahan-perubahan politik dan pemerintahan (topik ini akan dibahas di Bab 2). Semuanya ini dapat digambarkan dalam suatu model seperti terlihat pada Gambar 1-1. ‘Gambar 1-1; Model Manajemen Sumber Daya Manusia ‘SITUAS! EKONOMI DAN PERSAINGAN PENGEMBANGAN PENILAIAN TEKNOLOGI 16 Manajemen Sumber Daya Manusia Model tersebut menunjukkan beberapa elemen manajemen sumber daya manusia yang dalam pelaksanaannya saling terkait satu dengan yang lain. Persiapan dan pengadaan meliputi sejumlah kegiatan seperti analisis jabatan, untuk mengembang- kan sistem informasi sumber daya manusia. Data ini menjadi dasar untuk perancangan pekerjaan dan kemudian perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi, dan penempatan. Pelaksanaan kegiatan ini akan mempengaruhi kegiatan pengembangan yang akan dilakukan. Misalnya, efektivitas pelatihan sebagai salah satu bentuk pengembangan pegawai sangat dipengaruhi oleh job description setiap pegawai, yang ditentukan berdasarkan informasi dari analisis jabatan, yang merupakan salah satu kegiatan penting dalam persiapan dan pengadaan. Hal ini juga akan membantu pelaksanaan peng- gajian yang adil, dilihat dari standar kerja yang dilakukan dan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan lain-lain. Keseluruhan kegiatan yang dilakukan harus memperhatikan atau sesuai dengan tantangan-tantangan yang ada, yang dapat bersumber dari organisasi, seperti strategi, serikat pekerja, dan budaya perusahaan, serta tantangan-tantangan yang bersumber dari lingkungan eksternal seperti perubahan-perubahan situasi ekonomi dan persaingan, perubahan-perubahan teknologi, perubahan-perubahan budaya dan masyarakat, dan perubahan- perubahan di pemerintahan. Misalnya, lingkungan usaha dengan persaingan yang semakin ketat dan kondisi industri meng- hendaki perusahaan untuk mengadopsi strategi diferensiasi, yaitu mengutamakan inovasi-innovasi dari produk dan pelayanan yang prima, dan menghendaki jenis atau kualitas pegawai tertentu. Ini akan menentukan kegiatan pelatihan yang akan dilakukan dan lain-lain Selanjutnya, sistem sebagai metode, yakni sistem sebagai cara untuk memecahkan berbagai masalah, misalnya sistem 17 Pengentian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia pendidikan nasional untuk mencerdaskan manusia. Sistem tersebut memiliki elemen-elemen pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan tinggi, di mana keseluruhan elemen. saling berhubungan untuk meningkatkan kecerdasan masyarakat. Sesuai dengan ini, perencanaan sumber daya manusia, pengadaan, pengembangan, dan lain-lain merupakan elemen untuk memecahkan masalah-masalah kepegawaian guna meningkatkan kontribusi produktifnya pada organisasi Oleh karena itu, MSDM bisa berupa sistem sebagai unit dan bisa juga sebagai metode untuk memecahkan masalah. Selanjutnya, sistem dapat dilihat dari sudut kepekaannya terhadap lingkungan, yakni sistem terbuka (open system) dan sistem tertutup (closed system). Sistem terbuka mempunyai ciri bahwa keberadaannya sangat dipengaruhi oleh lingkungan, yaitu keseluruhan faktor dari luar yang dapat mempengaruhi hidup matinya sebuah sistem, dan senantiasa menerima masukan-masukan atau energi dari luar untuk kemudian mengubah masukan tersebut menjadi sesuatu yang dibutuhkan oleh lingkungan. Sistem ini juga menerima umpan balik (feed- back) yang menginformasikan sejauh mana sistem mampu berjalan dengan baik, seperti yang terlihat pada Gambar 1-2. Gambar 1-2: Karakteristik Dasar Sistem Terbuka INPUT PROSES TRANSFORMAS! OUTPUT MSDM dapat dikategorikan sebagai sistem terbuka. Semua aktivitas MSDM seperti rekrutmen, seleksi, pengembangan, dan lain-lain merupakan proses pengubahan (proses transformasi). Masukan atau inpuf-nya adalah tantangan-tantangan lingkungan 18 Manajemen Sumber Daya Manusia dan karakteristik manusia seperti kemampuannya, pendidikan- nya, dan lain-lain, dan keluaran atau outpuf-nya adalah pegawai yang produktif yang dibutuhkan organisasi. Selanjutnya, feed- back atau umpan balik adalah informasi-informasi tentang sejauh mana sumber daya manusia dapat memenuhi apa yang diharapkan. Bilamana tidak sesuai, berarti terjadi kesalahan dalam proses, Bila sistemnya tetap ingin dipertahankan, maka analisis tantangan-tantangannya harus diperbaiki. H. MSDM SEBAGAI PENDEKATAN PROAKTIF Proaktif merupakan kebalikan dari reaktif. Reaktif berarti usaha atau aktivitas-aktivitas sumber daya manusia dalam upaya menyesuaikan dengan tantangan. Ini dilakukan ketika tantangan- tantangan tersebut muncul. Proaktif berarti tindakan-tindakan harus dilakukan sebelum masalah muncul, atau melakukan berbagai tindakan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan pada masa yang akan datang. Misalnya, sebuah perguruan tinggi dalam negeri memprediksi bahwa dalam waktu dekat akan terjadi perubahan dalam persaingan sebagai akibat kemungkinan diizinkannya perguruan tinggi luar negeri beroperasi di Indonesia, dengan program kuliah berbahasa Inggris yang dapat menyedot mahasiswa asing dan mahasiswa dalam negeri. Untuk mengantisipasinya, perguruan tinggi tersebut melakukan program-program peningkatan kemampuan berbahasa Inggris para dosen, sehingga bila prediksi di atas menjadi kenyataan, dapat dilakukan proses belajar-mengajar dengan bahasa pengantar bahasa Inggris, yang diprediksi akan menjadi tuntutan dalam persaingan. I. MSDM SEBAGAI PENDEKATAN HUMAN RESOURCES Manusia berbeda dengan benda mati. Manusia mempunyai akal, perasaan, dan kebutuhan yang kompleks. Oleh karena itu, 19 Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia supaya bisa memberikan kontribusi bagi organisasi, pengelolaan- nya tidak dapat disamakan dengan faktor-faktor produksi yang lain. Manusia harus diperlakukan sebagai manusia. Hal ini perlu ditekankan karena tidak sedikit perusahaan yang menganggap manusia sama seperti barang modal, sehingga misalnya dalam penggajian lebih berorientasi pada mekanisme pasar. J. ORGANISASI DEPARTEMEN SDM Perusahaan merupakan organisasi yang terdiri dari beberapa bagian atau subsistem. Ada subsistem pemasaran yang berfungsi menginformasikan produk perusahaan kepada konsumen dan melakukan berbagai kegiatan untuk menciptakan pembelian, ada subsistem produksi yang berfungsi memproduksi barang dengan kualitas baik, ada subsistem keuangan yang berfungsi mencari dana dan menggunakannya sebaik mungkin, dan ada subsistem sumber daya manusia yang berfungsi memberi dukungan pada seluruh organisasi. Agar berbagai subsistem ini bisa bekerja secara terintegrasi, dibuatlah sebuah struktur yang mengatur pembagian kerja dan mekanisme kerja untuk menciptakan koordinasi. Sebuah struktur pada umumnya akan membentuk suatu tingkatan-tingkatan dan bagian-bagian atau departemen. Berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia, agar departemen sumber daya manusia lebih efektif, harus ditentukan apakah perlu dibentuk satu departemen khusus dengan staf sendiri ataukah tidak, dan apakah fungsi itu perlu ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi ataukah oleh departemen- departemen fungsional utama. Kemudian, bila diperlukan departemen khusus, apakah dia dipimpin oleh manajer tingkat bawah atau menengah atau atas. Apakah manajemen sumber daya manusia memerlukan departemen khusus kelihatannya sangat tergantung pada besar kecilnya perusahaan. Dalam perusahaan yang kecil dengan 20 Manajemen Sumber Daya Manusis jumlah pegawai yang relatif sedikit mungkin departemen sumber daya manusia tidak perlu dibuat. Fungsi itu bisa dipegang langsung oleh pimpinan tertinggi. Tetapi, pada perusahaan yang besar dengan pegawai dan kegiatan yang jumlahnya banyak, mungkin diperlukan suatu departemen yang secara khusus menangani berbagai masalah kepegawaian. Ini disebabkan semakin besar perusahaan, semakin besar pula permasalahan yang harus dihadapi. Oleh karena itu, diperlukan para spesialis khusus yang terlatih untuk menanganinya. Selanjutnya, kalau pengelolaan sumber daya manusia memerlukan departemen khusus, harus ditentukan apakah dia berada pada level manajemen bawah atau atas. Misalnya, bila kelihatannya berada pada level menengah, sejajar dengan fungsi operasional perusahaan, maka pimpinan dipegang oleh pemimpin tertinggi karena fungsinya sebagai pendukung seluruh organisasi. Dan harus dikelola oleh orang-orang yang mem- punyai pengetahuan luas di bidang operasi perusahaan, baik operasi internal maupun eksternal. Kemudian, apakah departemen sumber daya manusia memerlukan spesialisasi, misalnya apakah memerlukan bagian perekrutan, pelatihan dan pengembangan, hubungan dengan serikat pekerja, analisis jabatan, dan lain-lain, ini juga sangat tergantung pada besamya organisasi dan permasalahan yang dihadapi. Perhatikanlah sebagian dari struktur organisasi perusahaan Maytag" yang tergolong pada struktur fungsional, yang me- nempatkan departemen sumber daya manusia di bawah level president dan chief executive officer dan sejajar dengan de- partemen keuangan, pemasaran, manufacturing, riset and pe- ngembangan pada Gambar 1-3. Kemudian dalam departemen sumber daya manusia (personnel) terdapat beberapa manajer khusus seperti manajer kompensasi, manajer hubungan kepegawaian, direktur bagian kesehatan, manajer pelatihan, dan manajer bagian kesejahteraan pegawai. 21 Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Baya Manusia Dalam struktur ini tidak berarti kegiatan seperti perekrutan, analisis jabatan, dan kegiatan lainnya tidak dilakukan, tetapi kegiatan ini termasuk dalam tanggung jawab manajer-manajer di atas. Sekali lagi hal itu sangat tergantung pada masalah yang dihadapi perusahaan. Seperti dijelaskan di atas, dalam perusahaan kecil mungkin departemen sumber daya manusia tidak dibuat sebagai sebuah departemen yang berdiri sendiri, dan fungsi manajemen sumber daya manusianya dilakukan oleh pimpinan. Gambar 1-3: Struktur Organisasi Perusahaan Maytag President & Chief Executive Officer Vice President Vice of Research & President ro Development Personnel ‘Manager ‘Compensation Executive Director Maytag Co. Foundation ‘Manager Staff Personnel = Relation ‘Medical Director ‘Manager of Training Manager Employee }/— Benefits 22 Manajemen Sumber Daya Manusia K. RINGKASAN Manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan tersebut dilakukan melalui berbagai macam kegiatan yang pada garis besarnya adalah persiapan dan pengadaan, yang meliputi kegiatan analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia, perekrutan dan seleksi, penilaian, pengembangan, pengkompensasian, pe- meliharaan kepuasaan kerja dan motivasi kerja, serta meningkat- kan hubungan yang sinergis antara manajemen dan pekerja. Kegiatan-kegiatan tersebut harus dilakukan dengan mengacu pada beberapa sasaran, yaitu sasaran sosial, sasaran organisasi, sasaran fungsional, dan sasaran individu sebagai arah dari semua tindakan yang akan dilakukan. Selanjutnya, dalam pelaksanaan- nya agar efektif harus dilakukan melalui beberapa pendekatan, yaitu pendekatan strategis, pendekatan sistem, pendekatan mana- jemen, pendekatan buman resources, dan pendekatan proaktif. L. PERTANYAAN UNTUK DISKUSI 1. Apakah manajemen sumber daya manusia selalu harus memperhatikan sasaran sosial supaya dapat mencapai tujuannya? 2. Apakah manajemen sumber daya manusia bebas nilai? 3. Sebutkan fungsi manajerial dan operasional dari manajemen sumber daya manusia 4, Sebutkan beberapa fungsi operasional dari manajemen sumber daya manusia. wr . Mengapa analisis jabatan perlu dilakukan? 6. Sebutkan empat sasaran dari manajemen sumber daya manusia. 7. Apa yang dimaksud dengan sasaran individual? Pengertian dan Fungs) Manajemen Sumber Daya Manus 8. Apa yang dimaksud dengan otoritas garis dan otoritas fungsional? 9. Otoritas apa yang dimiliki oleh manajemen sumber daya manusia? 10. Apakah manajemen sumber daya manusia harus dibentuk dalam departemen khusus? 11. Spesialisasi apa yang harus dibentuk dalam organisasi departemen sumber daya manusia? 12. Apakah departemen sumber daya manusia harus terlibat dalam perencanaan strategis organisasi? 13. Apakah yang dimaksud dengan manajemen sumber daya manusia yang strategis? 14. Apa yang dimaksud dengan pendekatan sistem dalam manajemen sumber daya manusia? 15. Jelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan reaktif dan proaktif dari sumber daya manusia. 16. Apa yang dimasud dengan pendekatan manajemen terhadap manajemen sumber daya manusia? Referensi 1. M. Beer, B. Spector, P. Lawrence, D.Q. Mills, dan R. Walton dalam Michael Harris, Hunan Resource Management: A Practical Approach (Orlando: Harcourt Brace College, 1997), him. 3. 2. Edwin B. Flippo dalam T. Tani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: BPFE, 1998), hlm. 3. 3. Harvey dan Bowin, Human Resource Management: An Experience Approach (Prentice Hall, 1996). 4. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis, Human Resource and Per- sonnel Management (McGraw-Hill, 1993), him. 10. 5. Ibid. hlm. 11 24 Manajemen Sumber Daya Manusia 10. Ts 12. 13. 14. Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, terj. (Jakarta: Prenhalindo, 1997), him. 4. Ibid., him. 5. Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad 21, ter). Jakarta: Erlangga, 1997), hlm. 31. Gary Dessler, op. cit., hlm 24 Fatik Rahayu, “Keunggulan Bersaing dan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik" dalam Manajemen Usabawan Indonesia, No. 11 Th. XXVI (November 1997). William A. Shrode dan Dan Voich, Jr., Organization and Management: Basic System Approach (Irwin Book Company, 1974), hlm. 115. Stephen P. Robbin, Teor! Organisasi: Struktur, Desain, dan Aplikasi, ter. (Arcan, 1994), him. 11. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis, op. cit., hlm. 24-25. Stephen P. Robbin, op. cit., him. 112-113. 25 Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusit c TANTANGAN-TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu: Menjelaskon bagaimana perubahan-perubehan ekonomi dan persaingan menimbulkan masalah dalam tenaga kerja. . Menjelaskan bagaimana perubahan teknologi menimbulkan masalah tenaga kerja. Menjelaskan bagoimana keanekaragaman pegawai menimbulkan masalah bagi organisasi. Menjelaskon implikasi dari globalisasi dalam dunia bisnis dan tenaga kerja. Menjelaskan bagaimana strategi, budaya memberikan kesulitan bagi MSDM. Menjelaskan beberapa kecenderungan strategi dan kebijakan mempekerjakan pegawai dalam menghadapi tantangan-tantangan, A. TANTANGAN-TANTANGAN MSDM ebagaimana telah disebutkan, tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi, yang secara sosial dan etis dapat dipertanggungjawabkan. Ini bukanlah pekerjaan yang mudah sebab seperti yang tersirat, tujuannya tidak hanya untuk 26 Manajemen Sumber Daya Manusa kepentingan organisasi semata, tetapi lebih luas lagi menyangkut kepentingan masyarakat. Untuk mewujudkan ini, MSDM menghadapi berbagai macam kendala yang dapat bersumber dari luar atau dari dalam organisasi itu sendiri, yang disebut tantangan-tantangan MSDM. Tantangan-tantangan itu secara lebih spesifik dapat bersumber dari:' 1. tantangan eksternal, 2. tantangan organisasional/internal, dan 3. tantangan profesional. B. TANTANGAN EKSTERNAL Tantangan eksternal adalah keseluruhan keadaan atau perubahan-perubahan yang bersumber dari lingkungan eksternal, yang dapat menyulitkan dan menghambat usaha peningkatan fungsi sumber daya manusia untuk mendukung dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Lebih jauh lagi tantangan ini dapat bersumber dari: 1. keadaan dan perubahan tenaga kerja, 2. keadaan dan perubahan teknologi, 3. keadaan dan perubahan ekonomi dan persaingan, dan 4. keadaan dan perubahan pemerintahan. 