LOGISTICA

AI)MINISriyV:i)N l)K I.A 0\I>:\A hKSUMINISTlO

QUINTA.

Logstica

EDCIN

Administracin de la cadena de swninistro

Logstica
Administracin de la
cadena de suministro
QUINTA EDICIN
Ronald H. Ballou
WeathTfud School of
Cnse Westem R'seriv Ufivt'rsy

TRADUCCINl
C a r l o s Mndn?
tiatnif Tcjcj/dJv }i fe EutB ufierw
jp MoHcffVjf, cflfnpm Efrrrffl rff jML'jcin
MiPsJr/) if AdmiusstFdn de Emfst
Maft-i ett AUa Dtmrn, IPADE

REVISIN TCNICA:
(.lUillrmo Martnez del Campo Vail
pfusrjd, U>iil'if'5tf ilvr&it7Jerkt\i(i
CU OVfJfl eti StsepNfJs r/es
Efifiwjcs tftfJ'SfiJff (id Stafipr((, CA, BUA
Ptafcsor DfMrtaniFMk.' cf
!tfiif-/-i(i!, Umvcrsiiai Ibroattn'ricanf

M a r a Jeii I Lerreni Daz.

T"vniitcfrf prufciji'tiul
UnnvmidaA ir GmjiPa, f. ri n
Dif?iotnj}in eti Ai/niiiiiti(in ie
liitititla TfOJOijjVi ly ir :5jjtips Jfirritj'e
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Anel Fernndez Camero

Maestra en /{dmiviiraciim
c h MKitr/i Ae 7isiiitna
pjj Sj'siPflFJS rif f\/f.aiitfcitrar Umvridad
\brtvittii'raim

PEARSON

Cj.>]yinliia *
NtiricJ * Aii-LTitEctn '
]i.j(.-a Ctiilfr Ecuador
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EipaiV
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BALLU. R\ALI> K.
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PHARON EDEJCACIiN,

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EginuiM lt

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pJjiTiTijri oirizirig, and -oontir! LLnc sjpply chain .'th.. ed.. b- K'>rald ]-]. [Jalkni pubLmhiid bv ['aroin
tdmritLLWi, Inc., pnhlBiirg iE l'litNTLCE I IALu UVC., Copy'riphf d ZlX4. A]] rLtn nuservad.
TSN 0-J3-0f1S-8
[raduccin iiitu-Tiada de Jl- Eficin en idioina inlR, tLluJsdi BwBrrjcss ii7KSa\iply twrurnwn r:
pffujrrn' i i r n i t\ n , iV\ tiFr/vJrj iJi' vuppiv (htt? 5/e de Ruriild 3i. Balluoi, publLciidi por [Virecjri LtliuiTi tLnn,
InCrpubUcndi cyriKi PRENTICE HALL LNC-rCupjiri|;it 2004. Tinlft losdtrLVrllos [CiL'rvjn-tus;.
Et Adicin en <;pioL es la nic utmzdd.
Elicin en ispio]
Editir;
Enrijue QnuUaEiar DiUifEC
e-niajl: en cittie.iu jitJtiMf jotwd -cojn
Fjd i Lcra ilf dfirjol lo- Dinna ECirfn Mcn LdL'> C 1
Supervisor de? prod ucizlAn. jos D. Herrrdez Ciarduro
Eicin ingles
fiuJUidns Eiiihi: iVtjidy Cra-it
MtniufaL-tunfig Baiytir Michtlle K3ein
F/Jl:Cr--Cef: Jf &hel&Hd
C&ve FfiLi.i: Tisa Ruylsfl
Assilant Eislttyt'; Mlissa FeUjehaun
Crt'ei IJiufitralifin/PiotL; Felii filouTijl/
Media Fticil Manager: AnEhoiiy FaJjniottn t'etty iLiiafes, Irm.Lmagt liank
tLtm / Fu l]-ServLct; Pniject Maciapement:
Marketing Maria;: Michel le O'Urien
Marketing Asastanf: AmEindi fisher
Pruri-Eve ['ubi ishLnj
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John EiibtTts
Mnnuifift Editor
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PRUluction EtIitiM; MjTirwHi VilSHn
PfLrtlfr/BLiijdtr: fluieii]?!
Ptrinissioris Supevisar: SzajintCfAppi
QUINTA DiClON; 2J4
D-R. 2004 piir Pearson EJycad<in df Mxjco, S.A- di C,V.
Atlakimulo Nfl. SOO, 5" piso
(Jol. Industiis] Atfhtfl
535 ] 4 Ni LKiJpn Jti jlurcz Ed-n. df Mxicn
t-in i I: ed LtoriaL.iiJiiverdadBnipi>aronpd.c()in
Cxri i-ji Kdonai di ]fi JnlutriA EdUiri I M!(CAiw.. Rtg- Wm.. 10J.
J 'reritice L Lall es imi msTra registrada de J'eaTin Ldncacin dt Mxicn, S.A. deC.V.
Resert'ados totiis Ici Jeetticis. Ni la totaJidd li parte Je esta publioicin'Mt pueden wprodTvzise,
egilans l trAMSiinil-inw. pcnf JH SS-+iii d? rfcuerajirL d? infurmacinr en iiingona forma ni por ninjn
medij sfa eLeftr/irifo mfirAnlciii filoctuLmlfo magivtk O eieclnxiipLTi, p?r lonKopiaj grabacLn o ctLaquier
(tio, sin permisL pie'jv pc>r eRcrLto del dlnr.
El prtitAnirW, nkliiiler i> CiU*k|ULLr tra frfrta dt: fCSiiil dc-uSC de CStt" L'jjflpl r n.'i[TA'eri
tArrtbiil La
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PEARSON
Impreio en Mxico. PrrnW h t i A n i c a .
1 2 3 4 ? 7 fi 9 O' 070t. 0514

Para ios administradores de logs tica v

cadena
de SL minstros de todo eJ mundo:
y> he odo e i\,,. fue en li se hall luz, een(f\feno {/ Mt0Of
scMara.... Yo, pues, he odo de // quepuedes dr mierpi'eciones
esabef p-cblems... sei's i/esido de pfpuf'f m coiUf de ofa Heer\ rf cuefh...

Daniel5:14

Resumen de contenido

P R E FAC I O

xxi
INTRODUCCIN Y P L A E A C I N

PARTE I:
Captulo 1

Logstica cte los negocios y la cade]ia de suministro?;

Un tema vital
l
Estrategia y plineacidn d i la logstica y de la cadena
de suministtTs
33

C;pitul 2

PARTE Ih

OBJETIVOS D E L SERVtCIO A L C L I E N T E

Capitulo 3
Captulo 4

El producto de la lg&tica y de la cadena de sufninitro&

62
El Servido al cli?ntie en la Ligtica y la cadeni de Suministros

Captulo 5

Procesamiento de pedidos y sLstemisi de infoimacin

PARTE III:

ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE

Captulo 6
Captulo 7

PARTE IV:

-tindamentos del transporte

Decijiones bobre el Iranijpurte

164

164
219

ESTRATEGIA DE I N V E N TAR I O

Captulo 8
Capitulo y

130

2S6

Propxslko de los reqtJffimentos de la cadena de suministros

etiiones sobre polticas de inventatios
326

Captulo 10 DecibiiontS de programacin dt compras y suministros

49
Captulo l'l Sistema de almacenamiento y manejo
501
Captulo 12 Dpcifiiones sobre almace]"ui]iiie]itn y n\anejo

PARTE V:

ESTRATEGIA DE UBICACIN

Captulo 13 Decisiones sobre la ubicacin de instalaciones

fjl8
Captulo 14 Proceso de planeacin de la red

PARTE VI:

ORGANIZACiN Y CONTROL

Capitulo 15
Captulo l

424

550
550

691

Organiacin de !a logstica y de la cadena de suministros

ContrL>l de la logstica y de la cadena de suministros
72&

Contenido

PREFACIO
PARTE I:

xxi

INTRODUCCIN

Y PLANEACIN

CAPTULO 1

de suininistrn:
Lngtifd da-, lofi negofiio? y U
un tema vital
1
Introduccin
1
DefinirLQJT de I logstica de los negocios 3
La cadena de ii.imtnifttrK
7
Mezcla de actividades
9
de
la
importancia
logitica y de la cadcna de SLi]Tinislry'3 15
Lifs iMs sun dJifWTN-fs
3
as
de /ii !ogisHc, l fci> a diente estin Ticrptefia\io 14
Lps flws fi'.' fiN/rtsfj-tis df Jisribudti ctnn irrcripttio cott fuar
i .
complejidad
La itia y [a 'iitHiJ jfsijwjfjsnjs sjj j'jiJffj'fTrtJ- wj la
11
Jli hgstkij 1/ !f cideyi} Je iumrnjsms fiFiiifiJ ttn iwr importante fMni.e! cliefiie
io5 dientes qttieren cada vez mis iffin refnefi rpida if personaLfNifj
Lo logstioj f la cartetti de suFurFrKJS en reos flie Ktfsott tmnafictureris 20
ndutTin tJ frrvU'iii 2 'i
rtdtttfa miUtar
22
]}}}{bie}iie
23
Li logstica dt los negocios y Is cidena de suministros
>n Ta etnppesa
4
Objetivos de la logstica de los negucjs y de ia cadena
ii suministnl
27
Mclodo para el estudio de la logstica y de E? cfidena
de suministros

30
Tregurtabi
Problemas
30
Ejemplta de bucnns esfmteiis de hstica y de Isi cadcMH de simiuistnsy
O e ii\ cim'Ttit de rii
32

CAPITULO 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena

de suministros
33
ti
va
14
Estrategia mrpora
Estrategia de la [ugstica y de la cadena de suministrtjs 35
Planeacin de la logstica y de la cadena de suministros
Nivt'hs de pltHtiJcin
33
fa
f
?
Prj'ncjprjfF
j?ntieacitJ
del
de
Cmcpt\iizii\j
ptvbeffi
pa}facin de ia toaisika y de h ctdeni
iie ctJiM'iFTi;
47
CuiTTffio yiiffjf
41
LtiL'}f!f;rtbM pi farm m/'e' r; ii Nfri-fJ
44

Seleccin de \n estrategia de canal idecuada

53
Medicin de! desempeo de ]i eslrategiA
57
57
Flufii dn pftxtivf
Ahori'os
57
RrrJjrrrj) S>br a iriVfirt
57
Cojmeftj'ios finales
5S
58
i'refJuntaK

PARTE II:

OBJETIVOS DEL SERVICIO

AL CLIENTE
62

CAPTULO 3

El producto de la logEtlfa y de l;i cadena

de suminiitm
Naturaie-i del paxucto de la logstica y dt la cadena
de suministras
63
tic
fiJt
CQipdn
JKUffuCW
tV ckh de vid dd yroudo
65
La curva SO-20
Ca racierati cas dd p nod ucto
72
Reiacicfi pfSt-fJOnniti
72
7,?
Rfitdii itfdJrtJ'-fK'-'itP
Susiiitlfjiid
74
74
Oaai tirffitktii d f _ifi>

7
Embalaje del producto
del
del
77
Fijacin
preciu
producto
tic
dfpjiiifi
jjTitfjjw 77
rnja f.5
84
K>rma& de incentivar la fijacin de precios
Dt'jit'dt'ftW
cantidid
S4
El acuerdo
86
Comentarius finales
B&
87
Preguntas

84

CAPITULO 4

El Sfervicu al ciente en la ItigstLca y la cadena

de suministros
Definicin de servicio al ciente
92
tVfl/FfS d' L'ffL'W f CL'FTf
(Jme'ftJ; ilf;
htifn'trtirni ii! T-iittivi a

Sr.'rt'Eftrt

94

ConteriLdo

98
Timpo del cicJo de] ptifdu
dd
ddo
d
d
01
A/jjfrrJ frffffpw
ivdido
del
servicio
al
cliente
en
la ]{>'stica y en la cadena
Importincia
de auministr&
12
zf'tiTii (iJ ruifi) Ot>r u J lj; 1Q2
EfiVios tie! siTuicio sobre !a prefm'Hcit del dU'M ie

IP4

Definicin d& una relacin ventas-servicio

105
Modelado de La relacin venEaEi-ser\-'icio
107
Mttodo de fi? fitnK
1
fitL'i-dapiifi irJ
Mdifiio di? jta;
103
EtKttits o ctfiiifiidty

Jf?
Costo iifnsris servicio
109
Determinacii de los riveles ptimos de servicio 110

T-ora
no
lrciicas
lU

Variabilidad del servicio

114

Fmtdn J pt-rif
114
Si?i itttcin de ittfvvifstdn

116

El servicit.! como una restricci]!

117
Medicin del servicio
11S
Co]"itinencias del servicio 119
atfrapcfons ii' sstfeffo
Rftiw d d im*f{iictQ
123

Comentarios finales
126
Frcgurts

119

126

CAPTULO 5 Procesjmiento de pedidos y sistemas

de informacin
130
Definicin del procesaniiontci del podido
1-1
IJI
PreTartciT d d pedido
Jriiisttiisiti d d fwii'ffci
132
Ctrtridii (ie pdio
?.?.?
%r{ ido dd fv\ii\h
J-.5
d etitio dd prdfdo

Ejemplos de procesa mientcj de pedidos

Procewttfiento de rrn
udustria}
J37

137

Pn'\:etmientti de un
i mcniida'i
'3
ffJi io de ttn pedido \ief littilf
139
Pittiefdfi l pedido wario en (a Wfir !J

Otros factores cjue afectan el tiempo de pmcesamient)

dti] peclido
145
Priti'idnd'fi dd r(jnfs"mrj-]f(p 'I4!t
Pfiicesaniieato pural vcriij S?4:mcjVr/
Precisin en et sm tido del jwrfcc
AcictrnlaOiS d>.
M

145

Contenido
Tiitmio del loh'
146
Cfjn?r)/(jcffj h'l ilxrrfi' 4(

Sifttenni l og st i co d e info]"micn
Fnfj'twr
J4(5

Opi'rfcifi yjtertfa

146

153

Ejmpks de sistemaij d e intirmaciun

SJfTlTt v riTJj WJW
5cj

156

}fizvfitofK nffi'jiio pore iv}(iedor/i}roiv<eor (VMlr /wr sjj sigljs ft ingles)

Conifii'!n:!i'i'tf
159
SfrprifT if
160
pAf (a tarta de dechioncs

CintTiiarius finales
161
Preguntas

PARTE III;

ll

ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE

Fu nd a men to s dd Ira n sp or t t
14
ImpurtAnciii; de un sitetia eficaz de transporte
S5
M.(liy 0mpl;ncii

CArTULO

Eofioru (m tff f.'id/rr

166
Puii j-iifiic 166

Opciones d c ser v i ci y s u s ca ra ctcrsi i cas 167

165

1 64

157

xi

TffJJJ t rdniito \f vs.riixWid(li

76
Prdidas Y dao?-

?6S

pc iones d e servicio senci!

FeyrCitryjf
7

Camin
Av

Barco
DjjK

171

172

173
3 74

175

Sorvi cEos i nlrrmoda les

176

i'fjjjfljfij PF piifjifoyins 176

177
C.iir tt nJdiifis Stniiiy

Agencj as y s e r v i d o s d e envos j>queos

I7f
j4(j?nJ'L's
ruij'(js lf nyi
J 75
Transporiatiirt controlada por la coinpafia
180
Trttnsporlacion internatinal
VwF effi ISO
Tl
A'ticiis y seroifJK IS3
Cs ra clcrsticis cE costo Je ira nspoftc

178

18

1 t4

Costos rfriijbti' tfftjos

1S5
JiJ.'i
CJSftK comuft's coHfiint
CflfTfiFNSrrs ief costo pai' modo
1 &7

Perfiles de tari fas

190

TiriJ-.i TariOridA'i cjh ;{

xii

190

Contenido

Tarijas r e a c i o f s i i eon j dsianeia

19

192
Tarifas rffffJrurf run Jt dttttif i
Tinfas de transporta de lnea
193
94

P rp rW c iC f-o

Por ffJttfi civ }JVO

Por r \ i t i

201

204

Tarifas dhvrsfs

104

CargK por servicH e&pLMsl

Srnr f di tic j-frprpaj f
Si'rvidos en iermitttifes

205

ltu r a fK x i'tr/ fis

20

205

11

C leu lo Je costos do un trj nspor t i sta privado

DocuneiitacJm 212
CiMdX7rJ rijj (rt emifinue

fflCfwrI

(C

fj-TfJSFff

RcdJtnadotis tie carst

2
213

Docu menta tn de transporte in lerna rioriil

typorficwj

214

fmfiffart

215

Comenta/Los finales
216
Prejiuntai

214

215

Dec if!jones sobre eltran!; porte

21
Seleccin de los servicios de transpone
220

CAPTULO 7

EqiUiiiri ie cost bisitjs

220

C(n]pj'(.T](f:E"yne5 ciflrjfeij'liTJtts
222
ffifirwcijj rfc ios /ffoiios s idi'cn 224
Diseo de rutas para los vpicuIos
223
Pwn/of de ongen y detmo Si'r?rf4M y s e t J c i Ho s
P[?f(W tiltif>i!
lif
ly ldfif-JtTrt

225

Prrnfts cuirn-fe) ffs tif ctngen \f ditino 232

Prrflinacnn y diseo de iuIlIS de los vehculos
PrjfTfj'p/ii
i VI d o

235

]jFU nfTifT prag]'jf?nirwi y diaep f i f rtfl

e ru/as 240
pmmmaaoir _y

jiIo

j
5oryfJcin /i? rrfT

23?

247

Ejeciic/Ai {{ mtnis rf p/vgratisicif if ds si' iii if mtis pam os vetkios

na fii'ip y Jsa ttiUi 252
Pr o i ) J {i c K tn

iip
y
CtinslidacirLdel lefc?
252
Comentarios finales
254
254
Pregutias
Froblemas
255
Lsi tt iio iit' i'js: Fu/lT Dtsiriifii titf
ittO:

267

CmpiDi]/

Crjifr.-r 270
27
280

Mriff fclh MidCtf

Fmsr ijeEtstiiio lif c.-TiJ; R&7 Wftu/im

Estudio demsK Ofioti

Contenido

PARTE V:

ESTRATEGtA DE I N V E N TAR I O

CAPTULO 3

286

rronilic de Jos netjutriiitierLts de la

de suministros
2S6

N ai u ra lo?a d e o& p notisti eos

287

Oenifia es}wda versua deuiandn fcmporsl

I&7
DUtlndu irfuiar vtrsus r.'mrnT rcuiar
Oemind\3 renvatif versiis dmafda nif.vndimiL'

Mtodos de pronstico

2SS

291

Mtodos ctiiltativfys 29
A-ltfT ji p>7V\f;cUi ftiitticii
Mtodos ffTESfTS
2%

29'

Tcnicas tiles para Lus responEitibles de

Vjxnciflcwi y ffjwstf exHmen(;v!l
Oesavtposiciti dfsicfi di'
Ariliiiii ie
JHJjjrJf

Z$7
ds i ii'Mfpo

\a

iogslica

296

205

Froblemss e&pecii'iles de predicin p-ArA los respnsabJes

de la Logstica

310

5J0

Afffifiqite
Detrttidii drnjjjfr
Pronstico rehuft
Frroir e priitico

3Q

5JJ

3
FronsMcos de coabora cin
M

314

Flexibilidad! y rpida nespue&la: una alternativa para

el pronstico
31 b
Comentfj'ios finales
317
317
Prefjuntas
Eifmro l aso: WffT-lii Oi7
CAPTULOS

14S}

Decisiones sobre poltifjs de inventarios

32t

FVil I uacj 6n de los nvenlari os 5:28

li /evr de /us itmeniftiM

2S
33
F!j?ifFri5 OJiJ'T fe Xh nvfTitnvi
de
inventarios
330
Tipos
Clasificacin de los problemas de manejo de inventarijs
Vifurio/'ep ff Ip
3-2
FiloA-f! dc tHtnejc
Grodt (f (ijp'encitt del fJFicjrilco
iMvenifios- ic m u//jjj'e/ o mtilliescun
(m vtiiayhs viytuJilfs
335

34

331

xiil

Objetivos del inventario

335

Ds.'ifM)ibi!itid dei frniucid

Cosos JVfFFFPffP
S7

.TLlti

Control de inventdvios por inciementos iy\iih}

340
Control bsico de invena ros |X>r demanda /jW)
342
Pedido inico
342
PdtiH rpffptiiiv'iif
.44
xiv

Contenido

Control avanzado de invenltiu& p e r deniancta (tu//)

Ar.'jj f fEdi? t; nrtfdli COn dumaii ijicicrl .4f?

348

todo del ffjtnt de rfvrdeff cofi lktsns TujijrtJs yoffaltf de exis tefcns 355
A-lcVflyJ dd jTuril di iwdotf :jJf JfjJicK le Ifn/iUdl V ji.'ir.il iid'r-K 5.
Modfrb de jvrisia fKn<}ica mj
inertif
35 7
iWtOis pnicticos rfi=- ctroi ic inventarios f4r dmumia
J63

Inventarios en trnsito
374
Conlrol agregiKlo de inventarii>s
376
Ctmlrol f.\m inventarios deteritiinadu ptjr ta oferta
Inventaro 'ituaiJe5
35
Consent rios fin le
CloSrto detirminos
389
390
Prefuntas
P]ob3oniaft

34

391

fStviio d f lasv: GJwrf HpfiruiJX'

/nCr
4.03
Estudio dt' ffTscv; Af/ercnti Liglsiht Prdii\:ts
405
Estudio

i:asa: Cruz fliya Attiricann:

/uLid

Service

41 2

CAP ru 1-0 tD Decisiones de programacin d compras

41i
y dt suministros
Coordinacin en la cadena de suministros
425
4-27
Programacin de los suministros
/rviTjf/QcLTjj de ios spff?N]f5/rcis_?Ho j tiefffio
Pm'fjintmcii de ia tistribucin juitt? a tiempo 44-2

Compras

45

446

Inipff] fcis def fucso d noriiffFis

Clri tii.-S y mi'iriiejl t? d pt'drdt''
Fuefie f s7fffiu5io
45i
rrrtJj'rtrt de vettia marfej dd eartiil

Co mctitii ros f ni les

462
J'reguntas
Probltmas
43

447

4.Sfl

461

462

Esfrjrof rs: Sudnstria DistribiHijys, tfe.

