Contenido
El anlisis de decisin (AD)
Por qu estudiar el anlisis de
decisin (AD)?
Subjetividad e intuicin en el
AD.
Modelos de decisin
Objetivo del anlisis de
decisin
Componentes del AD
Ejemplo
Mtodos de decisin
El anlisis de decisin
Los problemas complejos requieren
considerar numerosos factores para la
eleccin de la mejor alternativa.
El anlisis de decisin
El anlisis de decisin (AD) provee una
estructura y gua para el pensamiento
sistemtico acerca de decisiones
difciles.
El anlisis de decisin
Mediante el AD, el tomador de
decisiones puede elegir un curso de
accin con la confianza obtenida a
travs de una clara comprensin del
problema.
El anlisis de decisin
Adems de un marco de referencia
para razonar problemas difciles, el
AD provee herramientas analticas que
contribuyen a facilitar este
razonamiento acerca de dichos
problemas difciles.
1 What's the problem
2 Analysis of current situation
Problem
Solving
3 Set goals
4 Find out the reasons
5 Solutions
6 Implement
Subjetividad e intuicin en el AD
Los juicios personales acerca de la
incertidumbre y la intuicin, juegan un
importante papel en la toma de
decisiones.
A travs del estudio del AD veremos,
cada vez ms claramente, que estos
juicios e intuicin, implican
razonamiento duro y sistemtico
acerca de numerosos aspectos
importantes de una decisin.
Subjetividad e intuicin en el AD
Gerentes y diseadores de polticas de
decisin frecuentemente protestan
porque los procedimientos analticos
de la investigacin de operaciones y
otras herramientas cuantitativas para
la toma de decisiones ignoran los
juicios subjetivos.
Dichos procesos solamente se ocupan
de proporcionar un resultado ptimo
a partir de entradas objetivas.
Subjetividad e intuicin en el AD
El enfoque del anlisis de decisin
admite la inclusin de juicios
subjetivos.
De hecho, el AD requiere juicios
personales; estos son insumos bsicos
para una buena toma de decisiones.
Subjetividad e intuicin en el AD
Al mismo tiempo, es importante
resaltar que los juicios personales
pueden resultar engaosos,
especialmente cuando se debe lidiar
con la incertidumbre.
Es indispensable ser conscientes de las
limitaciones cognitivas humanas al
momento de generar los juicios que se
emplearn como insumos en la toma de
decisiones.
Modelos de decisin
Modelos cuantitativos
Modelos cualitativos
Modelos especficos
Herbert Simon
Inteligencia Diagnstico
Diseo Solucin
Seleccin Alternativas
Implantacin Accin
Anlisis de decisin
Simulacin
Estado del
suceso
Consecuencias
Criterios de decisin
Criterios sin conocimiento de las
probabilidades de los eventos
Criterio
Criterio
Criterio
Criterio
de
de
de
de
Wald - maximin
Plunger - maximax
Hurwicz
Savage
Criterio de Laplace
Entre otros.
Ejemplo
Se va a construir una zona industrial entre
dos posibles ubicaciones A y B. Se planea
instalar un comedor que dar servicio a
las empresas y trabajadores por lo que es
necesario adquirir el terreno. La siguiente
tabla muestra el precio de los terrenos, las
ganancias estimadas en cada localizacin
si la zona industrial se ubica en esa zona,
y el valor de venta del terreno si
finalmente la zona industrial no se ubica
ah.
Cul es la decisin ms adecuada?