1. Keadaan dan Perubahan Tenaga Kerja Keadaan tenaga kerja yang mempunyai aneka macam latar belakang budaya, nilai, usia, tingkat pendidikan, dan kemampuan yang dibawa pegawai ke dalam organisasi mempunyai dampak terhadap MSDM dalam upaya mengembangkan praktek-praktek dan kebijaksanaan sumber daya manusia yang tepat. Hal ini dapat dipahami sebab perbedaan-perbedaan di atas mempunyai dampak terhadap motif-motif para pekerja dan faktor-faktor motivasi kerja yang berbeda. Sebagian orang dapat lebih ter- 27 ‘Tantangan-Tantangan Manajemen Sumber Daya Manus motivasi oleh gaji yang besar, sebagian lagi mungkin oleh isi pekerjaan yang menantang. Selanjutnya beberapa faktor di atas dapat berubah, misalnya tingkat pendidikan tenaga kerja yang makin tinggi mengakibat- kan keinginan otonomi yang lebih besar terhadap pekerjaan Otonomi yang lebih besar berarti harus memberi kebebasan yang lebih tinggi terhadap para pekerja dan cakupan pekerjaan yang lebih luas. Pemberian otonomi yang lebih besar akan mengakibatkan ketidakpastian semakin besar, dan spesialisasi yang terlalu tinggi menjadi sesuatu yang membosankan serta tidak memotivasi para pekerja untuk bekerja lebih baik. Tantangan yang muncul dari situasi ini adalah timbulnya ketidakpastian internal yang tinggi, yaitu timbulnya masalah dalam integrasi dan koordinasi. Di samping itu, akan ada tuntutan yang makin banyak dari pegawai seperti jalur karier yang lebih tinggi dan gaji yang lebih menantang. Berkaitan dengan ini, M. Magnet mengatakan: While the increasingly highly educated, skilled, and nonunionise workforce presents advantages for human re- source managers, it is also provides for challenges. One major trend is that employees are becoming more inde- pendent and motivated by the opportunity to take risks, and they are less interested in becoming a manager and mov- ing up the corporated ladder? (Ketika tenaga kerja yang semakin terdidik, terampil, dan membentuk serikat pekerja memberikan keuntungan bagi manajer sumber daya manusia, hal ini juga memberikan tantangan. Satu kecenderungan utamanya adalah pegawai menjadi semakin independen dan termotivasi oleh adanya kesempatan untuk mengambil risiko, dan mereka kurang tertarik untuk menjadi seorang manajer dan menapaki jenjang organisasi). 28 Manajemen Sumber Daya Manusta Selanjutnya komposisi tenaga kerja yang sebelumnya didominasi oleh kaum pria telah mengalami perubahan. Semakin banyaknya kaum wanita yang bekerja di luar kewajiban mengurus rumah tangga, dan adanya kecenderungan atau keharusan suami dan istri untuk bekerja, membawa dampak kepada MSDM, misalnya perusahaan harus mendesain ulang pekerjaan dan cara kerja untuk mengakomodasi kepentingan personal pekerja (ingat sasaran personal pegawai) seperti dengan flexible working hours, yaitu memberikan kebebasan bagi pegawai untuk mengatur dan merencanakan waktu kerjanya, sesuai dengan jumlah jam kerja yang disepakati. Hal ini dilakukan untuk meng- akomodasi kepentingan ibu-ibu yang harus mengurus anak- anaknya, misalnya mengantar dan menjemput anak ke dan dari sekolah. Dengan waktu yang fleksibel para orang tua yang bekerja dapat mengatur waktu kerja yang disesuaikan dengan waktu mengurus rumah tangga (beberapa perubahan cara kerja akan dijelaskan pada bagian akhir). Masalah lainnya menyangkut supply tenaga kerja yang dapat berubah-ubah sebagai akibat dari berbagai macam faktor seperti tingkat kelahiran. Misalnya, menurunnya tingkat kelahiran pada masa sekarang dapat mengakibatkan komposisi usia penduduk dan tenaga kerja berubah di masa yang akan datang. Faktor lingkungan bisnis seperti makin banyaknya perusahaan yang menginginkan tenaga kerja akan mengakibatkan supply atau penawaran tenaga kerja lebih kecil dibandingkan dengan demand atau permintaan. Semua ini dapat menjadi masalah bagi MSDM pada masa yang akan datang. 2. Keadaan dan Perubahan Teknologi Sebagaimana kita ketahui, teknologi akan terus berubah, dalam arti akan ditemukan berbagai alat yang dapat mengganti- 29 ‘Tantangan-Tantang;in Manajemen Sumber Daya Manusia kan tenaga kerja manusia yang lebih baik, efektif, efisien, dan lain-lain. Hasil ini dapat kita lihat dari sejarah peradaban manusia, pada saat ditemukan mesin uap hingga komputer dan robot yang dikendalikan oleh komputer, dan kemudian teknologi komunikasi yang sangat canggih. Pada masa yang akan datang tentu saja akan ditemukan berbagai teknologi baru yang lebih efisien dan efektif untuk melakukan pekerjaan. Temuan-temuan di atas akan secara langsung mem- pengaruhi dunia kerja, dalam hal semakin mengecilnya kebutuhan perusahaan-perusahaan terhadap tenaga kerja manusia karena telah digantikan oleh mesin-mesin canggih. Jenis keahlian dan keterampilan sumber daya manusia yang dibutuhkan juga akan berubah ke arah penguasaan teknologi, dalam hal bagaimana mengoperasikan dan memelihara berbagai teknologi canggih tersebut untuk proses produksi. Dengan keadaan ini tentu saja program-program dan kegiatan sumber daya manusia harus diarahkan untuk meningkatkan ke- terampilan yang sesuai dengan tuntutan teknologi. Senada dengan ini, R.S. Schuler mengatakan: The production facility of yesterday, for instans, relied far more on the sheer physical stamina and strength of its workeforce than the highly automated production facility of today, which relies far more on mental abilities and team work, Many companies are force to change the skills and abilities of their workforce accordingly. Barden Corpora- tion, for example, purchased computerized numerical con- trol (CNC) machine, which in turn required machine op- erator to process knowlegde of trigonometry and elemen- tary computer programming. To ensure that employees were properly trained, the company develope an extensive ap- prenticeship program) 30 ‘Manajemen Sumber Daya Manusia Aspek lain yang dipengaruhi oleh teknologi dan menjadi tantangan manajemen sumber daya manusia adalah perubahan teknologi juga dapat mengakibatkan perubahan dalam gaya hidup masyarakat seperti berbelanja melalui Internet. 3. Keadaan dan Perubahan Ekonomi dan Persaingan Keadaan dan aktivitas ekonomi yang senantiasa mengalami perubahan dapat mempengaruhi aktivitas bisnis. Tingkat inflasi yang tinggi dapat mengakibatkan pemerintah menaikkan suku bunga. Hal ini akan mengakibatkan tingginya harga barang, yang akan berakibat pada permintaan yang menurun dan mempengaruhi aktivitas bisnis, atau sebaliknya mempunyai dampak terhadap MSDM dalam penyediaan tenaga kerja. Ketika permintaan terhadap produk perusahaan meningkat, perusahaan akan merekrut cukup banyak tenaga kerja, tetapi bila terjadi perubahan drastis, misalnya terjadi penurunan permintaan yang mengakibatkan aktivitas juga menurun, ini akan membuat kebutuhan tenaga kerja menurun. Dampaknya adalah perusahaan mengalami kelebihan tenaga kerja. Ini akan menjadi masalah besar karena berkaitan dengan biaya tenaga kerja yang tinggi. Selanjutnya, bilamana dilakukan pemutusan hubungan kerja, mungkin akan menimbulkan berbagai masalah atau gejolak sosial. Masalah lainnya adalah adanya perubahan-perubahan dalam persaingan yang akhir-akhir ini semakin ketat sebagai akibat globalisasi. Perubahan yang dramatis pada saat ini dan pada masa mendatang cenderung terjadi dalam: a. peningkatan otomatisasi, b. peningkatan peralihan produksi ke negara-negara yang murah tenaga kerja, 31 ‘Tantangan-Tantang:in Manajemen Sumber Daya Manusia c. peningkatan outsourcing dari pekerjaan ke perusahaan lain, dan d. kebutuhan tenaga kerja dengan beban kerja yang lebih besar.* Situasi ini, di samping mengakibatkan makin meningkatnya persaingan bisnis, juga menimbulkan persaingan untuk men- dapatkan tenaga kerja, khususnya tenaga kerja terlatih yang mungkin terbatas jumlahnya. Situasi ini mempunyai dampak langsung terhadap MSDM dalam usaha menyiapkan tenaga kerja yang dibutuhkan. 4. Keadaan dan Perubahan Pemerintahan Tantangan ini menyangkut keharusan memenuhi peraturan pemerintah yang dapat berubah-ubah, misalnya peraturan mengenai ketenagakerjaan seperti peraturan upah minimum, keharusan perusahaan mendirikan serikat buruh, tidak diper- kenankannya perlakuan yang berbeda karena usia, jenis kelamin, suku, ras, dan lain-lain. C. TANTANGAN ORGANISASIONAL Tantangan-tantangan organisasional merupakan elemen-elemen yang berasal dari organisasi, yang dapat mempengaruhi atau berpotensi mempengaruhi efektivitas pelaksanaan kegiatan- kegiatan manajemen sumber daya manusia. Elemen-elemen tersebut terdiri dari:* 1. tuntutan-tuntutan serikat buruh, 2. penyediaan sistem informasi kepegawaian, 3. tuntutan budaya organisasi, dan 4. struktur organisasi. yo 32 Manajemen SumberDaya Manusia 1. Tuntutan-Tuntutan Serikat Buruh Serikat buruh sebagai sebuah lembaga yang dibentuk oleh para pekerja, selain dapat memberikan keuntungan bagi MSDM, merupakan tantangan yang sangat aktual. Lembaga ini mem- punyai kekuatan tawar-menawar yang sangat tinggi yang pada akhimya dapat memberikan tekanan-tekanan pada perusahaan untuk melakukan sesuatu sesuai dengan tuntutan mereka, misalnya mengenai tinggi rendahnya upah atau gaji, jam kerja, atau bahkan keputusan-keputusan mengenai siapa yang akan dipromosikan atau ditempatkan dalam jabatan tertentu. 2. Penyediaan Sistem Informasi Kepegawaian Mudah untuk melihat bahwa MSDM membutuhkan informasi yang rinci mengenai hal-hal yang berkaitan dengan: a. Apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab setiap jabatan di dalam organisasi. Keahlian apa yang dimiliki oleh setiap pegawai. ¢. Kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan organisasi pada masa yang akan datang. d. Bagaimana faktor-faktor eksternal mempengaruhi organisasi. e. Kecenderungan yang berkaitan dengan sistem kompensasi pada saat ini. Keseluruhan informasi ini sangat dibutuhkan dalam berbagai aktivitas atau program-program sumber daya manusia seperti dalam perencanaan sumber daya manusia, penempatan, dan lain-lain. Tetapi, dalam kenyataannya, untuk mengumpulkan informasi ini sering kali sulit sebab harus ada keterlibatan dari unit lain seperti unit operasi dan pegawai itu sendiri. Unit lain di luar departemen sumber daya manusia sering kali menganggap informasi ini tidak begitu penting. Mereka lebih memperhatikan aspek-aspek yang berkaitan langsung dengan kegiatannya. Para 33 Tantangan-Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusés pegawai juga sering kali tidak mau memberikan informasi yang tepat mengenai berbagai hal yang diperlukan sebagai bahan pengembangan sumber daya manusia oleh departemen sumber daya manusia 3. Tuntutan Budaya Organisasi Budaya organisasi sebagaimana dikatakan oleh para ahli adalah: A pattern of basic assumption-invented or developed by a given group as it learns to cope with its problem of external adaptation and internal integration that has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceipt, think and feel in relation to those problem® Definisi di atas mengatakan bahwa budaya organisasi meliputi seperangkat asumsi yang dikembangkan oleh organisasi, yang dimaksudkan sebagai acuan atau cara dalam menghadapi berbagai masalah yang dihadapi, yang bersumber dari lingkungan internal dan eksternal. Selanjutnya budaya organisasi merupakan produk dari semua ciri-ciri organisasi, yaitu anggotanya, keberhasilannya, dan kegagalannya, sebagaimana dikatakan oleh para ahli: Organizational culture is the product of all the organi- zational features: its people, its success, and its failure? Pengertian di atas menyiratkan bahwa budaya yang dimiliki suatu organisasi bisa berbeda dengan yang lain. Budaya itu akan menentukan cara-cara yang didukung oleh anggota untuk mencapai tujuan organisasi. Tantangan MSDM di sini adalah bagaimana menyesuaikan secara proaktif kebutuhan sumber daya manusia dan cara-cara melaksanakan tugas. 34 ‘Manajemen Sumber Daya Manusia Lebih lanjut, di antara berbagai kelompok dan individu yang ada di dalam organisasi mungkin terdapat perbedaan orientasi nilai, yang dapat mengakibatkan konflik di antara mereka, misalnya konflik pribadi, yaitu kesesuaian antara apa yang diharapkan pegawai dengan kenyataan yang ada, konflik antar- individu, dan konflik antarkelompok. Meskipun konflik tidak senantiasa buruk, yang menjadi permasalahan adalah bagaimana mengelola konflik yang fungsional bagi pencapaian tujuan organisasi. 4. Struktur Organisasi Struktur diartikan dengan bagaimana tugas-tugas dibagi- bagi, siapa yang melapor dan kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang harus diterapkan.* Akibat lingkungan bisnis yang berubah, perubahan dalam strategi, ukuran organisasi, dan teknologi organisasi,’ struktur sering kali harus diubah, misalnya dengan melakukan penyederhanaan, yang akan mem- bawa dampak langsung terhadap MSDM dalam hal berkurangnya jabatan-jabatan yang dapat diduduki oleh karyawan. Dalam hal ini jalur karier di perusahaan menjadi lebih sempit. Dikaitkan dengan perubahan tingkat pendidikan dan keahlian para pekerja yang menginginkan peningkatan karier yang lebih tinggi sementara kesempatan untuk jenjang karier makin sempit, hal ini dapat mengakibatkan menurunnya semangat kerja karyawan, di samping kemungkinan munculnya proses persaingan di antara para pegawai dalam perusahaan untuk menduduki jabatan tertentu. Yang terakhir, di samping dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan, akan dapat pula menimbulkan masalah- masalah seperti terjadinya proses politik yang tidak sehat dalam perusahaan, yang dapat memunculkan masalah-masalah dalam koordinasi pencapaian tujuan organisasi. 