4bS

CA r T U i .11 S isteiTL de almaceramien lo y m nej o 469

Neceiiidad de un sistema de almaenaminto
47
Razones pa ra et a I niacenamiento
470
tyKUi cfp pJFiyiffitJn-rifFrOj'irfiF! 470
R.fin:i:in df.
CiwnffpJT/jj de su taifsiro if dei\infj\is
Nt'nriiilaics jfxiiiCCn
472
C5ii'(frrBrri?]e5 de fnirj:etrtg
4 71

471

Funtiones del jiitema de almacenamiento

FJ]i-jtJrf del auiaittiijnii'rit
472
Funciones de mnejp de jaeriutes
4 77

AJteiTiativas de almacenamientii
Pniprctind jif

479

479

472

Contenido

4 79
Esfxicio tVMio
trKfifiofict
4I5
E}wcio
AUfuicpnrrcpti? eu rnrttc 4S5

Co]i.sid{?racioneft del n"LLi]iej> do matfrials

Afupiinit di' li
Oisinbiii:\ dei esfjado

486

4i(f
4S7

Eercwpf tffJ fjju i;?y f rTfrflrnfrrwfH ta

p:ci6}i di!! fsfuipij efe nnjvimifntij

4S0

4Bf

Cosltjs y tarifas del iistema de almacenainieiiH

493

Alfjfoy/jftnienfo pbko
43
Alntfcsunnnosto nn-ffhiffto, rtsuticjo itmfufi
AljrtiCfnnriiicnto prhvtdil, jjjnNiy? fe iarinini y de Cam:i!!
-in>dofi/ftiotiiiCr 49S
Alf(i7cciisme}\(o trivnio, \inntelo mitomatiziid
495

Almacenrtinienlo virtual
496
Conicnljrios finales
499
Preuntas 499
CAPTULO 12

Dcciftionci sobre Inicenniicnto y iTinejD 501

Seleccin del sitio
502
llaneacin para diseo y opera cin 503
Oimfiiltnarisii'nto c i ijitalacin 50.1
-SJtt't-idft iii' io Wtf fijic): i-iciatfiifnMin;ftnntdcras
SD9
Citfffraaif de ia i)i!sijdn 53
Oisfnbiici d d esfjfjcio
516
Dwe/itJ de h
o ffdr
520

22
Diseo dc3 sistema de ma]"ico de ]iiateri3leis
Si'eccin iie istuit rf miffFj f materfuss
523
527
Kvmpfzct de fifuifto
Decisiorc sore a /sws/cjn de yroiitctos 52S

Optraciones de rewicccin do pdidcft

541

54J
jVi(it4y( de pn'iliiis
LJj'irddCdmj itierailfjif
54
Etftfnit\ie\ tto de estttdnivs
543

Cmnerttaros finales
544
PrcgLini

544

ApfkL'; S up le m e nt o ftcjTj'ct

PARTE V:

549

ESTRATEGIA DE UBICACIN

550

CAPTULO 13 Decisiones sobre la ubi cain d t i njtdlacines

Clasificacin de los probtctriag de ubkacini
551
Fii'na !np\isfm
55'}
Nmetv> de fPs[ij4:wNs 551
L) discreto de ias fJCnn-s
551
Gniffff rfi' fKtumiiicif} vic defos
552

552

XV i

Contenido

r?] spt;cti va histij-rca tle b ubicacin 552

55J
Curvas de rf-fifi-cffHfi
Claf''iUj ik' i\ j'mfrd jfjJrr Wi'fr SS-
Tarifas de {rfinspofaciH

' hnurir

Ulijccin d i insialocifl scncilla

55?

550

Att!pliijdfi (il iKi-i iii' ubicacitt iie uh soa jrsfJTCJflr

Vfhrfcif rff k \fbkodc\n de rrpffl so/o iastaiadn
561
Ubicacin de ]iilt]plc instalaciones 56Z
Wtoos i'Xicios
St?3
de fiwtfiPCm
5!
MtViljls hurti:f 573
Vtoranitf
los ftfoi c
acfde ittsta!n:>fes /fiitip!f

Ubicacin dinmica de un almacn

52
Ubicacin para vnta al m?nudeo y para Eiervicio

5if?

531

587

Lhtfl f' vprfscndn K>ttffyfdn 5$7

jVIffJ) de i'ntTiapL'En cipifirt 5I?
Otros fff/O 59]

Otros problemas e ubicacin

C>Mi:x}?iiraior peri/ivia
wsJfTdJJi daiiijs

595

59
595

A-/rwttriciflCttJJ 555
Coinentanos finales
596
5%
Prcgutiias
Problemas
57
fsrjri

S\ip'rior Medieul Equipjfmti Compii]

EfcrjiiJ diWiJ: DaytUnieiltO

s O/jio
603
Esfwj/ro ite aso: Cmxvri Su Hi-ni
5upkmvnf rCiJaf

607

JNlFtld pr

y lnKfMUyiHii

6 2

616

CAPTULO 14 Proceso to planejcin de la red

618
] probttma de la configuracin de la re?d 619
Datos para planeacir de 3a red
621
Liifa de ivrificacin jJ dtios
621
Fueaedf mfortfirjti
22
S24
CdifsLafia tic in bipnaacin
Cffjj nriiij de daSos en injbrttijcif
64
Faifa (Jf inpfmudti

?2f

Las herramientas para el anltsJs

644
64<1
's
rii'
.NJOiefifL'wn
OL
stiffr/iii rf optiCJ a ii yjpirt t/f
Realizacin del anlisis
651
An\iil>r{f f ios JTuf/f5 rff seJTf? f! ciijtfOrtfrciritlEJi fi tudi) 653

052

fJiracrcijj fti* CDinpiiracitf (befdiMiiirkfng)

56
Cnjjjgif'fdtf de h ed

655

Contenido

Djsrfci lie cana!

662
'itnffcif //i flf id cifii'na dt su t\iifistre-

Estud io de un caso d e u bicacin

66S

669

669
Deafripitn U\l

titmit
di'!
669
MHi'j
JJWl/rjlcT
Eiatuilisis
67i
Usfortne ic /ns irsp/ncfnsftnawcieyosi a ta iiim-cn
Cndisin
671

bl!

Comontarios liiulcs
673
674
Preguntas
Estudio de L'ffj; Ueefwr' Soap Cfjjpnjj; Eshro " jjf fiso d f ubkfdr
t i}tfisf->

67?

icrjNJii-tf-: ESjt iJS4 6S7

XV ii

PARTE VI;

ORGANIZACIN Y CONTROL

691

CAPTULO 15

Organizacin de la lugitica y J? la cadena

de summislfos
691
Esfuerzo de Qianizarin do la logstica y dci la c adm a
de STJiinnfttrs
692
Neceidfd ic una csirucura lt la organizadin 62
Dcsjrmo orgaiiizjjdofa}

696

Opcio nfls ora n i 7ac Lonfl Ws

697

Orienticin orgsnizstioiia
Ijf ctraiff LfJ friJC'SJ 7(H

704

iji oriiiizCfii
S98
La fra}i2adti SL'fffortml 699
Li organizacin prma
73

Lj iitFif; f.- FrjtTJlr) 704

Liz sttiiia ii? i itipnmci

704

Ptibicionarnitnl rjanLzaciona 705

Desa'tfrorjicwf versus cfirro/sffcwff ?C5
Pffivnfr! ffiFjittr verlts Je (nfn
70
701
C.i.tiH\wSi&<\ jfna iif vTsui
Direccin interfuncionat
70!
Direccin interor;ganizicinal
709
La ufjvyfprthpiiQii 710
7J 2
Manejo tf' wnflicSi

Alianzas y asfKacinnes
716
Cmtrttaris nales
724
Ffcgunts

725

CAPTULO 16 Cuntru] de La lugiEtLca y de la Cadena dtf sumnistru! 726

Estructura del proceso de cntrul
727
-rt watfit di cri ie la lostiai
rjO df: sfff'?rrT,H dr t'nfnj

xviii

ih' ii codeas de ;jj rji inistms 727

Contenido

Detllles dt? un sisemi de contrul

Tb/emprcfl r/ crjvy
734

R'fjuestJi

733

7M

El cnntrci] en la prctica
736
7J
PrfSL/fss
Objetivfs de sfpxicfc
C(>io?;'> rff cpririp de u \i\dad
zfit'fn-,') di; Jrtn/l n iinn h N'JJif.'t 77
Informacin de crntrul, medicin e interpretacin
ArfnfT
7
jj/]rjT rtrHfires 7
Accin corroctora
7ST
wjt'Njj's
75 J
75J
Rcplnfrnan Prycr

P/TFFffl cfj frofingi-nrio

73S

752

Modelo de nc/cre-nca de nporaciones de la cadcna

752
de suministros (RCXZS)
linlaces de coitnol pitra intelitnci aThfici;! 754
RcfWTfitrFFjircfp de fKii rpro? 755
PutrHL'S di d}if 757
CjjrsM di'iicdH
757
Cmrttaris finales 758

PrcgUTias

759

APNDICES
Apndice A reas bajo ia distribucin normal estandarizada
Apndice B Interalci normales unJlaridfs Je perdida 763

B I B L I O G RA F A SELECCIONADA
Indice de autores
ndice analtico

761

766

771
775

Contenido

xix

Prefacio

AVi/1 ihr ne
& e .

se mjofo por as colmiAas ecvifs m e r e c e

ThomasCarl'te

F&lc libro trL ti el tema viial de la logsiicnT del

a
negocio do

n d la Aditiinistradn que se hs obstr-do (bsorbe

qu

vende un

e]Tripiesa y que puede

racin de ingpcsos-

sereseiicsal

para

Fsla rea de la dministrcn

incluyend distribucin f & i ca

porta-cn, lo'stica

y,

rtdministrACirt de

ahora, idminstracio]! de

caden<i de suminiinis; un

un 6[>% y n ti% it cada dlr

su

estrategia competiti'a y

la

gene

ha sido descrita con .muchos nombres,

materia les, administracin de la tranfi-

la cadena de suministros.

Este tema det

negocio puede iricfuir todas o algunas de Ifis siguientes ictiviciades- transportacin, manteninxiento de invenarios, prces;miento de pedidSr compras, slmacenajex inanei de
nnateiialeft., embalaje, estndares de servicio al cliente y pntiduccin.
Fste libro se enfoca en la planeacinr organiacin y control de estas actividades; ele
mentas clave pflra obtener et xito en la administracin de cuakuieT organizacin. Se fume
un nfasis

en la

eipecial

confio quizs,

planeacin estratgica y

las partes ninls importaiites del

Ea

oma de decLsiones cmsidei ndolaa

proceso de administracin,

este esJuer administrativo es fijar el nivel de las actividades logsticas a

ductMi

sen'ciJ

que

estn

disponibles para

l.a

misin

de

in de hacer pro-

Ijs clientes en el moinento el

las c>nlugar y

diciones y las formas deseadas, de la manera ms ventajosa o efectiva en costos.

Dad (."jue las actividades Ugsticas siempre han sido vitales para las compaas y las
el
de la ad]Triinifttracin de la
de 3a cadena de suministrtjs
organizaciones,
campo
logstica y
una sntesis de muchos
representa
eonceptts, principtos y mtodos desde las reas ms
tradicionales de marketing (mercadeo) produccin cwitabilidad, compras y transporta
cin, hasta las discipliruis de tas matemticas aplicadas,- c)mpoitamientt> de la nrganisacin y eotmoma. Fste tibro intenta unificarlas todas en un cuerpo lgico de pensamiento
que pueda Ikvar a la administracin efectiva de la cadena de suministros.
Al

ijal que

en

cualquier

otro

campts

de

La administracin, con frecuencia existen tr

minos que cambian para englobar los mtodos y conceptos de Ja logstica del negocio y dla
cademi de suministros. Se hii hecho un intento de no seguir la prensa popular y la mods, pniicurando

presentar

as

ideas, principios y tcnicas que son

fundamentales

para

la bue]"ia

prctica de la logstica del negocio en esEie momento y n gn futuro prjimo- Con este espritLT, esta quinta edicin se organiza alrededor de dos mohvos. Jrimero, Jas actividades
bsicas de la admintstraci>n {es decir
el
planeacitv orga]"iizacin y contr>l) proporcionan

XXL

tmol estmclura] del libK. Sgundt?, en el ncLeu de una buena planeacin <e la ksticj y dt> \a toma dp decisiones se c]icucnra lj;]i tT]"Lgu[o do eslTJtpgias vinculadas a
la transportacin, los invenltirtos y a localizacin. Este triingulo s eenf ai l za a lo larde tud el testo.

Se
notado que existen algunas tendcncias que. afectan el alcanre y la prctica
ce la log&ticfi dtl negocio y de la cadena de suminisiros- Dichas tendencias se han irttegrad al cuerpo de! tejt para ilustrar ]a aplicacin de las ideaij fundamentales que
se p]'csentan. Primero se hace cnasis en la lngstL:a y la cadena de suministras en un
escenario mundial con e fin de reejar la creciente Lnemacionializacin y globalizacin del nejocio en general. Sfundu, Ese enfatiza el cambio que estn dando los pases
industriTiados hacia economas ms nric]Ttadas al servicio, mostrando cmo los
conceptos de la logstica y sus principios son igualmente aplicables, ai\lo en empre
sas de tierviciui como en empresas de productos. Tercero, se presta atencin a la ad
ministracin L] Tte g]" ada dn las acti inda des de la cadena de suministms, as como a la
adminsfricin de estas actividades entre las otras reas fujionales dei negocio, y a
travs de mltiples empresas. Cuarto, se dan muchos ejemplos prcticos para mos
trar la aplicabilidad del material. Quinto se pinopon:iona un software co]tio ayuda
para la resolucin de los problema!? de logstica y de la cadena de suministros refle
jando el creciente uso de la tecnolojija informtica en la toma de decisiones adminis
trativas.
Con los aos, Ja habido tantas personas y connpatas que han contribuido a las
ideas enjlobadas en esta quinta edicin que la impresin de una lista de ajradecimicntos sera demasiado extensa. Sin embaio a todos aquellos estudiantes y profe
sores de lodo el mundo que estuvieron dispuestos a comentar las ediciones pasadas,
a tods aquellos hombres de negocios que estuvienm dispuestos a probar ias ideas
que se expresaron, y a todos aquello.s que las alaba]'on o criticaivn, a todos ellos... mi
ms sincero agradecimiento. na nota especial die gfatitud es para mi esposa, CaroJyn, por su ayuda editorial y su aliento durante esta revisin. Considerando toda
esta ayuda, cualquier falla o ermr que quede debe ser mo.
R- M. B allxi

Escuela de Administracin de Wea therhead

Clijvfrjartd, Oho

XJtii

Preface

Logstica

Administracin de la cadena de swninistro

PARTE

I:

INTRODUCCIN Y PLANEACIN

Logstica de los negocios y la cadena

de suministros: un tema vital
La

fsica

pfcsso det\eii?'.

as

fpfm de decif

Introduccin
"Tan r-e mol a me n te cditid lo registra [q historia, los bienes q ue las per/ sones queran no se produc an en el lugai* donde queran qu e se consurriFeran, o no eran a cc es i b l e s cuando la g e n t e los quera consumir. La
corricJa V Qtras mercancas tiles o de c o n v e n i e n c i a estaban ampliarnente d i s p e r s a s y slo di sponib le s en a b u n d a n c i a en ciertas pocas del
ao. Los a n t i g u o s podian c o n s u m i r los b i e n a s on su ubicacin Snmodiata
O fTiowerio& a u n lugar preferidOr almacertndolos p ar a usarlos fns
tarde. Sin embargOj como todava n o existan t r a n s p o r t e s y sistemas de
a l m a c e n a m i e n t o bien deearrollfdoSr si movimiento de los b i e n e s estaba
limitado e lo q ue un individuo pudiere m o v e r personalmente y el alma
c e n a m i e n t o d e las m e r c a n c a s p e r e c e d e r a s era posible sEo por u n breve
es pa c i o de tiempo, El sistenna limitado de rovi men to-akn acerva miento
por lo general obligaba a las personas a vivir cerca de las f u e n t e s de pro
duccin y a c o n s u m i r ms bien u n r a n g o estrecho de bienes.
in clu so h o y en da, e n a l g u n a s zonas del m u n d o , el consumo y ia
pr od uc c i n ti enen Eugar slo d e n t r o de u na regin g eo gr f i ca muy limi
t ad a . Todava pueden observarse sorprendentes e j e m p l o s en as
naciones en vias d e dosarrollo d o Asia. Amrica del Sur Australia y
Africar d o n d e p ar t e de la poblacin vive en a l de a s pequeas y autosufic i e n t e s , y la ma yor i a d e los b i e n e s que n e c e s i t a n los r e s i d e n t e s s e pro
d u c e n o s e a d q u i e r e n e n las c e r c a n a s inmedjatas- S e i mpo rtan pocos
Feli' F. Pruckei, "PliyaLtii! DislTlbutlHirL Thf Fnonlii J

en CMnald J.

Et'marJ }. LjtLynde y [itiwriK SmyVaj' f-tiu.), RiJffJr, rj! Phyiicai D h t fi hu l hn jVniTiPTT

Vori?:

Mafnniiian, l%9)r J>E-

b i e n e s de o t r a s zonas. Por lo tanto la eficiencia de la p ro du cc i n y el

astndar econmico de vtda por lo general son bajos. En esta tipo de
econofriaSr un aiaterric) <ie logstica bien desarrollado y econmico alen
tara et irirtercambio do b i e n e s c on o t r a s zonas d e pr od uc c i n del pais, o

incluso del muiioSOmVARC DD rHOCESAMICHTO

RE n!TO&

JlDfMDUCTOfi DE

S-

COfVSi.iIDO! tN
Corea dtL Sur

wo

&35.O
:5in>.fln

$23.(Kf

E-tado L-nLJcifl

fiU.OU
tHjOn

SL20&JOO

Las

y Unid

Total

dedL- E9t)rkt Lj'iildi:

conrierctar productos
cuando el transporte

E}emplo
upoDganltJi qut? I5 ojntiTjirnidrtftj de Estto
os y di? Corea de] Sr turtipraii repniduc+ores (ie DVIJy software decomputadoris. Al aosigujnEt, miso nntrios

ol mis
mo nmero de consumidores comprar un programa de procesamiento de testos y un
aparato de televisin. A causa dt' las diferencias en ]o& costos de mano de obra locales Las
laritjs., ti triTispi>rtp y la slidad dl producto el precio tectito pira los ortsymidores
diferii', segLin so muestra en la tabli 1-1. Un consumidor de Corea del Sur y uno de Esta
dos Unidos (en este casOj Ea K0]i0ina de ambos pases) deberan pajear un total de
1,450-00 pura saNsacer sus necfstdadesAhora bien, si cada economa cojinefciara con la otra aquellos bienes con los cuales
tiene una ventaja de costos tanto a l os consumidores como a sus econoiirias les ira mejor.
Corea del Sur hene bajos tostoB de rrtAno de Tbi para iaacer reproductores de DVD en
tanto {ue tstados Unidos l ie uc la ventaja de producir software de bajo costo y alta cali
dad. Si se tiene la posibilidad dje disponer de un transporte econmico y seguro, exishe
ventaja econmica al especializ.aTW en el producto cjne pueda rea tizarse de la manera ms
barata y comprar el oivt pmditto al otrt> pas. Con coio de transporte razonables, Co
rea del Sur puede colocar neprtKlucloTes de DVD en Estados Unidos a Lin precio interior
a] de los producidos y transportados localme]ite, Y a a inversa, Estados Unidos tiene la
ventaja de los costos de disefto y produccin tie software, y irLediame un cargo taonsble
de transporte puede colocar dicho so-ftware en Corea del Sur aun precia ms bajo de lo
que se dispone localmente. En la tabla 1-2 se puede ver el estado econmico una 'ez nevisitdo- lj3S coisumidorts de ambos pafee ahorraran l ,450 - IrSOO = SZ50- Un transporta
costoso impedira a Ins pasescoticrclar unos con otros y obtener ventabas econmicascomparatlvaSr ya que el precio en tierra de los productos i]7iportados sera ms alto que el de
los disptmibleS localmente.

C o n el majoriTiienio d e los s i s t e m a s de? logisticg, el consumo y la

producciTi Comenza ron a s e p a r a r s e geugrficameTit;. Las regi ones St
Qspsciaiizaron en aquellas m e r c a n c a s tiles o d e co nv en i en c i a q ue podiart pr od uc i r s e c on ms el'icacis. El e.x.ce&o de p ro du cc i n puco trans
p o r t a r s e econmicamente a o t r a s zonas de p r o d u c c i n (o d e c o n s u m o ) ,

Tabla 1-1
Precios al consumi
dor al comprar slo
productos produci
dos localmente

KFJwrmaop. pe
tw

Cyurxs

Curt' dtl Soj r

Estdn UnldcH
[jis <Mii\fiyiasi

Parte 1 Introduccin y pianeaci]!

TaNa 1 -2

Beneficios de

es. econmico

de RCctsAMlETO
DVE>
tso.w
4n[}.){]

13C Tf.KKie.

Totac.

JiSIW.O

$ 75.0l>
7D(0
l,45&.0(>

300.00

V los bienios otcesarios Que n o se p ro du c an locslnenter se rnportabar.

Es te proceso de in te rcambi o cumpEe c on el principio de b ventBja c o m -

Cuando se aplica este mismo prtncipio a 1os mercados mund ia les ,

a yuda a sKpcar b\ jilto nlvt da c o ma rc i o internacional qu a tiene lugaf
h o y en da. Los sistemas d e logstica eficientes permi ten a los n e g o c i o s
deJ mundo t o ma r vontaja del h e c h o do q ue las tierras y las personas que
las habitan n o son igualrnente productivas. La logstica es la e s e n c i a del
comercio. Con tr ibu ye a aumentar el estndar econmico de vida de to
d o s nos OtrosPare la empresa inctividuaJ que o pe ra en u na e c o n o m a d e alto nivel
e s vital la buena direccin de las ac tiv idades de logstica. Los mercados
a menudo s e e r i cu en t r an en una esfe ra de acc in nacionaJ o internacionalj en t a n t o que la produccin puede estar concentrada en relativa
m e n t e pocos puntos Las ac t i v id a de s de logstica proporcionari el puen
te e n t re las u b i c a c i o n e s de producc in y las de me r c ad oj separadas p o r
el t i e mp o v la ditanci. La direccin eficaz de ests a c t iv i d ad es e s e te
rna principal de este libro.

