Trabajo de Gerencia-Toma de Decisiones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH
ECONOMA Y CONTABILIDAD
SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO
PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
FACULTAD DE
ESCUELA
INTRODUCCIN
En el presente trabajo que lleva por ttulo: Toma de Decisiones trataremos los
puntos ms importantes con respecto a la teora y prctica, desarrollando a fin,
de que como futuros Contadores Pblicos, el desarrollo del trabajo nos es de
gran ayuda en nuestra formacin universitaria.
Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta
todos y cada uno de los aspectos que ella abarca.
Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles

de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una
accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para

tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una
investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de
decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el
estudio de las organizaciones y la administracin.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin

racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere
alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada
una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere ms
apropiada para conseguir el objetivo propuesto.
En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada

que garantice que las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo
las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente;
aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas
que aquellas que siguen el proceso adecuado.
CONTABILIDAD GERENCIAL
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Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto
que como administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir
qu hacer, delegar
su
capacitados
ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe
hacerse
para
realizacin
quienes
consideremos
ms
y as lograr la optimizacin.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma

de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para
llegar a la ms ptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener
en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno
de los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
Los alumnos.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales y/o tericos que ayuden al
abordaje y entendimiento en cuanto a la toma de decisiones, as como tambin
complementar con casos de aplicacin con respecto al tema en mencin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Resaltar
desde
una
perspectiva los elementos que sustentan el
estudio de la toma de decisiones.

Estudiar el proceso de
toma de decisiones y establecer las
caractersticas del mismo.

Establecer
cules
son
las
condiciones
decisiones.
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bsicas
para
tomar

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CAPITULO I
LA TOMA DE DECISIONES
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
La organizacin es un sistema de decisiones en donde la gente participa
conscientemente
racionalmente,
escogiendo
decidiendo
entre
alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y

gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero,
maquinaria, materiales y mtodos a su disposicin, es por ello que para
determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse
constantes
decisiones
que
en
un
momento
dado, pueden tener
repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto, persona,

etc.) como externas (relacin con proveedores, la economa, el entorno,
clientes, etc.) de la organizacin.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin
en la toma de decisiones.
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TIPOS DE DECISIONES
INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es fcil de resolver
y se realiza con el esfuerzo de una sola persona.
GERENCIALES: Son las que toma el alto nivel gerencial, son
importantes
y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en
cada paso del proceso.

PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o
procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios y
son repetitivos.
NO
PROGRAMABLES:
Se
usan
en
situaciones
no
estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no

recurrente.
EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se
toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta
con informacin confiable, exacta, medidle y se conocen las
relaciones de causa-efecto.
EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta
de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y
se ignoran las probabilidades de los datos.
EN CONDICIONES DE RIESGO: Cuando existe de antemano
conocimiento del nivel de riesgo a correr, al momento de tomar la
decisin.
RUTINARIAS: Son aquellas decisiones que se toman todos los
das o cada cierto tiempo
OPERATIVAS: Son aquellas que se toman para el buen
funcionamiento normal de la produccin o desarrollo de una
actividad determinada
ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
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AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la

opcin entre varias alternativas de accin.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende
alcanzar con sus acciones.
ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio
escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los
recursos que disponga.
SITUACIN: Son los aspectos del entorno que rodean al agente
decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.
RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Definir restricciones y limitaciones
Relacin costo-beneficio, especificando los rendimientos que se
esperan.
Conocer los factores internos formales de la organizacin
(cultura, organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos
disponibles) y los informales, hbitos y experiencias
Conocer los factores externos de la organizacin (clientes,
proveedores, economa, competencia.)
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez

ms complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy
desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin
necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce
a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en
si mismo los siguientes pasos:
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Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos

ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer
escaln tenemos que preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas
del problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible
sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las
opciones posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos
que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as
como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son
las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o
alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece ms
conveniente y adecuada. Observamos como aqu est implicada en s
misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor
opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin
debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu
reflexionamos sobre es correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que
considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos
necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos
preguntamos, la decisin tomada produce los resultados deseados?
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es
decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo
hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.
Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que tenemos
que tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos
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los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de

tomar decisiones, entre los que destacamos:
No realizar un buen estudio de la situacin.
Falta de informacin.
No se tienen datos.
Falta de decisin porque no se posee la informacin completa.
Perfeccionismo y maximalismo.
Tratar de resolver los sntomas en vez de las causas.
Favoreciendo la precipitacin y superficialidad.
Demorar sucesivamente la decisin por temor a equivocarse.
Meticulosidad extrema que provoca el aplazamiento de la decisin.
Cambio constante de prioridades. Indefinicin.
Falta de objetivos.
Decisiones extremadamente rpidas, casi compulsivas, para acabar
cuanto antes con el problema.
Considerar slo la primera alternativa de que se dispone.
Plantear los problemas slo como s o no.
Decidir entre las alternativas por intuicin sin elaborar unos
criterios.
Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o
convencionales para tomar decisiones.
Pretender resolver un excesivo nmero de problemas y tomar
simultneamente muchas decisiones.
Falta de anticipacin de riesgos.
Falta de previsin.
Falta de imaginacin.
Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo,
porque toda decisin lo conlleva, y aunque haya sido planificada y
planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda eleccin
comporta en si misma un riesgo. Tambin con Renuncia, ya que en el
mismo momento que optamos por una alternativa (decisin) estamos
renunciando a posibles ventajas de otras opciones y finalmente con
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Responsabilidad, quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad

de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, no es
justo compartir la responsabilidad.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de
este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se visualiza de la
siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.
c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre

alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple
acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza
con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de
la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales
como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:
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PASO 1.- LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna
otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems,
debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar
el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre
el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la
organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.
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PASO 2.- LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
PASO 3.- LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente
y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
PASO 4.- EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
PASO 5.- ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
PASO 6.- SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
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PASO 7.- LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.
Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso,
es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan
a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
PASO 8.- LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de
regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los
que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una
mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa.
Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los
modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se
pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales
para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales,
subjetivos y basarse en la intuicin.
2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son
aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de
ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones
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simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los

efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos
que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son
aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro
fundamental.
5. Modelos
deterministas
probabilsticos.
En
los
modelos
deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos

de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen
slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina
probabilstico, aleatorio o estocstico.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Debemos destacar la importancia del proceso de toma de decisiones como elemento
clave en nuestras vidas, ya que diariamente tomamos muchas decisiones y no
siempre lo hacemos de una manera planificada.
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto
temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de
decidir una ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado de inseguridad,
porque sabemos que esta eleccin va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos
conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.
Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir,
reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene
que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser
conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y
planificacin.
Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la
aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de
decisiones, el cual nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La
mayora de autores coinciden en sealar seis criterios para tomar una
decisin eficaz y que destacamos como:

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Concentrarse en lo realmente importante.

Realizar el proceso de forma lgica y coherente.
Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y
utilizar una estructura de pensamiento analtica e intuitiva.
Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado
en torno a la eleccin.
Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.
CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

Todo buen administrador, posee como teora y reconoce dentro de la prctica
que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de
rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido,
incluso segn las circunstancias, el momento
o el lugar; las decisiones ms
importantes, las que hasta esa fecha no tenan precedentes requieren de un

cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no
estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los
problemas.
De ah que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas
(las extraordinarias o sin precedentes).
DECISIONES PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos

previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en
situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente
empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden
definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una
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decisin programada; nike sostiene como una decisin programada sus

constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la
postulacin de esta decisin est fundamentada en el hecho de que
previamente est definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido
a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo
tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto
esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compaa.
En
cierta
medida,
las
decisiones
programadas
limitan
la
libertad
empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir qu
hacer. No obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos
de la carga que acarrea la toma y anlisis de decisiones.
Las polticas, las
reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas

nos ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades
ms complejas e importantes.
En un caso ms especfico, el representante de servicio al cliente cuenta
con ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos; en vez de dedicar
tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en
forma individual, aplica una poltica que sugiere un plazo mximo de 14 das
para los cambios de cualquier tipo de producto que la compaa para la cual
trabaja elabora o comercializa.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si

un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo
cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento
especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin,
que hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones
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con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que

enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirn decisiones de
tipo no programadas.
Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la produccin,
diseo y comercializacin de zapato tenis para baloncesto, ms moderno y
avanzado Nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creacin
de la secuela de los zapatos tenis air Jordn.
A continuacin se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de
decisiones y las tcnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallara un
esquema de las caractersticas de las decisiones, esto con el fin de establecer
claramente sus diferencias.
P
R
O
G
R
A
M
A
B
L
E
S
N
O
P
R
O
G
TIPOS DE
DECISIN
Decisiones
repetitivas de rutina
Decisiones a travs
de procesos
especficos
establecidos por la
organizacin
Decisiones de
momento, mal
estructuradas y de
nuevas polticas
TCNICAS PARA
DECISIONES
Habito
Rutina
(procedimientos de
accin estandariza-dos)
LA
TOMA
DE
MODERNAS
Investigacin de
operaciones
Anlisis matemtico
Modelos de
simulacin en
computador
Estructura organizacional, Procesamiento
polticas, directrices,
electrnico de datos
metas, programas, normas
y reglas
Juicio, intuicin y
creatividad. Reglas
empricas
Tcnicas heursticas
de solucin de
problemas aplicada
a:
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R
A
M
A
B
L
E
S
Decisiones tratadas
de acuerdo con los
procesos generales
de solucin de
problemas
ESCUELA
Seleccin y entrenamiento
Entrenamiento de
de ejecutivos, polticas,
personas para la
directrices, normas y
toma de decisiones
reglamentos
Establecimiento de
programas
heursticos para
computador
DECISIONES
PROGRAMABLES
Datos adecuados
Datos repetitivos
Condiciones
estticas
Certeza
Previsibilidad
Rutina
FACULTAD DE
DECISIONES
NO PROGRAMABLES
Datos inadecuados
Datos nicos
Condiciones
dinmicas
Incertidumbre
Imprevisibilidad
Innovacin
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CAPITULO II
GERENCIA
Es la responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable
para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos
que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr las metas bajo la conduccin de una direccin llamada gerencia;
a continuacin describiremos aspectos de la gerencia, con el propsito de
facilitar su comprensin.
Es el cargo y funcin de Gerente o conjunto de gerentes de una empresa.
Unidad encargada de
mantener un ambiente en el que las personas
trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados.

IMPORTANCIA
La gerencia es la unidad de ms alto nivel en una organizacin, la cual
contiene el mayor grado de responsabilidad de donde dependen todas las
actividades de la empresa.
Cuando existe una gerencia efectiva, la empresa tiene mucho xito en el
mercado en donde opera, los accionistas estn satisfechos con
el
rendimiento de las inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y

estn seguros del futuro inmediato de la empresa; los consumidores estn
satisfechos de lo que reciben y los proveedores estn seguros de que sus
productos son de gran utilidad para la empresa. La gerencia es de vital
importancia para la organizacin y el medio que le rodea, de ah la necesidad
de contar con personas capaces
de ejecutar
todas las actividades
gerenciales de la mejor manera posible, que permita el desarrollo de la

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empresa.
LOS NIVELES DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS
La mayora de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles
distintos que se interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un
enfoque y un inters diferente por parte de la gerencia. Comprenden: el nivel
operativo, el nivel tcnico y el nivel estratgico. Esto se ilustra a continuacin:
Ambiente Interno y Externo

Nivel
Estratgico
Nivel
Tcnico
Nivel
Operativo
NIVEL OPERATIVO
Cada organizacin, independientemente si elabora un producto fsico
como si presta un servicio, realiza funciones de operacin, por lo tanto,
en cualquier organizacin, el nivel operativo se concentra en realizar en
forma eficaz cualquier cosa que la organizacin produzca o haga. Como
muestra la figura anterior, la funcin operativa se encuentra en el
ncleo de toda la organizacin, aqu el trabajo de la gerencia consiste
en desarrollar la mejor asignacin de recursos que produzcan el
resultado deseado.
NIVEL TCNICO
Con el crecimiento de la organizacin surge la necesidad de que
alguien coordine las actividades del nivel operativo, as como las
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decisiones sobre cules son los productos o servicios que se han de

producir. Estos problemas son el centro de atencin del nivel tcnico.
La tarea de la gerencia tiene dos aspectos que son: La gestin de la
funcin operativa y servir como enlace entre quienes elaboran el
producto o servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras
palabras, para que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes
deben asegurarse de tener los materiales correctos y supervisar que el
producto se venda o se use.
NIVEL ESTRATGICO
Toda organizacin opera en un ambiente social muy amplio; como parte
de
este
ambiente,
la
organizacin
tambin
participa
en
la
responsabilidad sobre el mismo. El nivel estratgico debe asegurar que