35 “Tantangan-Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia D. TANTANGAN PROFESIONAL MSDM memerlukan staf manajemen sumber daya manusia yang memiliki profesionalisme, keahlian, pengetahuan, tingkat pendidikan tertentu, dan barangkali pengalaman yang cukup. Staf manajemen sumber daya manusia juga dituntut memahami operasi keseluruhan perusahaan, baik operasi internal maupun eksternal. Sebab, sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, manajemen sumber daya manusia baru bisa dikatakan efektif bilamana dapat memberikan kontribusi yang besar terhadap pencapaian tujuan organisasi. Supaya dapat memberikan kontribusi yang efektif, staf manajemen sumber daya manusia harus memahami masalah-masalah operasi di samping memiliki keahlian khusus, meskipun fungsinya hanya sebagai pendukung. E. TANTANGAN INTERNASIONAL Dunia bisnis sekarang ini, seperti halnya bidang lain, sedang dilanda globalisasi. Dalam hal ini perusahaan tidak lagi hanya melihat ke dalam di mana perusahaan berada, tetapi harus memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan pemasaran pro- duknya dan pelaksanaan proses produksinya. Situasi ini timbul akibat dibukanya batas-batas antarnegara dalam proses pe- laksanaan bisnis. Dalam aspek pemasaran, perusahaan melihat ke pasar luar negeri. Untuk alasan efisiensi dan efektivitas dalam mendapatkan beberapa faktor pendukung seperti ketersediaan tenaga kerja yang lebih murah dan bahan baku, maka proses produksi dipindahkan ke luar negeri sehingga banyak perusahaan yang memiliki cabang di luar negeri. Apakah situasi ini mempunyai dampak terhadap terhadap MSDM? Ya, Karena memunculkan tantangan-tantangan tambahan di samping yang telah dijelaskan di atas. Misalnya, perbedaan- perbedaan karakteristik di antara pegawai akan menyulitkan 236855 Manajemen Sumber Day dalam pemberian motivasi. Masalah lainnya adalah dalam komunikasi antarpegawai, antara atasan dan bawahan, terutama bila pegawai berasal dari negara yang berbeda sehingga menimbulkan perbedaan kebiasaan dan bahasa. Dalam hal pengadaan pegawai, misalnya untuk jabatan pimpinan cabang di luar negeri, masalah yang mungkin timbul adalah menentukan apakah lebih baik ditempati oleh pegawai yang berasal dari negara tempat cabang perusahaan berada ataukah dari kantor pusat. Beberapa pegawai mungkin akan menolak bilamana ditempatkan di luar negeri karena perpindahan akan memuncul- kan permasalahan, khususnya bagi pegawai yang sudah berkeluarga, misalnya ia harus meninggalkan keluarga dan anak-anaknya. Bila keluarga dan anak-anak ikut pindah, masalah Jain yang mungkin muncul adalah pendidikan anak bisa ter- ganggu. Sejalan dengan pemikiran ini, perhatikan fokus tantangan SDM Internasional berikut ini Fokus: Tantangan SDM Internasional Runtuhnya batas antarnegara yang diawali dengan adanya perjanjian-perjanjian perdagangan antarmegara memberikan implikasi pada dunia industri saat ini. Implikasi tersebut tidak hanya pada semakin luasnya pasar produk-produk perusahaan, tetapi juga perpindahan tenaga-tenaga ahli dan manajer yang dapat mengelola aktivitas perusahaan multinasional. Salah satu hambatan utama bagi peningkatan akselerasi perusahaan multinasional adalah langkanya manajer-manajer yang memiliki kualifikasi Pesatnya pertumbuhan masyarakat yang berpendidikan, semakin banyaknya negara-negara yang termasuk emerging 37 ‘Tantangan-Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusi market, menjadikan perusahaan multinasional menyadari bahwa saat ini sumber daya manusia dan modal intelektual (intellec- tual capital) merupakan aset yang sangat penting dalam menciptakan keunggulan bersaing yang langgeng. Manajemen sumber daya manusia yang baik di dalam suatu perusahaan multinasional harus mulai mencari pekerja yang bukan saja the right people in the right job in the right place, tetapi juga pada waktu yang tepat dan biaya yang tepat. Tantangan yang paling mencolok adalah bagaimana mendapatkan seorang manajer yang mampu menjalin kerja sama dalam jaringan yang mendunia (network worldwide). Hanya sedikit perusahaan yang berhasil mencapai hal ini. Kebanyakan perusahaan tersebut tidak memiliki leadership capital yang dibutuhkan untuk dapat mengelola pasar mereka yang tersebar di seluruh dunia. Salah satu penyebabnya adalah masih adanya sikap etnosentrisme. Keputusan-keputusan yang dibuat cenderung terkonsentrasi pada ost country, Sumber: Ten Steps to a Global Htiman Resource Strategy, John A. Quelch & Helen Bloom, Disadur dari artikel “Strategy & Busi- ness,” Booz, Allen & Hamilton, First Quarter of 1999. E. TANTANGAN DAN PERUBAHAN KEBIJAKAN KEPEGAWAIAN Keadaan dan perubahan-perubahan lingkungan eksternal seperti tenaga kerja, ekonomi, politik, hukum, sosial, dan organisasi dapat mengakibatkan masalah-masalah seperti biaya tenaga kerja yang lebih besar dan kurangnya tenaga kerja, khususnya tenaga kerja terlatih, Peningkatan biaya tenaga kerja dapat ‘Manajemen Sumber Daya Manusia terjadi akibat perubahan ekonomi. Misalnya, peningkatan kegiatan bisnis akan mengakibatkan banyak tenaga kerja yang harus diangkat, dan sebaliknya, pada saat aktivitas bisnis menurun, pegawai yang ada menjadi tidak bekerja sementara mereka harus diberi gaji. Bila dilakukan pemutusan hubungan kerja, mereka dapat menuntut uang pesangon berdasarkan peraturan pemerintah. Ini tentu saja akan menimbulkan biaya yang besar sementara kegiatan perusahaan menurun. Selanjutnya, semakin tingginya persaingan bisnis berarti juga makin banyaknya perusahaan dengan bidang kegiatan dan kebutuhan tenaga kerja yang sama akan mengakibatkan makin sulitnya mendapatkan pegawai. Untuk mengantisipasi dan mengatasi kemungkinan munculnya permasalahan tersebut di atas, perusahaan-perusahaan melakukan perubahan strategi dan kebijaksanaannya dalam mempekerjakan pegawai dan cara-cara kerja, seperti yang akhir- akhir ini dilakukan dengan cara: 1. meningkatkan fleksibilitas kerja, 2. mengembangkan tenaga kerja yang tersegmentasi, dan 3. meningkatkan penggunaan subkontrak dan agen tenaga kerja eksternal.'° John Akitson menyatakan bahwa perusahaan sudah harus mengubah cara-cara tradisional, yaitu semua pekerja dengan status pegawai full-time, dengan cara mempekerjakan pegawai misalnya dengan tiga jenis pekerja, yaitu:"' 1. Pekerja inti (core worker), yaitu pegawai yang melakukan pekerjaan inti atau kunci. Mereka ini adalah para pekerja Jfuil time, permanen, dan pegawai karier, misalnya manajer dan staf ahli. Jika terjadi perubahan operasi perusahaan sebagai akibat dari perubahan lingkungan atau strategi perusahaan, pegawai ini diharapkan dapat mempelajari keahlian baru dan dapat ditransfer ke bidang-bidang fungsional yang baru. 39 Tantangan-Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Pekerja pendukung (peripheral worker), yaitu pegawai yang tidak melakukan pekerjaan inti. Pekerja ini adalah pekerja yang kurang terlatih dan hanya memerlukan sedikit latihan untuk dapat bekerja. Mereka mempunyai akses yang rendah terhadap kesempatan berkarier sehingga biasanya memiliki perputaran kerja yang tinggi. Pekerja ini dapat diangkat atas dasar kontrak seperti pekerja paruh waktu (part time), job sharing, atau kontrak jangka pendek sehingga dapat disesuaikan dengan perubahan-perubahan sesuai kebutuhan. Pekerja luar (external worker), yaitu pekerja dari luar yang mengerjakan pekerjaan-pekerjaan khusus seperti penelitian, public relation, bagian hukum, dan lain-lain. Mereka ini dibayar untuk pekerjaan-pekerjaan spesifik dan tidak ada ikatan kepegawaian dengan perusahaan. Penggunaan tenaga kerja dengan cara di atas mendatangkan keuntungan bagi perusahaan seperti meningkatkan fleksibilitas dan produktivitas, mengurangi biaya tenaga kerja, meningkatkan ketersediaan sumber daya manusia untuk aktivitas utama perusahaan, dan mendorong keamanan kerja bagi pekerja inti. Tetapi, cara tersebut juga memiliki kelemahan-kelemahan seperti: 1. Penghematan jangka pendek mungkin akan diperoleh, tetapi untuk jangka panjang akan lebih menguntungkan bila menggunakan pekerja permanen. Misalnya, dalam melakukan suatu kegiatan penelitian, perusahaan dapat mengambil peneliti dari luar dengan biaya tertentu. Untuk jangka pendek itu bisa lebih murah dibandingkan dengan mengangkat staf peneliti permanen dengan konsekuensi harus diberi gaji secara tetap berikut hak-hak lainnya sebagai pegawai tetap. Untuk jangka panjang, dengan banyaknya kegiatan penelitian yang akan dilakukan, pekerja permanen 40 Manajemen Sumber Daya Manusia bisa menjadi lebih murah akibat dari dimilikinya staf peneliti yang profesional. 2. Lebih sulit untuk memonitor standar kerja bilamana dilakukan oleh pekerja kontrak atau pekerja dari luar. 3. Sulit untuk menilai reliabilitas atau keandalan agen dari luar. G. PERUBAHAN-PERUBAHAN CARA KERJA Akibat dari perubahan faktor-faktor lingkungan sebagaimana dijelaskan di atas, strategi atau kebijaksanaan organisasi untuk mempekerjakan pegawai telah berubah, yakni dengan mengkombinasikan antara pekerja permanen/karier, kontrak, dan pekerja luar untuk mengatasi hambatan-hambatan dari terbatasnya tenaga kerja dan biaya tenaga kerja. Di samping hal tersebut, telah terjadi pula perubahan-perubahan dalam cara kerja seperti dengan diterapkannya:* flexible working hours, Job sharing, career break, sabaticals, home working, annual bours, dan part-time. MOY Swe 1. Flexible Working Hours Yaitu jam kerja yang fleksibel. Konsep ini ada dua jenis, yaitu flexible daily hours dan compressed working week. 1.1 Flexible daily hours Yaitu sistem yang menghapuskan jam kerja tetap dengan memberi kebebasan kepada pekerja untuk merencanakan kapan kerja dimulai dan kapan berakhir, dengan jumlah total 41 ‘Tantangan-Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia kerja per hari yang disepakati antara pegawai dan perusahaan. Misalnya, kalau jam kerja 6 jam per hari, dapat dilakukan mulai pukul 06.00 pagi sampai pukul 12.00 siang, atau mulai pukul 08.00 pagi sampai pukul 02.00 siang dan seterusnya. Cara ini diharapkan dapat mengurangi tingkat absensi dan meningkatkan produktivitas, sebab para pekerja dapat mengatur kapan waktu yang terbaik untuk melakukan pekerjaannya. Cara ini sangat membantu para ibu rumah tangga yang harus bekerja, di mana pada pagi hari sangat disibukkan dengan menyiapkan anak- anaknya pergi ke sekolah dan setelah pekerjaan rumah tangga selesai baru dia dapat bekerja dengan konsentrasi yang lebih tinggi. 1.2 Compressed working week Yaitu memadatkan jam kerja dalam beberapa hari kerja. Misalnya, hari kerja satu minggu dengan 6 hari kerja dan 6 jam kerja per hari (sehingga jumlah kerja satu minggu menjadi 36 jam) diubah menjadi 4 hari tetapi dengan 9 jam per hari. Ini misalnya dilaksanakan dari pukul 08.00 pagi sampai pukul 05.00 sore. Ini dapat meningkatkan produktivitas dan mengurangi tingkat absensi, sebab cara ini memberikan kesempatan libur yang lebih besar yang dapat dimanfaatkan pegawai untuk melakukan berbagai kegiatan lain seperti kegiatan sosial, menyelesaikan pekerjaan rumah misalnya membersihkan rumah, dan mencuci pakaian yang tidak sempat dilakukan karena sibuk bekerja di kantor. 2. Job Sharing Yaitu cara kerja di mana dua atau lebih pekerja bekerja sama atau membagi pelaksanaan satu pekerjaan, dan mereka menerima bayaran berdasarkan kontribusinya dalam pekerjaan. Bila pelaksanaannya setengah untuk masing-masing pekerja, 42 Manajemen Sumber Daya Manusist maka mereka menerima setengah untuk masing-masing. Bagaimana tugas dibagi tergantung pada kebutuhan kerja. Jenis pegawai ini biasanya pekerja part-time. Cara ini dapat meningkat- kan produktivitas karena pembagian kerja biasanya dilakukan sesuai dengan spesialisasi yang dimiliki masing-masing pegawai. 3. Career Break Yaitu memberikan kemungkinan pada pegawai untuk meninggalkan pekerjaan untuk waktu yang cukup lama, biasanya 2-5 tahun, dengan tidak menerima upah tetapi masih tetap memiliki hubungan dengan perusahaan, dengan jaminan akan bekerja kembali ke pekerjaan yang sama. Ini pertama kali diterapkan oleh The National Westminster Bank di Inggris pada tahun 1981, dengan mengizinkan pegawai laki-laki dan wanita selama waktu lima tahun untuk mengurus anak-anak mereka dan setelah itu bekerja kembali. Cara ini dapat mengatasi kekurangan tenaga kerja yang dialami perusahaan. 4. Sabbatical Yaitu memberikan izin untuk meninggalkan pekerjaan dalam waktu cukup lama, yang diberikan kepada pegawai dengan masa kerja tertentu, misalnya setelah memenuhi masa kerja lima tahun diberikan izin untuk meninggalkan pekerjaan selama satu bulan sampai satu tahun. Cara ini akan membantu dan memberikan kesempatan pada pegawai untuk mengerjakan hal-hal yang berkaitan dengan minatnya, di samping untuk mengurangi kejenuhan. 5. Homeworking Yaitu pekerjaan dilakukan di rumah dengan cara meng- hubungkan rumah dengan perusahaan melalui media komunikasi seperti komputer. 43 Tantangan-Tantangin Manajemen Sumber Daya Manusia 6. Annual Hours Yaitu penentuan kerja tahunan pegawai yang harus diberikan pada perusahaan. Ini dilakukan untuk mengurangi biaya lembur, meningkatkan produktivitas, dan ketidakhadiran, khususnya untuk perusahaan yang mengalami musiman di mana pada waktu-waktu tertentu terdapat kegiatan yang sangat besar. 7. Part-Time Yaitu cara kerja di mana hanya dikontrak untuk beberapa jam. Jenis ini umum diterapkan di berbagai perusahaan. H. RINGKASAN Dalam upaya mencapai tujuan manajemen sumber daya manusia akan ditemukan berbagai hambatan, yaitu berbagai kesulitan yang muncul dalam pelaksanaan berbagai kegiatan manajemen sumber daya manusia. Secara konseptual hambatan-hambatan itu dapat bersumber dari lingkungan dan organisasi, Hambatan lingkungan dapat meliputi keadaan-keadaan dan perubahan-perubahan tenaga kerja, keadaan dan perubahan-perubahan ekonomi dan persaingan, keadaan dan perubahan-perubahan teknologi, serta keadaan dan perubahan-perubahan internasional. Yang bersumber dari organisasi meliputi tuntutan-tuntutan dari serikat buruh, penyediaan sistem informasi kepegawaian, tuntutan budaya, struktur organisasi, dan tuntutan profesional. Tantangan-tantangan di atas sering kali mudah dilihat tetapi sukar untuk memprediksi perubahannya dan bisa memiliki efek yang serius bagi perusahaan. Di dalam prakteknya telah terjadi perubahan-perubahan dalam pengelolaan tenaga kerja seperti mengubah cara-cara mempekerjakan pegawai dengan mengelompokkan pegawai dengan pegawai inti, yang 44 Manajemen Sumber Daya Manuséx dipegang oleh pegawai karier dan tetap, pegawai pendukung yang dikelompokkan dengan para pekerja part-time, dan pegawai luar yang dipekerjakan berdasarkan kontrak. Kemudian terjadi perubahan dalam kebijakan tenaga kerja, seperti kebijakan kerja fleksibel, career break, part-time, sab- batical, dan lain-lain. I. PERTANYAAN UNTUK DISKUSI 1. Bagaimana menurut Anda situasi lingkungan bisnis pada saat ini dan pada masa yang akan datang? 2. Diantara berbagai sumber tantangan MSDM, tantangan mana menurut Anda yang paling penting? 3. Bagaimana keanekaragaman pegawai memberikan masalah pada MSDM? 4, Bagaimana situasi ekonomi menimbulkan tantangan pada MSDM? 5. Bagaimana teknologi menimbulkan tantangan pada organisasi? 6. Bagaimana strategi dan budaya organisasi menimbulkan tantangan pada MSDM? 7. Perubahan lingkungan bisnis yang pesat dapat meng- akibatkan biaya tenaga kerja yang tinggi dan terbatasnya tenaga kerja. Apakah Anda setuju dengan pernyataan ini? 8. Strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah di atas? 45 Tantangan-Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Referensi 1 Dw www 7. 8. 10. 11, 12 William B. Werther, Jr. dan Keith Davis, Human Resource and Per- sonnel Management(New York: McGraw-Hill, 1993), him. 41-55. Michael Harris, Human Resource Management: A Practical Approach (New York: Harcourt Brace, 1997), hlm. 11. . Ibid., him. 11. . Ibid, him. 64 . William B, Werther, Jr. dan Keith Davis, op. cif., him. 50-53. . Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Fransisco: Jossy-Bass, 1989), him. 9. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis, op. cit., hlm. 53. Stephen P. Robbin, Teori Organisasi: Struktur, Desain, dan Aplikasi, terj. (Bandung: Arcan, 1994), hlm. 9. . Lingkungan organisasi, strategi, ukuran, dan teknologi oleh para ahli dinyatakan sebagai determinan suatu struktur, di mana dikatakan struktur yang efektif harus didesain sesuai dengan variabel-variabel di atas. Lihat Stephen P. Robbin, Ibid. Derek Torrington dan Tan Chwee Huat, Human Resource Manage- ment for Southeast Asia (Singapore: Prentice-Hall, 1994), hlm. 37. Ibid., hm, 38. Ibid., him. 56. 46 Manajemen Sumber ANALISIS JABATAN DAN PERANCANGAN PEKERJAAN Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu: 1, Menjelaskan definisi dan arti pentingnya analisis jabatan. 2. Menjelaskan hubungon aktivitas analisis j|abatan dengan aktivitas MSDM lain dalam orgonisasi. 