Definicin d la logstica de los negocios

La logstica de los nejocos as un campo relativciment nue-o tiel estiicEio integrado d? la
gprericui si lo comparamos con los tradicionales campos efe las finanzas, el marketing y la prcv
ciucdn. Como rnenconamos anteriormente, los individuos han Llevado a cabo activida
des de lojstica durante ]nuchos aos. Las empresas tambin se han ocupado continuameiibe de las actividades de movimiento y almace]iamiento {transporte-iiwenlario). La
novedad de este canii>o cstribi en el concepto de di]iK:ci]i nordnitn de Jas actividades
relacionadaS; en vez de la prctica histrica de manejarlas de nta]iera separada, adems
de] concepto de que la logstica aade valor a Los productos o servicio e.wnciales para la
saiifiacctrtn del clie]ite y para las ventas. Aunque ia direccin ooordijiada de La loistica
no.w habii praclicado de maiiera general sino hasta hace pnco tiempo, La idea se rcmonla al ]ienoi a W4. in Lns tscritos dc3 ingicneiio francs JuLe. Dupuit, la idea de comciiciar
uii costo por
la sLC"
(costos de iranpoite por (.-ostos d invaitario) era evidTnl
ci6n entr transporta terrestre y acutico:
El hecho e.s qtie eL Iransporte por carretera ms rpido ms coniable y inenos
sujeto a perdidas o daos, tiejie la ventaja a la que Los hombres de negocios reCaptuLo 1

Logstica de los negwios y la cadena de suministros; un tema 'itaL

cvTtem-riietriljiiytm v.]or corti4r&bl:e-'SirL e-FTibarjo, b i t u pmJiei' s er

q u e ci aliorro d e 0.87 frai i os aninc al m c r c a d e r a usar e l i n e d i o acLilico; po
ctii a dq uir ir almiacnei e i n c r e m e n t a r &u capita] flntinte (ocrcubnte) para h;ne r s mflnu un sumiTiititro tiuicente tSe l o s b i e nf S y prJletTSe l-s le ntif ud y
de ]a jfrgLLtafj dadMdii tslo mcdlrn y si tdo lo ] i c n j o j ad o lu supoiic; e! aho
rno lie 0.67 fr ancos i tra]isporte, le d a ventaja de unos p o c o s cnKnnoSr po r lo
c ua l S? dtidr a fav\r de la nueva rua, r
El primier lbi-o d e Lexto e n s u ge r ir los be ne Hc os de la di recc in coo]dinada de l loj;t5tica apareci a l r e de do r d e 1%1, e n par te explicando po r qu t od av a est s u r g i e n d o
ijrta definicirt ac e pt a da d< manar a ertfral de la logstica d los nego'iios- lor Lo tanto,
vale la p e n a csplor-ar alftinas d e f in i c io n e s para el propcwito y contenido de e s i e l e ma.
La d ef i ni c i n de l di c c i on ar i o para el trmino/fljfsfCf? es la siguiente;
R a m a d e la cit*nf

militar rtlflcionda c on procurar, m a n t e n e r y tr any portar

ma ludria I, persoial c insta lacionfi.''

Esta d e f i n i c i n pone a li logslLca eji un coniesio militar. Dado q u e l os o bf e ti vo s y las ac

t i v i d a d e s e mp res ar ia les d if ieren de las militares, esta definicitVn n o capta la esencia de la
gtre-ncia o d i r ec c i n de l i lofstiCiT; d e kn n e g o c i o s . U n a mejor repre&eAtflCin ci este canp o puede i t / l c i a r s c e n la definicin pimviulgada por el Con?ejo de Di recc i n Lojisica
(CLM p or s u s s i g l a s e n Ingls) o r g a n i z a c i n pr of e s io na l de ge r e nt e s d e logs ti ca, d u c e n ts y pr-fe&iOndles |ue se f o r m en 1 %2 wn ?! propt'itjito de continutr la edicacin y fomentarel intercairibio d e i de as. Su d e f i n i c i n et la RjuienLe:
La lo}>isl4:a es 3a parte d e l p roc e s o de la c ad e n a de s u m i n i s t r os que p la ne a , lle\'a
a cabo y controla el flujo y a l m a c t i i a m i e n t u e fici entes y ef ec ti vo s de b i e n e s y serviciofr., as como de la nforntaciri reibclcmadar d e s d e el punto de or ige n hasta el
pu ]i o de consu]rLO, c on ci fin de satisfac er l o s requerntienLos d e los clientes.

Esta es un a definEcln e x c e le n te , y a q u e tr a ns mi te la idea de q u e los flujos d e l prod.ucEo

tie ne n qtie ser manejadw desde el punto donde s e e nc ue nt r a n tomo ma te r i as p r i m a s hasla el pu i t to donde f in a t m e n i e soi deartados. 3:]i
la logstic a tanbitii se ocupa di>l
de
l
o
s
as
como
de
los
b
i
e
n
e
s
un
rea de c rec ie ntes oportunidades
ser
vic
ios
,
flujo
fsicos.
de mejora. Tambi n s u g i e r e que la l og s tic a es un pflCO, es de cir, q u e i n c l u y e to da s las
actividades C|ue t i e n e n u n i en p a c t o eiv h ac er cue los b i e n e s y servicios esin di s po ni
bles para ios cllenl.s cundo y dnde deteeiT adq uirirlos. Sin embarjo la d e f i n i c i n im

plica que la logstica es u na parte del p r oc e s o de la c a d e n a de suministrivs, no todo el pro

c e s o . Fot esOr
es el proceso de Is cslenJ de suministros o., dicho e n f o r m a ins
el
popu la r,
m an c | [>d e la c a d c n a de s u m i n i s t r os ?
La fininhtrfcifi J ff iietin ie SHnJJms (SCM p or s u s sig las e n in gl s ) es un tr
mino q u e fia sur;gido e n tus l t i mo s a o s y q u e encierra la e s e n c i a de la ktica integrada;
inclu.so, va m i s al l de eso. lil m a n e jo d e la c a d e n a de suninistrofi enaliza las Jnteracco-

+h Uility Piblic IMrJiS", rfijlfOSCfd JuiffrtifltVa/ EtWHOtfJV flule ripijit, "CVi tJi
w n , .Ntim. 2, [radurid del fr;ircK!s por t. 3 L UstImcI. (].m)driefl; MLicniiJlsri L-ind Cfi., Ltd., l). pif;, lOU.
M w j f d W.
ScnykJVr Donwtd ]. EiJfso! y FrArtk H. MossrnArt, Pjsjcp DjsrJurflJf A(!rii,fieftrr Ljstics l'rM'tnsioftK Fjm (Niic a Voik: Micniiilin, 1%1).
*
W[4f
Vork: PlAtJ Oo & LVi\tKi,[ PuWishKr
F*)l>.
' Ue las JUMunis de]
Cmtsejo la Uirecifi LDiiica, travs de JlI piigna Web del CLM
htt]>://WWWrX)ll t .i>[;g.
4

Part 1

Introduccin y pEaneaci]i

nes d e la lgscfi que tienen lugfir atin' las tLinciones d e m ar k et i ng , logLstai y prod uc ci n
en u n a eiiipresfl, y las interaccionet qu-e ae lle%'an a caExjtntne mpitsas indepeniitntit& le
d e fJujo del product o. L j s o p o r t u n i d a d es pira mtjofjr
cosifl
ga InuTitn; di>nhi:L.> de\
o el servicto a] cJiente se alcanza]! n i e d i a n t e la cMfifiaScin y la coabtrcin ent r e ios
membrot d e los canses d e Rujt?, dt md e tal v ez algunas act ividades esenciaes de la caderta dt spniinisiros no estin. bajo ooitroJ directo del gerente de lojstca. Aunque tirminos
usados en doiniclonesantici'iores, como dLslrtbtid]i fjsica, nnancjodt; malcralos., logstica
iiidiLstrialr direccin de canales d e finjo e incEuso crematstica se util izan para describir la
a logstica, hq Ksbido poto intenten pslogstifar han promovido e s t am pl o
fi iicvar ia logstica mas all d tas propias frcml erascfnprcsaj'laliside una compafiii,, o i]icltLso

all d e &u propi a f unci n logstica interna. Hoy en da, las empresas a m e n u d e o
estn ki g r a n d o Jito aE Compartir i nf or mac i n con s u proveedores, los cuales a cambio,
4>sln de acuerdo en ma n te n e r y a d m i n i s t r ar los invciiitarioft un los anaqueles di los mino
ms

ristas. Los invent arios d e los cajiales d e fi njo y de los productos agotados son me]iores. Las
empresas d e m an u f a ct u r a que o p er an bajo un p r o g r a m a d e produ cci n a tiemp4.i mantie
nen reiaciories con tos pro veedor es para beneicio de ambas compartas n i t i a nt e la reduc
cin d e im' cni ari os. Las definicl[>nes d e cadena d e suministros y de direccin d e la cadena
de suiiinisrtis que reflejan este alcance ms a m p l i o j(.in las siguientes:

La fffrT/m'sf'Ji-tt

de h aiena

de sumini'itts

[SC, p or sus siglas en ingls) abarca

ttKli las actividadeti relscion.ada&coneJ fluj o y t r a n s f or m c i n dbienes desde

la etapa de ]natera prima {extraccin) hasta el usLiario final, as aimo lo flujos
de i n f o r m a ci n relacionados. Los mat eriales y la tnformaciDn f l u y e n e n s en d d o

ascendente y descendente en Ia cadena d e sumiristrot?.

La admjiiitfncin i' a cadcni ie siWFJWJsfras {!M) es ia inler*ac(SfL de estas
act ivi dad es ] ned] ant e nie|oranaiento d e las reEacicmes de la cade]ia d e suminis
tros

al canzar una

sustentable.

para
ventaja c o m p et i t i v a
C(wr{finflei>i
popnM
iin
d
e
estudio
c
ui
d
a
dos o d e las diversas defini ci ones existen
trfli9port0 funcional,
ma
Despus
najc
t! rldtn airuciiira clf l ana d iiiyia.ik]
tes, Mentzer y otros
Markisiing
propo-nert Ui d ef i ri i i n mJ a m p i a y general quesie:
Vincas
la fl dmin istr acin i e la cadenii d e suministros se defi ne t)
lnvDSI!K<n y rIcNarrnIki
Coordhaccn
Hwllo ambirrtB glofcl
mo la coontinacin
Pronslicos
Entre funcDnESsistemtica y estraljitca de las funclonfhs tradlclonale; del neg
(jnfianja,
Produccin
oompomrt,
Compras
ocio y de las tc
dpflodencis,
Loisiia
ticas a travs de estas funcio]ies empresari al es d en t r o d e una c
oomportaLK
nfprmjicign
o m p a a en par
minral
ticular y a travs d e las empresas que parti ci pan en la caden
finanjas
a d e sumini stros
Sorvicio dtl ctente

con el tin de me j or ar I de&empefio a laio pa7.0 d e Iaseiripri"

:sa3

i nd i v i d u a l e s
y d e la cadena d e su]ninistio& c o m o un todo/

El m o d e l o d e di reccin d e la cadena de sumEnisms de b figura 1-1, visto c o m o un con

du ct o di recto de transmisin, muestra la amplitud d e esta definicin. Es i m p o r t a n t e not ar
que la direccin d e la cadena d e suministros trata d e la cw jr di nac j n d e los flujos d e pro
du ct o mcdiajTte funciones y a travs de las com pa as para l ograr la ventaja CL>mpoliliva
y a p r o d u c t i v i d a d para empresas i n d i v i d u a l e s e n la cadena d e suministros, y p a r a los
m em brtts d e la cadena de s uminist ros d e m an er a colectiva.

lc-btrt B, HafiJfild y Efcwst L, Nidiots r-r -ifJWfffOi (iJ 5(i;yfy Cwfu

(Uppor SflkHlo Rii'entie Hill, "l*99)i, pg. 2.
NJ:

jcihri.T Merttcr. WHilim DtVVltt. limes S. Ktblec. StiorJujii Min. Nmy W. Nix, Cirfo r>-5frtlth y Eisch G.
chiiria, "DefiningSupplv Lhain ManiigemeLit"f/cjfrW af
Lcifts, Vol. 22, Nni. 2 2KH),pij5.H. 1-Zi.

Captulo 1

Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema 'ital

d suminlttKoa
Flu|{n di Ifi
carfjcna d
uminiUros

rrOiJuM:!!
SetviMa
Infprmgcjn

Sitisfflctln
dl
Valor
Pfodwctividiid/'

FlitCurl3[)& L

CDtnpKtiliV''.

Demsndi
PriHks'ikafi
havador dl pwDviQnr -

PrgvDcIcir- EiriiHaja fw*!'

CliciYtc dr cIFcntn m N Ctitnlie -

Fulgura 1-1 Modelo de direccin de la cadena de suministros.

NTutJer et a], "Dfiiiing Supply Chin Mariigerntinl", Jmttj dt'Busi'w. Lognlkr VVjI. 22,
Kin. 2 (2(X)1), Pl}; Eleprcucidl cmi pcr[ni:io (cl Con:jji di: Arinritradn

E]i lii prctica es difcil separar la direcci611 de Ja logstica de los iiegocios de la direc
cin de l(i catienS di suminithXiti. Eti itiuchO a&p4U>s promueven misnn [misin:
Llevar ios bienes o sen'icioa adecuados al lugar adecuado, en el ivioniento ad:ecuado y (.-n las condiciones detieadflSr a la que
consigue ia mayor contnbuciin 3 la cmprsi.
Algunos proponen ue la direccin de lA cadena de suminasfros es slo otro nombre
[.jrs la direccii intfiida de \a logstica de \oi- negOCWilil-lr pOi'Sus siglas Cfi iitgls)
y que con los aos se ha oinenlado el anipJio alcance de la administraciin de suiniiiistros. Por lo contrario, otr<is dicen que la log&tica es un Bubgrupo de la direccin de la caJena ds suministrio {SCM por sus siglas n ingls), doEide la
wnsidera teirii adi
cionales mfi all do los deE nLijo del produco. Por iijtmplo a la SCM le puede inloresar la
fijacin de precios y la calidad de la manufactura. Aunque la SCM pinomuei-'e ver et caiia!
e suministros en yu mayor arnplitudlr 1a rtalilad s que lai empresas no prflflicn tste
ideal. Fawcctt y Migan descubrieron que las empresas que practican la intcracii'm de la
cadena de suministros limitan su alcance a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo. El enoque al parecer se relaciona con la creacin de prtxetios transparentes dentro de sus pm

&titrtl<?>' E- ravjfH y GR'gn- M-

"Tic Rc-lhIc iiml RuaJity o Sufply Clwin Intcriikin'"'', friFur-

\iftniifS Mrtifl j FJjfska} 5fTjbiitso\ & d.ciFJQi JVlPrawncrr Vol. 32, Nm. f2l)i)2), pg.s.

PiirEt ]

[ntn](lucHn y plaibiciVn

pas c>mpt-ii- y en la ip3jc:ac6n de

tetologfr Je TiformciOrt pwi mejorar l
calidad di? li msiina y la vlocicfdd de Entcrcairibio cnlrc Ifft mcimbrnft del cjnat de fiLijo.
El lmite enlrr? logstica y cadena de siLmin5tro& es confuso. Fara los propsitos de estie
ttxti\ n referireij a la direccin intijridi de la lstica de Im negOfioti y a la SCM dw
inodo intciv:a]nb[ablg. tJ fnci: se centfjr eti o tnanejc del pft>duct> y los fEiijos di servi
cio de la manera ms eiciente y efectiva, .sin considerar un ttulo descriptivo. Estro incluy* la integracin y la coordinacin can troa miembrcv de los canales de flujo y con los
provcdorcsdel srvicio pira medrar el destinpo d la fidena de&miiinifitiios cuando
sea prctico hacerlo a&.

La cadena d e suministros
Logstica y cadena de uTTinistTCi e un conjunto te actividades uncoraie: (transporte,
LiortnoJ de inventarios, etc.) que se repiten inuchas veccfi a lo lirgo del canaJ de flujiii, me
diante las cuales la materia priniLi se convierte en ptmiuctos tenrinados y se aade valor
para el con midor- iDado tjne las fuentitfs de mateiis primas, las fbricas y los puntos de
venfa noriTrialmentL nn estn ubicados n los inismofi luiires y l>I cana! de flujo represen
ta una secuencia de paso.s de jnanufactura, kis actividades de logstica se repiten muchas
veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercadOr Incluso entonces, las activi
dades de logHC se repert una ve?; ns cuarido lO f>r0<JuCt0fi usdos se reciclan en
canal de la logstica peri' en .nltdo inverso.
En general, tina sola emprcEkT no es capar de controlar todo su canal de flujo de pro
ducto, dfsde 1h fuente de Ifl inateri prinrii hasta los puntos de cortsumo inlr aunque es
to sera una op">rtunLdad emergeiitc. Para proprtfeitos prcticos, la logstica de los Jieocios para uiia empresa individual tiene alcance ms limitado. Normalmente, el msimo
control gerencia( que puedeesf>erar543 acabJ en el iuministro fsico inmediato ven los ca
nales fsicos de disuribuciin, tal y a>tTto se muestra i>n la t'igura 1'2. Caittl fsico de suiniTifri se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre Eas fuentes inmediatas de material
de una empresa y sus puntos de prt>cesamiento. De manera similar, iauf! fiico de tflrfbiidn se nofiere a la hrucha de ti]npo y espacio entre los puntos de procesamiento de
una empresa y sus clientes. Debido a las semejanzas en las actividades e]itre leus do canaleS; el suministro fsico {ptir lo comn conocido como administracin de materiales) y la

distribuciri si LXjmprenden ajveilas actividades i[ye estn nlefidaP en la logstica

de los negocios. La direccin de la Jostlca de las negixiios se conoce aliora poptiiarinentc
como direccin de la cadena de suministrosr Se tisan otros trminos, como J'ft de uaior,
4;(rri'p>ps de vior y /oscct j' para descTitr un alcance y \nt propsiU'j parecidos. Er la
figura i-3 sejnucstra la evolucin dla direccin del flujo dci producto hacia la direccin
de la cadena de suministj os.
Aun]ue es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujJ de pr.Kluclcis desd
los punios de la adquisicin de malirias primas ha.ta los consumidores finales, para mu
chas empresas existe u]i ctjni itiv'nv de i
que ta]iribin debe ser dirigido. La vida
de un producto, desd.e el punto de vista de la logsticar no termina con su entrega al clien Algunoa defensoros dt 3 diriccLn rte Ij
d umliiLurros iiiJuven II |arin d prficioi dfiiHm dn?
11 ulcitrKL'. Li diivocift tlt la logfcticis iW los; Jifids rara vfi iu hn(.v.
Captulo 1

Logstica de los negwios y la cadena de sumni.stros: un tema 'ital

Almacenamiento Tranapnile

Transparts

Clierrtes

flujos de
inormacio

mmH
Fbrica

Tsnsporte

Almacn a mi&nto
Figura 1-2

Transporta

Vendedoras/fbrica/puflTtDS

Cadena de &umni&tro& irtmediata para una emprea- indivEdul,

te. Los productos- se vuelven obsoietus, se dain o no funcionan y son devueltos a sus
puTitos de origtiTi pri tiu rpaMCk'ri o tliminflciOn. l,os inatuhales empatados pudejn
dvueltos a julifi los expido debido a fcgulacirtnos imbinlalcft o porquo licnc sumido
econmico leLisarlos. El canil inverso de s logstica puede utiliLir irodo o una parte del
tnal dirto de la misma, pute riTitiir tin diyeo por epsrad- L? cadena de suininiitmL'i tornnini ;L>n aelimLnacrLrtn final de un pmductrt. til canal Lnvirso debe considerar
se dentro del alcance de la planeacin y del control de la logsca.
Ejemplo
El canal inverso de la logstica entra en jiego cuarido un cEierite compra un Irostador al minoribts- El cliente se lleva el tostador a cii:ya y encuentra que esta defectuoso. El cliente lo
dtivclveal miiTiOfifiia, el cual amabl*>menti? t rf;!]nbola el precio de cx'jnipra. lil mLicoris

ta ahora tiene guardado un tostador defectujso en el inventario de la tienda. El minorista

lo enva al centro de devoluciones, donde una vez recibido se escanea el todtgo Univer
sal del lroducto (UlCr por us siglas en ingli) det tCKjtadL'Nr para su identificacin b
base de dalos del centro de devoluciones. Lj base de datos deteriinini que el tostador re
ne los requisitos para ser regresado al vendedor La base de datos acredita que el tostador
8

Parte]

liurdjcckjn y ptaneaciji

Fr4gmvnt ci6n d e

pn 1960

IntjAirclQr dv ctvdnilv? de 1960 4l dfic EOOO EWOf

Ponfrstico de a aemnsnia
CurTtpriB
Planeacin ds rsqunmBfito
PIsfieBin d9 prodiijccln
Inysntsfio d e fahricajirtr
Ai mflosmjeno
J [TitAril
Embalaje
Inventarla d e hijenes t e r m i n ad o s
P hnenin de drstribuin

Administracin
d e Is c a d e n a
de suministros

P o c e s a mi e n t o d e pedidos
TTinayrCtf
Servicio di cliente
PSBieaoidn estrtgica
Servicios d& informacin
Marketirtg.veinas
f inanias

Evolucin de Is logstica hacia la catieta de siiministros.

Figura 1-3
-rj'wi': hn Vuva, '"CoEEabi'ULitLve Lojstics: JJniJdinj a Llnittl N thwrk",
J''P'/ jVlfHFiif.'RCTr, \tii. 13-,
Niin. 5 (mayo dt: 2002),
5(.l fon niOLiifiscUvns).

est vn vi. Tvttadu lel alnrtat y tjva uh c a r s t Je regreso al f b r k f l n t ? pt>f e l totO d e l

tostador. Ki tostador e s cnviidrt de n egrc fi o a l f a b r i c c i n t c - 1 miiioristj hi recuperado el
costo de este aparito defectuoso. El tostador e.s recibido en e l centro de devoluciones d e l
fabricante. El ab ri ca n fu f escanda e l tostador en su base df datus y determina que tiene una
orden do r r p a r a c i r i . Soiwpira l tostador y s e enva para su teventa ene! mercado secund i r l o . En esos momentos e t fabricinle h a ganado valor de su aparato e s tropeado.