el nivel tcnico opere dentro de los lmites de la sociedad. Debido a
que la fuente ultima de autoridad en una organizacin proviene de la
sociedad, la organizacin debe proporcionarle bienes y servicios de
un modo socialmente aceptable, por lo tanto, el nivel estratgico
determina los objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la
organizacin, es decir, el modo en que la organizacin ha de interactuar
con su ambiente.
RELACIN ENTRE LOS TIPOS DE GERENTES Y LOS NIVELES DE LA
GERENCIA
El enfoque principal de las actividades de los gerentes depende de su
nivel en la organizacin, para lo cual enunciamos los tres tipos principales
de gerentes y su relacin con los niveles gerenciales, detallaremos a
continuacin:
ALTA GERENCIA: Es la autoridad superior de la organizacin y

ocupa el nivel
estratgico
dentro
de
una
conocimiento, visin y capacidad de decisin
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empresa,
por
su

GERENCIA
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DE NIVEL INTERMEDIO: Actan bajo las ordenes
de la alta gerencia, posen autoridad y poder de decisin hasta un

nivel intermedio en reas especficas. Es el nivel Tcnico especialista
en determinar que los objetivos de la produccin se cumplan.
GERENCIA
DE
PRIMER
NIVEL:
Es
el
primer
nivel
de
autoridad donde representa la autoridad en un sector especfico,

es el nivel operativo, se concentra en realizar en forma eficaz
cualquier cosa que la organizacin produzca o haga.
Los Gerentes y los Niveles de la Gerencia
EL TRABAJO GERENCIAL
Existen dos maneras de analizar el trabajo gerencial.
NORMATIVO: Especifica lo que se espera que haga el gerente y se
ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por
Fayol en la dcada de los veinte.
DESCRIPTIVO: Desde este punto de vista el trabajo gerencial se
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centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se

pueden resumir en cuatro categoras:
Personales: administrar y distribuir su tiempo, desarrollar su

propia carrera, manejar sus asuntos y todo lo referente como ser
humano.
De Interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan
en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor,
diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos,
solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de
decisiones);
Actividades Administrativas: procesamiento de papeles y
documentos,
evaluacin
de
polticas,
procedimientos,
la
preparacin y administracin del presupuesto.

Tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de
habilidades fsicas y psquicas para la solucin de problemas y
para la implementacin de nuevos proyectos.
Diferencia entre gerente y gerencia

GERENTE
Es
la persona,
GERENCIA
que ejecuta
los Es el conjunto de gerentes de una
objetivos o misin de la organizacin, organizacin.

guiando a los dems a lograr dichos Cumplen sus tareas, primordialmente,
dirigiendo el trabajo de otros y que
objetivos.
realizan las funciones y alcanzan las

metas de toda la organizacin.
Es el cargo o funcin dentro de la
unidad organizativa responsable de
conducir
los
miembros
de
la
organizacin conforme a los objetivos
Es la unidad responsable de la
direccin de la empresa dentro del
ambiente empresarial.
de la empresa.
HABILIDADES DEL GERENTE

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Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo

gerencial. Estas habilidades son:
LA HABILIDAD TCNICA:
implica la capacidad para usar el
conocimiento tcnico, los mtodos,
las tcnicas
y los medios
necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un

conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso
de herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a
travs de la experiencia personal.
LA HABILIDAD HUMANA: e s
la sensibilidad o capacidad del
gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo

y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.
LA HABILIDAD CONCEPTUAL: consiste en la capacidad para
percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de
la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara
a medida
que un individuo
avanza en la organizacin, desde el nivel
de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos
de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin
inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a
medida que se ascienda en la escala jerrquica.
LAS FUNCIONES DEL GERENTE
Se destacan tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo
trabajo gerencial:
La creacin un grupo de trabajo armnico: donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los
recursos incorporados a la misma.
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SER PROACTIVO: es armonizar en todas las decisiones y todos

los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
EJECUTAR SEIS TAREAS BSICAS: fijar objetivos; derivar metas en
cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas;
motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s
mismo.
La efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la

eficiencia con que el gerente ejecute las funciones as como tambin de su
habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente
con aptitudes,
actitudes
y necesidades
diferentes,
que
conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

DECISIONES GERENCIALES
Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de
acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones
repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por
el contrario deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas
para cada situacin donde muchos de los datos deben provenir de fuentes
externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es
imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en
una situacin es que se busca a travs de modelos representar la realidad
para su anlisis en l se espera que las decisiones tomadas sean
decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de
quines deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efecten se
desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y
acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. La informacin
requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar
a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.
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Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional

El objetivo general del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor
Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda
decisin gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es ms notorio es
organizaciones pequeas que cuentan con menos capacidades acumuladas
para soportar un perdida en el valor econmico. Los buenos negocios que
crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo
de los recursos y capacidades.
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes ms exigentes y
mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos
resultados a futuro, pero son una proteccin posible contra los malos
resultados.
Como
objetivos
intermedios
para
crear
valor
se
encuentran
lograr
competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar

competencias esenciales en las actividades internas.
Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos
netamente financieros que es de mayor inters para los dueos, la rentabilidad
es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado.
Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe
considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no slo los
intereses de los dueos sino que adems considerar los intereses presentes de
los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin y los procesos internos
orientados al cliente. De esta forma se estar atendiendo los factores que
inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una
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organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la
gestin en dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control
de Gestin. Esto se debe a que un director o
ejecutivo
desempea
mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificacin (Qu se va

hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (Se
est haciendo lo previsto?). Las funciones de planificacin y control estn
estrechamente ligadas en la actualidad debido al carcter cclico del proceso,
dinmico del entorno y adaptativo de la organizacin. Las Decisiones de
Control de Gestin estn en un punto intermedio entre las Decisiones de
Planificacin y las del Control de Operaciones, ya que ste ltimo debe
asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la
implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de control de
gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de simplificar su
nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas a las
transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a
que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos donde
es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control
numrico para optimizacin).
Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de sta
en toda la organizacin, las decisiones de planificacin estn circunscritas
principalmente en el proceso que se denomina Planificacin Estratgica que
es un proceso sistemtico donde se definen los objetivos y se formulan las
estrategias para conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los programas
de accin a largo plazo con la correspondiente asignacin de recursos
(Cmo implementarlas?). Las decisiones de planificacin se denominarn
Decisiones Estratgicas
cuando se determinan en el proceso de
Formulacin de Estrategia donde se definen los objetivos para la

organizacin y de las estrategias
para
lograrlas,
stas
tienen
la
propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a

delinear el futuro o establecer una situacin deseada; en cambio las
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Decisiones de Control son ms bien de carcter reactivo y tendientes

anticipar un problema futuro sealado por un indicador de referencia o en el
peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las
decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador
(Ejecutivo) a llevar a cabo una accin. Las Decisiones de Control tambin se
denominarn de Control Estratgico en la medida que exista una estrategia
ligada a l.
Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter
reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios
se le denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es
programado y se efecta con cierta periodicidad se le denomina Planificacin
Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin
ya que la planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido
anticipados por la planificacin formal.
Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y
acciones. Las decisiones estratgicas no son sistemticas, ms a largo plazo,
con datos ms inexactos del futuro, estn representadas en un Plan
Estratgico que describe el cmo se va implantar la estrategia, estos estn
expresados adems en forma cuantitativa a travs de un presupuesto.
La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e
innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y
oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y
en cualquier momento.
Las decisiones de control de gestin estn representadas en un plan de
accin que tiene menor alcance, ya que es ms especfico donde debe
solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un
plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere de la
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especificacin para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario

medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente
seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada.
Diferencias entre las Decisiones Estratgicas y de Control de Gestin
Perspectiva
Proceso relacionado
Objetivo
Propsito
Horizonte
Alcance
Representacin
Fuentes de datos
Criterios de evaluacin
Decisiones
Planificacin Estratgica
Especificar objetivos y
estrategias
Anticipar (Proactivas)
Largo Plazo
Toda la organizacin
Plan Estratgico
No estructuradas
(Situaciones
Cuantitativas y Cualitativas
Ms Inexactos
Subjetivos
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Decisiones de Control
Control de Gestin
Implantar los objetivos y
estrategias
Corregir (Reactivas)
Corto Plazo
Unidades de la
Plan de Accin
Ms estructuradas
Cuantitativas (MedidasMs Exactos
Objetivos
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES

GERENCIALES
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones estn
relacionadas con un Sistema de Control de Gestin (SCG) para apoyar a los
ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificacin Estratgica
para apoyarlos en las Decisiones Estratgicas.
El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin
estratgica y de
un sistema de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de