3. Menyebutkon langkah-langkah dalam analisis jabaton. * Menjelaskon pengertion uraian jabaton, spesifikasi jabaton, dan standor unjuk kerja Menjelaskan definisi rancangan pekerjaan Menjelaskan jnput dalam perancangan jabatan. Menjelaskan pendekatan organisasional dalam perancangan pekerjaan. . Menjelaskan pendekatan perilaku dalam perancangan jabatan. Menjelaskan pendekatan organisasional dan perilaku merupakan trade off 10. Menjelaskan pengertian otonomi, iask variety, task identity, task significance, dan feed back. 11. Menielaskan pengertian job enlargement, job enrichment, dan penyederhanaan pekerjaan 12. Menjelaskan faktor utamo kepuasan kerja berdasarkan teori dua faktor. Ce eN an Se satu alasan utama dari berdirinya organisasi adalah untuk mencapai suatu tujuan. Usaha untuk mencapai tujuan tersebut dilaksanakan melalui pelaksanaan berbagai macam tugas. Berbagai macam tugas itu tentu saja berbeda-beda dan dilakukan oleh orang yang berbeda pula, dan tugas-tugas itu harus dilakukan secara efektif dan efisien untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Supaya bisa efektif dan efisien, tugas-tugas itu harus dilakukan oleh orang atau pelaksana yang tepat, yang memiliki kemampuan sesuai dengan beban tugas yang harus dilaksanakan, sehingga para pelaksana memiliki dorongan atau motivasi yang tinggi untuk menjalankannya. Motivasi yang tinggi akan didapat dari para pelaksana. Selain dipengaruhi oleh adanya kesesuaian dengan kemampuan, juga harus sesuai dengan ganjaran yang diterima, dan tidak ada hambatan-hambatan yang serius dalam pelaksanaan pekerjaaan dan lain-lain. A. PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis jabatan atau job analysis diartikan dengan: Systematically collects, evaluate, organize informa- tion about job. These action are usually done by spe- cialist called job analyst, who gather data about job: Bilamana diterjemahkan secara bebas adalah sebagai pe- ngumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam organisasi, yang biasanya dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst. Jadi, dapat dikatakan bahwa analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Jabatan selalu melekat dengan orang yang melakukannya, juga dengan persyaratan yang 48 “Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk melakukan tugas tersebut dan kondisi lingkungan di mana pekerjaan tersebut dilakukan. Data yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas- tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan. manusia (human ability), dan standar unjuk kerja (performance standard). Tugas-tugas mengacu pada berbagai aktivitas atau kegiatan yang dilakukan seseorang dalam suatu jabatan. Untuk jabatan supervisor dalam sebuah bengkel mobil, misalnya, tugasnya adalah memeriksa daftar hadir para pekerja, menguji perbaikan yang sudah dilakukan oleh para montir, dan lain- lain. Tanggung jawab mengacu pada output keseluruhan pekerjaan. atau kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka suatu pekerjaan. Misalnya, tanggung jawab seorang supervisor dalam bengkel adalah pelaksanaan perbaikan mobil di bengkel dengan baik sesuai dengan kerusakannya. Kemampuan yang dibutuhkan mengacu pada spesifikasi keahlian yang dibutuhkan, misalnya seorang supervisor harus mengetahui secara teknis tindak-tindak perbaikan mobil, memiliki kemampuan memimpin, memiliki tingkat pendidikan dan pengalaman yang sesuai, dan lain-lain. Per- formance standard mengacu pada standar kerja yang dapat dipakai untuk mengevaluasi kinerja, misalnya kehadiran di tempat kerja dan jumlah output yang dihasilkan. B. ALASAN PELAKSANAAN ANALISIS JABATAN Analisis jabatan dilakukan sebab informasi tersebut dapat menjadi landasan untuk mencocokkan pekerjaan dengan petugas, untuk mengetahui beban kerja yang dilakukan, untuk mengetahui kemungkinan berbagai hambatan yang ditemui para pelaksana, dan menjadi landasan dalam pelaksanaan keseluruhan kegiatan MSDM dalam upaya memenuhi fungsinya. Dalam hal ini, lebih lanjut William B. Werther? mengatakan bahwa yang menjadi landasan utama kegiatan MSDM adalah: 49 Analisis Jabatan dan Perancangan Pekerjaan . Mengevaluasi bagaimana tantangan lingkungan mempengaruhi pekerjaan seseorang. . Menghindari persyaratan kerja yang tidak dibutuhkan yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam pekerjaan. . Mengungkapkan elemen-elemen kerja yang dapat membantu atau mengabaikan kualitas kehidupan kerja. . Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang akan datang. 5. Mencocokkan pelamar kerja dengan jabatan yang kosong. 6. Menentukan pelatihan untuk pegawai baru dan pegawai yang sudah berpengalaman. . Menentukan rencana-rencana untuk mengembangkan pegawai yang memiliki potensi. . Menentukan standar kerja yang realistis. . Menempatkan pegawai dalam jabatan di mana mereka dapat menggunakan keahlian mereka secara efektif. . Memberikan kompensasi kepada pemegang jabatan secara adil. Mengevaluasi bagaimana tantangan lingkungan mempengaruhi pekerjaan seseorang Setelah memahami tugas-tugas seseorang yang didapat dari informasi analisis jabatan, akan dapat diprediksi apa yang menjadi hambatan-hambatan yang mungkin muncul dalam pelaksanaannya, misalnya di sebuah rumah sakit, tugas seorang juru rawat adalah memonitor perkembangan penyakit pasien, membersihkan ruangan, menghibur pasien, memberikan obat, mengingatkan bahwa keributan dan suasana ruangan akan dapat mengganggu pekerjaannya, dan kemudian bagaimana perubahan- perubahan teknologi mempengaruhi pekerjaan. 50 Manajemen Sumber Daya Manuséa 2. Menghindari persyaratan pekerjaan yang tidak dibutuhkan yang dapat mengakibatkan diskriminasi dalam pekerjaan Dengan memahami tugas-tugas dalam satu jabatan, akan langsung terlihat bahwa persyaratan tertentu yang mungkin tadinya menjadi persyaratan kerja menjadi tidak begitu penting. Misalnya, untuk pekerjaan seorang operator telepon yang tugasnya adalah menyambung dan menghubungkan telepon ke luar dan ke dalam, menjadi tidak beralasan bila melakukan diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, kondisi fisik, tinggi atau pendek tubuh, atau bahkan cacat kaki atau tidak. Ini perlu untuk mengaplikasikan sasaran sosial dalam MSDM 3. Mengungkapkan elemen-elemen kerja yang dapat membantu atau mengabaikan kualitas kehidupan kerja Melalui informasi analisis jabatan juga akan diketahui apakah seseorang merasakan pekerjaannya terlalu sederhana atau terlalu rumit. Diasumsikan bahwa bekerja bagi seseorang tidaklah sekadar melakukan pekerjaan, tetapi juga untuk memenuhi kebutuhan, di mana kebutuhan manusia itu kompleks termasuk di dalamnya untuk mendapatkan gaji, pengembangan diri, pengakuan, dan kebutuhan sosial, sehingga seseorang bisa tidak puas dengan pekerjaan yang terlalu sederhana dan menginginkan tanggung jawab dan tantangan yang lebih besar. Dengan analisis jabatan akan dapat diprediksi berbagai pro- gram yang dapat meningkatkan kualitas kehidupan kerja. 4. Perencanaan kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang akan datang Dengan job analysis information akan diketahui apakah tugas-tugas yang dilakukan sekarang ini sesuai dengan situasi 51 Analisis Jabatan dan Perancangan Pekerjaan dan kondisi saat ini. Ini bisa menjadi landasan untuk memprediksi tugas tambahan bilamana kegiatan usaha bertambah pada masa depan dan untuk memprediksi atau menentukan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. 5. Mencocokkan pelamar kerja dengan jabatan yang kosong Informasi analisis jabatan akan dipakai untuk menentukan uraian tugas dan persyaratan jabatan. Ini menjadi satu landasan yang sangat penting untuk melakukan rekrutmen dan seleksi pegawai, di mana persyaratan jabatan tersebut menjadi petunjuk atau masukan yang sangat penting dalam melakukan seleksi. 6. Menentukan pelatihan bagi pegawai baru dan pegawai yang sudah berpengalaman Dengan diketahuinya tugas-tugas yang sudah dilakukan akan dapat ditentukan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. 7. Menentukan rencana-rencana untuk mengembangkan pegawai yang memiliki potensi Dengan didapatkannya informasi mengenai tugas-tugas yang dilakukan dalam setiap jabatan, para pegawai yang berpotensi akan dapat ditentukan, diarahkan, dan dikembang- kan untuk menduduki jabatan atau rencana karier yang lebih tinggi. Misalnya, untuk menduduki satu jabatan tertentu diharus- kan harus pernah menduduki beberapa jabatan, harus mengikuti beberapa pelatihan tertentu, dan lain-lain. 8. Menentukan standar kerja yang realistis Dari informasi analisis jabatan akan diketahui tugas-tugas apa yang dilakukan dalam waktu kerja dan tentu saja itu dapat 52 Manajemen Sumber Daya Manusia dipakai sebagai landasan untuk menentukan standar kerja yang realistis, yaitu standar yang tidak terlalu sulit dan tidak terlalu mudah untuk dicapai. Terlalu sulit dan terlalu mudah bisa tidak memberikan motivasi. 9. Menempatkan pegawai dalam jabatan di mana mereka dapat menggunakan keahlian mereka secara efektif Melalui analisis jabatan dicari informasi tentang apakah keahlian yang mereka miliki ses’ au tidak dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Informasi ini menjadi landasan bagi MSDM untuk menempatkan pegawai di mana mereka dapat meng- gunakan keahlian mereka secara efektif. 10. Memberikan kompensasi kepada pemegang jabatan secara adil Sistem kompensasi atau penggajian yang adil berarti gaji yang diberikan sesuai dengan beban kerja dan keahlian. Dari informasi analisis jabatan akan diketahui beban kerja yang realistis dari setiap jabatan. Ini menjadi landasan untuk menentukan sistem gaji yang lebih tepat dan pemberian motivasi C. PELAKSANAAN ANALISIS JABATAN Pengumpulan informasi mengenai jabatan dapat dilakukan dengan kegiatan-kegiatan sebagai berikut:* 1. mengidentifikasi jabatan yang akan dianalisis; 2. menentukan teknik pengumpulan informasi; 3. menggunakan kuesioner. 1. Mengidentifikasi Jabatan yang Akan Dianalisis Mengidentifikasi jabatan maksudnya mencari tahu jabatan- jabatan apa yang ada dalam organisasi. Dalam perusahaan kecil 53 Anailisis Jabatan dan Perancangan Pekerpiain tentu saja ini tidak merupakan masalah, tetapi untuk perusahaan besar hal ini menjadi rumit karena terdapat jumlah jabatan yang sangat besar. Bayangkan misalnya PT Telkom Indonesia yang memiliki jumlah pegawai ribuan orang, di dalamnya jelas akan ditemukan banyak jabatan. 2. Menentukan Teknik Pengumpulan Informasi Teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti: 1. membuat kuesioner, 2. interview, 3. mengadakan observasi, 4. panel of expert, dan 5. employee logs. 2.1 Kuesioner Yaitu daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis mengenai informasi yang dibutuhkan tentang jenis tugas, rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, ciri kesehatan dan kese- lamatan kerja, standar unjuk kerja, dan lain-lain. Teknik ini merupakan cara yang paling luas dilakukan sebab di samping lebih murah, juga lebih cepat karena dapat mengumpulkan informasi beberapa jabatan sekaligus. 2.2 Interview Ye mengenai aspek di atas. Teknik ini lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus mewawancarai itu melakukan dialog secara langsung dengan pegawai beberapa petugas secara terpisah. 54 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.3 Observasi Yaitu melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan. Ini efektif untuk jenis tugas yang perilaku kerjanya dapat diamati. Misalnya, untuk petugas assembling mobil di dalam pabrik dapat dilakukan observasi sebab semua perilaku kerja dapat diamati secara jelas, tetapi untuk pekerjaan seorang programmer komputer mungkin tidak tepat melalui obs: sebab pelaksanaan pe- kerjaannya banyak menggunakan proses mental yang tidak dapat diamati secara langsung. Observasi juga bisa dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja, dan lain-lain. 2.4 Panel of expert Yaitu diskusi antar para ahli yang berkaitan dengan pekerjaan, dalam hal ini para manajer, supervisor, atau teknisi di bidang pekerjaan yang sedang di analisis. Mereka ini diasumsikan memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam pelaksanaan pekerjaan yang sedang di analisis. 2.5 Employee logs Yaitu catatan harian para petugas, yang diminta untuk mencatat setiap hari kegiatan yang dilakukan dalam pekerjaannya, peralatan yang digunakan, dan lain-lain. 3. Menggunakan Kuesioner Sebagaimana disinggung di atas, penggunaan kuesioner merupakan teknik yang paling luas dipakai, karena kuesioner lebih memungkinkan untuk menanyakan berbagai aspek yang lebih luas mengenai pekerjaan. Pertanyaan selanjutnya adalah bagair anakah bentuk kuesioner yang digunakan, apakah cukup dengan satu bentuk kuesioner saja, dan apa sajakah yang akan ditanyakan. 55 Analisis Jabatin dan Perancangan Pekerjaan Gambar 3-1: Kuesioner Analisis Jabatan Nama Jabatan Departemen Supervisor Tel/bulan/tahun : 1. Jelaskan secara singkat pekerjaan Anda. 2. Jelaskan rincian tugas khusus yang Anda lakukan. 3. Jelaskan wewenang yang Anda miliki dalam melakukan pekerjaan. 4. Sebutkan tanggung jawab yang Anda miliki. 5. Sebutkan peralatan dan mesin yang digunakan dalam pekerjaan. a Sebutkan ciri-ciri fisik yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan. Pl Apakah pekerjaan ini membutuhkan pengalaman? a. Ya b. Tidak Apakah pekerjaan ini membutwhkan pelatihan khusus? a.Ya b. Tidak Jelaskan kondisi kerja dalam pelaksanaan pekerjaan. ye we 10. Jelaskan risiko/bahaya kerja yang mungkin ada. 11. Bagaimanakah pengukuran hasil kerjanya? 12. Sebutkan aspek-aspek lain yang mungkin perlu dijelaskan. CEP 5566S Manajemen Sumber Daya Manusia Penggunaan bentuk kuesioner dalam pengumpulan data sudah barang tentu bisa berbeda antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, dan antara satu jabatan dengan jabatan lain dalam satu perusahaan. Tetapi, untuk satu jabatan lebih baik digunakan satu bentuk kuesioner yang sama.* Sebagai contoh, perhatikan Gambar 3-1. Beberapa pertanyaan dalam gambar tersebut menyangkut empat hal, yaitu identitas jabatan seperti nama, jabatan, departemen, supervisor, dan tanggal/bulan/tahun. Khusus mengenai tanggal, bulan, dan tahun, informasi ini perlu sekali karena menunjukkan keadaan pada waktu tertentu, yang keadaannya dapat berubah pada masa-masa mendatang bila dilakukan analisis yang sama. Kedua, menyangkut tugas-tugas yang dilakukan, wewenang, tanggung jawab, dan uraian singkat pekerjaan. Misalnya, untuk pramuniaga di sebuah pasar swalayan adalah melayani setiap calon pembeli dengan baik, kemudian rincian tugasnya mungkin akan diisi dengan: ® menjawab setiap pertanyaan calon pembeli, * menjaga kerapian barang, * membungkus barang, * menulis bon, dan lain-lain. Tanggung jawab dapat diisi dengan melakukan pelayanan yang memuaskan kepada setiap calon pembeli, dan wewenang yang dimiliki mungkin diisi dengan mengatur barang sesuai dengan jenisnya. Jenis pertanyaan dalam kuesioner di atas adalah bentuk pertanyaan terbuka. Dalam hal ini tidak tertutup kemungkinan dibuat pertanyaan tertutup, misalnya untuk wewenang diberikan 57 Analisis Jabatan dan Per cangan Pekerjian beberapa kemungkinan yang dapat dipilih. Contoh wewenang yang dimiliki: a. mengatur barang b. menurunkan harga barang sesuai dengan permintaan pembeli c. melarang calon pembeli untuk membuka bungkusnya dengan meminta menandai yang mana dari daftar kemungkinan yang dimiliki Ketiga, menyangkut persyaratan fisik, mental, pengalaman, dan pelatihan yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan. Dalam Gambar 3-1, bentuk pertanyaan tentang persyaratan fisik adalah terbuka. Untuk ini pun dapat dibuat pertanyaan tertutup dengan merinci sejumlah aspek, misalnya dengan pertanyaan: Berilah tanda silang pada ciri fisik yang diperlukan | | untuk melakukan pekerjaan di bawah ini: | | 1. Kesehatan mata: () tidak perlu | (©) cukup perlu () sangat perlu | 2. Tinggi badan : () tidak perlu () cukup perlu () sangat perlu 3. Tidak cacat kaki: () tidak perlu () cukup perlu () sangat perlu 4. Tidak cacat tangan: () tidak perlu () cukup perlu () sangat perlu 58 Manajemen Sumber Daya Manusia Hal ini juga berlaku untuk persyaratan mental, pengalaman, dan pendidikan/pelatihan yang dibutuhkan dan terhadap per- tanyaan yang lain sepanjang memungkinkan dan dapat meng- akomodasi kenyataan yang ada. Keempat, menyangkut kondisi atau lingkungan kerja, dan risiko yang mungkin dalam melakukan pekerjaan, bentuk per- tanyaannya bisa tertutup seperti di atas. Kelima, menyangkut ukuran kerja yang sama seperti di atas dapat dibuat dalam bentuk pertanyaan tertutup, sehingga yang disajikan dalam Gambar 3-1 bukan sesuatu yang baku. Bentuknya dapat bervariasi antara perusahaan yang satu dan yang lain, antara satu kuesioner untuk satu jabatan dengan jabatan lain dalam satu perusahaan. D. PENGGUNAAN INFORMASI ANALISIS JABATAN Setelah informasi mengenai jabatan dikumpulkan, informasi tersebut menjadi landasan untuk menentukan: 1. uraian jabatan (job description), 2. persyaratan jabatan (job specification), dan 3. standar unjuk kerja (job performance standard). 