Tabla de datos
Informacin
Precio del
terreno
Ganancias
estimadas
Valor de
venta del
terreno
Terreno en
el rea A
Terreno en
el rea B
15
10
28
19
Comprar terreno en A
Comprar terreno en B
Comprar terreno en A y B
No comprar terreno
Consecuencias
Alternativas
Zona industrial
en A
Zona industrial
en B
A
B
AyB
Ninguna
13
-7
6
0
-10
9
-1
0
Comprar terreno
Zona
en:
industrial en A
Riesgo
Zona industrial
en B
Prdidas o valor
mnimo
A
B
13
-7
-10
9
-10
-7
AyB
Ninguna
6
0
-1
0
-1
0
Riesgo
Comprar
terreno en:
Zona
Zona industrial
industrial en A
en B
Prdidas o
valor mnimo
A
B
13
-7
AyB
Ninguna
6
0
-10
Mejor
9
decisin
-1
0
-10
-7
-1
0
Comprar terreno
Zona
en:
industrial en A
Ganancia
Zona industrial
en B
Prdidas o valor
mnimo
A
B
13
-7
-10
9
13
9
AyB
Ninguna
6
0
-1
0
6
0
Comprar terreno
Zona
en:
industrial en A
A
B
13
-7
AyB
Ninguna
6
0
Ganancia
Zona industrial
en B
Prdidas o valor
mnimo
-10
9
13
9
Mejor
-1
decisin
0
6
0
Criterios con
diferente enfoque:
Wald Pesimista
Plunger - Optimista
No existe una
alternativa que
medie entre estos
extremos?
Wald Pesimista
Plunger - Optimista
Criterio de Hurwicz
ndice de optimismo
Alternativas
Estados del
suceso
Zona
Comprar terreno
industrial
en:
en A
Resultado
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
13
-10
13(0.25)-10(0.75)=
-4.25
-7
9(0.25)-7(0.75)=
-3
AyB
-1
6(0.25)-1(0.75)=
0.75
Ninguna
Alternativas
Estados del
suceso
Zona
Comprar terreno
industrial
en:
en A
13
-7
Resultado
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
-10Mejor
13(0.25)-10(0.75)=
-4.25
decisin
9(0.25)-7(0.75)=
-3
AyB
-1
6(0.25)-1(0.75)=
0.75
Ninguna
Alternativas
Estados del
suceso
Zona
Comprar terreno
industrial
en:
en A
Resultado
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
13
-10
13(0.45)-10(0.55)=
0.35
-7
9(0.45)-7(0.55)=
0.20
AyB
-1
6(0.45)-1(0.55)=
2.15
Ninguna
Zona industrial
en A
Zona industrial en
B
A
B
13
-7
-10
9
AyB
Ninguna
Valor mximo
6
0
13
-1
0
9
Alternativas
Zona industrial
en A
Zona industrial en
B
A
B
AyB
Ninguna
Valor mximo
0
20
7
13
13
19
0
10
9
9
Alternativas
Prdidas
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en
A
Zona industrial
en B
Valor mximo
en cada
alternativa
A
B
AyB
0
20
7
19
0
10
19
20
10
Ninguna
13
13
Alternativas
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en
A
A
B
AyB
0
20
7
Ninguna
13
Zona industrial
enMejor
B
Prdidas
Valor mximo
en cada
alternativa
decisin
19
0
10
19
20
10
13
Ejercicios
Aplicar los 4 criterios estudiados a los
siguientes ejercicios.
Terreno en
el rea A
Terreno en
el rea B
15
10
28
19
Comprar terreno
en:
Zona industrial
en A
Zona industrial
en B
A
B
AyB
Ninguna
13
-5
8
0
-7
9
2
0
A
B
AyB
Ninguna
Riesgo
Zona
industrial en
A
Zona industrial
en B
Prdidas o
valor mnimo
13
-5
8
0
-7
9
2
0
-7
-5
2
0
A
B
AyB
Ninguna
13
-5
8
0
Zona industrial
en B
Riesgo
Prdidas o
valor mnimo
Mejor
-7
decisin
9
2
0
-7
-5
2
0
Anlisis de sensibilidad
Cualquier decisin que se tome debe
revisarse bajo la perspectiva de los
efectos que, ciertos cambios en las
condiciones, tendrn sobre los
resultados.
Este proceso recibe el nombre de
anlisis de sensibilidad.