Direccin Estratgica.
La Direccin Estratgica es un proceso global de toma de decisiones que debe
asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta formulacin de
la estrategia, su implementacin y control; para esto utiliza no slo el Sistema
de Control de Gestin como forma de implantacin y control sino que adems
considera los cambios a la estructura de la organizacin, la administracin de
recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organizacin.
La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de
dependencias; La administracin de recursos humanos centrados en las
personas como el principal activo (difciles de sustituir con un Know-How
propio donde el saber supera al tener); y por ltimo, la cultura que est
relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que est
afecta a la forma de direccin y en el comportamiento de los dirigidos
considerando adems los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se
denomina Arquitectura de la Organizacin y engloba los medios integrales
de implantacin de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestin.
MBITO DE LAS DECISIONES GERENCIALES
Un Sistema de Control de Gestin tiene como objetivo asegurar que las

personas
dentro
de
la organizacin
implementen
las
estrategias
formuladas por los directivos alineando los objetivos especficos de cada

individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos
organizacionales. Esto involucra que la planificacin sea en cascada para cada
nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento
vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueos en cuanto a
la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de
los Clientes. La negociacin de los compromisos de cada persona con su
superior es a travs de metas para cada indicador (Las metas no estn
predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la
medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentacin para cada
individuo y su superior, as como base para establecer un sistema de
incentivos y recompensas ms objetivo, transparente y justo. El sistema no es
automtico requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para
evaluar, requiere de coordinacin de individuos donde existen decisiones

tomadas en base a la percepcin personal del evaluador y adems de un autocontrol derivado de sus propias opiniones.
Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos
Integracin de las funciones de planificacin y control

Administra el cambio
Orientado al futuro, gestin prospectiva
Utiliza indicadores financieros y no financieros
Se administra el valor y no slo los costos
Las mejoras del desempeo son con respecto al cliente y
competencia
Considera los cambios en el comportamiento de las personas
Orientado a los procesos
El saber debe estar distribuido en todos en la organizacin
Descentralizada y con nfasis en la direccin estratgica.
Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de

Gestin de apoyo las decisiones de control son:
Cuadro de Mando Integral (CMI)

Presupuestos
Estados Financieros
Reingeniera de Procesos y Precios de Transferencias
SixSigma
Sistemas ABM (Activity Based Management)
Costeo ABC (Activity Based Costing)
Calidad Total (TQM Total Quality Management)
La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin

hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:
Visin
Misin
Filosofa
Estrategias
Objetivos
Metas
Polticas
Programas
Procedimientos
Reglas
Presupuestos
Unidades de negocios
Integracin de las unidades de negocios (horizontal y vertical
para lograr sinergia)

Gestin de cartera (Recursos para cada Negocios)
Herramientas
Administrativas
para
la
planificacin
estratgicas
apoyo a las decisiones estratgicas:

Anlisis de la industria (5 fuerzas de Porter).
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
Cadena del valor.
Atractividad.
Presupuestacin
Estudios de Mercado
rboles de decisin
Simuladores
Anlisis Estadstico
de
CAPITULO III
CASO PRCTICO
CASO PRCTICO DEL PROCESO TOMA DE DECISIONES
ENUNCIADO:
Determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un nuevo cliente que
hace un gran pedido de mercanca y que amenaza con cancelar el pedido si no
se le otorga el mximo descuento posible
1. Identificacin del Problema
Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la poltica
indica que debe tener un ao como cliente y haber al menos realizado 10
pedidos?
2. Generar alternativas de solucin
a) Otorgar descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el
director
b) Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el
pedido.
c) Negociar con el director para que autorice un descuento especial.
d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento mximo
permitido segn la poltica.
3. Evaluar las Alternativas (Ponderacin de 1-10)
Alternativa
a).
Ventaja
Se le dara gusto al
cliente, no se perdera el
pedido.
b).
Se estara respetando la
poltica de la empresa,
ejemplo para los
subordinados.
c).
Se estara reteniendo al
cliente y realizando la
venta, adems de
generarle satisfaccin.
Desventaja
Se estara infringiendo
la poltica de la
empresa, mal ejemplo
para los subordinados.
Se perdera el pedido,
adems de generar
inconformidad al cliente
y riesgo que busque a
la competencia.
Cabra la posibilidad
que cada vez que el
cliente compre en
grandes cantidades
Ponderacin
3
d).
Se le estara otorgando
el descuento que
establece la poltica,
aplicada tambin para los
dems clientes.
exija un descuento
mayor al que se le
puede otorgar.
Insatisfaccin y
molestia del cliente.
4. Eleccin de la mejor alternativa