1. Uraian Jabatan Ini adalah sebuah pernyataan tertulis yang menggambarkan tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, dan kondisi kerja serta aspek-aspek lain dari sebuah pekerjaan yang biasanya ditulis dalam bentuk cerita. Sebagai contoh, perhatikanlah Gambar 3-2. Selain tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, hubungan lini, dan kondisi kerja, juga dibuat nama jabatan, kode jabatan, tanggal pembuatan, penyusun, departemen, dan lokasi. Hal ini tentunya diperlukan dalam sistem informasi sumber daya manusia. Bentuk ini bisa berbeda dengan yang dipakai oleh organisasi lain. 59 Analisis Jabatan dan Perancangan Pekerjzan Gambar 3-2: Uraion Jabatan PERUSAHAAN “PARAMITA” Deskripsi Pekerjaan Nama Jabatan: Manajer Latihan dan Pengembangan Kode Jabatan : A-22537 Tanggal = 10 Juli 1985 Penyusun —_- Rath Handoko Departemen_ : Personalia Lokasi : Kantor Pusat Fungsi Di bawah supervisi umum direktur personalia, mengembangkan, menyelenggarakan, dan mengevaluasi program-program latihan on-the- job dan off-the-job. Bertindak sebagai penasihat bagi manajemen operasional dan pelaksana latihan. Tugas-Tugas 1. Bekerja sama dengan para anggota manajemen lainnya dalam menentukan. kebutuhan-kebutuhan latihan karyawan, . Dengan persetujuan direktur, mengembangkan struktur program latihan. . Melakukan riset tentang metode latihan yang paling efektif. Mempersiapkan bahan-bahan latihan yang diperlukan. Mengembangkan berbagai prosedur evaluasi Menjelaskan kepada para anggota manajemen teknik pengajaran yang efektif. . Bila perlu dan memenuhi syarat, bertindak sebagai instruktur dalam kursus-kursus latihan karyawan. Wewenang 1. Menentukan instraktur dan para pelaksana program pelatihan. 2. Mengusulkan program-program latihan yang diperlukan. 3. Meminta fasilitas yang diperlukan untuk penyelenggaraan latihan. 4. Dengan persetujuan direktur, menentukan jadwal program latihan. Tanggung Jawab 1. Bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan program latihan. 2. Bertanggung jawab atas biaya-biaya latihan yang dikeluarkan. Hubungan Lini Atasan langsung : Direktur personalia Bawahan langsung: Para pelatih, kepala bagian administrasi latihan. Kondisi Kerja Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai pukul 08.00 sampai 16.00 kecuali bila mengadakan pelatihan dan melakukan perjalanan. innya tentang teknik- 4 fy een Sumber: T. Tani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: BPFE, 1998), him. 49. >= 60 Manajemen Sumber Da 2. Persyaratan Jabatan Ini menggambarkan persyaratan pegawai yang diinginkan untuk melaksanakan pekerjaannya, yang dapat berhubungan dengan pendidikan, keahlian, dan persyaratan mental dan fisik. Sebagai contoh perhatikan Gambar 3-3. Gamber 3-3: Spesifikasi Jabatan PERUSAHAAN “PARAMITA” Spesifikasi Jabatan Nama Jabatan: Kepala Bagian Riset Kimia Kode Jabatan ; E-456 Tanggal : 10 September 1984 Penyusun : T. Harnowo Departemen : Dis Produk Plastik Lokasi : Laboratorium Bulaksumur Persyaratan Pekerjaan Pendidikan: Sarjana teknik kimia; menguasai kimia organik, fisika, dan kimia murni; mempunyai keterampilan dalam menggunakan komputer dan analisis statistik matematis, Pengalaman: $ tahun bekerja di bidang industri atau penelitian plastik Persyaratan fisik: Kesehatan baik untuk melakukan perjalanan dan kontak dengan personalia di luar perusahaan pada berbagai seminar, konvensi, tugas konsultasi, dan sebagainya. Mempunyai stamina dan daya tahan cukup kuat untuk melaksanakan tugas-tugas berat. Persyaratan mental: Memiliki inisiatif dan kreatif; dapat mengambil keputusan secara cepat; mampu menganalisis dan membuat sintesa berbagai informasi yang abstrak. teknik kimia dan lulusan ‘ara vertikal maupun perusahaan. Supervisi: Akan mengendalikan 6-10 sarjan: sekolah kejuruan. Mampu berkomunikasi, bai horisontal, secara lisan dan tertulis dalam orga Kondisi kerja: Baik, 80% duduk di kursi yang nyaman, tenang, dan dalam ruangan yang ber-AC Sumber: T. Tani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: BPFE, 1998), him. 50. 61 Analisis Jabatun dan Perancangan Pekerjaan 3. Standar Unjuk Kerja Ini merupakan kegiatan dan oufput dari pekerjaan yang menjadi ukuran kinerja pegawai. Ada kalanya suatu pekerjaan tidak begitu jelas hasil kerjanya, misalnya pekerjaan pegawai administrasi, sehingga penilaian unjuk kerjanya mungkin dilihat atau diukur dari kegiatan atau perilaku kerja yang dilakukan seperti kehadiran di tempat kerja, hubungan dengan rekan kerja, dan lain-lain. Untuk tugas-tugas yang hasil kerjanya sangat jelas, misalnya tugas salesman yang menjual barang, dapat dilihat dari jumlah barang yang dijual. E. PERANCANGAN PEKERJAAN Pekerjaan yang baik harus lebih dari sekadar sekumpulan tugas yang harus dilakukan sebagaimana yang dihasilkan oleh informasi analisis jabatan. Pekerjaan harus dapat meningkatkan produk- tivitas, kepuasan, dan mengurangi ketidakhadiran. Oleh karena itu, pekerjaan harus dirancang atau didesain secara baik. Job design is concerned with the way that tasks are com- bined to form complete job° Definisi yang lain mengatakan bahwa desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan- kegiatan kerja seorang karyawan secara organisasional.° Penulis mendefinisikan perancangan pekerjaan dengan proses penentuan tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh pemegang jabatan, hak untuk mengatur pekerjaan tersebut, dan tanggung jawab dari satu paket pekerjaan. Misalnya, dalam proses pembuatan sebuah meja dalam perusahaan mebel. Untuk menghasilkan sebuah meja yang siap dipasarkan, terdapat serangkaian tugas yang harus dilakukan seperti pemotongan kayu, penghalusan, perakitan, pengecatan, pengeringan, penyimpanan, dan lain- lain. Dalam hal ini, harus ditentukan tugas-tugas yang diberikan kepada seseorang, apakah keseluruhan tugas diberikan kepada satu orang ataukah dibagi-bagi kepada beberapa orang, misalnya 62 Manajemen Sumber Daya Manusia pemotongan diberikan ke satu orang, penghalusan ke orang yang lainnya, dan seterusnya. Selanjutnya ditentukan hingga sejauh mana wewenang yang dimiliki seseorang dalam penentuan jadwal kerja, penentuan bahan yang dipakai, penentuan tahap- tahap pelaksanaan pekerjaan, dan lain-lain. FE BEBERAPA PENDEKATAN PERANCANGAN JABATAN Melihat pada sejarah manajemen, ada beberapa pendekatan yang pernah dilakukan dalam melakukan perancangan pekerjaan, di antaranya adalah pendekatan scientific management. Pendekatan ini pada intinya menekankan bahwa pembagian kerja dengan spesialisasi tugas adalah yang terbaik, dengan asumsi bahwa pekerjaan yang sederhana mengakibatkan pemegang pekerjaan itu mudah dilatih untuk menjadi ahli, dan kemudian dengan keahliannya pemegang pekerjaan tersebut dapat melakukan pekerjaan dengan cepat dan efisien. Untuk mengatasi kelemahan, di mana pekerja menjadi bosan, hendaknya diberikan reward berdasarkan apa yang dikerjakan, dan dalam pelaksanaan pekerjaan harus dicari cara yang paling efektif dengan bantuan peralatan tertentu, atau metode pe- laksanaannya melalui apa yang disebut studi gerak dan waktu (time and motion study). Pendekatan ini kelihatannya lebih berorientasi pada kepentingan organisasi, yaitu untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas, padahal diasumsikan bahwa desain pekerjaan yang baik juga harus mempertimbangkan kepentingan pekerja, yaitu kepuasan kerja, kemudian lingkungan di mana pekerjaan berada, yakni hal-hal atau cara-cara yang dapat diterima secara sosial atau berdasarkan nilai-nilai yang dianut oleh masyarakat. Oleh karena itu, dalam merancang suatu pekerjaan harus mem- pertimbangkan beberapa aspek, yaitu: 63 Analisis Jabatan dan Perancangan Pekerjaan 1. elemen organisasi, elemen lingkungan, dan 3. elemen perilaku. 1, Elemen Organisasi Organisasi menginginkan semua tugas yang dilakukan dapat mendukung pencapaian tujuan organisasi. Untuk itu, organisasi akan menekankan pada aspek efisiensi dan efektivitas. Untuk mencapainya, organisasi cenderung ke arah pendekatan me- kanistik, prosedur, dan ergonomik. Pendekatan mekanistik adalah pendekatan yang menekankan pada spesialisasi yang tinggi sebagaimana halnya dengan pendekatan scientific man- agement, yaitu memberikan cakupan pekerjaan yang rendah pada seseorang dengan harapan pelaksana menjadi sangat ahli dalam pelaksanaannya dan dapat menjadi sangat efektif dan efisien dalam pelaksanaannya, kemudian menentukan prosedur, yaitu pengaturan dan penentuan standar perilaku dalam pe- laksanaan tugas sebagai upaya untuk meningkatkan kepastian dari hasil pekerjaannya. Kemudian pendekatan ergonomik, yaitu menciptakan lingkungan kerja yang nyaman secara fisik yang dapat memudahkan pelaksanaan tugas-tugas yang efisien atau dapat membantu gerakan-gerakan yang efektif dalam pelaksanaan pekerjaan. 2. Elemen Lingkungan Pertimbangan elemen lingkungan berkaitan dengan per- timbangan aspek-aspek kemampuan, ketersediaan pegawai, dan harapan-harapan masyarakat. Kemampuan dari pegawai akan menentukan tingkat spesialisasi yang tepat. Seorang pegawai dengan kemampuan yang rendah lebih efektif dengan spesialisasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan pegawai yang mempunyai kemampuan lebih tinggi. Ketersediaan pegawai b4e< Manajemen Sumber Daya Manusia juga akan menentukan tingkat spesialisasi yang akan diterapkan. Semakin tinggi tingkat spesialisasi yang diinginkan dalam suatu proses penyelesaian suatu pekerjaan berarti meningkatkan jumlah spesialis atau pekerjaan, yang dengan sendirinya menghendaki jumlah pegawai yang lebih besar. Harapan-harapan sosial, yaitu harapan masyarakat akan lowongan pekerjaan sebagai akibat dari tingginya tingkat pengangguran, misalnya menghendaki perusahaan menciptakan banyak lowongan pekerjaan. Tingkat spesialisasi yang tinggi akan dengan sendirinya membuka lebih banyak lowongan kerja yang tersedia bagi masyarakat. Ini tentu saja perlu diperhatikan sebagai wujud dari tanggung jawab sosial organisasi atau pencapaian sasaran-sasaran sosial sebagaimana dijelaskan sebagai prinsip pelaksanaan kegiatan- kegiatan manajemen sumber daya manusia 3. Elemen Perilaku Elemen perilaku berkaitan dengan pemberian beberapa aspek dari pekerjaan yang dapat memenuhi keinginan atau motif manusia dalam pelaksanaan suatu pekerjaan. Aspek- aspek itu dapat berkaitan dengan: otonomi, task variety, task identity, task significance, dan feedback. Wie ow hoe 3.1 Otonomi Otonomi atau wewenang adalah hingga sejauh mana sese- orang diberikan kebebasan untuk mengatur pekerjaannya, misalnya menentukan metode, penjadwalan pekerjaan, memilih bahan-bahan yang digunakan, dan lain-lain. Seorang pekerja dapat memiliki otonomi yang luas dalam mengatur pekerjaannya 65 Analisis Jabatan dan Perancangan Pekerjian dan dapat pula memiliki otonomi yang rendah. Seorang dosen atau guru biasanya memiliki otonomi yang luas dalam melaku- kan pekerjaannya, tetapi seorang masinis kereta api memiliki otonomi yang rendah sebab dia harus tunduk pada prosedur dan aturan kerja yang sudah ditentukan. Tidak adanya otonomi akan mengakibatkan tidak adanya rasa tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan yang dapat mengakibatkan unjuk kerja yang rendah pula. 3.2 Task variety Task variety atau variasi tugas adalah hingga sejauh mana jenis tugas yang dilakukan seseorang memerlukan keahlian yang berbeda. Seseorang dapat memiliki sedikit atau banyak jenis tugas yang membutuhkan keahlian yang berbeda, misalnya seorang operator telepon memiliki sedikit jenis tugas, yaitu menghubungkan sambungan telepon keluar sesuai dengan permintaan atasannya dan menyampaikan sambungan dari luar kepada atasannya. Seorang juru rawat di rumah sakit memiliki lebih banyak variasi tugas dibandingkan dengan operator telepon, misalnya memberi obat pada pasien, memandikan pasien, memonitor tekanan darah pasien, menghibur pasien, mencatat pasien yang masuk dan keluar, dan lain-lain. Variasi tugas yang rendah dapat mengakibatkan kebosanan, menimbul- kan kejenuhan atau yang disebut dengan kelelahan mental (fatigue), semangat kerja menurun, dan unjuk kerja yang rendah. 3.3 Task identity Yaitu hingga sejauh mana seorang pekerja terlibat dalam penyelesaian keseluruhan proses penyelesaian satu pekerjaan. Seseorang bisa hanya berhubungan dengan sebagian proses atau keseluruhan. Misalnya, dalam proses pembuatan sebuah meja, seseorang hanya diberi tugas pengecatan saja, atau 66 Manajemen Sumber Daya Manusia penghalusan kayu saja, atau melakukan seluruh proses dari pemotongan kayu, penghalusan, perakitan, dan pengecatan hingga dihasilkan sebuah meja yang utuh. Rendahnya task iden- tity mengakibatkan seseorang tidak merasakan adanya kebanggaan, pengakuan, dan perasaan berprestasi sehingga menimbulkan ketidakpuasan kerja dan unjuk kerja yang rendah. 