Mezcla de actividades
Las actividades que s e dirigieri para conformar la l o g & d c a de los negocios {pruceEio de la
caderti Le sumiinlitros) varan de una empresa a o t r a d e p e i i d i e n d o de li estructura organizacional de cada una, de las honestas diferencias de opinin, de la administracin res
pecto de lo qiEe constituye la cadena de suministros para su negocio y de l a importancia de
ks actividades iid i viduales para sus o p t raciones. Siga.se Is cadena de svuTiinistnO que
Jerrv A. Davis, Jenmer. Liwnence, Peter Eiie:!-/ HrlertS. hjJiear, "Reverse Lfigistifi Jlpilijici", A/jrini!
C})(fetf7Kt' Pnxtdin (Stm EJit-so, CA; Couuntii f Losisticii MftniKL''rtw.Tit S'll situbce Ju 1995) pl- 427C'ipitiLlo [

LiJftbira di los rtujociosi y la tiidenn dt u m i n i s t r o s : un tEna vitii

Figur 1 -4 Aftviilada cj 1
de una empresa.

em la

uiriinislros inmdita

LchgstB ds los riegDcio&

Suminiiitro 4'isici]
(diraiicirin (fe lo; mitefiFes)
fLLsnies d0
sumiflistfo

DI&TrJUcin tislu*

Fbricdsv'
ooer-aciones

Transporte

Maritenmienta de-inventara
PfOPeeamiento di pedidos
Adquisicin
Evitolaie protector
Alma;4rtaitiiit'nt0' Mansjo rje rr>Blerile&
Marten imiailo da informacin-

CEIentes

Transporte
Mantenimiento de inventario
ProSMrriierlo de pedidoa
Profflnaciiin de pedidos
Enbaiaje protector
Almacenifmient
Manejo da matsTaEas
Mantenimierrto de inf-onmacidn

Fogramacin da suministros

figiira 1-2 y ntense las iinfH>rtintes activiriides que titrien Itjjf. Uii ve
el
CLM:
mSy seJt
Los comptinenles de un ssteiiici tpico de logstCA son: sen-icios a cliente, proiiDsdtXminicdOrK de diinribudnr wntK>l de inventSs manejo
t
la
di: jTiaEfrialcs, pmci5Jtiait?t\trt de pcdidns, apoj'O dt? pjrtcs y stt'iciOr sciccrin de la
ubicacin de bricis y ilniacenamietito {ansis de Eocalizcici]!), coinpra, embala
je, rnarejt de bieres devueltas, eiimnacn d i mencidenflti asegurada& restatadab
iTiucsira i\

(diSOCliETi) y dspefdiiOSr tffico y ti-ansportt, aljnaoertatriieitio y [inoviKSn."

E]t la fjura 1-4 t oratiEzan csias ci>tiipfl]icntes n jctividadcs, dependiendo del put\to
donde pitedan l;e]ier lugar en el canal de suministros. La lista est ampliimente dividida
n flflividadfS crtave y attvitldes de apiyOr jinfo tun agun d* IflS drtisiori asoTsdas; cot cada ictividjd.

Acttvicfades clave
I.S estindires desvT\nfiu sJ ti ente cooperan cw marJketingpir:
a. E>etermt]iar las necesidades y requerimientos del ctente para la loiEstica dei ser
vicio al cliente
y. [eterminar la res-puesta del clierite al StTvjco
e. Fijar los nt%'eles de set'icio al cliente
2, Transporte
a. Seleccin del modo y servicio de Iratisporte
b. Cc>]ijcilidaci]T del flete
Curwr in -JJ-5 Oik Biwlr H.-: Council fiF I JtgisH iS
Parte 1 [nfnoduccin y pSaneac]!

c- Kuti tel
d. [rognimarc los vhiulns
c. SclKciftn de qLiipD
.
Priocesa]nienio ce que|;i!;
Auditora!
de trias
g.
3, MflDifj de invi?ntari-ins

pag- 3-

a.
b:
c.
d.
e.

[*oJ t it'as de a tinacna niionto di materias pri]n a s y b llis trmi ni dos

Efilimacin de vonEas a corto plazo
Mez:L=i de p]'oducto en los centros de aprovisiona miento
Niumero, tjnnflo y localiacin de los puntos de almacenamiento
Estrategias a tiempo, de sistenia pu&h y de sistema pul

4. Flujos deinformactfiri y procesmi-eiifo de pedidos

a. ProccdimEcnos de ]i nicrfaz pedidos de vij'invenLirLOiS
b. Mtodos de tra]i&m5jn de infomacin de pedidos
c. Realas de pedido
Activiacles ce apoyo
1. AJinacenarctiento
a. E>eterint]iaciift de espacios
b. DEstribucim de las existencias y diseo de la drsena o punto para descaiga
c. Configuracin del almacn
d. Colocacin de las existenciss
2. M t i ej o d e ni,alria]!S

a.
b.
c.
d.

Selcccirtn del equipo

Polticas de reemplazo de equipcs
Frocediniientos de levantamien to de pedid os
Almacenamiento y recuperacin de eiistencias

lt. Cortipts

a. Seleccin de uente de suminislros

b. Momento correcto pai'a comprar
c. Cantidades a comprar
4h Embabje di? pjrottcin di&ftnado para:
a. Manejo
b. AI]iriaccna]n3ento
c. Protecci]"! por prdida y daos
5, Cooperacin con prud uccin y opersdones para;
a. h;pii tica r caniid adf ad icioni4
b. Secuencia y rcidimenio del tiempo de produa:n
c. Projamacin de suministros para prcfducci]! y peracio]ies
6, Mantenimiento de informacin
3- Kecopilafjn, aliriacenamierttoy manipuiacin ds i nfortTiafin
b. Anlisis de datos
c. Pmcedimientns de conlrol
Cap lulo 1

[.ogstca de los aegrocio: y la cadena de suministros: un tema vital

Figura 1-5
Curv- crtic del
servicio \ ctint$

Pn:cenamhn(g iJel piJiln dtl {ItnbKly transfeiB-ncijl

Trisporte ,

MAlitrriii[il
tJc i ritfpnrtsrifl
O auminitrG

12

Las actividades clave y lt? apoye estn separadlas porqite alg unas e n genera E tendrn
lugflT e n todos \v canales de la logstica en tflntti que otras cxurrirn dentro de una empTita on pcirticularjr de|>eTidiendt> dt las cirunsfantias- l.tis a t i v i d a d s clive en 1
H;ur\'i "crjtic-a" dintro del canal d e iiliftlribticLi'ni fjsca bnmL?djili d e una empresa, s eg n se
mLiestra en la figura 1-5. ion Eas que m s contribuyen al costo total de la logstica o son
esenciales para la coordinacin efectiva y para completar la tarea logstica.
Los e&tndaies de sen-icio al cliente fijan el nivel Je rendi miento y e3 grado cJe rapiciea al cual deb rsporidr <l sistein] de lofeticei- [.s&coslot de logistic se increcntntan
>n proport'ft fil niwl sufiinistrado de sert-ifioalciicitc, dt manera que la fjacim de los
estndares d e servicio tambin afecta lf>s costos d e loslica qu e a po y a n es e nivel de ser
vicio. Fijar requerimientos de &er\'jcio muy altos pu e d e forza]' los costos d e logstica has
ta llegara niveles extraordinariamente ele-ados.
El trtiiptirley l fntermit/jitodeinvenfiirios sor la&actividsdes logsticat; que prin
cipa liToiiEieabsarbitn xjfitcis. !-a lxprifncia ha diniostradoquc cada una dbiblias rprpHnlar 50 a 6(y% d e los costns liigsticos totales. El Irajisptwte ajade valor de higur a los productos
y servicios, en tanto que el ]nanterilmie]ito d e inventarios les aade valor de tiefup.
El transporte es esencial porque ninguna empresa m o d e m a puede opeiar sin el movimienkJ d e sus materiat primas o de Siis producis terminados. Eta importancia es subrayada
pi>r 1 ttrtsin iitianciiTa qu sun?n muchas mpinsas por dwasitis, como uns hue-li ia<:[>
iial de trarL<;porle errovtario o porque los transportista-; independientes se Jiieucn a mover los
bienes por disputas de tarifas. En estas circunstancias no pLiede darse servicio a los merca
dos y los produicttis retoman en forma logstica directa por delerljro o por TOlverse obsoletosLos inventarlos ta mbi n so n esenc iales piira la direccin logstica porque normaliYi4iEite no e& posiMe, o es prcttcOj pi]innifi'ai' producejitn n t a n t i h e s o swgprsr
tiempos de entrega a los clieites. iirvei c o m o amortiguado res ejitre ta oerta y la deman
da,. de maicra que s e pu eda mantener la disponibilidad del producto necesitado para el
cliente, a la v ez qtie haya flexibilidad d e proditccin y logstica en la bsq ue da d e mto
dos eficientes d e fabricacin y distribucin del producto.
El prooesmiFito ptdidos s s ictvidacJ cl sv e fTiah Sus costo por l o g e ne r si son
mnore ccimparadoi cort los d l trartsport o c on los d e miento d inventarios.
Sin e]nbargQ, el procesamiento de pedido-S e s un elemejito Importante en el tiempo toLil
que se requiere para que tin cliente reciba los bienes o servicios. Es la actividad que de
sencadena el m o v i m i e n to d el producto y la entrega del servicio.
A u n q u e lai actividades de a p oy o p u ed e n ser ti-ui importflnte& c o m o Jas actividades
lavt ph alguna cirvuistiiicia 4n particular, aqu se corisidran c o m o uia con tribual .n a
la jniftlrtn d e la logstica. .Adems u]ia o ms d e las activldade.'s d e a p o y o pu e d e n io ser
Parte 1

Introduccin y planeaci]i

dt l mesia clt CHvitJaJW logtits&di

eiiptWl. T\>r
frt]t.i]tOS co
mo aLLlomrtvilcs Ejermitiidos, oarttcLilos de LLlilidad, cnnio el carbn, cj] mincfil de hierro
o la grava (que nc? requit-Ten proteccin por el clima o la seguridlad de un almacn) no necytniirn l.s attiviJatl de flliacfnamk'nto, S'un cuaruJu se mantengan inventsriots Sin. tra
ba
c normal (uc cJ aJmatJVimU'nlo y el ifiiiijo de? anilefiilei se lleven a cabo si lofl
p]oductES se detienen temporalTiiente en su movimiento hacia su mercado.
El tcnbsUje d? prdteccin es una acHvidad de apoyo al tranyporv y al manfctnimien
to de Envpatarios, as como at alrtiapenamiento y al inantjo de ]nateFaies, ponqu coriiribiiye a la eficiencia con la que se llevan a cabo estas actividades. La cojnpra y programa
cin de! producto a menudo puede considerarle ms un asuntm de pntduccin que de
tmbin afectan al esftierno gsneral de I log;stk-, y especial a
logstici. Sin
la eficiencia del iransporte y la direccin de i]iveniarios. Por ltimo el manlenijnie]ito de
informicin apoya a todas las actividades de la logstica, ya que suministra la informa
cin necesaria pira la pineitciri y elconlrol.
La cififisi cxtenriiin de sminzs/nis se rciere a aquellos miembros del canal de suini-

Tiistros ms all de los proveedores o de los cEientes inmediatos de una empresa. Pueden
er !0b pn.1veedores de los proveedores inmedistw O Los clientts Av \w clientes inmedia
to? y as
Itista llegar a los puntos dei>rigi>n de la materi
3JM%
2fi.S2
a pfijna o a l Tfjnspofbt
os cortSuitiidons finaU
2J12
IS.Clft
Es impt Aimaceriiinintc;
irtante planear y controlar las actividades oo]irient
fl.4.1
4.r)a
adas ctm ante ServicLfhdi cliiAte/Tedbn de- pedidos
i'ioridad y los flujos
2.7y
0.41
de infor Admniniitrcif'wi
macin si afectan a la lojshca del servicio qi
CnSt de Llover un Jurtv.'(.*ritLrLO 1&% fimuil t.72
22.23
sum
inistrarse al clienttx as
e pueda
CTT;oftiA
Cjiritort tH.>t les df di-tribiifirtn''
Ifi7.71
omo
los costos di? qi.'ihtai.
suministfo de
recientes de distribu

servicio. Efi diritcin de la adina e)it>rtijLda de

suministros tiene el potencial de nieforar el desempeo logia tico ms all de slo dirigir
las actividades dentro de la cadena inmediata d? suministros.

Importancja
Y

' Las-wtadfsliciib son ifri 1c>di> ripo le dm|JiicMar n Tibirft&,- repreicntiin

de la logstica
DE LA CA D EN A DE SUMNlSTROS

La logstica gira en torno a crear J/o'; valor para kts clientes y pnveedores di la empre
sa, y valor para los accionistas de la empresa. l valor en la logstica se cxpinsa funda
mentalmente en tniinos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valo]' a me
nos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo) y dnde {lugar} ellos deseen
oisuniiirlo- i'Of ejemplo IS lfltfadas aun evento deportivo Iio teidrn valof para los
clientes si no estn disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento o si
los inventarios inadecuados no satisfacen a& demandas de los aficioriadis. Una buena direcfira logstica visualiza cada actividad eri la caderfa d suministrofCOTno uiincoritrihucin al proceso de aadir valor. Si slo se le puede aadir poco valor, entonces se podr
cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se aade valor cuando los clientes
prifteren pair ms por un priduct. o wn servicio que io que cuesta ponwtlo ei sus ma
nos. Por varias razones para jnuchas empresas de lodo el muido la logstica seba vuel
to un proceso cada vez ]iris importante al momeiito de aadir valor.

Los costos son importantes

Con. lus aftW..rie hijo ]|e'ii.do cabo ditT$reniesetydkis paa iietrminar los ooslotd'e la logslca para la economa en general y para las empresase]T particular Iriay estimacicntes amplia
mente discrepantes de los niveles de costosr SegJi el Fondo Mmietario InleiTiacional fFMI),
e pnimedio dt los costos logsticos es Areltkir de 12% itl prxxlucto nacional brutt) del
Captulo 1

Logstica de los negwios y la cadena de sumini-sitros: un tema 'ital 13

Tabta 1 - 3
Costos promedio

n)Rci:NtA3E s ]'On

cin fsica en por

centajes dfi ventas
y $/quinta]

Li
]S.eiiip[> riUufduiin'S. yi qu
baKL'dif dj.bc]<$

d
Ludi
k'if lotks
] urrui dL' loh'tixL'idixtir.ix nd'dualcdL'tnd( jLdittnti>'nijmen)dif nIr.ndjiK d!
rfit 3c-Citdj nU'gnrn.
-'ivil': hlertx'rt W. UaTd y WilLitinL H. LJmiriiri, "LijHtics >(h und in-ice
E'5nlnibi|H''2Kn'', .JIJUitJ Qjn/'fi'irT Ptlipvidrji {4t-i rrni:Ki(j, CArCoyiKI <jf
LtgistlcE MinrTrimt, 3002) wi i'viv.clml oTj;.
mLindo. Rolxirl Dtiaiiey, quien lij Liivistjgado cosltjs ogisicos pi>r in dedos dcadas, esti

ma que los amibos de la logstica para la economa de Estados Unidos son de 9,9% del pioMDOID B7 DAR DEL PHOOUCIO

m-

199? 19%

\<m

3000 MXJ]

2l)2

92

Ciflo totS d-L peddi>

7
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7
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Diyponibilidid
pyrciTitijt;
pttlidiis
d!l prnduclTi
prii-reritaje di l-tIcuJos
dt linoa
2
y2
94
93
1U
92
93
95
2
f'infrtt'.' HjerbLTt IV. U;ivL: f liVitliain hl. Lh'umm. '"LifrticS CtKtK a.nd StTvLC lJa.tibnfttf-3(XlZ.', irjnrrtJ CiWJjlTiri J-'rtJilfi'irjp: (5an Fisncifiw. CA: CmjtTKil of LoBisLTs MuviseTincTit, KKU), erLVWv.-.dnil (ng.

empiesati individuales. Auncjue kit? resuitacitus muestran que lu&tc.!>ts <.W distribucin fsica
ltji aJrt'idedoi' de % de la< ventar, este estudio no incluye tos costoa? de suVinistiV] fsiWTai Tez se pLieda aadir oltno tercio a este total para repirese]itar eE costo logstioo promedio de
una empreia: alrededor de 11% de su voluinen de ventas. En la iilftma dcada, ki&ccnsts
de d ifltrLbuciin i3i;a ha n fluctuado iir 7 y 9% de IlIs vntat. l-'upde ha hr una tendencia de
incremento de los coslos para las cmpreas e]T partcula r, aunque WiIso]t y DeLa]iey niucstraii
que en el misrru periodo los aTto& de logstica (como pt>rcentaije del producto interno bruto
ce Ft;id6 Unids) }isn declinid ltiJ-dor de
L.t>s costos de loj's&icir iTtportanfes
la
de
las
una
paia
mayor parte
emprcMS., ocupan
secunda posicin detrs de los costos de
los bienes vendidos costos de compra}, los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las
ventas para uni empresa manufictujiera promedio. El valor se aftsde minimiiiianloestoy
cofitob y pasando los beneficios a los onsumidones y a los accionistas do la emprei.

Las expectativas de la logstica del servicio al cliente

estn incrementando
Internet, los procedimientos de operacin a tienipi>y el contintto reaprovisioiiamiento de
los Inventarios han contribuido a que tos clientes esperen gran rapidez en el procesaKasaKu VVlLHori y lobert V. elrey, "11'' Annut] Stjte o Lqgistks Keport", ifis iJrrjraj'Lirr ysfrjrjs
ijjtf PwL (WAshjfltir'i, CC: [TiUiOiVl Fiss Clvfc, 5 iiiriiis df 2000).
ura tiLsloria de (.itcis estimados de cosfosv vaw IScrnfird L. UiLiride y Jl J J. Zinzer, CirsftJfprrj'

SfjTJ'V:
(mi M!rfijremw(
NaHoA.il Coioiciil o Rijsic L
MAnygemeit,
lyZfii): Richard t. lycItT, "l'hysicil DistrLb utUm ChCs: A Two Ycai AniJysJi", ist7b\iiioj\ Ag<;, Vol. f>2
M. Stoart, "Ftiysft Distrili-utiCHi: Koy fo Irrtpr&ved \UKrte jud
(enero de 19)3>, pAts. 5051:
Vnl. 2S trieno dt
l'rfit", fpurtjn!iif
p};. 7.
WUsw y UeJaey, a>.
Parte I rnfr[.i(iucxir y pane:ici(.Vn

Tabla

1 -4 Medidas prom edio de desempeo del servicio- al cliente pars todas las
empresas, aos de estudio 1992-2002
d sus riet.jU(?rim;itfTTU.iy y en la
sui pfdidtis, as ctiio <]ue
ur aUo
lirado de difiponibiljdad de los prodiictos. Segn el estudio de Davis jiej libado a cientos
de compaas durante el l ti m o dec?no, los competidores decase miindiLi] tienen tiempj prom edio dd ciclo di? pedidis (el timpo que tran&curxt desde qLie fiene higar wn pe
dido y cuando
rcribt) di>s(;tc i ocho das y porceritajesde reaprovLsionaTiiienbo de artculos de liiea de 90 fi 94%LojFac resume el desempeo losico de clase mundial
psrfl c-impaas domsticas cumo

JorcnEaci-ic e r m r ncnorts de uno p o r eada m il pedidos irans-portados

Costos de
lojstlca al menos de 5% de las ventas
Cwficiente de nutadn de ijivents rio& dt bienes terminados de 20 ma veces ti afiy

Tiem po Eotiil deJ ciclo del p d d o de i n c o das labofaies

Costo de
transporte de 1% o me]ios de los injresos p o r ventas si los productos ve]idids estn d ms de 5 ptjr libraC o m o pudiera esperarstp cuando c compara con las Lstadislicas de las tablas 1 -/! y l-4y la
compaa promedio se dese]npea por debajo de estos pu]TtDB de referencia de costos y

(uctio ruifonfl] brut (PNP)

de ese pfls, es decit, S921 m
i mJlonebi de
Par
Los
awinfi
de loifs
tmprcsa.
so
hjn
oxitndsdo
de 4%
tica
iasLi ms di 30% del volLin
ucn de
sus ventas.,En Ja tabla 13 se mucstrajT los resultados
de un estudio de costos realiz
ado en

de servicio al cliente.

Las l
endo
con

Bj-nfiSo
Goos genersles

L ten

Bflpcicio

Maketino
Beneficios conrrii-

miti mundial
cando
un
me
para
entes y la

FuantsE flxtranjeras ineas de suministros y de distribucin estn creci

Fuffrites nhcionoles

Log.laiii;a

Logstica

t&stc, en vez de pioGastos lndln9toa '

s de FordJ

Mrteiiri

TarFfas

Gi5ci5 ndirerttw
Materiales
of+ho'iOf.." (Chicigo: A.
MAieriaLis
*1.

quier capOr

con el pr od
sea fa
ido de man
lura]

(e oljra

Mitrm. rir rbrA

mayor complejidad
dencia se dirig hacia uni eCctnO! integrada- ls enp>rfsAs estn bus
o han desarnoltado lfitralegias globales, diseaiido sus produclofi
rcado
mundial y producindoEos donde la materia prima, los compon
mano de obra
puedan hallarse a bajo costo por ejemplo el au tom vi l Focu
o simplemente
producan lo[albente y vndi a nivl Iritrnacional- tn cual
las lneas d ammnistros y de distribucin se ha]"i ampliado si las comparamos
uctor que de
bricar y vender slo locatmente. Esta tendencia no slo ha ocurr
era ns-

las eitipresas que busn recortar costos o ej p n d i r mercados, sino que tambin
ha sido anijTiada por acuerdos polticos que promueven el comercio. EjempEos de esto l
tim o son la Uni on Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del N o rt e ( Tl .C AN )

"Luistics Ruks o ThiirRli III",

Captulo 1

wvi'iv.lKfnc.aun fOl).