Se ha escogido la opcin C, otorgarle el descuento al cliente previa
negociacin con el director, de esta forma no se tiene que saltar la poltica sin
autorizacin, ni tampoco se pierde un pedido importante
CONCLUSIONES
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada
para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una
serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza,
real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los
elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizarlas
relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos
La toma de decisiones en las diferentes reas del conocimiento, se lleva

un procedimiento que va a una misma solucin pero no igual en el
sentido de aplicarlo.
La toma de decisiones financieras, ya sea que la consideremos desde

la perspectiva de las empresas o de los inversionistas, est
principalmente relacionada con la determinacin de la manera como el
valor de la empresa se ver afectado por los resultados esperados
(rendimientos) asociados con elecciones de alternativas.
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica para tomarla.
BIBLIOGRAFIA
HELLRIEGEL / JONH W. SLOCUM. "Administracin". 7 edicin. Editorial
Internacional Thomson Editores.
KOONTZ, H., ODONNELL, C., WEIHRICH, H., Elementos de Administracin, 3
edicion., McGRAW-HILL de Mxico, 1988.
DICHTER ERNESTE. Es usted un buen gerente?. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.
EXTRAIDO DE:
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decger.pdf
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decgerorg.htm
http://www.minsa.gob.pe/DGSP/clima/archivos/teleconferencias/VIII_Teleconf/T
OMA_DECISIONES.pdf
ANEXOS
Anexo 1: LA TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO
La toma de decisiones es un momento importante al organizar la convivencia.
Existen tres posibilidades de tomar decisiones:
FORMA
Una
persona
decide
VENTAJAS
Decisiones rpidas y
suaves. Eficaz. Prctica
cuando los miembros no
quieren responsabilidades.
El grupo otorga la
autoridad a una persona.
INCONVENIENTES
Quien decide puede no tener toda la
informacin o capacidad tcnica.
Los miembros no consultados no
se sienten implicados y pueden
no colaborar.
Muchos miembros
Polariza al grupo y promueve una
participan aportando
dinmica
informaciones y opiniones.
gano-pierdo.
Decisin colectiva.
Se discute y puede haber
Relativamente rpida
enfrentamientos entre los que estn
y eficaz.
en desacuerdo. Hay sentimiento de
Votacin
Vencedores y vencidos (puede ser

por un solo voto).
Los que pierden pueden
boicotear, o simplemente no
colaborar, con lo que no se
llegar donde se quera.
Puede haber personas que no
participen en ningn momento.
Se busca una opcin en la
que todo el mundo se sienta
representado en un mnimo.
No hay perdedores.
Se tienen en consideracin
las opiniones, informaciones
Consenso y experiencias de todos,
tambin las de la minora.
Todos participan.
Llegar a un consenso requiere

tiempo, organizacin y una
capacidad y colaboracin por parte
de los participantes, lo que implica
un aprendizaje mnimo en la
interaccin grupal, es decir, habilidad
y experiencia de los implicados.
Cuando se quiere compartir
valores o experiencias no
ser til.
La actitud de los participantes

es
No permite decisiones rpidas.
Cmo hacerlo para ganar
todos?
Anexo2: GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Anexo 3: ERRORES Y PERJUICIOS DE LA TOMA DE DECISIONES
ANEXO 4: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

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Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin

En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada

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ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma

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perspectiva los elementos que sustentan el

estudio de la toma de decisiones.

toma de decisiones y establecer las

caractersticas del mismo.

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alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y

dado, pueden tener

repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto, persona,

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y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en

cada paso del proceso.

estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no

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AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez

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Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos

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los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de

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Responsabilidad, quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre

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PASO 1.- LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA

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PASO 2.- LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE

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PASO 7.- LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.

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simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los

deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

decisin eficaz y que destacamos como:

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Concentrarse en lo realmente importante.

CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

o el lugar; las decisiones ms

importantes, las que hasta esa fecha no tenan precedentes requieren de un

Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos

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decisin programada; nike sostiene como una decisin programada sus

Las polticas, las

reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas

Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si

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con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que

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mantener un ambiente en el que las personas

trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados.

rendimiento de las inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y

todas las actividades