3.4 Task significance Task significance atau signifikansi tugas adalah hingga sejauh mana suatu pekerjaan mempunyai arti penting bagi rekan kerja atau orang lain. Ini sesungguhnya agak sama dengan task identity yang dapat menimbulkan kebanggaan dan pengakuan atas pelaksanaan suatu pekerjaan. Seseorang dapat merasakan arti pentingnya tugas. Bila yang dilakukan tidak penting, maka dapat menimbulkan rendahnya rasa kebanggaan sehingga dapat menimbulkan kepuasan kerja yang rendah dan unjuk kerja yang rendah pula. 3.5 Feedback Yaitu hingga sejauh mana pelaksanaan pekerjaaannya mem- peroleh masukan yang jelas dan cepat dalam arti sejauh mana prestasi kerja yang dilakukan. Tidak adanya feedback akan membuat orang merasa tidak ada pengarahan, bimbingan, dan motivasi untuk meningkatkan prestasi. Berdasarkan faktor perilaku di atas, seperti dikemukakan oleh Hackman,* dapat ditentukan indeks untuk mengukur tingkat motivasi seseorang dengan apa yang disebut sebagai Motivating Potential Score (MPS), yaitu: V3 (task variety+ task identity + task significanca x otonomi x feedback 67 Analisis abatan dan Perancangan Pekerjaan Hubungan berbagai elemen seperti telah dijelaskan, bilamana dilihat dari pendekatan dengan sistem terbuka di mana salah satu cirinya adalah sebagai sebuah proses pengubahan masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output), dapat digambar- kan seperti terlihat pada Gambar 3-4. ‘Gambar 3-4: Pendekatan Sistem dalam Perancangan Pekerjaan FEEDBACK INPUT PROSES TRANSFORMASI ‘OUTPUT . Elemen organisasi Perancangan Pekerjaan Elemen lingkungan pekerjaan yang Elemen perilaku efektif G. ASPEK PERILAKU DAN EFISIENSI MERUPAKAN DUA HAL YANG BERTENTANGAN (TRADEOFF) Meningkatkan otonomi seseorang dalam melakukan pekerjaan- nya seperti memilih metode kerja, memilih bahan-bahan yang akan dipakai, juga dengan peningkatan variasi tugas, dapat meningkatkan kepuasan kerja seseorang. Di lain pihak, spesialisasi dengan formalisasi tugas yang tinggi, sebagaimana yang dikatakan para ahli akan dapat meningkatkan efisiensi. Ini disebabkan pemusatan konsentrasi seseorang terhadap sebuah pekerjaan, karena variasi tugasnya kecil, akan mem- permudah pelatihan. Tetapi, dengan variasi tugas yang kecil, dapat mengakibatkan munculnya kebosanan para pekerja yang pada akhirnya akan menimbulkan inefisiensi. Kedua aspek ini bisa saling meniadakan, artinya ketika perusahaan menginginkan variasi tugas yang sempit, ini dapat meniadakan kepuasan kerja. Sebaliknya, ketika perusahaan ingin meningkatkan For 68eSy Manajemen Sumber Daya Manusia kepuasan kerja, maka sebaiknya variasi tugas yang dipersempit. Tantangan yang muncul di sini adalah bagaimana memadukan kedua aspek tersebut sehingga dapat menguntungkan organisasi. H. TEKNIK PERANCANGAN ULANG PEKERJAAN Sejauh ini terdapat beberapa teknik atau metode untuk mendesain ulang pekerjaan, yaitu: 1. job enlargement, 2, job enrichment, dan 3. job rotation. Bagaimana ketiga metode ini dilakukan, akan dijelaskan berikut ini dengan beberapa contoh sederhana. 1. Job Enlargement Job enlargement adalah meningkatkan cakupan pekerjaan yang dimiliki seseorang. Misalnya, seorang petugas di dalam sebuah proses perakitan sebuah mobil diberi tugas atau spesialisasi pengelasan saja, kemudian cakupan pekerjaannya ditambah dengan tugas pengecatan. Tugas yang diperbesar diharapkan akan memberikan job identity yang lebih besar dan dapat menambah tantangan dan tanggung jawab, serta meningkatkan kepuasan kerja dan produktivitas. 2. Job Enrichment Job enrichment adalah meningkatkan otonomi seseorang dalam mengatur pekerjaannya. Misalnya, seorang petugas di dalam melakukan pekerjaanya sebelumnya diatur oleh suatu prosedur yang ketat, di mana dia tidak diberikan wewenang atau hak untuk memilih metode yang dia anggap paling efektif, untuk memilih bahan-bahan yang dibutuhkan, atau untuk mengatur pekerjaannya. Perubahan ini akan memberikan 69 Analisis Jabatan dan Perancangan Pekegjaan tantangan yang lebih besar bagi dia dan diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan produktivitas. 3. Job Rotation Job rotation adalah meningkatkan variasi tugas yang dimiliki seseorang dengan cara memindahkan seorang petugas untuk melakukan tugas yang lain yang berbeda dengan sebelumnya. Misalnya, seorang yang tadinya ditugaskan di bidang pemasaran kemudian dipindahkan ke bagian lain, misalnya bagian produksi, di mana dalam hal ini akan memberikan tantangan baru dan di- harapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan produktivitas. Konsep-konsep di atas sesungguhnya telah dikemukakan secara implisit dalam penelitian yang dilakukan oleh Herzberg dalam teori motivasi yang dikenal dengan Teori Dua Faktor, yang dilakukan pada tahun lima puluhan terhadap 200 insinyur dan akuntan di Amerika Serikat dengan cara menanyakan kepada mereka tentang pengalaman kerja yang dapat meningkatkan kepuasan kerja dan yang menimbulkan kepuasan kerja.” Dalam teori tersebut dikemukakan bahwa faktor-faktor yang paling menentukan kepuasan kerja dan motivasi terletak dalam isi pekerjaan (job content), yaitu: 1. achievement (rasa berprestasi), 2. recognition (rasa pengakuan), 3. responsibility (rasa tanggung jawab), dan 4. advancement (rasa perkembangan diri). Kemudian faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja adalah faktor-faktor yang berada dalam lingkungan kerja (job context), yaitu: 1. common policy and administration (kebijaksanaan umum dan administrasi), 2. supervision (pengawasan), salary (gaji), 70 Manajemen Sumber Daya Manusia 4. interpersonal relation (hubungan dengan rekan kerja), dan 5. kondisi kerja (lingkungan kerja). Konsep job enrichment dan job enlargement sesungguhnya mengacu pada perubahan job content dengan meningkatkan otonomi yang lebih besar pada pekerja, peningkatan variasi tugas yang dapat meningkatkan rasa pengakuan yang lebih besar, rasa berprestasi, tanggung jawab, dan perkembangan diri dalam pelaksanaan pekerjaan. Selanjutnya Herzberg menyarankan beberapa prinsip dalam pelaksanaan job enrichment, yaitu: 1. Meningkatkan tuntutan pekerjaan, yaitu mengubah pekerjaan dengan meningkatkan tingkat kesukaran dan tanggung jawab dalam pekerjaan. 2. Kebebasan untuk mengatur pekerjaan, yaitu memberikan kebebasan pada pekerja untuk mengatur pekerjaannya. 3. Peningkatan rasa tanggung jawab pekerja, yaitu membiar- kan pekerja mengendalikan pekerjaannya. 4. Memberikan feedback, yaitu memberitahukan pada pekerja seberapa baik pekerjaan yang mereka lakukan. 5. Memberikan pengalaman belajar yang baru, yaitu memberi- kan kesempatan pada pekerja pengalaman baru dan pertumbuhan diri. I. RINGKASAN Analisis jabatan merupakan usaha untuk mencari tahu atau mencari informasi mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab yang dilakukan dalam satu jabatan, mencari tahu mengenai persyaratan yang harus dimiliki pemegang jabatan, termasuk di dalamnya persyaratan fisik, mental, dan kemampuan lainnya, dan tentang standar unjuk kerja yang dipakai serta lingkungan kerja di mana pekerjaan dilakukan. 71 Analisis Jabatan dan Perancangan Pekerjaan Informasi ini diperlukan sebagai landasan untuk pelaksanaan berbagai kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti untuk penempatan, pelatihan, pengaturan kerja yang lebih menyenangkan, dan lain-lain, sehingga harus dilakukan dalam rangka mencapai tujuan MSDM. Kegiatan ini dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada pemegang jabatan, melakukan interview, observasi, melalui pendapat para ahli, dan melalui catatan harian pemegang jabatan. Informasi ini dapat dipakai sebagai bahan dalam penentuan uraian jabatan, yaitu rincian tugas-tugas yang dilakukan pemegang jabatan, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan. Spesifikasi jabatan adalah persyaratan yang diperlukan pemegang jabatan, baik persyaratan mental maupun fisik. Dan standar unjuk kerja adalah hasil yang diharuskan sebagai ukuran keberhasilan pemegang jabatan. Informasi ini diperlukan juga untuk melakukan desain pekerjaan, yang diharapkan memiliki efektivitas dan kepuasan kerja serta aspek-aspek motivasional. J. PERTANYAAN UNTUK DISKUSI 1. Jelaskan apa manfaat analisis jabatan dalam konteks manajemen sumber daya manusia. 2. Informasi analisis jabatan menjadi masukan dalam pelaksana- an perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, seleksi, latihan, dan pengembangan sumber daya manusia. Jelaskan. 3. Jelaskan langkah-langkah dalam analisis jabatan. 4. Jelaskan apa yang dimaksud dengan employee Jog dan observasi dalam analisis jabatan. . Jelaskan apa yang dimaksud dengan perancangan pekerjaan. . Jelaskan input-input dalam perancangan pekerjaan. 7. Bagaimana pendekatan scientific management terhadap perancangan pekerjaan? aw 0 72S Manajemen Sumber Daya Manusis 8. Apa arti pentingnya memperhatikan aspek-aspek perilaku dalam perancangan pekerjaan? 9. Jelaskan apa yang dimaksud dengan otonomi, task variety, task identity, task significance, dan feed back. 10. Jelaskan apa yang dimaksud dengan job enlargement, job enrichment, dan job simplification 11. Jelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan orga- nisasional dan perilaku merupakan trade off dalam pe- rancangan pekerjaan 12, Apa yang Anda ketahui dengan teori dua faktor yang dikemukakan oleh F. Herzberg? Referensi 1, William B. Werther, Jr. dan Keith Davis, Human Resource and Person- nel Management (New York: McGraw-Hill, 1993), him. 126. . Ibid, him. 127 Ibid. . Ibid., him. 126. . Stephen P. Robbin, Organizational Bebavior: Concept, Controvercies, and Application (New Jersey: Prentice-Hall, 1989), hlm. 205. 6. T. Tani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: BPFE, 1998), hlm. 31. 7. Stephen P. Robbin, op. cit., hlm. 147-150. . Ibid., him. 211. 9. Derek Torrington dan Tan Chwee Huat, Human Resource Manage- ment for South East Asia (Singapore: Prentice-Hall, 1994). PR wh ~ for 73 Analisis Jabatan chin Perancangan Pekerixin PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu: |. Menjelaskon definisi don arti pentingnya perencanaan sumber daya manusia. . _Menjelaskan sebab-sebab yang menimbulkan perubahan tenaga kerja. . Manjelaskan teknik-teknik peramalan kebutuhan tenaga kerja, . Menjelaskan teknik-teknik penentuan suppiy internal dan eksternal. Menjelaskan pengertian replacement chari dan succession planning. . Menjelaskan perbedaan replacement chart dan succession planning. . Menjelaskan fungsi replacement chart dan succession planning dalam perencanaan sumber dayo manusia. . Menjelaskan pengertian dan fungsi human resource audit dalam perencanoan sumber daya manusia. Menjelaskan implikasi dari perencanaan sumber daya manusia pada program sumber daya manusia lainnya. Pac: merupakan suatu kegiatan atau proses yang Sangat penting dalam berbagai kegiatan dalam suatu organisasi, termasuk dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, sebab perencanaan merupakan prasyarat pelaksanaan kegiatan yang akan dilakukan. Hal ini dapat dipahami sebab secara Thm Manajemen Sumber Daya Manusia umum perencanaan merupakan proses penentuan tujuan, pengevaluasian berbagai altemnatif pencapaiannya, dan penentuan tindakan yang akan diambil. Dalam konteks manajemen sumber daya manusia, perencanaan merupakan proses penentuan kebutuhan sumber daya manusia dan tindakan untuk men- dapatkannya. A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Pengertian perencanaan sumber daya manusia didefinisikan oleh para ahli secara berbeda. Torrington & Tan Chwee Huat mengatakan: Perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau memperkirakan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas, baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan permintaan pada waktu yang bersamaan.' Kemudian William B. Werther dan Keith Davis mengatakan- nya sebagai: Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan lebih baik.? 75 Perencanaan Sumber Daya Manusia Berdasarkan kedua definisi di atas dapat dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada. B. TUJUAN DAN KEGUNAAN PERENCANAAN SDM Ketersediaan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-tugas pada masa-masa yang akan datang adalah sangat penting untuk memastikan bahwa kegiatan pe- rusahaan dapat terlaksana dengan baik. Ketika diramalkan ada kekurangan dibandingkan dengan kebutuhan, perusahaan dapat melakukan perekrutan pegawai baru, promosi, dan transfer secara proaktif sechingga tidak mengganggu kegiatan perusahaan. Tindakan-tindakan yang akan dilakukan harus direncanakan sebelumnya untuk memastikan atau meminimalkan gangguan. pada rencana-rencana perusahaan. Jika jumlah pegawai lebih besar daripada kebutuhan, itu mengimplikasikan bahwa pe- rusahaan kurang baik memanfaatkan sumber daya manusianya dan sebaliknya. Secara lebih luas dapatlah dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia yang baik akan:* 1. memperbaiki pemanfaatan sumber daya manusia, 2. menyesuaikan aktivitas sumber daya manusia dan kebutuhan di masa depan secara efisien, 3. meningkatkan efisiensi dalam menarik pegawai baru, dan melengkapi informasi sumber daya manusia yang dapat membantu kegiatan sumber daya manusia dan unit organisasi lain. C. LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN SDM Sesuai dengan fungsinya untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya dari aspek sumber daya manusia, 76 Manajemen Sumber Daya Manusia sebagaimana disinggung di atas, dan fokus perhatian perencana- an sumber daya manusia ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut:* 1. analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya manusia, 2. peramalan kebutuhan sumber daya manusia, 3. penentuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang, 4. analisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan perusahaan, dan 5. penentuan dan implementasi program. 1. Analisis Beberapa Faktor Penyebab Perubahan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Ada sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan, yang dapat berubah pada masa yang akan datang, yang bisa mengakibatkan pula perubahan kebutuhan sumber daya manusia, yaitu:* 1. perubahan-perubahan dalam lingkungan eksternal (faktor eksternal), 2. perubahan-perubahan keputusan internal organisasi (faktor organisasi), dan 3. perubahan-perubahan tenaga kerja organisasi (faktor workforce). 1.1 Perubahan-Perubahan dalam Lingkungan Eksternal Faktor eksternal dapat meliputi keseluruhan faktor yang biasanya berada di luar kendali organisasi yang senantiasa mengalami perubahan-perubahan seperti ekonomi, politik, teknologi, dan persaingan. 77 Perencanaan Sumber Daya Manusia Situasi ekonomi yang sering berubah seperti inflasi dan tingkat suku bunga yang tinggi, sebagai akibat dari kebijakan moneter dalam suatu negara, dapat mempengaruhi daya beli konsumen yang akan mengakibatkan permintaan akan barang yang diproduksi menurun, dan penurunan aktivitas akan meng- akibatkan penurunan kebutuhan sumber daya manusia atau sebaliknya Perubahan-perubahan dalam peraturan pemerintah tentang kepegawaian, misalnya jam kerja standar, lembur standar yang dikurangi atau ditambah, jelas akan mempengaruhi kebutuhan sumber daya manusia yang dibutuhkan oleh organisasi. Perubahan-perubahan dalam bidang teknologi seperti munculnya barang-barang teknologi proses produksi yang baru, misalnya otomatisasi produksi yang dikendalikan oleh komputer, mempengaruhi jenis tenaga kerja tertentu, dan kebutuhan tenaga kerja manual menjadi berkurang jumlahnya. Persaingan yang semakin ketat akibat semakin banyaknya perusahaan dalam industri yang sama, sebagai akibat dari proses globalisasi misalnya, proses demokratisasi, atau kebijaksanaan pemerintah lainnya, mengakibatkan konsumen yang dalam memilih barang menghendaki produk berkualitas prima, pelayanan cepat, dan harga lebih murah, memaksa suatu perusahaan harus meningkatkan efisiensi dengan cara pengurangan tenaga kerja Keseluruhan faktor ini terlihat dengan jelas dan sewaktu- waktu dapat berubah sehingga senantiasa harus diramalkan oleh perencana sumber daya manusia. Perubahannya kelihatan- nya dapat diprediksi, tetapi kadang-kadang dampaknya terhadap jumlah tenaga kerja secara eksak sulit ditentukan. Kemudian, keseluruhan faktor itu antara satu dengan yang lain perubahan- nya dapat saling mempengaruhi, misalnya perubahan peraturan pemerintah di bidang ekonomi dan politik dapat mengubah 78 Manajemen Sumber Daya Manusia situasi persaingan, yang akan mengakibatkan tantangan yang berat bagi organisasi. Hal inilah yang mengakibatkan kita sering melihat banyak perusahaan melakukan pemutusan hubungan kerja besar-besaran sebagai akibat kesalahan perencanaan (peramalan dan penentuan) jumlah sumber daya manusia. 