Logstica de los negocios y la cadena de sujninLstros; un lema vital

15

Figura 1 - 6
CQS de contri)rar
desde ubicaciones
externas, de ba|o
ueedofes locales fe
costos ms ttos.
futfl; "Irtttfmnional
Loi.tk:s: Ujittleround
T. Keainey. 198t).

entre Canad EstaJoti Unidoi y Mxico y ivs ctciierdos ecorujirilcus cmerciaEes entre di
versos pists df Amrica del Sur (M'KCOSL-K).
La globalizacin y la iiilernacionilizcicLn de las industrias en todas partes depende
r en giin medida del desempeo y ks costos [ogsticus, segn las CDinpflas vayan al-

catiiTnio uri3 visir

a nivel
J u opetidoieesto ocuTra, h ]oalcanzar.
crecicnt?
dc]'Ltro
de
la
jsica
ijnportancia
mprcsa; ya que slls coslos cu
los
de
a
ser
una
espeiil
transporte, liegaran
pirte mayontaria de la estructura totaE de
costot. Fr ejemplo, si una firtua bisi prcjveeJoies eKtrnjeros para tubrir su netesidadcs de iLiterja prima para fabricar su j>rL>du:to final u otni Jugares para dcsarfollar su
producto, la motivacin serdi incrementar su beneficio. Los costos de material y de mano de
obra pTUden reducirse, pero ser mn prtibable que los crntos de kigstca alimenten debdo al incremento de los costos de traisporie de inventario- l crmeri'io, segn se mues
tra en la fLira 1-6, puede dirigirse a un mayor be]icficio reducitndo los costos de materaleSx mano de obra y gasttts cndr-ectos o de fabricacin debido a los costos de logstica y
aranceles. I contratifiOn de Eetferos para oiera actividades internas de b empresa
de vaior, pero requiere de una cuidadosa administracin de Jos costos de iostica y de ios
tiempos de flu|o del producto en el canal de suministros,
-

EJennpIo
Toyota tiene 35 plantas maniiactueras en 25 pases (sin incluir Japn) en las cuales pro
duce casi y(),UtK> vehfLilos anualmente. Aunque las exportaciones dismiiiiuyeron 9% eii
193, la produccin al [ende kys ]narcs au]irLent li por ciento. EneJ caso de Georetown,
KentT.icky;r donde se construyen los Camry, Toyota utiliz e] concepto a tiempo para sumi
nistrar piezas de esos veliculos desde el otro lado deJ 'afico. Fas pie?as se cargaban mn
Parte 1

Infrodticcin y paneac]i

oniertMores trartSKriciw tfi jap6TV s embtvibn jx>t el Pi.fc:o y se lievsbn en ttenes po]' \ ctisti ocsLe de Egudos Udos para descargarlos eii Gcorjetowi, donde alme]itban un laea de ensiniblaje con produccin de IjOOO Camrj-' al da. Las entrejas se
prtigramtwn al minut.) parj rhanterter bfljc.; \w inventario- Diebido a Ifls lai;g<(s lneas
fiutTLjni?;tn> y las Inavrtjdutnbirci iiela-tr>rLidas- los fanales de saiinijiiiim debieron maiejarse ms cuidadosa mente que si toda la ptuduccin fuera local.
La logstica v l) cadena de suministros son importantes
en ia estrategia
]erTipresas ga&tn mucho tiempo byscando M manera ddifereEiciargsproducto; de
los de sus co]npciidf>res. Cuandn la adminislracin reconnce que la lagslica y la cadcna
de suiminisros afectan a una parte importante de tos costos de una e]npresi y que el teyiihido dt lus dwsione jue tons vn reUicin con los proueso dt U* tidens iumiiijsIros redita en dicrentes niveles de servicio al cliente est en pa<icn de uir esto de
manera efecKva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y
pirn aumentar los btnficios. Es dtcir, una truena direccin di la cadena de Suministnis
pudt ]io <k\o nedcf COSIOS, flirto tambin tnerai" venta;;. Consldreji cimo VVal-.Mart
us la logstica como el ncleo de su estrategia coiTipetiliva para ser el nmero uno del
mundo en v&nUi de mercancas al menudeoE j e mp l o
Wgl-Mart garis con la logstica Kmart y VVl-Martson dosCiJenisde vmti al
rn>LLdeo que hace jios cuajitos aos vendan los mismos pnoductos, buscaban los mis
mos clientes e incluso tena]! no]ibres parecidos. Cua]ido comenz la carrerar la gente se
acotitiimbr a lA "gran K rojS"" uyas tiendas salpicaban las aneas metroptilitanaSr perti
pocos haban odo hablar de Wal-Mart, cuyas tiendas tintaban en onas rurak. Conside
rando lo parecido de las tieiidas y de su misin, los analistas atribuyen la fortuna de las
dos cadenas principalmente a las diferentes filosofas administrativas,
E]i 1S7, Kmart iba a la cabeza con el doble de tiendas y ventas de $26 mil ]ifiiIlone3
de dlares, comparados con ios $6 mil mtltonj de Wal-Mart. Con su presencia urbana y
un enfotueen publicidad, Kmart era ms viible. Por lo contrario, Wal-Mart coment en
almaoe]ies aislados en las afueras de pequeas ciudades, tentando a los clientes para que

dejarin las tiendas familiares dt los aitijuosC?ntros comerciales- ro Wat-Marts*? mul

tiplicaba rpidamente sobre el paisaje rural, y era inevitable una invasin a la Amrica urbarm, as como una confrontaci]i con Kmart.
].\>S ejecutivos de Kmart se enfocaron en el marlietin] y la mercaderij incluso contra
tando a la estrella de HoUywood Jaclyn Smth para promover su lnea de ropa. Por lo con
trario, Sam Walton el fundador de Wal-Mart estaba obsesio]iado co]i las operacioiies. Invirti
inlones de dbrcsen g] sistema de cmputo para hjda la comparta tjue vi]iculara las ca
jas registradoras cm la direccin general, posibilitndole reaprovisionar rpidamente los
productos. Tambiei invlrd con fran fuerza en transporte y modernos centros de dislribucin. Ademis de aumentar su control en la cadena de suministros, esto? movimientos clara
mente redujeron cosios. Mientras Kmart intentaba mejorar su magit'n y cultivar la lealtad a
CtinvEior leJts", A/tierfsrn j/pfrtTMplieinbre-de IW4}, pfigs. 5ii-58.
E.ogstica de bs negocios y In cadena de suministros: un tejioa 'ital 17

jseph tinnnGy, "lijycita's

Captulo 1

tiertl, W)tOTi
oopios, pofibiTidcf i que el precio Jeiotrra ser itis iiflportante qut? cualquier otro factor i! ninmcnto de atraer clientes. Loe increfbEeniente sosticdos sistemas de dislribLicin inventario y cscncr consiguiemn qut los cliejites casi nunC(i eoctrntrarin Itii esihintva vcoy o que casi no Kulriirt retrasos al comprobar los pTit!t:it>s.
En he tantOr lis quejas de Kmart se amontonaban mientras abundaban horribles his
torias SQbf su distribucin. Los emploAdos cartcan d capaciucin y de la habilidad!
(Iti plsnesr y C(.)rLrolir los inven tirios de martra prtjpiala, y las cajas rtgistrdoTij tit
Kmart a meiiLico no tenan infornia.cin actualizada y escaneabaQ pvtjductos con precios
LrrnLO. Esto co]idup a un litigio en ClSfornia, y Kmari luvit que pagar una mLilia de
$9S5AKX} dlarts por cobrar precioti ext-esivt.i a sus el tenas.
A travs de los aos, VVal-Marl se ha enfocado en los asuntos de Jogstica, mismos
que le haji pernlido mantener precios bjjos y clientes satisfechos qic regresan a
menucio. Ajtualmente Wf]f-Martescen:a Je seis veces el
Kt'rt!
Ya en el siglo SXE, Kmart ha seguido enfocndose en panfletos publicitarios y fijacin
de pincc[f>s pri>mocLf>nLlcs, eji tanto que Wal-Mart lo ha hecho enfociidose masen 3a efidericii de h cadena de sumiistros y ments en publicidad con i resultado de que los
costos de venta administrativos y generales fueron de 17.3% para Wal-Mart, en tanto que
los de Kmart fiLonon del 22.7%. Wai-Mart fue capaz de lograr recios co]t un proincdio de
por debajo de los de Kinart, e incluso hasta de 3.2% por debajo de los de Target. En
el ao 2002 Kmart cay en bancarrota y sufri una reorganizacin.

La logstica v cadena de suministros aaden un valor

importante para el cliente
L'ti producto O un servicio tiene poro valor si no est digfKinible para los clientes ei el
momento y el lugar cit que ellos desean consumirlo. Cuando una einpresa i]icurre en
el -COSO de mover el producto hacia el ctm&umiclor o de tener un inventario disponible de
fnanera oporti]nar hi creado un valor para e) cliente que antes no tena. Es un valor lan indiidabie como Lti es el creado mediante la abricaciAn de un pinoduciQ de calidad o me
diante un bajo precio.
For lo general Se
que el negcio cTea cuatro tpw te valor en Iva prtxJuctc.is o
en loA bienes. Estas son; forma, tiempo, lur y pofiesioi. La Lnstica crea dos de esois cua
tro \'alores. La manufactura crea vaJor defnn cua]ido el di]iero gastado se convierte en
produccin, es deciit cuando las materias primas se convierten en bicneti terminados. La kigstica ontrola los valoras de ti'fnpft y higar en los prt>ductot.r priiifipiilnientt m4iante el
transporte el flujo de inforinacin y los inventarios. El valor de pKeiiJ a ]Tienud(> es co]isiderado como la responsabilidad del marfcetingr la ingeniera y las finanias.r donde el valor
se crea ayudando a los clientes a adquirir el prodicio- met,ianie rtiecanlsrus cotuo la publi
cidad (inforniiacin), el apoyo lcjiico y los tmunos de venia {fijacin de precios y dispo
nibilidad de crdito). Considerando que la SCM incluye produccin, tres de los cua tro valores
pueden ser responsibiiidad del director de logstica y de la cadena de suminslrcj;.

"jss LeLidtr: How Vh''ii-MLi rt Outdid a Once-T-nuted ECmart in Uiitunt Store LlIcc". Wttf Bircft }pmJe l'r y I.Ujs de iogwsit del 2000 d ios ljicn)iies lriojKieos dr
y
KnriTrt tiLiiJadiis en lneLi en httpi./rLinct.yahtw.ccn
Amy Mer-ficJf "Fpensie Ad Ci:f'ailre Hep ['recppit;ite Kcwift President's Deparfi.i.re", iVirJ Sfw
fonyKal, IS de enero efe 2U2, iJl ff.
Mdi'r 2i le jnofo

Parte 1

introduccin y planeacin

Ejemplo
Cuando
dojento qm? vertlcrt sohvan> pa ftinputadoTas a triVs fie piigias Web citlt>gcffi y anuncios de revistas quisienon competir con los iriEnculstas locnk's, tu
vieron uriT ventaja en el precio debidc a las econumis lie escdla que podan logjar. Las operit-iO[its se oentrab(i] 4?n un hagsr dortcJe d espado Je alitiicerimiento tenia mis bajt>cok>
LjLie c! espacio para jncnLLdeD de costos ms allns. El personal oonsiaj prijicipaimenlt el
asoctado a tomar ].itdidc?5 telefnicoSr llenar rdenes para el alniacn y empacadones. Los
inver\tHjriO bif [tiDrniarun de msneri rtiativa foi\ las venfas mediante 1; centrsliisix
pcrf cslafi opcracioncs de dcsccnLo tainbin ofrccin varicdadLS considerables y aliis ni
veles de disponibilidad de ios productos. Por lo conlrrario/ los naijiorlstas tenan la ventaja
de disponibilidad inmediata para el cliente ansi que equilibrara cualqHieT detiventija d4> pcciOijLio Euviflrj el itnorijta local. Tara C[>ntrarn?.sta rosta posible ventaja itn b en
trega de los miiioristii e]T sus mercados locales, las casas de descuento se asegurar]! de
que los pedidos de los cHentes pudieran hacerse utllliando nmeros de telfono gratuitis o
& travs de internet, C[Lie estos }>tdidOS se C0rti|>letarirt el mistufi da y qu? geran etiteados

de un da para otro usando reparto acr> prioritario. Muclios clientes encontra]ion esto ca
si tan rpido y, en muchos casos, nnucho ms con'eniente que la manera tradlcionaE de
tomprat Mediante la logstica se ha cjiead un viior para e diente ocupaJoLos clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida
V personalizada
Los minoristas de co]Ti!da rpida, los cajeros automticos, el reptarto de un da para otioy
el Correo eleCtrnicode Internet han hecho que
consumidores esperemos ue lo& pro
ductos y servicios puedan estar disponibles en tiempos fjda vu?. mas bue-ves- Ademis, la
mejora de los .sistemis de informacin y los procesos de manuactura flexibles han lle\'ado
al mercado hacia Lt "fabricacin personal en masa''. En vez de que lob consumidores tergan cjge aceptar la filosofa de (a "uiitaa" en SUS corripraSn los proveedores estn ofrecien
do cada vez n\s productos que saisacen las iieoesidades individua les de los clienlcs.
Observaciones
* Dell, empresa de computadoras pteramaleSr conigurar una PC segn los reqieriincntosc-xactos de hardware del cliente, e incluso le instalar e3 software requerido.
L. L. Bean vende ropa y otros artculos por catlogo y a travs de su pgina Web.
Adems algunas de las prendas pueden ser modificadas a la medida exacta del
c.liertte. for otra parte, .. Eican aseurar um ripela entrega envindola por TVderal Express sin carjo adicional (si ol cliente cara su pedido a ta larjeta de crdito
L. L. Dean Visa).
National Pcycle industrial Co-r subsidiaria de la gij;antesc.vi empresa japonesa de
electrnicos Matsushia, conitruyc bicicletas usando tcnicas
de nanufacluun
las
cuales
Je
cambiar
[a
de
a
rar
periniten
producci]
producto otro con un costo
mnimo de arranque- Ms que la produccin en
a himaot estndar y ia for
macin de invLntarios para las v?ntas al (ne]iude[>. Na liona! Bicycle construye biciCaptulo 1

Logstica de los nejwios y la cadena de suministros: un tena vital 19

detlS seg:n Ss tpeciicAcioi*ies

Jet cljent, wn m& ) i mi Iones Je va
riaciones en IB TLodelns cEc bcicictfi!; pirj caniclcri., -carrctras y jnonLia. Aunque
toma tres horas prodLKr una bicicleta usando la inanufactura flexible {en compara
cin Con los 9.1 irirutos l proJiicdn vn
l<i compirni ei cpa; de cobrar
ins de dofl vicfi- cJ pKcio, satjacii'rLdo aflJ ls dientes con hiieletas Linicas cons
truidas segiin sus especificiciones individuales.
han e&tad piiciiritlo el concepto de resputsti rpi cia sus
compafiks
operaciones in ternas co]i el fin desjlisfacer losreiLLeriinicinlo.'dt? servicio de sus propios
esfuerzos de marketing. La filosofa de respuesta rpida se lia usado para crear na venlaja de Eftirkt-lingr SaJks Fifth Avenu la plicr aun cuan<io lo grands bneficitis b;e htn
hicho mcdLa]ite grajide mrgenes y no en las reducciones de costos que pudieran hiberse logrado por una buena administracin Eogstica. Los costos de la cadena de iumsIroEi pueden incluso aumenta aunque a ventaja debe cubrir mt; que estos ct>sto& gracias
al inreirif>nho d t beiififios-

Aplfcaciri

Los niinoristis salen del negocio a una tasi a tarreante. Para Saks Fifth Avenue, este miedo
solo pudo haber sido [a motivac]"l adecuada para dirigirse at mercado integrado y la lo
gstica. l.tw btnificios sort obvios Cu ando e comercio dispone e al>rc4nt(!s ue puedn
corlar la te-la en Banjadesb y terminar las prendas de vestir en Italia antes de llevarlas a
una lupsa Kenda en Estados Unidos. La diferencia entre ganancia y prdida e]i los artcu
los Ue mucha vtnti puetie ser t n ptquen coino de sietv o 10 das, por lo que ufi buen de
sempeo de la logstica requiere que dichos artculiK esien en el pLso de venia precjsnnsente cuando ms se les necesita. Cmo lo hace Saks?
Las 69 tiendas de i.a ttimparua son abastecidas por slo dos centms de tiisEribucin. Uno
tstii ci Vonkers, Nueva York, ocrea de la tienda insignia en la Quinta Avenida de la ciudad
de Nueva Vork. El otro est en OntariUr California, una buena ubicaciii para dar sen'icio al
mercado de moda del sur de California. Un rpido movimiento ptir el canal de suministros
es la clave par-a la pn>dLictx'iclad. artculos se procesan en los ceitms en operaciones de
carga y descarga de 24 horas. Alrededor de S0% de los artculos importados por Saks llegan
en carga area' los que vienen de Europa son manejados por Yonkers y lo& del Lejano Orien
te por C.>ntario-1 .os artculos se iriterT:irribian entre los centros [W cari.
dedicando
vuelo entre Kueva Vork y Los Atigeles todos los das laborables. Lofi cenns de distribuciMi
sirven luego a sus dendas locales con una combinacin de carga aetea y camiones.

La logstica V 's cadena de suministros en reas que no son

nanufactureras
Quiz sea ms fcil pensaren la logstica y la cadena de suministros en trminos de msver y almacenar el producto sico de una instalacin msmjcturera. Esto es un punto de
vista nnuy limitado y puede llevar a perder oportunidades de negiocio. Lot principios y
Bmce Vailr "Logistics, fitK Averm Styk", Anuricm i/pnf-j"

dt 19), k- 4-5L

ParFe 1 Infroduccin y pianeaci]!

CJttCtptO d Is J>SHa y l fJeri de Sirriini&trw Aprendidos tlV J- loS rW fHL"cn aplioirse a rc-js como induslrlas de servicios InduilrLa mi]star e incluso a la dirixcion del nriedionibienh;.
Industria del servicio
El sector servicios de los pases induslricilzadoses grande y sigu? creciendo. En Estfidos

UDc;!t)ti, tuA de 70'o de totos los puesKis dt trabajo estn tn lo k\\w el gobierno ederal
clifiiftfj
d scctr do scrvicLos. l tainafto de *?&to sclii* por s mflriio obliga a pre
mus
si
los
guntar
conceptos de la logstici no seran igual]iriente aplicables aqu corno lo
son en el bectur manufacturero. Si lu son hay una tremenda opinrtunidad dt'sapruvechada que tkne que satisfpfha.
\-iuclias compaas desifnadas co]no empresas de ser\'icio de hecho producen un
prthduciro. Los ejemplos incluyen McDonaEd's Corporation (comidas ra pidas I>ow Jones
& Co., \nc. (publiciciLVi de pe>r[6dicosK y Sears
and Cio- (corrifncio miiHrita).
E:La:s compaas l]e\''an a cabo cKla las acLvidades tipica.s de la cadena de suminLitros de
cualquier empresa mmufacturerfl. S]t embargo, pLi] a co]npaas de serv'icios como Bank
<L>nf (binCift mifioTislS), Mn-iott C.\>rp0tAti0n (hMpJjy) y
EtiSoci (energa
elcLrica) lasictJvidadesdc la cadena de suntinistrrw; especialmente las relacionadas codi
la distribLicinfiica, no son tan obvias.
Incluso aunque muchas cumpanss onentadas a .serx''icio piierfen esta r distribuyendo
urt puoducto Jntingjblt uo tfico, estn ocupada? en jnuchs aclrividades y diX-iiones de
distribucin. Un hospital tal vez quiera a]npliar el cuidado indico de u]'gencia a toda la
comunidad y debe tomar decisiones sobre dnde ubicar sus cenh'os. United Parcel Service
y Ftdtnj! KKprss tienen que ubicar terminales y ruts de recoleccin is como camiones
de reparto. La East Ohio Gas Conipany liace inventarios de as natural en pojios del sub
suelo durante la estacin baja e]T la ]ej5n donde ocurrir la demanda. Bank One tiene que
ubicar y tener un jnventfiriode efectivo a mino pars uicsjeros automticos. VA Bioco dt
la Reserva Federal tiene que seleccio]iar los jntodos de transporte para nimer cheques
cancebdos entre los bancos miembros. La Iglesia Catlica tiene que decidir el nmero, ubica
cin y tamao de ias iesias necesarias par satisfacer los cambios tle tamao y ybCitciOn
de las t;onrejjciones as coinn para planear el inventario de su personal pastoral, ti si>rviclo de reparacin de Xerox de eqLiipos de fotocopiado tambin es un bueii ejemplo de las
decisiones de lofjstica que se encuentr.n en luiia operacin de sern-ncios.
Ejemplos
+ Promise
Keepers es un ministerio cristiano de varones qtie lleva a cabo 23 eventos
importantes alrededor de nstarfos Unidos, con un publico de 50 a fr personas.
Promi.w keepers tiene que cojflar en una buena direccin de logstica para iegurat"
que sus campaas puedan ser presentadas a tiempo. La operacin es lo suficie]i te
men te grande comopra involucrar a
grain empresa trTisportista que rnaneja (a
de!
evento.
Usando
el
logstica
conccptodc reparto i tiempo icfiitiio, el iransporlista
coordina la recepcin de provisiones, como biblias de Chicago o sombreros de KanBafr Cityr adems de ios camiones de car;ga del equipo del eBcenrio. Los materiales
deben armarse y entregar.c en el lugar deJ evento, y adems deben entregarse en el
mo]Tiento preciso. Dado que los eveaitos tiie]ien lugar en estadios pistas de can-eras
Captulo 1

Logstica de los negocios y la cadena de sumini-stros: un tema 'ital

21

simHsrtx
(jMegos de felot, tfirrtfr tc-) jn? tsiTit>i estn
cjnioncs que de
el
mismo
tln de semana. Puede habcr hisLi
proriinidrts para
ben coor-diriirse par] qtie Hgueai y st vayan en el mo me n to preciso c on el fin de
y

v i t s r la ction'ifcistiiLiTi c \n logsMcA de titrOH evtntos- Se ubS tecnuJoga infurirttka

para euir la pista de \crf, movimiento s de los cam>ncs y asegurai* quf se pueda lo
grar una ccx>rdLnacLn exlre]iriL=idamente detallada
En el
Irtpso d e uns b?msna hubo tres hbtc-Tlsy iirportantie que airojartm Is mayur
audi nria tcilevisiva d e la historia: la priiiioesa i!)iana di higlatefra ]iu>ni en un ao
cidcnte de automvil e]i Pars; la Vladne Teresfi de Calcuta mora de un ataque al co
razn tTi C s k u t a y hubo un grin atentado con bornbi en Jerusiln. Repentnsmenlf los iri4dis tuvieron importantes probleniiis togticos pars OL]t>rir tres graEideshistorias e n ircs esquinas del mun do. Por ejemplo Ea CMM de s v i u n teporiero des
de Pars al Orie]ite Medio, en tinto q u e otids cadenas d e noticias enviaron a sus ctjrreaponiiles de Hon Kong a Calcuta. L.uego, hibo prub]txna& loi;tic<>s<Je asigncin d e tiempo aire para las tres historias.