Ejercicio
La introduccin de un nuevo producto al
mercado es riesgosa, solamente el 1%
de los nuevos productos son exitosos.
Los costos de investigacin y desarrollo,
adems de los costos de publicidad y
produccin deben recuperarse.
Sin embargo, cuando un nuevo producto
es exitoso, los beneficios pueden ser
grandes.
Ejercicio
Una empresa ha recibido informacin en
el sentido de que dos de sus
competidores estn trabajando en el
desarrollo de un nuevo producto.
La direccin debe determinar si es
conveniente invertir, en la misma lnea
de investigacin, para introducir al
mercado un producto capaz de competir
con el que est desarrollando la
competencia.
Ejercicio
Los beneficios dependen de cmo reciba el
mercado al nuevo producto y la cantidad que
se produzca. Para este caso:
Si el mercado acepta el nuevo producto y se
producen grandes cantidades del mismo, se
obtienen ganancias de 980000 dlares.
Si se producen cantidades grandes y el mercado
no responde como se esperaba los beneficios
descienden hasta 95000 dlares.
Si se producen cantidades grandes y el mercado
definitivamente no acepta el producto, se tienen
prdidas por 570000 dlares.
Ejercicio
Los beneficios dependen de cmo reciba el
mercado al nuevo producto y la cantidad
que se produzca. Para este caso:
Ejercicio
Debido a la posibilidad de que otros
competidores atiendan el posible mercado
de un nuevo producto y a la prdida de
oportunidad de obtener un beneficio, se
considera que, no introducir un nuevo
producto al mercado, equivale a una
prdida de 60000 dlares
Ejercicio
Es conveniente invertir en
investigacin y desarrollo para
introducir un nuevo producto al
mercado?
No olvidemos que tambin ser
necesario invertir en publicidad y
costos de produccin para ponerlo en
el mercado.
Medio
Muy bien
Producir
Rechazado
Medio
Muy bien
Nada
- 60,000
- 60,000
- 60,000
Producir
Rechazado
Medio
Muy bien
Nada
Poco
- 60,000
- 190,000
- 60,000
300,000
- 60,000
410,000
Producir
Rechazado
Medio
Muy bien
Nada
Poco
Mucho
- 60,000
- 190,000
- 570,000
- 60,000
300,000
95,000
- 60,000
410,000
980,000
Aceptacin del
producto
Producir
Rechazado
Medio
Muy bien
Nada
Poco
Mucho
- 60,000
- 60,000
- 60,000
- 190,000
300,000
410,000
- 570,000
95,000
980,000
Riesgo
Valor
mnimo
Aceptacin del
producto
Riesgo
Producir
Rechazado
Medio
Muy bien
Valor
mnimo
Nada
Poco
Mucho
- 60,000
- 60,000
- 60,000
- 60,000
- 190,000
300,000
410,000
- 190,000
- 570,000
95,000
980,000
- 570,000
Aceptacin del
producto
Riesgo
Producir
Rechazado
Medio
Muy bien
Valor
mnimo
Nada
Poco
Mucho
- 60,000
- 60,000
- 60,000
- 60,000
- 190,000
300,000
410,000
- 190,000
- 570,000
Mejor
95,000
980,000
decisin
- 570,000
Bibliografa
CLEMEN, Robert T. Making Hard Decisions with Decision Tools Suite. Edit. Duxbury.
USA, 2001. 1st Edition.
DPL 4.0 Professional Decision Analysis Software: Academic Edition. Edit. Duxbury. USA,
2000. 2nd Edition.
FABRYCKY, W. J., Thuesen, G. J. and Verna, D. Economic Decision Analysis. Edit.
Prentice Hall. USA, 1998.
Referencias:
licmata@hotmail.com
https://sites.google.com/site/mataspc/home
http://licmata-math.blogspot.com/
http://www.scoop.it/t/mathematics-learning
http://www.slideshare.net/licmata/
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Twitter: @licemata