1.2 Perubahan-Perubahan Keputusan Internal Organisasi Ketika terjadi perubahan-perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi, secara langsung atau tidak langsung itu dapat mempengaruhi keputusan-keputusan internal organisasi yang meliputi strategi, budget, ramalan-ramalan penjualan, ekspansi atau usaha baru, rancangan organisasi, dan rancangan pekerjaan. Strategi sebagai tujuan dan cara untuk mencapai tujuan dapat berubah sebagai akibat dari perubahan situasi eksternal atau internal. Misalnya, strategi organisasi yang menekankan pada efisiensi, yang oleh Michael Proter disebut dengan cost leadership strategy. Strategi ini dilakukan secara menyeluruh dalam metode kerja, misalnya dengan lebih menekankan pada otomatisasi, yang dapat mengakibatkan adanya rencana penciutan tenaga kerja melalui pengurangan secara langsung terhadap jumlah tenaga kerja yang dimiliki Budget yang harus dikurangi atau ditambah sebagai bagian dari rencana strategi yang dijalankan secara langsung akan mengakibatkan kebutuhan tenaga kerja yang lebih besar atau lebih kecil dan juga jenis tenaga kerja dalam hal keterampilan yang dibutuhkan. Ramalan-ramalan penjualan atau produksi dapat berubah sebagai akibat dari situasi ekonomi atau persaingan, di mana semakin banyaknya kemungkinan pesaing baru memasuki industri yang digeluti perusahaan akan mengakibatkan para pemain baru mengambil sebagian pangsa pasar yang dimiliki. Ini akan mengakibatkan penjualan atau produksi menurun, 79 Perencanaan Sumber Daya Manusia dan secara langsung akan mempengaruhi jumlah kebutuhan tenaga kerja. Usaha baru yang harus dimasuki merupakan bagian dari strategi. Karena situasi lingkungan yang berubah, perusahaan berpindah ke usaha baru atau memasuki usaha baru. Ini secara langsung membutuhkan sejumlah modal, teknologi tertentu untuk menjalankan usaha baru tersebut, dan juga tenaga kerja. Rancangan organisasi dan pekerjaan merupakan rancangan struktur, yaitu struktur organisasi secara makro dan rancangan pekerjaan, yakni tingkat spesialisasi dalam aspek cakupan jumlah pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan oleh pegawai. Strategi yang diadopsi perusahaan dapat mempengaruhi rancangan organisasi sebab rancangan organisasi merupakan aspek operasional dari strategi, dan rancangan pekerjaan merupakan aspek operasional dari rancangan organisasi. Ketika organisasi melakukan cost ledership strategy, mungkin harus dilakukan pengurangan unit-unit organisasi, baik pengurangan jumlah secara vertikal maupun horisontal. Situasi ini mempengaruhi secara langsung jumlah tenaga kerja. Dari aspek perancangan pekerjaan dari aspek organisasi, strategi, dan keperilakuan, harus dilakukan perancangan ulang pekerjaan, misalnya melalui job enlargement, yaitu peningkatan jumlah cakupan pekerjaan yang harus dilakukan, dan job enrichment, yaitu peningkatan otonomi yang dimiliki oleh para pekerja, yang akan mengakibat- kan pengurangan atau penambahan tenaga kerja. 1.3 Perubahan-Perubahan Tenaga Kerja Organisasi Jumlah tenaga kerja yang dimiliki perusahaan senantiasa akan mengalami perubahan, yang secara langsung akan mem- pengaruhi kebutuhan jumlah tenaga kerja sebagai akibat adanya pegawai yang pensiun (refiremend), mengundurkan diri (res- ignation), pemutusan hubungan kerja (termination), meninggal 80 Manajemen Sumber Daya Manusia dunia, dan adanya jam kerja yang hilang melalui absensi yang disengaja oleh pegawai atau yang tidak disengaja akibat sakit dan lain-lain. Keseluruhannya ini merupakan sesuatu yang alami yang akan terjadi. 2. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Peramalan kebutuhan tenaga kerja sebagaimana inti dari proses perencanaan sumber daya manusia harus dilakukan, meskipun merupakan sesuatu yang sulit. Untuk ini sejumlah teknik peramalan dikemukakan oleh para ahli, dari yang sederhana hingga yang sulit. Teknik-teknik tersebut meliputi:” 1. ramalan para ahli (expert forecast) atau judgement tech- nique, 2. analisis kecenderungan atau trend analysis, 3. budget and planning analysis, 4. new venture analysis, 5. computer analysis, dan 6. _ statistical analysis. 2.1 Ramalan para ahli Yaitu ramalan yang didasarkan pada penilaian para ahli. Ramalan ini dalam bentuknya dapat berupa: a. Nominal Delphi Technique (NGT), yaitu menghadirkan lima sampai sepuluh ahli, kemudian ditanyakan mengenai misalnya apa yang menyebabkan perubahan kebutuhan pegawai pada masa yang akan datang. Setiap ahli akan memberikan jawaban. Hasil dari masing-masing didiskusi- kan secara bersama-sama hingga menghasilkan beberapa faktor yang diranking atau diurutkan dari yang paling penting. b. Delphy Technique, yaitu bila para ahli tidak dapat berdiskusi secara bersama-sama. Perencana sumber daya 81 Perencanaan Sumber Daya Manusé manusia meminta pendapat beberapa ahli tentang kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang akan datang. Pemikiran para ahli tersebut disimpulkan, lalu diberikan kepada masing-masing ahli sebagai masukan untuk memikirkan kembali hasil pemikirannya, kemudian ditanyakan kembali untuk mendapat persetujuan. Ini dapat dilakukan beberapa kali, misalnya tiga sampai empat kali. c. Perkiraan mangjer, yaitu kebutuhan sumber daya manusia diperkirakan oleh manajer puncak, kemudian diberikan ke manajer di bawahnya untuk ditanggapi, atau sebaliknya, manajer paling bawah diminta untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia dan seterusnya disampaikan ke manajer yang lebih tinggi untuk disimpul- kan dan direvisi. Teknik yang hampir sama dengan ini disebut bottom-up forecast dan position allocation and control procedure.’ Yang pertama, manajer departemen membuat perkiraan kebutuhan pegawai pada masa depan berdasarkan analisis posisi yang baru, jabatan yang ditinggalkan, kerja lembur yang bisa dilakukan, jam kerja temporer, part-time, dan perubahan-perubahan beban kerja oleh kepala departemen. Yang kedua adalah meng- gunakan pedoman atau aturan dari manajer puncak dalam memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang akan datang. 2.2 Analisis kecenderungan Analisis dilakukan berdasarkan kecenderungan kebutuhan pada masa lalu, yang dapat dilakukan melalui: a. Ekstrapolasi, yaitu mengasumsikan bahwa tingkat perubahan pada masa lalu sama dengan yang akan datang, misalnya jika masa lalu rata-rata kebutuhan pegawai adalah 82 Manajemen Sumber Daya Manusia 20 orang setiap bulan pada dua tahun terakhir, maka untuk tahun depan dibutuhkan sebanyak 240 orang. b. Indeksasi, yaitu menghitung bahwa rasio antara jumlah pegawai dan jumlah penjualan atau produksi pada masa yang lalu sama dengan masa yang akan datang. Misalnya, pada tahun lalu untuk memproduksi 10.000 unit barang dibutuhkan tenaga kerja operasi sebanyak 100 orang, sehingga rasio output dengan produksi adalah 1 : 100. Bila diperkirakan tahun depan produksi naik menjadi 15,000 akibat adanya permintaan yang meningkat, maka dapat diperhitungkan bahwa kebutuhan tenaga yang harus dipersiapkan adalah sebesar 150 orang. 2.3 Budget and planning analysis Yaitu dari jumlah budget yang disetujui, di dalamnya juga telah tercermin jumlah kebutuhan pegawai, yang pada umumnya dilakukan setiap departemen yang ada dalam perusahaan. 2.4 New venture analysis Yaitu menghitung jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dengan membandingkannya dengan pembukaan usaha baru yang pernah dilakukan oleh perusahaan lain. 2.5 Computer analysis Yaitu suatu program perhitungan yang dilakukan oleh komputer melalui ramus matematika, rasio-rasio atau indeksasi, dan ekstrapolasi secara bersama-sama. 3. Penentuan Kebutuhan Sumber Daya Manusia di Masa yang Akan Datang Setelah menganalisis berbagai faktor yang mempengaruhi atau menyebabkan perubahan kebutuhan sumber daya manusia, 83 Perencanaan Sumber Daya Manusia selanjutnya organisasi harus menentukan kebutuhan sumber daya manusia pada masa depan, yang meliputi jumlah dan kemampuan yang dimiliki, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Untuk kebutuhan jangka pendek dapat dilakukan dengan membuat tabel yang disebut dengan staffing table seperti contoh pada Tabel 4-1. Tabel 4-1: Staffing Table Kebutuhan Pegawai Per Bulan Bagian Operasional Direktur__ | Operasional 2|Mangjer | Operasional 3 | Super Operasionol 2 4 | Pramuniaga | Operasional 2|2 § |Kebersihan | Operasional 3/3 n N o e 6 | Keamanan | Operasional 7 | Kasir Operasional Contoh di atas menunjukkan jumlah pegawai yang dibutuh- kan dalam satu tahun. Jumlah ini didasarkan pada analisis sebab- sebab perubahan pegawai, di mana perubahan diperkirakan muncul akibat adanya pegawai yang meninggalkan peker- jaannya, dan faktor penyebab yang lain tidak ada. Misalnya, pada contoh itu, untuk supervisor dibutuhkan tambahan 2 orang untuk setiap tiga bulan. Ini didasarkan pada tingkat perputaran kerja untuk jabatan tersebut. Kemudian untuk pramuniaga tingkat perputarannya cukup tinggi, yang diperkirakan rata- rata 2 orang per bulan, dan untuk petugas kebersihan lebih tinggi lagi, yaitu sebanyak 3 orang, dan seterusnya. 84 Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk kebutuhan jangka panjang, analisisnya akan lebih rumit dan lebih sulit, tetapi sebaiknya juga harus dibuat. 4. Analisis Ketersediaan (Supply) Sumber Daya Manusia dan Kemampuan Perusahaan Setelah menganalisis faktor-faktor yang menyebabkan perubahan kebutuhan pegawai, langkah selanjutnya adalah menganalisis ketersediaan tenaga kerja, yang dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal adalah pegawai yang ada di dalam perusahaan yang dapat dipromosikan, ditransfer untuk mengisi jabatan yang kosong, atau profil dari pegawai pada saat ini yang mencermin- kan kemampuan perusahaan. Sumber eksternal adalah supply dari luar perusahaan yang dapat direkrut. Analisis ini diperlukan untuk menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan yang berkaitan dengan rencana kegiatan selanjutnya, yaitu apakah perlu dilakukan rekrutmen. Bila sumber internal memadai tentunya tidak perlu dilakukan rekrutmen, tetapi bila sumber internal tidak tersedia, mungkin perlu dilakukan rekrutmen dengan asumsi sumber eksternal cukup. Namun, bila sumber eksternal tidak mencukupi, mungkin perusaha- an dapat memikirkan strategi lain seperti mengubah cara mempekerjakan pegawai yang ada, yang diikuti dengan pro- gram-program lainnya, misalnya mendesain ulang pekerjaan, struktur, kegiatan pelatihan, dan lain-lain. 4.1 Memperkirakan ketersediaan sumber internal Menaksir ketersediaan sumber daya manusia internal merupakan proses pemeriksaan tenaga kerja yang ada saat ini, baik jumlah maupun jenisnya. Beberapa teknik analisis yang dapat digunakan adalah membuat apa yang disebut dengan replacement chart, yaitu gambaran singkat mengenai siapa 85 Perencanaan Sumber Daya Manusia yang menggantikan siapa apabila suatu jabatan (pekerjaan) kosong. Replacement chart seperti bagan organisasi yang menyajikan semua jabatan yang ada dan menyebutkan ke- mungkinan calon pengganti berikut informasi mengenai keada- an. pegawai tersebut sebagaimana dijabarkan pada Gambar 4-1. Gambar 4-1; Replacement Chart Manajer . Siap dipromosikan Operasional . Butuh pengalaman Sahial (58 tahun} Belum sesuai Kinerja baik sekali . Kinerja cukup . Kinerja kurang: . Kinerja sangat kurang ‘Manojer Bagian 83 Yonto 48) Supervisor Herman {40} Budllanto #42) 8] Poltck (39) Al Udiin (40) 82 Markus (36) A3 Ani (38) Replacement chart menggambarkan jabatan-jabatan yang ada, pejabat yang menduduki pada saat ini, dan kemungkinan- kemungkinan calon pengganti yang dapat dipromosikan, yang dilihat dari unjuk kerjanya. Replacement chart hanya memperlihatkan sedikit informasi mengenai calon, oleh karena itu sebagai tambahan dapat dibuat apa yang disebut dengan replacement summary, yaitu daftar ke- mungkinan pengganti untuk setiap jabatan berikut informasi mengenai kelebihan dan kelemahannya seperti pada Gambar 4-2. 86 Manajemen Sumber Daya Manusia Gambar 4-2: Replacement Summary untuk Manajer Operasional Pemegang Jabatan : Usia Kosong Alasan. Pangkat/Gaji Masa Kerja Calon I Usia Jabatan Saat Ini Masa Kerja. Kinerja Sumber Kebutuhan Latihan: Calon II Usia Jabatan Saat Ini Masa Kerja. Kinerja Sumber Kebutuhan Latihan : Sahicli : 58tahun : 2 tahun lagi : Pensiun : TIB/2 juta : 1Stahun : Handoko : 56 tahun : Manajer Bagian Pakaian Pria : 10tahun : Sangat baik : Daftar Penilaian Pegawai Tidak perlu : Bawono : S4tahun : Manajer Bagian Pakaian Anak : Stahun : Baik : Daftar Penilaian Pegawai Membutuhkan latihan mengenai kepemimpinan Untuk membantu membuat replacement chart dan replace- ment summary, perusahaan dapat melakukan apa yang disebut dengan buman resource audit, yaitu sebuah proses mengumpul- kan informasi dengan memakai formulir khusus untuk memeriksa keadaan sumber caya manusia saat ini, yang meliputi keterampilan, pengalaman, pendidikan, dan data pribadi lainnya yang menggambarkan keadaan pegawai yang ada. Untuk non- manajer disebut dengan skill inveniory dan untuk manager disebut dengan management inventory. Sebagai contoh skill inventory, perhatikan Gambar 4-3. Perencanaan Sumber Daya Manusia Gambar 4-3: Formulir Ski Inventory I. Diisi oleh Departemen Sumber Daya Manusia 1.Nama: 2. Jabatan: 3. Usia: 4, Masa Kerja: 5, Jabatan yang pernah diduduki: a dari sampai b, dari sampai c dari sampai Il. Diisi oleh pegawai 6. Keahlian khusus (diisi oleh pegawai): a. b. c. 7.Gambaran tugas saat ini: 8.Tanggung jawab: 9. Tingkat pendidikan: a.SD b.SMP c.SLA d. Perguruan Tinggi 10. Latihan yang pernah diikuti: a. b. c IIL.Diisi oleh Departemen Sumber Daya Manusia 11. Penilaian unjuk kerja 12. Dapat dipromosikan untuk jabatan 13. Kelemahan pada saat ini 14. Supervisor: a. Nama: b. Tanggal: Tanda tangan: 88 ‘Manajemen Sumber Daya Manusia Ini adalah formulir yang memuat data mengenai diri pegawai seperti nama, jabatan, usia, masa kerja, jabatan yang pernah diduduki, keahlian khusus yang dimiliki seperti yang berkaitan dengan bahasa, penggunaan mesin dan peralatan, gambaran tugas-tugas, tanggung jawab, pendidikan dan pelatihan yang pernah diikuti, evaluasi umum mengenai unjuk kerja, kesiapan untuk dipromosikan, kelemahan yang dimiliki saat ini, nama supervisor, tanggal dan tanda tangan. Formulir ini, bentuk dan susunannya bisa berbeda-beda untuk setiap perusahaan, yang jelas formulir merupakan alat pengumpulan informasi tentang pegawai dan alat penyajian informasi yang bermanfaat untuk menganalisis penempatan sekaligus untuk penentuan ketersediaan pegawai saat ini dan pada masa yang akan datang Kemudian perlu dibuat succession planning yang merupakan skema pergantian dan penempatan pegawai yang akan datang melalui promosi dan transfer untuk pegawai-pegawai kunci dan yang memiliki karier panjang dalam organisasi. Ini sesung- guhnya hampir sama dengan replacement chart, perbedaannya dengan succession planning adalah replacement chart me- nyangkut seluruh jabatan yang ada melalui jalur struktur organisasi, lebih pada jangka pendek, dan penentuan calon- calon pengganti yang paling memungkinkan dalam jangka pendek. Sedangkan succession planning hanya pada jabatan kunci, menentukan calon pengganti yang, paling potensial dalam jangka panjang, dan tidak selalu melalui jalur struktur organisasi.” Teknik lain yang dapat digunakan adalah Markove analy- sis dan vacancy analysis.” Markove analysis merupakan salah satu teknik kuantitatif dengan menggunakan tingkat promosi, turn over, dan transfer untuk menganalisis kemampuan sumber daya manusia masa depan yang didasarkan pada kemungkinan 89 Perencanaan Sumber Daya Manusta di masa lalu. Asumsi yang digunakan adalah pola dan kemungkinan yang sama akan terjadi pada masa depan. Vacancy analysis hampir sama dengan Markove analysis. Perbedaannya terletak pada pola dan kemungkinan perubahan yang didasarkan pada pertimbangan manajer. Misalnya dalam sebuah perusahaan pada tahun 1997 sampai 1998, dari sejumlah pegawai operasional yang ada (400 orang), 80 orang (20%) mengundurkan diri, 10 orang (2,5%) pindah ke bagian lain, 10 orang (2,5%) dipromosi- kan, dan penurunan potensi 2,5%. Pola perubahan ini dipakai sebagai landasan untuk memperkirakan keadaan pada tahun 2000. Misalnya, pegawai operasional saat ini (1999) ada 300 orang, yang berarti persediaan pada tahun 2000 adalah: 300 - (20% x 300) - (2,5% x 300) — (2,5% x 300) — (2,5% x 300) = 300 -60-7,5-7,5-7,5 = 218 4.2 Memperkirakan ketersediaan sumber eksternal Hasil dari analisis sumber internal akan memperlihatkan kebutuhan pegawai yang dapat dipenuhi dari dalam melalui promosi atau transfer, dengan terlebih dahulu melakukan beberapa pelatihan ataukah tidak. Akan tetapi, beberapa jabatan yang kosong mungkin tidak dapat diisi dari dalam, yang mungkin diakibatkan adanya jabatan-jabatan yang sama sekali baru atau dapat pula diakibatkan lemahnya program-program kepegawaian yang dijalankan selama ini, sehingga pegawai yang ada tidak ada niat untuk mengembangkan diri dan tidak siap untuk mengisi kekosongan jabatan yang ada. Oleh karena itu, organisasi harus mengisinya dari sumber eksternal. Untuk itu diperlukan analisis sumber eksternal untuk melihat ke- mungkinan pengisiannya dan kemungkinan melakukan tindakan-tindakan proaktif. 