La& tcncaSr conc eptos y m t o d o s come ntado s a travs d e este texto debera]! ser tan

aplicables al SCtn" !tvio;j omo Eo son al

[rianviacttiriei'O- I clat,

Th-

dore Lwitt, p u ed e estar en transformar un servicio intangible e n un produc to tanjible.

Los proble mas quedaran resumidos en identificar los costos asociados con la distribuclVi d e un prtKlut'tiu intangible. juirs m causa de eskv po ta s e mpresas u organij+icioneti
de servicios tje]ieji un gerente d e distribucin en su personal, aunque coi frecueicia teigan u n reiite de materiales para inanejar temas d e suministro. Sin embargo , adminis
trarla logstica en las induyrias d e sericifts reprsenta una nueva direccin para el futxiro desarrollo d e la practica d e la logstica.

Industria militar
Antes d e que las empuesas nu"istraran m uc ho inters en coordinar los procesos d e la cade
na de suministro, los militares estaban bien organizados para llevar a cabo actividades logtiticati. Ms de una dcada ante del periodo dy deyarrollo de la ogtica en luti negiti4:i.w, los militartis llevaron a cabo loque fue Danzadoa operacin logstica mis compleja
y mejor planeada de esa poca; la invasin a Europa ditrante la SeguTtda Guerra Mundial.
A unque lo& problemas de los militareSr a i n sus requerimientos d e liervicio al cliente extraordinariamente altos, io eran id nticos a los di los neg.Ki[>s-, la.- wmejajuas eran !o suicien teniente grandes c o m o para proveer ima base de valiosa experiencia durante los aos
del cesarrollo d e la logstica. Forejemplor la industria militar por s misma mantena inven
tarios valuados en casi una tercer pi r tt de los <jiie inaritenan los fabricantes d e tintados
Unidos. Adejns de ia experiencia administi'atii'j que provee]! lalcsoperaciones a granescala, la industria militar patrocinaba, y contina patrociiiando, Ea investigacin eii e area de
la logstjC'] mediante
aciones c o m o Ifi RANR Corporation y la.)icina de investiga
cin Kaval. Con esta informaciji bsica el c ampo de la logstica de los JicgiX-iO!i concrui
a crece]'. Incluso el ttnalno igftici'i parece haber tenido sus orgenes en Icks militares.

Enfr MofPon. 'tre'i Respoiise Shtppirg". Trtiinfioratiaii & DftyilM\i(iii (abiE do ] Wfi), S2-.
Kvie Ppe, "PT Itw .Vttdia, Diani's funeral PrKjnipts Dtfclc-", /Vnli tTi-t fanrnl, B de ptiernhH de
nitraiiDra- LsvLtr, Mtrkctiijg hrumntiiaj (Nitvi Yrrk: Thif f-rtw Prcysi, 1S3), lS-lK.
Parte 1

Introduccin y planeaci]i

l
mis fitint te totic rrTUtat $ grn esaM e dio en $1 coifiicto elre
Efttijdrfi Unidos c Irak, cuando Trak invadid ? pequeo pas tk' KuwaU. Esta invasin ha
sido descrita conno lt mayoE" operaci]! logstica mi]ta]' en la historfi.'' El apoyo logstico
en esa gutfira tycJsva en otra ihisracin de lo <]ue IflS compaas clase munc.tal siempfH haci iabido: utu buena loIslica putideser la ticrtlcde uiia vcftlaaoivipettlva. E] te
niente ge]ie]'al WiUam Pagonis qiiie]! estaba a cargo del apoyo Eogstico de la Tormenta
del Debiertr o-byerv:
Cuando el Oriente Medio comenz a calenta] se, pareci que era el ]TioEne]ito
par<i yacar algunos libros de bbti>ria tiobre operaciones miliareEi en el desierto
n esta rgin... Eefono haba iiada de logstica. logstica no es un best seJter.
E]i algunos de sus diarios, Romniel hablaba de logstica. Pens que kis alema
nes perdieron Ifl batalla no porque no tuvieran grandes soldados o equipos (de
hechOr lofi tanques Jlemants superaron p4>r completo a los nuestnos durante casi
toda la SeLinda Guerra Mundial), si no porque loa briijiicos tena]'Luna mejor
logstica
E] dcsc]npef> de una buena lojslJca fue obvio. La primera oleada de 200,000 soldactos y su equipo se despleg en mes y medio, en tanto que el despliegue de las tropas tonK'i nie'e meses y medio en el onflk'lo <k' Vpetnam. Ademi, la (iplicfin de itiuchoy
buenos concpios logsticos era evidente. Por ejemplo. Lmese? e deservicio al cliente;
Pensamos que si cuidbame d nuestras tropas los objetivot se lograran sin
importar qu otra aisa pudiera pasar. LossoJdadotson nuestros clientes. Mo es

diferente al e]Tfoque determinado y simple en los clientes que tienen muchos

redos e>iittisob. Ahora uno cuica de sus soldados no slo suministrniol&
nfreseos fros y hambuiutsas y buena comida; tienci que asegurarie de que
tienen las municiones en la lnea de! frente, para que cuando vayan a luchar a la
guerra sepan que tienen lo que necesitan-
Esto significaba q\Le cuando los tanques solicitaban piezas de artillera de 120 ]nm en vez
de tas de 105 mm, se cambiarajir C que cuando se preferan vehculos de color pardo en
ve?, del i:piC[:icaTrigflaje verde, se replntir-an 7,000 al meti.

Medio ambiente
La poblacin crece y el desarrollo econmico resultante ha aumentado nuestra conciencia
sobre los temas ambientales. Tanto si es reciclaje como materiales de embalaje, transporte
fe materiales peligrosos o renovacin de pToduc-tos para revenfL, los reponjii.ble de la
logstica estn cada vez ns involucradiis. Despus de iodo Estados Uitidos solo produ
ce ms de 160 millones de to]ieladas de desechos al ao suficientes para que una carava
na de camione; de 10 toneladas cada uno Itegara a medio camino a la luna. En muchos
[zasos, ta planeacii de la logistica en ma ituaeii ambiental no di:fiet de la de los fCtores manufacturero o de servicios. Sin embargo, en unos pocos casos surgen complicafljflrjss Wmt, 4 de niLirz4> de 19!, pig&- 42-4?.
Grubam
Sbannail, 'GihK LoLtics is Comhyt PoA'tr", McKfe}/ Qnnrieri}/ N\\m. 3 19Q), 3-21.
ftjd.
E- r. Miilk-r. ""nit
Crt-tnnni tif Lustiri''r Ditribuiot {tm-T di: 11), 32.
Captulo ]

Logstica de los negocios y la cadena de suministros un tema 'ital 23

kwts, fOFtio
gMberrtarcefltAle cjg haten ue la iog&tifi psta v pTtKli:h>
sci m cstoAa debidos la cxicngin de los cjnilcs de distribucin.
E j e mp l o
E]i AlemtJiia, el gobe] no requiere que las Kenctas de- mirioristas recolecten las cajas de los
tcRaleti en el puntv dt venta. Lt> m>rmal t*& u? Iu ct>nsuinidoreS paguen por e) prxidutlo, kieT abra]i Ij caja y vaccn el contenido en reciplentK que llevan desde cisi y des
pus coloquen las cajas vactas e]i los contenedores de recolecci]!. El vendedor tiene fa
reijpt>niwibilidrtd de la recuptracin de los materialts eJtpetitty, efe bu reembslaje y reuhiLzafLrtnobit-n df su linYinacii.
La logstica de los negocios y la cadena
DE SUMNISTROS EN LA EMPRESA
La IradiciJi en muchas empresas ha sido que su organizacin ire alrededor de las fun
ciones de marketinj; y ce prodticcin. Tpicamente marketing significi vender algo y
produccin sgnica hacer algo. Aunque pocn.i& hombret? de negocios estrin de acuerden
en que su orjanizacn fuese tan sjnpie-, eJ hecho estriba en que muchos ncjicio.s enatizan estas fiincioneii ntentras tratan otras actividades., como trfico compras, contabili
dad t ingeniera como ra; de apoyo. Dicha actitud
ju&tiica en cierlC gracior pontue si
Jos producto; de una empresa no pueden pri>d(;irse y venderse, io deniLs pixio importa.
Sin embargo, tal patrn es peligrosamente simple para que muchas empresas lo sigan, a
la vez que allan en reconocer la importancia de las actividads que deben tener lugar entiv loi puntos y
de la f]fi>dmocin o compra y 'os puntos y ]no'mentos de Ja de
manda. Estas son las actividades de la iojqstica, y afectan la eficiencia y ia eficacia tanto
del marlseting como de la produccin.

Ejemplo
General Motors (GM) espera que al nejorar su servicio il cleoie inpulsar las ventas do
CadillaCj las cuales se han rediicido, ya que los compradores ca]Tibian a otros automviles
estadounidenses o importados, Cadillac pierde ventas importantes cuando los clientes se
desanirtian debido a Jos latios tiempiK de spra gu eitrega. i .a irtvelig&ci6n mueta que de lO a 11% de las ventas se pieiien stmple]inente porque los automviles ]io estii
disponibles de manera optortuna.
Se prob un pror-inn de prjducciri y distribucin en F'loridar un merciido im.portaaiie para los Cadillac. Bajo el auspicio de este projrama, se eni'iaron unos 1,500 Cadillac
a un cent]ode dsibucin regional en Orlando, Florid a donde se entregarian a los co]ice&ionrios de ttdo el estado en 34 horas. En aljuna jceas de Florida, rriuchos compra
dores esporan dos das por los autonviles equipados do serie. Adems, la fbrica do
Cadillac de General Motors en Detroit, increment la produccin de Cadillac especial
mente ordenados, adems de lelucir su tiempo de embarqie. Los Cadillac "a la medida"
LogLsficsChsngw Shart?iy /Iajjijii
24

Parte 1

mftj'ode 1993),

66.

Introduccin y pSaneaci]!

ires
vn compiricjin co-n lis ocho o ] 2 milfglbaTi los cocesiortrios
manfls de jntcs. Bajo cslc prograina, CM esperaba iie Itiis inventarios d ios CL>neesionarios descendieran 50 por ciento.
EsLLLdiinle; y docejites, tanto de mirkcling ai]inL> de produecii'n, no han negado la
importancia de la logstica. D hechOr cada rea consideri la logstica dentro de su rea de
accin- Por ejemplo, la siguiTlt definicin de direccin de mrtrlseMng incluye la dislribufiiSri gia;
Marketing dirxti6n de) es el prtKeitJ de planear y e;ecufar la amcepcin, fijai6n de puocios, pfoitiocin y d!&brl>Li>n de
l>Leies y sen''icios para tir
intercambios con grupos objetivo que satisagan los objetivos individuales y de
organizacin.
La pneocLipactftn del marketing es colocar slls productos o servicios en canales de dintribiicin convenientes para facilitar el proceso de intercambio. El concepto de direccin de
produccin y operaciones a nienuJo incSuye nctiviJides lo's+cis- ejemplo "h di
reccin de opcriciones tiene la responsabilidad de !j produccin y Ja entrega de bienes t
sicos y servicios
Produccin y operaciones por otra parte pnreceii estar ms interesa
das en etjfts actividades que afectan de maners directa a 1 manufactura, y en su principal
objetivo de producir il costo un luirlo ms bajo. Ahora, si w consideran las artlvididcs de
a|o de producto como un proceso que debe ser coordinador los aspectos del flujo de!
producto dentro del marketing, la produccin y Ja logstica son dirigidas en forma cO'lecliva pira alcin?.ar los objtivos de servicio al diite.
La diferencia de los objetivos de operacin finaximizar Ingresos fente a ininimizar
costos) para marketing y produccin/operaciones puede llevar a u]"ia fragmentacin
de intejiess an las actividades logsticas y de su responsabrliidad, asi cotno a una falta de
coordinaciin entre las actividades de la logstica como un txo. Eslo, a su vez, puede lle
var a niveles ms ba)os de servicio al cliente o a costos logsticos totales ms altos de lo
ret.esatiOlogstica Je los rtegOCiOti repreSfn.la un in3.grypTitierstOr y f se? tonCeptuiil
en la inente de ii dileccin o en la csirucLiira convencional de la orgaiiizacin, de las acti
vidades de movlmiento-aifnacenamieiitoqLie h5tricfl]iiente han estado de manera par
cial bajo el control del marketing y de la proiuccin y las operaciones,
Si las actividades de \a logstica son consideradas ootlo un rea separada de la acci]i
gerencialj la relacin de las actividades de la logstica con las de ]narkting y produccin/
operaciones sera tal como be muetitra en la figura 1-7, Marketing sera principalmente
respnnsabk di la invtstigacii de mercad cw5, piiO]inx'ii, dineocin de la fuerza de ventas
y de la ]inezcla de pmductjos, lo que crea valor de posesin en el producto. ILduccin/o-

peracin se ocupara de la creacin del producto o servicio, lo que crea vator de forma al
producto. [ rtispi-insbiliddes clave soran control de cal i dad r planeacin de produc Walt
StfiTt/iirnjf, ib di: ngust dt 1994, A5.
Defindai aprobsdi por 1 Americjii Miirkilirig Asoctatiort sevn se rdietSn Pliilij> Kcjfler, irr'Jtfiitg A-fcrjJrrTrji: F/(rN.irrjf, Amvs/s, Jflr/jrjcwnjciri, atti Ccir.ilr)J, ](a. td. (Upptr Sjiddie tiver, NJ: trtLJ(jhn O. McCiain y L. Justph fiomaR., vmjcns Mamgamcnt: fTii({ctior\ >f Cocuis- ttnd ir'kns, 2a. ed.
14(UlijXrSticIdte Rivffr Nf: rnPltitt-HAlL 1985):,
Captulo 1

Logstica de los negwios y la cacena de sumini-stros: un tema 'ital 25

Acvid9d&s
ProduccilV
opcratioiiGS
Muesrrfi de
* Control ds catidad
* PrOramtirt
detallad de la
prcKiuccii
* Manten i mienEo dE
equipo
* Plart&acin do I&
capsctJat
* Medc5n del
IrabajD y

Actividades de
nlerfaz:
Progatmacifl
del prpdyctp
- Lacalizacin
la plant
'Compras

rrujesra de Ig
logi'stca:
Transporta
' Inventarlos
POMsaniiEitn de
pedido?
* Manejo de
materiales

Aftivirifldfis de
interaz:
' Estndarof
de sevicitj al
cliente
Fj acin de
pratioS
Emtalsje
Localizacin
minorista

Interfaz Je la logstica
de prdiiccin

Aictivldfldes mue&tfa
deE marketing:
' PrDmoci
' InvesTigacin de
nnerc3d03
Mezcla de producto
DirCDFri de la
iieia de ventas

Initerfae de la logstica
de nuarlceting

Figura 1 - 7 Interfaccs de la logstica y la cadena de suministros con niarkotijig

y produccin.
cin y progrflTflaciVtr diseAo de puti&bos dt tr-bsjo plfliTeacirt de la :ps.d Jadr infln.ltnimcno y medidas de trabfijo y estJndarL's. La logsticj se ocLiparia de tsas actividades
(pitvifimente definidas) que dnn a un pruducta o servcio vaEones de tiempo y higar. Esta
reparacin de las attividades de una empresa tn tneti grupo; tn vtz de d r\> sempn? ea
nbccsaria o nonttniente para lograr La :oL>rdLnaft6n |LH> c busea de Jai actividades lgt>
ticas. Marketing y prodacciin/upericiones cuando estn clfiramente concebidas y coordiitadas puedn dirigir de manera eficaz lab actividades lugisficas bin cnear una entidad
OcaiiiicioTiat LidtctOEil. intluo si se ra un ar funcioni spifada para la Eogia
dentro de Iti enpresa con el fin de atcanzar un control efectivo de Eas actividades logsti
cas inmediatas de ia empresar los responabtes de la logstica necesitarn ver su responsabilidid como giia fortrifl coordinar tcdo el proceso de la cflde-rtfi de sumitistros mis
que ser slo el dlreclo-r de las actividades teijisdcas iccales. Hacerlo de otra manefa pue
de echar a perder oportunidades sustanciales para la reduccin de costos y la mejora de
Ih
del fervcio Al ieitvLa figura 1-7 tambin muestra actividades que estn en la intirfaz del marketing y la
logstica, y de ta prcxluccin/operaciones y la logstica dentro de la empresa directa. Una
actividad de infera i i la que nt> pude i>er dirigida eectivamenfe dentro de un rea funcioial. l-a initrfaz s crea por la separacitii arbitraria de las actividades de una emprei en
un nnero limitado de reas runc]0]iales. Dirigir ias actividades de interaz para una sola
funcin puede llevar a un deempeo subpKmo para la empresar por subondinar objeti
vos iisinplios de la chompa fta a tibjufti vos funcionales i]>d ividuales: un peligno p<iteiU'ial
L] Lie resulta de la forma departamental de la estructura de la orgaaiizacin, tan omdn foy
en da eii las compaas. Para lograr una ctordinacin tnferfuncional se necesita establecer

algn sistema de medicn e incentivos para lograr h cooperacin entre las uncnries inParte I rnfr[.i(iucxidn y planeicin

Figu ra 1-3
Alcance de la rn&derns cadena de suministfos.

MdujFr

<;

Convertif

D5t:filoiir

Producto V flujo d&Infomacin

voliLciadas. Esto es igualrruente ciiertt> pird li coordi ilacin entre oigi]iLZLicio]ieSj necesitria
para atminiilrdr flujw de prudiickis a travs de las fronteras de lA ctimpart.
5 ntpoftanle hojr cinta
cfribar, ae stublecer urt
gi'ufa Furtionil
puede tener desventfijis. Ahori eKislen dos interfaces funcoiiales donde antes slo es la
ta una entre marketing y pr(?ducci6n/operaciones- Aigunus de kis pncbleiriis adminis
tra fcivos niis difciles surgen de los otilctos interfuticionaJesqueocvirreirLCuatidoseest
in[]ia]idi> administrar jctividadoi de iiilerfaz. Algunos prob]na3 dt; eslc ci>nlicio po
tencial pueden disipa] se si se crea un nuevcj acuerdo organizacionaE mediante e cual produfcin/operacionea y logfetic se vsn desvflrieciendo griiiufi Emente en un rupo llTnsdo cadena de suniinistrrw.
Precisamente, cuando los administradores estn comerizando a entender los beneficitisdela admini&tradon logstica entrt funcionet, la adminiitracin inler-orginiiSdonal
se psli fortiPCiendo. Ls dioniores de la diroicclndp \a cadona de sumbiiistros que ven
el ]'ea ms a]npliaunente que algunos responsables de la logstica han estado prouiovienrfo con gran uerM la necesidad de colaboracin entre los miembnos del canaE de suminEslri"js ue estin fuera del contfol mnediatei del ;erinie de Eogstiea de una compaa, es
decir, los mieinbms quesoii legalmo]"itjeco]iripaiias separadas. Es esencial la colaboracin
entre ios miembros del canal T'inculados mediante relaciones comprador-'vendedor para
ios bertefciojcosta-serHcio, imposbEes de iogrre por los gereTtes t.-0[i uns vis
ta interna rgida de sus respcinsabilidades. Los directores dn la cadena de sunilnistrcis
se considera]! a s mismos con la responsabilidad sobre todos los canales de SLiministros,
tal como ye ilusfrfl en la JHgur 1-S. Dirigir en este' aHibienfe ma amplio nue'O reto
para el gerente de lojsfiea contempornea.

Objetivos de la logstica de los negocios

Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS_
En la amplitud de lo objetivos de Lina conpafita, el gerente de lojtsica de U>s ]ieg[>cios
busca alcanzar los objeKvos del proceso del canal de sumiiiistros que llevar a la empresa
hada us objetivos generaey. En concreto el deseo ts desarrollar mejcla de activida
des de lofitica que redundar en el tuayor ncndimtito Jiobrc la invertiin posible con el
te]iripo. Hay dos dimensiones para este objetivo; 1) ei impacto del diseo del sistema de
logstica en a contribucin de \v> ingresJtjj y 2) el cn.)sto de operacin y los retiuerimientoy
de capital para ese dseio.
Captulo 1

Logstica de los negocios y la cadena de sujninistros: Lin iejna vital

27

TtleAlriUVite, el
losMw d-beKa sibtr (.uontiop infos aJltiortaleB m gmrrn rndiantc el aujinenio de las ncjoM.s en b caJdd del servido suiniislrado al el tente.
Sin embiirgt dichos i]igre5cjs por lo general no ae conocen con gran precisin. A ]iieiiLilOr el

rtivjl .V strvitiu al c!i*itie ae ija en un vfilor objetivtv normtlETierte uno

sdjnibitilt
ll
Ifw
la
Linciii
di;:
otfi
En
cst
lactanadip.
-EicrttiSi
pafi
partea
pnh>, ol bjttLVfl
ce la logstica puede seret de niincmizLiir loa costtis sujetos a logrirel nivel de servicio debeado en ve' de nrwntar al mximo las utilidade;; o el rendimiento yubre la inversin.
A diferenii de lew? iigrfsos, los costos de la logstica pueden ser dtnrmi nados pi>i' lo
general c[>]t tanta precisin como lo per]nite la prctica contable y suelen ser de dos tipos:
costtjs de operacin y costos de capital. Los costoi de ipeiacin son aquellus que recurren
pericJjimeiite o aquellos ctje tlurtan tjii forma directa ct.>Ti la variad [.Vi di Itw niveles
de clividad. Salarios, fastos de almacenamiento pblico y administrativos y alguiios
oh'os gast de fabricacin o indirectos son ejemplos de costos de operacin. Los costos de
tflpitl son los griyttS que se rtalian de \'e- y ue rto cambian con lat viiriciortes
nonitale de los ntveles.de actividad. Aqu los ejemplos son la inversin en una flota pri
vada de canriio]ieS; el costo de construccin de un almacn para 3a compaa y la compra
ce equipo para eJ manejo tle [Ti<ityrialeH.
i se asume qe h ay oioi-jmiento del efixto de los niveles de aiitividad InLlica en
los ingresos de la e]npresa, un objetivo financiero factible para ta logstica puede expre
sarse m la relacin conocida como ROLA (ft'tiffH flj logistic flSSCtS, rendimiento sibre ios
activos logsticos). ]iOi-At>de3necA>mo:
_ Contribucin al ingreao
KyLft oni A

Activos

costos de oporacrn ogstica

logsticof

Lt
ca.
rio
de

contribucin al ingresti se refiere a las ventas resultantes del diseo del sistema de logsti
[>os co&tos de optraciOrt logstica son los gasten incurridos pra suministrar el [livel nice&ade.ser\-'iclo toislico al cliente para gaierar ventas. Lcl activos lojstiocis son Lis inversiones
capital hechas en el sistema ogfstico. ROLA ha de aumentarseal mximo con el empti.
Si el vltT del dintTO os
Scar el msimo prcjvecho valor presante de los flu[os de efecti'o o sacar el mximo provecho del porceiitaje de devolucin Interno es una
declarad Ol ms apropiada del objetivo. Sacar con el tiempo el mximo provecho del ren
dimiento acumuladt sobre ]a inversin es el objetivo sencillo ms imporiranlv para asegu
rar a la cdinpreia una larga carrera de supervivencia.

Mtodo para el estudio de la logstica

Y DE la cadena DE SUMINISTROS
Ahora que se ha dado ta inormacin bsica de la deinidn y b importanriar podemos
comeiizar el estudio de la direcci]T de la logstica de manera sislemtica. Se usan dos te
mas en este testo, mediante los cuales se examina lo que hace la gerencia y tas habilidaces
necesiiTas pr rfsi /irlo en un rnundo tcrticiminte complejo. Prj enero, d trabajo de ta
direccin p>Liede ser considerado como la reali2!acin de las tareas de planear, organizar y
controlar para lograr los obievos de la empresa. P/rfHJf se refiere a decidir sobre ira ob
a juntsr y acomodar los recurstis de la empresa pitra aljetivos dtf la emprSfl;
ca n/ jr sus objetivijs, y conra/jir se refiere a medir el dcse]npci> de la compaa y tomar
las acciones correctivas cuarxdo diicho desempeo no est en linea con los objetivos. Dado
2S

ParFe I

Introduccin y planeaci]i

la (,imci6n s;Tn ccunertttw

c:nlt uho (Je eilcts es impoi'lirtte pars ]o qiit
tos difcincnics ciptulos de este ][bm.
Segundo, los gerenlts, tcirilo de nivel bsico como de alto nive, pcisan grin parte del
hmp en la attivjciniddv plane-ao6n- Pms hacr una plantacin sfecUva &s til tentTurw viktvn de lew L"ibttivn; de cmptuisa, titw lew eonoptis y prinipJo para guLarsc obft- oinfi
llegar hasta ah, y tener las hTamientas que ayuden a seEecconarenhe diferentes culsds de
accin. Espfcficamenlt'n la dirwcn logstica, la planeacin trmEi un tringulo importan
te [le dtvisions sobue IwtiliJJfin, inventario y trariispofh?, y e1 sfvitlo Jl
es l nsu!tado de estas decisiones fvase figuia 1-9). Aunque ti trniEodela plarwwciD]! de la loisfita es el tema de I Jiganizacn fundamental de este libro tambin Eie comentarn aspectos
adicionales rtlaconidos a>n l- Se inicia con b visin rteral de una estrategia para a pt-

neacijT logstica y los sistemas de infomnacin y tecnolo que apoyan dicha estrategia. Si
gue un ciptulo acerca del cliente, a quien se dirigen todas las tomas ce decisiones de la Igtiticfi. Se incluyen cp'tulos que cubren el trsn&porten locaiiiKin y el inventciri, q;ie
son las piedra.s anLilares del triangulo de planeacln logstica. Finalmente, capilLilos sobre
la organiEacin y el control de los temas de planeacinr organizacin y control. Son impor
tantes los temas contemporneos, como logstica obai, logstica de la indxi&tria deservicios,
calidad, logstica de oolaboraein y loslia inversa p<ifo son t*eci>iiocdrts cortio eKtensiones
de las ideas bsicas presentadas en el texto. Por lo tanto, sus comeiitarios estn integrados a
lo largo del testo. Se dan aumertis ej e mplo para ilustrar cmu se aplican lo conceptos y
las heirram ntas para la hupcta adiiniitistrat-c6n liogstica vd la cadena de,suministros a los
problemas que se enciterilran actualmenle en e] mundo real.
Desde los punttis de vista de costos, de valor para los clientes o de importancia estra
tgica para la iflisiin tJe ma emprisa, es vjl la logstica y la, cadena de suministro. Sin
enibarjo, slo en los lt]irios aos [as negocios han einpezado a aplicar en mayctr escala
FiQLjtrfi 1 -d El trian g ufo de ia plae acin en relacin a las principales actividades
de logstica/administracin de la cadena de suTinistros

stt3 tei [/l focallzKiin

Oecisiones sohre ijcaliiacin.
* ProcEFic de planean de Ib red

Captulo 1

Logstica de los negocios y la cadena de suministros; un tema vital

29

Is lividJes de J.H J e na de &\]inrtisros tle inmera inteirJi, decir, pensndcv an

los prf>ductos y servicios qe liiyen can chridad desde las fuentes de niaieris prHiiEis
hast ios :o]istLinidoi"es fnales. Mds an, en Ips Oltimos tiempos ese flujo tendr- que in
cluir movimienKis en senfido iirtverscj en el canal de aimRistnos o de logtiticA inversa. Las
fuerza de la econortia {p fine i pal mente inereminlidas p<?r ]j dsucgulizjj'i a nivet m me
dial de los negocios,. ]a proliferici]! de los tratados de libre comercio. Ja creciente co]ipeImcia estranjera, eJ incremtTitu) d(? la glcjbaliiacin de las inusfriaa y \oti cnycitnles requpriiniento para un dcsempetio logsiu'O rris rpido y ctrieroj han sido iiEes para
eevar la logstica aun alto nivei de importancia en muchas empresas. Las riuei'as oporlundtides para la direccin de la logstica surgidas por el crecimiento del sector de servtcis osurttos aTTibintiies y tecnologa de; ]a infV.'Jtmafin, continuarii apoyando la naiu"
raleza vital de la logstica durante miicbos aos Jias.
El nfa&is fundaniental de este testo est dirigido a que las empresas traten con
eectividad los probiemis acmintitrAtivos relicioriadtisccn el mo-vimienloy el aimicenam lento de Ins bienes a lo largo de la cadejia de SLLfnt]ii5lros. Estas ompnzisas puedeii pro
ducir bieiies o servicios que tendrn como objeti'o conseguir utilidades.
Este libro est organi;ado airdedur de laj tres tareas f\md:amenl3le& de la admiristraci]: planear, ornizar y entrlar. Noftrialmeite, lo ms difcil d> las ires es la planeacin, es decir, la ldendficaci]"i de diferentes cursos de accin y la seleoco]T entre ellos.

Por lo tanto, se da mayor nfasis a esta faSe de la administracin. Es la intencin describir

los problemas di logstica de la itianera mis sencilla posible y aplicin" la metodologa final
para resolverlos, n'elodologia que lia probado ser de valor prctico en aplicaciones reates.
Es un enfoque de toma de decisiones.

Preguntas y problemas
1. Qu es Ja direccin de la cadena de suministros? Compi'ela con la direccin de !a logs
tica de los negocios.
2. Doscriba la logstica de los negocios, tal y como esperara que se praclicarfi en Is sigulejites pasLS ttgionesi
a. Estidos Unidos
t>. JapiSii
c. U]i6n Euipca
d. Autrjiia
. SudfrCb]
f. China
g. Rraf-il
2t. RiUTna los factores y las fuerzas que dan impvrtrcig g la lssHca entre \a5 otras rt-asi
fjrcion tes {marketing, finarlas, produccitin) d? una empresa,
4. Comente las semejanzas y dieiencjas entre b administracin de U logstica de una em
presa manufacturera y
dr una empresa de servicios (banco, hospital, etc.}
b. una organizacin ro lucra t i (o rq u es t a sinfnica, museo de arte, etc. )
c, la idustria militar
. una empresa minorista (niiercanca ge]ieral, comida rpida, etc.)
5. Comente el papel que los sistemas de logstica efectiva y eficlejite juegan para fomentar
un alto nivel de comercio e>itranjero.
30

Parte 1 introduccin y plantacin

6. Por que mcirkcting y produc-iii pucdai rcolamar qo algunas todas las aclividadcs
la logstica son parte Lie su rea de reaponsabilifiad?
7. CJulefi firt las ai:ELvidadc:s clave de la Licln de la logstica de ios neeitM? Concnte su
exiitcncia e importa [icia para la adminiitracwn de
ii. un fjbricinle le aparatos du tel'isitSd (Sony)
b. un jrupO rtiuijbi L de ra (Berlifier Philharm.i'jnLk)
c. ur htispiEal (MaiJfhuftts Cner-l)
l1. tfl [.ibtmu dt*i]na ciudad (ciudad de Mut"va Yjrk)
f. ura cda de lrnija rapid McDunald'sn)
S- FnqutreeciuesediererKi ta lotka iriternacioralde la logsdcH e una empreisa con
opeTifan? globales?
9- Sugiera algunos prtxluctog que se beneficien signfcativronte de un iumenfo del i/alor
de tiempo y lugar.
10, Establecer la logstica como un rea separada de la direccin denro de una eiitpresfl de
negocios crea uri conjunto adicicMifl] de actividades ete iiiteraz. Qu sun las activkiades
de interfaz? Fof qit causara preocupacin en la mayor parle de las cojnpaas la crea
cin de UJT confunto adicional de actividades de inlerfaz7
IL Li baniei'as polticas y econjnicassigjen cayendo entit algunos pases de Ja U]iiiin burspea. Si usted uera ei director de distrlbuciti /jsica para una compata nuihinacional
que vende en su propio pas bienes terminados al consujnidor (pcnr eje]UpJo, Proctet &
Cainble de llaJia)/ a qu decisioiK de dstribuci>n se enreilar un eJ futuro?
12. Sufwna que un imbricante de camiseta!; para inmbre puede producir una camina de: ves
tir C'd Su piant de Haustcn, Te?ca!, a por {zamisa (irueluvtnido el
de la materia pti'
ti
un
mertado
eon
cfirrtiA
al
anct.
l.a camM] tie-ne un
100,000
ma)-. Chcajjtj
imprrfante
dEf
t
n
lii
d+
Houfttir.
dt
dt
dtsl
Ijij;
iilmarjtfriLimifnto
prt>
planta
carjJin
transparlu y
d-t ETouhtOn a Chia) n d pcvr Ljuintal. Cdbi cami ecnpEicda pE una librii.
Cc.>mo a I tmiilivaj la ctT-mpaa puede tener las camisas pritiduadas en Taiwan a. S4
p<ir unidad {incluyendo el CKto de la TTiaterja prirvia)- Ij materia prima ptsa 1 Eibra por

camisa y sera embarcada de Hfitston a Taiwan a un coso de $2 }KJr quintal- Cuando

las canlsetas estuvieran fabricadas, se embarcaran directamente a Chicago a un coso
de transporte y alinacenamiento de $6 ptir quintal. Se grava un derecho de importacin de
40.5D por camiseta.
a. Desde el punto de vista de! costo de logstica/produccin se deberan producir las
camisetas en Taivn?
b. Qu otras consideraciones, adems de las econmicas, podran tenerse en cuenta an
tes de lotnar una decisin fina?
13. Use las siguie
ntes formas como parte de un ejerciio en clase. Peprese
Elementos logsticos y
comentar
para
SaJijn dti
e
stL opciodK
y para compararlas co] sus compaieros. Identifique lo elem
la Veienza
t Cdtna do AumLnihjtF
enitos co]nunes
que hacen que
l;iL\a3 compafias tengan xitj losticamen
te y los elementos qLie faltan
(entre otros} y
que eondiieen a fallai logsticas y de la cadena de snministrti
s.

S(il6n
de Ja Fama

Captulo 1

blemeubs de l logsticti
y de U cadena de Eutrinislrw
bJcn ejccLitiida

Logstica de los negwios y la cacena de suministros, un tena 'ital

31

Ejemplos de buenas estrategias de

logstica y de la cadena de suministros,
o de la carencia de stas

Muchs
usfin la
de logstica
du
Ja
de
suministro!;
coma
an clcmLMiiy
to ctntraJ :i\ Su tstr-itcia corpacativa. Idcftliii\i\c fquclld inpiAqu hii tenido \ i t o de bid[] i\ ]t ixicn iia
l(iitka y d
K.uiTini:ntn> y
{:[.ii1h:ipiir
ii!ra ysctltnt dicha cucin Saln di la Fa
ma)- V 3 la tnveniar idtinti iqu atptfllag empT"*"fiiis (ju' gufrvn una pcucin diciente dy una
jmftortantieesiraegia Icstica y dt ]a cadena de
suministro!! (Saln de U Vcrgenza).
1. Sa]yn de la Fina. dentifijup tres ?inpr?5(15 ijite ustn una fstrategici de logstica y
ce ta cadena de sumi r isrs civio elemen
to importante de su estrategia general de
negocios.

3. Deadi el puntn de visti de la Ifjgfetica y di

la cadcnti di sucniciiitni, qu (isliciguc- i\l
Sirtn de 1i Tbimi del SalVi de lii Veaonia?
Cara(,ie-nsti:SS ditinjuibltiy

empresas que ha yan aliado en la ejeiiin

de una estrategia de logstica y de la cadeni de suministros j tiporLante paira su es
trategia general.

33

ParFe I

Infnoduccin y paneaci6]i

Estrategia y planeacin de la logstica

y de la cadena de suministros
k {fSh'ibtiC!f\ {isic
ijue en el
fue
coo Usm
de /aj ec<Jf\om!s Je cascfsj
i'e h ef.ef!n de ieft\if\.
ihof A niA\/d
2.

Saln de la VernzAr IdendLque Irjrs

n
oJbr AUci& ef] ef Pts de fsS Mnltvfs, Al fe ta pregunta al gato
/3 CheshirG, "Podras decirme, por favor, qu camino dsber tomar
desde aciu?" "Eso depende en gran rnedida de adnde deseas llegar",
contest el gato.' La decisin de la direccin estratgica de una compa
a pafl Cumplir con stJS finanzas, crecmiantOr pai'ticipacii de merca
do V con otros objetivos es una importante primera consideracin para
la administracin de la empresa. Esta es un proceso creativo y visiona
rio que por lo general lo realiza la alta direccin, rviediante def ual s e de
linea la direccin general de una empresa y se traduce a un plan de acoin corporativo,
Para las r e as funcionales de la e m p r e s a , el plan corporativo (uego s e
divida en uplgnes. como eJ de marketing, pr od uc c i n y logstica. Estos
SubpISnes requieren t o m a r muCh&S deciSfOneS espJCficaSr Respecto de la
cadena da suministros, e s t a s decisiones incuyen la ubicacin da almace
nes, el es t ab i e e i mi e n to d e polticas de inventarfos. el d i s e c o de sistemas

de ingreso d e ped idos y la seleccin d e Jas f o r m a s de t r a ns po r t e . Mu

chas de stas pueden e s t a r a p o ya d a s por la aplicacin de di st in tos con
c e p t o s de logtstiica y de t c n i c a s para la torna de decisiones, disponibtes
para el ad mi ni st rador de la c a d e n a d a sumin is tr os.
E s t e captulo s e cen tra e n el proceso de planeacin, prirnero desde
la amplia perspec ti va corporativa v u e go desde el punto d e vista d e la
fonciin logstica. S e e s t a b l e c e r un m a r c o para la pianeacfrtr du e s e r
la base para los c a p t u l o s p o s t e r i o r e s . En este captulo, as como en
en 4a pl anaacin v i tona de
b u e n a pa r t e de este ibror s e br
' l\"h:r R
Druk<:r, "Thc- Ei-Oiofnji'y Djrk CLKntirCnt" FttMH' {Atril di 162), ps. IC, 265-'TO.

Lewii Camoll, Ajcr's Adjxtitums

jjf

Wfudiand (Nueva York; KiictpF,

1983), piig.

72.

33

decisiones que dan por r e su lt ad o adecuados p anes de fogstice y de la

cadena de suminisTiros, y qua c o n t r i b u y e n a \a. matas financiarais de
una e m p re s a .

Estrategia corporatva
Lii creacifL de estrategia corporativa inicia cixi una lara e>|:ifesin de los otipevoi df la
empresii. Va sea que la canipama persiga objetivos de utilidades de sobrevvoncaj sociales, de rendimiento sbre la in'n&in, de particpacn de mencadt c? de crecimiento, sfo&
db-tn -ser birt forrtprfrtlidos- rostfiormenl s probable se presen lu ;jti procio
visionario en eJ cual se consideren esLratos rui etinveiicianics, no lojnadas en cuenLi e
inclu&o que vayan e]T contra de] sen ti do omii. Esto reqtieriri considerar los cuatro componmte de urta buyna wtrAtegia:
y Ui propiit mufXtii. La
coniderartn de las neoesidades, fnrtalesas, dcbtlidjdeSy orientaciones y perspectivas de
cada u]io de estos componentes es un buen comieiizo. Posteriormente el resultado de este
una ihraprocii.> vis-innario ser urta llu-ia de ideas icerca de las posibles opcit>netn
icjia de nicho. A co]itinLLac45]i se cncueitran ejinpSos de tales tipos dfr visin:
+ L<t visin de General Electric es ser el nmero uno o dos en cada uno de los merca.l0 cue tit-rule dejisr lOtlC TTiercado en el.
vO
n ntnir
estinJar.
Hciviett'Packard visualiza atender a la coniLinidad cientfica.
* IDM constiintemeiite se redisea a s mismi
para permanecer conw un competidor
efectivo.
A conllnuacLn necesitan convertirse las amplias y generales estrategias visionarias a
planes que sean ms definitivos. Con un claro entendimiento de los costos de la empresa,
las kirtaleati y dtbiJilidet finflncieraSr If ptwicin di partid pacin de mrtad, La base y
utiLizacitn de activos, et ambiente oilerno, las tuerza compiilitivas y las habilidades de
los empleados, se reiliza una seleccin entre varias estrategias altemativas, que evolucio
na a partir de las imeniaiay y lay portunidadf |u? enrenta la inpresa. Estay esratejtay
ahL>ra sg coitvierten cu rumbos ctpicifLO para la fortiia en qui c harii realidad la visin.

Ejemplos

I.as patente: de las copiadora!; Xeros estaban vi?nciendo, o que signiicaba que ta
empresa ya no contara ms con un producto diferenciado dentro del mercado. Por
tantOx adopt la etitrateja de Ser el nmero uno en el servicio de campu Sta r Kisf Kood s
adopt una estra tgia d el lado del uttl n st ro d e a du i rir y empatar
todo el at]i que su prjpia flotilla y sus flotillas contratad as pudiera]i capturar. Esto
le ayudara a ser el empacador dominante ei el nejocio del atn.
La estrategia corporativa dirige a la eatTategias funciona lis debido a <]ue sla
hallan contenidas dentro de la primera, cono se muestra en la fijura 2-1. La estrategia cor
porativa se hace realidad a ]iri0dida que la manuactiira/ ei marketi]i, las fiiianzas y la logls-


a 5+i';ii;egicOyttoot' TJi"S(orJiJJt>iJ jw /ffJww f*iHiOtie
Ifi-lS.
Efier KjIlcxK.
Kjtnneth K. trnit,
l
tfuctivp
Ai/rir/ii
Co?\fcmjc
"Viiontn: K.E}f
StrLittfjic FLirring",
fTc<rctitt5, Vol. 1
16.
(Bi+tni: ChjjTIlI o IxijJstiiLTi hsdageeHU>tf
Parte 1

34

Introduccin y pianeaci]!

Figura 2-1

Visin general de planeacin estratgica corporativa haca

pldneacirt estratgica uncianal,
i-'j\ar<\ y\'illEim Copicino y Dtinald K. istnfiEd, "Aralylic'Jnob or SliB(iapc flannlc, fici'Vtil. ISr Niiin- 3 (l*S5)r p- 4.
lij'ijiiJ ]iivmi
n?EnjJjiij [fiJiJ

ticj din fonna j sus plants para lL>grarla. Cuando StarKisl dci;idi< sobre ia etratigia
del lado cte] su]irii]iistro, el mar ketiiig y la logstica i'espandieron con su plan para contro
lar los posibles eKCKWEi de iriventflrin que se ocasionaran. Este plan -iigniic poner a la
vnta el atn
nftlufii' invnt-jri& cuando uera necesario- Kl plan urfiona debido a
e]
aln
cuenta
con tal dema]idi que los oonsumi dores con frecuencia se surten de esque
te cuando se enctientra a la venta. Ahora veamos la forma especfica ctnno se desarrollan

[as estriiteias logisUoas-

Estrategia de la logstica y
CADENA DE SUMINISTROS

de la

Ld seleccin de una adecuada ctfaleia logstica y de la cadena de ujninistro feulcrc

algo del Jirismo proceso creativo iieoesarto para desarrolla]' una adecuada estrategia cor
porativa, Lo enfoques innfK\'adore; en ta estrategia logEatica y de la cadena dt suminltiiros puedn reprseitai' una vejtaja coimpeiitlva.