90 Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber eksternal merupakan ketersediaan tenaga kerja pada pasar tenaga kerja. Ketersediaan jumlah pegawai yang ada di pasar tenaga kerja dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti jumlah yang dihasilkan oleh lembaga-lembaga pendidikan dan latihan, kecenderungan perubahan demografis, kecenderungan masyarakat dalam mengambil spesialisasi, dan perubahan-perubahan minat atau sikap terhadap suatu pekerjaan dan lain-lain. Supply eksternal dapat dianalisis dari jumlah yang dihasilkan oleh lembaga pendidikan dan latihan yang ada, apakah termasuk dalam kategori full employment atau tidak. Bilamana situasinya full employment, berarti organisasi harus bersaing dengan perusahaan lain atau mendapatkan dari perusahaan yang sudah mempekerjakan mereka, kemudian mereka berada di mana, apakah di seluruh daerah (negara) atau daerah-daerah tertentu saja. Hal ini perlu diketahui berkaitan dengan pemilihan metode rekrutmen yang akan dilakukan, Untuk pekerja-pekerja terdidik atau terlatih, biasanya supph-nya lebih rendah daripada kebutuhan, tetapi untuk pekerja-pekerja tidak terlatih umumnya yang terjadi sebaliknya. Kecenderungan demografis merupakan kecenderungan perubahan dalam bidang kependudukan sebagai akibat dari perubahan tingkat kelahiran yang mempengaruhi komposisi kelompok usia penduduk pada masa depan (biasanya dalam jangka panjang). Hal ini akan berpengaruh pada supply tenaga kerja pada masa mendatang. Bilamana misalnya saat ini (tahun 1999) tingkat kelahiran rendah, berarti pada tahun 2020 akan mempengaruhi supply tenaga kerja, khususnya mengenai jumlahnya. Bidang spesialisasi yang diambil dan diminati oleh masyarakat dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor, misalnya tingkat insentif atau gaji yang diperoleh dari spesialisasi tersebut. 91 Perencanaan Sumber Daya Manusia Contohnya bidang teknologi dan ekonomi/bisnis lebih di- gandrungi oleh para lulusan sekolah lanjutan karena prospek kerjanya lebih menggiurkan. Dalam bidang spesialisasi ini juga terdapat subspesialisasi seperti civil engineering, teknik kimia, arsitektur, akuntan, dan manajemen. Juga terdapat perbedaan minat masyarakat yang pada akhirnya dapat mempengaruhi supply tenaga kerja pada masa yang akan datang. 5. Penentuan dan Implementasi Program Berdasarkan kebutuhan (demand) dan ketersediaan (sup- bly) tersebut beberapa kemungkinan dapat terjadi seperti: 1. Tidak ada perbedaan antara kebutuhan dan ketersediaan pegawai (supply sama dengan demand). 2. Terjadi kelebihan supply tenaga kerja (supply lebih besar daripada demand). 3. Terjadi kekurangan supply tenaga kerja (supply lebih kecil daripada demand). Selanjutnya, berdasarkan situasi di atas, akan dilakukan berbagai program seperti penarikan pegawai baru bilamana terdapat kekurangan pegawai, pelatihan untuk pegawai yang ada agar siap mengisi kekurangan yang ada, melakukan perubahan cara kerja seperti meningkatkan jam kerja dengan kerja lembur, melakukan kontrak kerja dengan pihak luar, dan lain-lain sehingga tidak perlu melakukan penarikan pegawai baru. Kemudian, bila terjadi kelebihan pegawai, mungkin tidak akan melakukan perekrutan, mungkin akan melakukan penawaran kepada pegawai untuk pensiun dini, mengurangi jam kerja, dan lain-lain. Bila tidak ada kesenjangan antara kebutuhan dan ketersediaan, perusahan mungkin tidak akan melakukan tindakan apa-apa, meskipun hal ini mungkin jarang terjadi. Keseluruhan langkah di atas dapat digambarkan dalam bentuk model seperti tampak pada Gambar 4-4. 92° Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk dapat mencapai tujuan ini, tindakan (sering disebut tindakan disipliner) harus berorientasi pada: 1. Bersifat mendidik, artinya mengakibatkan terjadinya perubahan perilaku, dengan cara bahwa tindakan indisipliner harus menunjukkan konsekuensi yang tidak baik bagi diri sendiri, yang biasanya tidak diinginkan seseorang, dan segera dilakukan untuk menunjukkan adanya kaitan langsung antara pelanggaran dengan akibatnya, memberikan. konsekuensi yang sesuai, dan berlaku bagi semua orang. Ini seperti seseorang yang memegang tungku panas, (hot- stove-rule) bila disentuh akan segera terasa panasnya, dan. ini berlaku secara konsisten bagi semua orang. Memberikan kesempatan untuk memperbaiki kesalahan, yang sering disebut dengan tindakan disiplin progresif, yaitu pengulangan kesalahan yang sama akan meng- akibatkan hukuman yang lebih berat. Tindakan indisipliner bisa dilakukan melalui proses: a. teguran lisan, kalau masih terulang b. teguran tertulis (yang menjadi catatan negatif bagi pegawai), kalau masih terulang c. skorsing satu minggu, kalau masih terulang d. skorsing satu bulan, kalau masih terulang e€. memecat pegawai tersebut. Tindakan-tindakan yang dilakukan di atas hanya sebagai kerangka umum yang didasarkan pada pendekatan rasional/ ilmiah. Dalam praktek, tindakan untuk meningkatkan disiplin yang dilakukan oleh beberapa organisasi sangat bervariasi dan melibatkan seni dalam manajemen. Sebagai contoh, dalam World Executive's Digest digambarkan sebuah perusahaan kecil mengalami masalah tingkat keterlambatan masuk kerja para pekerjanya. Pemilik kemudian mengajak bicara secara indi- 302. ‘Manajemen Sumber Daya Manus vidual para pegawainya. Dia mengumpulkan mereka dan mengutarakan keprihatinannya tentang keterlambatan dan memohon untuk diperbaiki. Hasilnya tidak begitu meng- gembirakan. Setelah itu ia menggunakan kamera polaroid selama 30 menit sejak kantor dibuka. Pada sore harinya perusahaan memasang foto pegawai di papan pengumuman dengan jam kedatangannya. Hasilnya adalah: pegawai yang datang tepat pukul 9 tidak ada, yang datang pukul 9.15 hanya satu orang, dan yang datang pukul 9.30 ada delapan orang. Pada minggu-minggu berikutnya terjadi perbaikan mengenai waktu kehadiran pegawai, seperti yang diharapkan.” E. STRES Stres merupakan satu situasi yang mungkin dialami manusia pada umumnya dan pegawai pada khususnya di dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Stres menjadi masalah yang penting karena situasi itu dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan produktivitas kerja, sehingga perlu penanganan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Untuk dapat menangani stres yang dialami pegawai, para manajer dituntut memiliki pemahaman yang baik mengenai stres, sumber-sumber stres, dan hubungan stres dengan produktivitas. Salah satu cara mengurangi stres yang disfungsional adalah dengan bimbingan dan konseling. Aspek-aspek inilah yang akan dijelaskan pada topik ini. 1. Pengertian Stres Stres adalah situasi ketegangan/tekanan emosional yang dialami seseorang yang sedang menghadapi tuntutan yang sangat besar, hambatan-hambatan, dan adanya kesempatan yang sangat penting yang dapat mempengaruhi emosi, pikiran, dan kondisi fisik seseorang."’ 303 Peningkatan Kepuasin Kerja dan Produktivitas Pegayeai Ketegangan dapat mengacu pada perasaan tidak tenang, kekhawatiran, dan kegelisahan yang dialami seseorang, yang dapat berakibat pada pikiran, emosi, dan kondisi fisik, misalnya gemetar, lemas, dan lain-lain. Selanjutnya, tuntutan-tuntutan yang besar dapat berupa seseorang diharapkan dan mengharap- kan penyelesaian berbagai macam tugas atau kegiatan, misalnya seorang ibu rumah tangga harus membersihkan rumah, memberi anak makan, dan mencuci pakaian dalam waktu singkat. Seorang pegawai harus mengikuti rapat, menyelesaikan tugas, menjemput anak dari sekolah, menyelesaikan persoalan rumah tangga, mencari uang untuk menghidupi keluarga, dan lain-lain. Hambatan-hambatan mengacu pada situasi di mana seseorang menghadapi berbagai tantangan atau kendala dalam mewujudkan keinginannya, misalnya hambatan-hambatan dalam kenaikan pangkat yang diharapkan seperti persaingan yang ketat, adanya perlakuan tidak adil dari atasan, dan lain- lain. Contoh lain, adanya kesempatan untuk mencapai sesuatu yang penting dimana seseorang diharuskan melakukan presentasi di muka umum seperti pidato, debat, dan lain-lain yang membuat seseorang mengalami ketegangan yang dapat mempengaruhi emosi, pikiran, dan kondisi fisiknya. 2. Sumber-Sumber Stres Sumber stres yang disebut dengan stressor yang perlu dipahami oleh para manajer adalah bahwa pada dasarnya stres bisa bersumber dari pekerjaan dan lingkungan kerja dan bisa juga bersumber dari luar pekerjaan. Stressor yang bersumber dari pekerjaan misalnya beban pekerjaan yang terlalu besar atau terlalu kecil, konflik peran, ketidakjelasan peran, wewenang yang tidak sesuai dengan pelaksanaan tanggung jawab, lingkungan kerja yang tidak menyenangkan, atasan yang tidak menyenangkan, rekan sekerja yang tidak membantu, dan lain- 304 Manajemen Sumber Daya Manusia Jain. Kemudian yang bersumber dari luar pekerjaan dapat meliputi banyak hal seperti kematian suami atau istri, perceraian, kenakalan anak-anak, dan lain-lain. Yang berasal dari dalam diri seseorang misalnya tipe kepribadian yang dapat digambarkan seperti Gambar 14-2. Gambar 14-2: Faktor-Faktor yang Menimbulkan Stres ‘STRESSOR 1. Pekerjaan dan lingkungan kerja + Bebon kerja Konfik peran ‘Wewenang yang tidak seimbang Kelidakjelasan tugas Lingkungan kerja yang jidak menyenangkan Atasan yang tidak menyenangkan Rekan kerja yang tidak menyenangkon - Lngkungan - Kematian suami atau istri - Perceraian ~ Kenakalon anak-anak Stres yang dialami pegawai dapat bersumber dari beberapa stressor, meskipun akibatnya ditimbulkan oleh satu stressor,"' dan stressor yang menyebabkan stres seseorang dapat berbeda antara satu dengan yang lain. Stres yang dialami seseorang bisa ringan atau berat, ini disebabkan kemampuan seseorang 305 Peningksitan Kepuasain Kerja dan Produktivitas Pezawaai dalam menghadapi stressor berbeda antara pegawai yang satu dengan pegawai yang lain.” Begitu banyaknya kemungkinan penyebab stres dan pe- nyebab stres yang berbeda-beda bagi seseorang, secara praktis lebih baik memahami gejala-gejala yang menunjukkan se- seorang dalam situasi stres, ambang stres yang dapat ditoleransi untuk dapat menanggulanginya sehingga tidak mengganggu produktivitas pegawai. 3. Gejala Stres Gejala adalah penampakan dari suatu sikap atau perasaan. Penampakan rasa senang bisa dalam bentuk tertawa, ceria, dan girang, dan penampakan rasa tidak senang bisa dalam bentuk diam, murung, marah, dan lain-lain, atau dapat juga dikatakz indikasi atau tanda-tanda dalam berbagai bentuk dari sesuatu yang abstrak. Stres sebagai ketegangan atau tekanan emosional yang dialami seseorang dan abstrak gejalanya, oleh para ahli dikelompokkan menjadi tiga kategori, yaitu:* 1. Gejala fisik, yaitu perubahan-perubahan yang terjadi pada metabolisme organ tubuh seperti denyut jantung yang meningkat, tekanan darah yang meningkat, sakit kepala, dan akit perut yang bisa kita alami dan harus diwaspadai. 2. Gejala psikologis, yaitu perubahan-perubahan sikap yang terjadi seperti ketegangan, kegelisahan, ketidaktenangan, kebosanan, cepat marah, dan lain-lain. 3. Gejala keperilakuan, yaitu perubahan-perubahan atau situasi di mana produktivitas seseorang menurun, absensi meningkat, kebiasaan makan berubah, merokok bertambah, banyak minum-minuman keras, tidak bisa tidur, berbicara tidak tenang, dan lain-lain. 306 ‘Manajemen Sumber Daya Manusia 4, Hubungan Stres dan Prestasi Kerja Stres sebagai sebuah keadaan yang dapat dialami setiap orang, dalam hubungannya dengan pekerjaan bisa tinggi atau rendah, dan dapat berpengaruh pada berbagai macam faktor. Salah satunya adalah dapat berpengaruh terhadap prestasi kerja. Bagaimanakah pengaruhnya terhadap prestasi kerja? Apakah tingkat stres yang tinggi secara total menurunkan prestasi kerja ataukah sebaliknya? Berdasarkan hasil-hasil penelitian, stres kerja dalam tingkat sedang dapat meningkatkan prestasi kerja, tetapi stres tingkat tinggi dan rendah dapat menurunkan prestasi kerja sebagaimana digambarkan dalam Gambar 14-3. ‘Gambar 14-3: Hubungan Stres dengan Prestasi Kerja Prestosi kerja Tingkat stres Gambar di atas menunjukkan ketika tingkat stres kerja sangat rendah, prestasi kerja juga rendah. Ini bisa disebabkan seseorang tidak menghadapi banyak tekanan atau tantangan sehingga orang tersebut kemungkinan besar tidak melakukan usaha yang tinggi untuk menghadapinya. Selanjutnya, ketika 307 Peningkatan Kepuasan Kerja dain Produktivitas Pegawai aaa Grasindo Penerbit PT Grasindo Jl. Palmerah Selatan 22-28 Jakarta 10270 http:vwww.grasindo.co.id Gover: OX Graphic Design Tastrasi: Kogan Page, The Staff Development Handbook MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Penpadain, Penpembangan. Pengkompensasian, dan Peningkatan Prosktivicas Pega Sann modal, sumber daya manusia (SDM) sangat penting peranannya dalam sebuah perusahaan. Oleh karena itu, SDM perlu diberdayakan dan dikelola sedemikian rupa agar tercapai efisiensi dan efektivitas organisasi sebagai salah satu fungsi sebuah perusahaan yang dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Dalam praktik, mengelola manusia tidak semudah mengelola benda-benda mati. Banyak dimensi, banyak persoalan, banyak pertimbangan yang harus diperhitungkan di dalam mengelola manusia. Bagaimana melakukannya? Bagaimana pula melakukan rekrutmen, pengkompensasian, dan peningkatan produktivitas karyawan? Buku ini secara tuntas membahasnya. 1584 979-695~a52—x HH UM