Ejemplos

Una compaa de mquinas de oficina dio un paso trascendental para ahorrar tiem
po valijft) d reparacin de mquinas. Triclicionatmente se enviaban los tcnicos
de tiparacin p<ir pirte d un centro de smMCio central al lugar de ripara,ci6n del
cliente. Rste personal al la mente capacitado y costoso inverta buena parte de su
tiempo viajando hacia esos lugares y de regreso. La compaa redise su sistema
logtico 4<i manera qu' re Coloctroti invenqirio Je mqun en ren.t] y reerriplazo en centms de servicio alrededor del pas. Cuando uiia mquina se deconpo"
Captulo 2

Estrategia y phneacin di la logstica y de la cidena de surafnistros

35

d
1 cJiente y Is miuiTi avriacifl s&tTii'iara al cenlm de scrvico para repariciii. El luievo silnia no solo ahorr costos
de reparacin, sino tambiii ofreci im mejor ser\'icio al cliente.
Ajtiwican
Jiotpitl Sitpply (siiministitift hti&pitfllariusj Jesa rroll un itifintie ijsttfiTia Je
ir<Dbr
cai
una c
de
djcnparj
tes. El sistemi simplific y fcilit el pinoceso de le\Mntamiei"Lto de pedidos para sus
clitnteti y garanHis una maycjr pr.sfK>rcin de pjdidob para American 1 lotpits! Supplv-

Se hi\ dicho
una esrategia logisHcrt cuenta toa tres objetivos: reduccin de coti
los rcdLiccin de capital y mejora dil servicio.
La n'furfrrr deco5to5 es unfi estrategia dirigida hacia lograr mi]imzar los costos variab3t& ay-ciadoi; con el deypla:iamientu y el almi3Cen3mi?ntn.- La mejor ttrategia por ]ci
general ps onnulada al evaluar liiieasdp accin Eiltinativas., onu> la scIcccin entre di
ferentes iibicaciones de alnaac]! o la seleccin entre modos de transporte a! Lema tivos.
Ls nivetes de servicio por lo general se mantienen cm&tantes mientras se buscan las alitrnativas demnTldeoslo. La naKimip.aciin de utiEidadesesel objetivo principal.
La rciJrccLTjr tic aipifti es uai\ estrategii dirida hacia la inininiizacitin del nivei de Lnversin en el si-stema kig&tico. La masimiiacn del rendimiento sobre los activos logsticos
es E niotiadrs dtrsdeesta eslrstegiii. F] envo djreclo a los dientes para evitar altnacenamlenlo, Li clcccln de almaoenes pblicos sobre jlma]e]ies prli'adoSj la seleccin de un
enfoque de abastecimiento jiisto a tiempocth vez de almacenar para inventarios, o la utiliza
cin de proveedores ejitejnos de servicios kigatic<i:j S4.in ejemplos de eJIo. Estas estrategias
pueden dar pL>r rsuhado enstrts variablis in altos que ed estrategias ae rciqereii ma
yor nivel de invei sin; sin embargo, e rendimiento sobre la inversin pn,Lede incrementarse.
Las estrategias de ffffimJCio por lo general recontcen que los ingresos depen
den del nivel proporcionado del servicio d< lojjiica. Aunquif kis costos se incrententan
rpidamente ante Tnayores niveles de servicio logstico al cliente, los ]ifiayores ingresos
pueden compensar a los mayores costos. Para que sea efectivar la estrategia de servicio se
desarrolla en ccntrastit con la oftiedda pi>T la competencia.

Ejemplo
La emprerT i'arker Hannifin fabricante de sellos y ias, obtuvo mayores ventar con un
mejor servicio a t el tente por lois lica. El agente d e oomp ras de un clien le mostr al vende
dor de Parker [ annfin dos factura del mismo priducto, una de un competidor y la otra
de [arker Hannifin. I;!l predo del comptftidor era 6't menor. Sin embargOj si Tarker Hars'
nifln jnanlena un C]Urf>de servicio fitn punto de aba.stecimiento de inventarios con ser
vicios de valor aadido) para el ciienter entonces Parker Hannifin ganara un negocio de
cerca de un miUn de dlares a este precio ms alto- La empresa accedi y estableci el cen
tro, obteniendo el ainraio. El cliente estuvo saii.sfeelio y Parker Hannifin obtuvo una uti
lidad, dado que el centro de seT\"icio cost el S.-S'/d de la venta!
' WtElLam
Copacino y UtrnaEd ti. KLHtntield, "AriiJyiric lK5t& for Stittfgic J-'JLiririing",
MiTfL'fis
lo]. 15, Nm. 3 flW5),
4?-61.

ntiriini/Piifi foitrnal

friiicsS D>trH>uii> anii

Parte 1

Introduccin y pEaneaci]i

Una estrategii picricti de lojstica por lo genera! corntenza con Lis inetAS del riegod y con lo r4>qLU?riJTLcrLCos tie servicio dot cUente. stas se dcnoninin estraiias de
"ataqiu?" para enfrntar I competencia- El resto del ditieo del sistema de lstica pue
de dierivTsede estjs estrategias de ataque.
Ejempos

* Mabibcu iitperatw cmtxlamtnte cmu rty de las saltias para Cflme c)n su marca A-1.
I'iSlCCLrtfmcfttf Kiriftsi'gLS;L>n a VLi.6n np condlinntida I latinada Bulk
Eye.. Este movimiento conipetitvo por parte de Krat ame]iaz la franquicia de Wabco, quien re&pt>ndi con una versin de A-1 ms intensa forandj su cadena de
suministros a sbrenla fcha pira qyeesta vefsin se encontrara n los a nqueles
de las tiendas en cuestin de moss. Nabisco tuvo Kto al enfrentar a B\l]1s Eye
y desplazarla del meirado. Sin la rpida respuesta de la cadena de suministr os de
Nabisco, BuHs Oye, que era un muy huen producto, fibra tenido tiempo de torciar
parlici paci]! en el nicrcado.
+ Domino Pizza es slo uno de muchos participanties en el mercado de ta pizza, co]t
tompefidores tomo za Huf as como un iccitole operaciones intlependientes
al npnudoo. Sin ejinba sg ha convertido [?n la segundi cadena de pLzza jns
grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD en fodo producto tue no sea entregado dentj'o de los 3G minutos ptnsfedones al jmomento
de fiu orden.-'
Frit&-Lay desarroll u]ia ventaja estratgica con su sistema de entrega directo a la
tiendan y Atlas Door descubri <ue ninguna compaa dentro del negocio de puer
tas industriales poda entregar una pueria a un cliente en menoi de tres meses. Atliis
-S? decidi y deiarroll una estrategia babada en la entrega de una puerta n mucho
menos tiempo, y ahora disfruta de u]"ia participacin de mercado importante.'
Cada eslabn dentro del sistema logstico se planea y se balancea, respecto de los demii en un proceso de pjsnjscn logstica integrcid (ver gutft 2-2h El dsefto de Ja iidmini.stracin y los ftisicmas de control completan el ciclo de piancacin.
El diseo de estrategias efectivas de serdcio al cliente inediante logstica no requiere
un programa o una tcnica particular. Simplemente se trata del resultado de una mente
aLida. Una ve?, qc se ha formulado la estrategia de st-rvicio logstico, 3a labor str ento]ices lograrla. Esto implica la seJeocin e]itre diversas lineas de accin alternativas. Tai
seleccin es asequible a distintos conceptos y tcnicas para su anlisis. La siguiente secckSn establece el escenario para tal evaluacin. Un tema recurrente a lo largo de este libro
sera el entendimiento de las alLernativas logsticas abiertas al gerente de la cadena de sum[nistros y la forma como pueden ser e'aluadas.
J. EiiitTKLt "Suppy Chiri Maiugeinent a CtC/s l'erhipective", Prf/C'seiitigs oj ihe Ci?mci
tTi'tTt (Siln I>iey, CA; -11 ik' Octutitlt' 15), pi;. 164.
"How Mifflg'
MnagerCan Hucced TTimugh irEELJ", Fortmi {15 de fetinciio de lia9>, pgfi.
Emst, "'sicttrg;", pi|. 153-l)?r
Captulo 2

Estrategia y plantacin de la logstica y de la cadena de suministros 37

2-2

Figura

Flujo de la planeadon logistca.

JU?j?(?; \Vflln Ci>pafiri v r>ona5ii B. RoenfieJil, "'Analyli Tc>i>ls oif iraeflic Planntng"
Jomual vf PAjSjm D/JittrfiW nii>} AItitM:; fAiiJ\a}iiciJj lJj
Nm.
liAg.nW.

Planeacn d la logstica y d la
CADENA

DE

SUMINISTROS

Niveles de plantacin

La planMii gska trata de responder lis pHigunias qu, cundo y cmo, r lica lu
gar en tres niveles; eslratglcEi, tcKca y operativa. L] piiiicipal difereaicia e]Tl:re ellas es el
htriont de tiraipo pfara \a plancin- La ptitfftt tmgif se considera d? largo a Ianc, donde fl horizotifnd tinpo es mayTf de a\ ao. La plancacin ftjriifj inplica un
horizonte de tien\po interinedio, por loge]icral menor de un ao. La pijuencin opefisua
5 una foma de decisitjnes de corto alcancen con decisitmes que con frecuencia ae loman
sobr h basf de Cd'i hctf o 9 dari>. I .a cuStii rrti> movi" l produto dt irineta
efectiva y eticenle a travos del canal de logstica ettcamente planeado. En La tabla 1-J
se muestran ejemplos seleccionados de pnblemas comunes con estos distintfs horiMnde titmpo de planeicin.
Cada nivel de planeacirtn requiere ujia penapeclva dilerenEe. Debido a au aro liori-

zone de tiempo, la planeficin estratgica trabaja con informacin que por lo general esl in-connpleta O es irrtprwii;- Los datti pueden ser promedios, y los planes ion jfretuenc i a S Cflifiideran como suficicn Lemirnle adecuad ni si sg cniruen Era n basta]ite cencann a ki
ptimo. En et otro esremo del espectro Ea planeacion operativa trabaja con informacin
muy precisar y los mtodos de pEaneacin debern ser capaces de manejar una gran can
tidad de esta inormacin y au3i as obte]ier planes razonables. Tortjenplo poderios pa3

Parte 1

Introduccin, y planeacin

Nivfl
EIRiUfIC.-

Area DE DKHMW

(JiTIUTIVft

ubicaiin de atmacLTiPtij
plntij y tt;rininii3(;
UbicacLr de inverJiricis.
V plititJii lr cuntn>]
Sleociri: del inc>di>

Jin-eritarLis
TriiispDrtLicltin
ProcnviniLfntt)
dt pedidos-

Injmes dt pedidis,
iTJTimtHiii y diieiH) del
astcma di' procuarriLtiitLb

Sen'ico

EftabLeciinienro
de i.=fitLndarcs
Mniiojo d& E sfLefrirtTi
de equipo diserD de Ja
ditrbudn
DejiiimilUi de llicftrK

flicnCie

AliyicrutnifiiLc)

provcedor-CEmprador

Tabfa 2-1

lCTItA

NiLinetv aiiufto y

Ubtcin da
intalickireb

Crtmprae

DH DB."IP)tN

Niveles le nverrario
de iL'Lrldad
ArrndamLitc)
EtacionaL dt equipo

de prioridad
pEiLi pEdidoB de dientes
pL'iiribis. de cftpacii
i?BtiionaL y Litltzciin
df tspacLti privad(u
toiitraTAfiii, seleccttji
de viTidiKiT, cJiiipra
uddimtiflus

Ejemplos de rom de decfsianee aatratgic, tcticas y oper'tivis

C-aiitidjidts V tiompcH
dt !vabiiiitKcLm.ttrilo
ALgjicEnm de rut,
dcypachjO
ProrcsamteiiLo de
p>dld.ns. cuniplLinijeritt
tt pt-tlidtT Eitriiadi
AC'eLerjuiLi de enregH
Selcii'iiri di ptidcK
y rcLiprVKioLiamleritLi
LLberjicLnn de plidm;
y anelericiim de
uminbtru

r w a r estratgkamtnt c]ut oto l u s tnvTitaritii tie la compaa no LJtetian cterU) l mi te en

d:6lai 0 i:[

lgrt detf'i'minidrt ndice df toEiciit de. inven la riu'. ]'f>r olix? lado, un

p l a n o p e i ' a t i v o para in ve i i ta r i os requiere que cada a r t c u l o se m a i i j c j e e n f or m a i n d i v i d i i a .

Mucha de nuesha atencin se dirigir h a c i a la p l a u j a c i n e s t r a t g i c a igsKca, dado
que puede ser sriijlida i] ti lisiando un m tn ido gener 1.1 J plneacin operfit[v y l a t i c a
por l o general requiere ctmiKimicnto ]itLmo d e l pimbEema en pa r iic ultir, y l os ]nlodos es
p e c f i c o s deben adaptarse a la medida. Debido a estOr comenzaremos con el principal
p r o i i i e t n s de planein logfetici qve es el i&mCf del sisteitii lojfetco general
Prlncipaks reas de planeacln
La plancacijn l ogs tica aborda cuatro reas prLncLpalc.s de problemas: n i ve l e s de sor vic io
ft] c lie nt e , u b i c a c i n de Instalaciones decisiones de inventario y decsio]ies de tr a ns p or ta
cin ct>mo bt muestra en la igura 2-3. Ejceptiando d wtdblecimiento dt un n i ve l desea
do de frvicio al cliitifcf (si s>rvicio al diente et resultado de tas estrategias f i >r mu l a d a s ei
las otras tres r e a s) ; la planeaclji lojsca puede denominarse como Lin tringulo de to
ma de decisiones de logstica. E s t a s reas de problemas se E nte r re lac i ona n y debern ser
planeadas cTrLO urtii iiiidadanc|u:eesC0cTnjn planeitJa en fonna [ndependiente. Cada
u]ia de e l l a s ej er ce u] \ impacto itnportante sobre e l diseo del siste]ina.

El rtdlicv de- n.i+Aci()n dt invintaricts C dctiruL- On-mO pnifHutitifl

Iris vtinMs iniuik'; ril ni wl pnimOdL' de tLiventaftn par;) L jminm pefndi> anul, por Lii eneiJiJ eii unidf.H monelL'iiLF.
Ciiptulct 2

Figura 2-3
Tringulo de Id
toma ds dacisiores logsticas.

[LfitratbijjiiJ y plantiarlijn

la ltyjsfica y d la cadtna de sunniniHtnjy

Esirsegi da transporLa
M odos de tra nsfjote
Asignacin de ruts/
prcgramcin de
trEinsorti:ftEi>s
Tannao-V coflsoHdatlrt

Estrategia de rrtari
- W[viges le irvenano
* Utilriacin de
rv&rtEdrii

Mtodos de coitfoi
jl

del ervo

E&tratcgi de biciin
- Nrviero, tamao V ubicacin'le imstalacions
* Astgnacri dg

ihastRcim4;rto a Iqa

puTitus de cantrBtBcin
AsignjEiri d'6 ii ceminda ej I& iil/des
abastecimiernoo los puntos de contratacin
- AlrmacenamienTo pMico/privado

Objetivos de servicio at ciente

En inayor mcdtdj que CLiaiquicr olro actfir, c] nvct proporcionado de scrvici) logitici a\
cliente afectar en fmiria riotable el diseo del sistemi. Los bijos niveles de servicio per lili
l invenhiriOitehlralif'dtxtn iL>k> as uAntai ubittioriey y tnbin pernal tw l uso
d t forniEis de transporte menos cnstoas. Lnfi altas niveles de servicio pL>r lo general requieiien ju&l:a]ierLte lo control rio. Sin embarco, cujtndo se presionan los niveles hacia sus lmilK superioretr \*s cusUj de [ogjb;tica w elevarn a una rasn cletipropi.>rciona.ia con retiy>(C.io del iivel de firvicio. lOf ello, la priinera preocupaciin en la plaiejcii estraiiglra
de logstica deber ser el adecuado establecimiento de los ]iiveles de sen-icio al cliente.

Estrategia de ubicacin de instalaciones

Ld dlsposLLn geogrfica de lo? puntos de abasttCjYilento y de sus pLinios de contrataclon crea un bosLUiejo para el plan de logstica. El establecinile]ito del nine]0; Libicacion
y tamai te las instalaciones y la asiacin de la denianda de mercado para eki& deEer-

itnariin kis rulas por mtdio de Iflfiu-iles S; dirigirn los proJtictos al mtrcado. Kt mbi
to adecuado para el problema de ubicacin de Instalaciones es incluiir todos los nnovimenttis de productti y slis ctsos asociados a mecicta que stos se presentan, desde lai
ubica ci ores de la placita, proveed of, o puiito a travs d? los px]iilos de aimaoenaTTiitnfco
interinedio y hacia las ubicactoncs del clienLe. La asignacin de la demanda que se atenctei directamente desde las plantas, prweedores y puertos o el direcconani5e]ito de ella
A trav'&de punfo&tJe abaitefiiniertl0jelec<:i0-tiadosir]ftciir ios costos de dstribucirn to
tales. La bsqueda de a sigilaciones de costos ms bajos, o en forma allernatlva, las asig
naciones de utilidad mxima, son la esencia de la estrategia de ubicacin de instalaciones,

Decisiones de inventario
Las decisiones de Invena rio se reieren a la forma en que se manejan los inventarios. La
asignacin de Inventariios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pu
l ing) hscJs lot punios de iTncenamiento iediane reglas de reatwsteciiiiento ce inven
tario, representan dos estrategias. La ubicacin selectiva de distintos artculos en la ljiea
cte producciiT en los ahiaoenes de planta, lesinales o de campo o la administracin de
\vs nivfltffi de inventario mediante el uso de distintis mfodtis de controE de inventario
Parre I Introduccin y plantacin

1. poli M3 jartlful
pfpe-tuo. son.
p(.*r h trmprta sfectr 1
lcclsji de ubicacrtn tic i3istalacLi>ne., y por tjjito rala pnltM dohcm ser coiisLdcrada en
id estrategia) de logsticLi.
Estrat&gii de trtnsparte

l& titcisiney de transporte pueden intluir lt elecckin del thkJj de transporte, el tama![> del ei:iv[L> y al lfilablcciinlcnli de rutfl, as como la progfiinaeiiJi. Ks-tas deeisionc; seiai
influidas por la pnosimiidad de los almacenes a los dientes y a las pla]itaSy lo cual, a su
veir afectfl la ubkacrii de almaceneti. Los niveles de inventario tambin resptiTiJen t las
decisiones di trans-porte rtitdianlel tainicVodil envo.
Los niveles de servicio al cliente l IcMzalizacin de las instalaciones el inventario y la
transportacin son las prirKi pales reas de la planeacinr debido al impacto que llenen Sas
cedsionei (jn
sobre las utildiades di la 4?mpriesa, el Mujo de efectivo y las rein
versiones. Cada rea de decisin se inlerreLiciHiJ y la esirategia de transporte debe pla
nearse al menos con cierta consideracin de equ]lib] io.
Conceptualizacn de problema de plarveacPn de la logstica
V de la cadena de suministros
Otra forma de ver el problema de pantadn de la lotitlca es otwer'aro en k> abstracto, co
mo una rf.d de jtwjws y fioion,
se muestra en la gura 2-4. Uifi cslabons de li rtxJ re
el
movimiento
de
bienes
entre distintos puntos de almacenamiento de nve]itarlo.
presentan
Estos puntos de Almacenamiento (tiendas al menudeo, almacerwSj fbricas o vendedores)
son lo& nctdos- lutnen exlsif varios eslabones entre; cualquier p-r de nodot para nepreseiiar
formas alleirnativas deseri'icio de transporten j'Lilas diferenles y productos disliii tos. Los no
d representan puntos dtindeel flujo de inventaro se detiene en forma temporal (por ejemplOr en un afroHOn) antes re desplasaie a voa Henda de menudeo al consutnidor nalFigura 2*4 O i agrama de red slrnplificada para un sistema de logstica.

Captulo 2

Estrategia y plantacin de la logstica y de la cadena de suministros

41

de iriO-viitenliViLm3eh3rtlerttv.J purj-l Icts fl.yj>; de irtvtfn]rLO sOlo

son una parto del stfitc]na de U>slica tcital. Adems, existe una nod lic flujos dt irtforna'
in. LlI informiicin se derivi de los ingresos por ventas, costcjs de productos nivees de
inventarius, uUzStrin. d e almaODei, pntn&KcyS, tarifas lttrinS-pi'rticin y <iSpu> siniJinefi. Lo cslabnM cit la nd do i n o nniirin poi* lo nofaJ cmsistcn tn los mtodos
por cimeo y electrnicos para transmitir la informacin de un pu]ito geogrfico a otro.
Lob ntHitij son Itis diytintos puntos de netitccin d? informacin y de proctsamiento, coino el einpicjdo que irianfa (?] pnxesantifnto de pedidos y prepara et coiocimUnto de
embaique, q ta computadora que actualiza Icis reisEros del iiiventario.
En cticepto, la red de informacijn es muy parecida a k red de flujo de prtiucto,ya que
iinbas piiedn verse como un onjunto de eslalxiEins y luxlos.
etritMrgOr una diferencia
e]i
las
redes
es
el
nienle
"haca
Lnportinte
que
producto principal
fluye
abajo" en el cd]ial de
ctisiribucin (hacia el consumidor final), en tanto que la informacin principalmente, pero no
ls fuecities tie materias primas),
por coTTplto fhiye bid.a "rrbi' dei tina]
La nd de flujo del producto y la red de informacin se combinan para fornar u]i sis
tema de logstica, LlIS redes se encuentran combinadas, ya que el diseo de cada una en
orma independiente puede llevar a in diseo del biteEna Completo por debajo de lo 6plin'tO- l'oretlo, las redes son diipendientef. Poi* ejemplo, el disetodclni nl de itormaci
afecta los tiempos de ciclo de pedido para el sistema. Los tiempos de ciclo de pedido, a su
ver afectan a ios niveles de inventario que debern manfenerse en k n nodos dentro de la
red deproducio. !i disponibilidad deinvntirioafecta a los nivelas de servicio al olientie,
y lft niveles; de servicio al cliente ifectan a su vez a lofi tiempos de ctclo de pedido y al di
seo de la red de informacin. Adems, ]"lcIuso otras interdependencias requieren obseivar el sisiecna de l(sgstica CTrio gn itnilo en vy. de Hacerlo por sus partes.
La planeficin de logstica es un priblema de dse-o. La red se consruirA como una
configuracin de almacenes puntos de distribucin a! menudeo, fbricas, inventario movilj-ad, servicios dt transportacin y jistemas de prucesamenlo de informacin que lo
grarn un balaiice ptimo ciUre las ingresos rcsultinles del nivel de servicio al clitnie es
tablecido por el diseo de red y los costos ascx:iados con a creacin y operacin de la red.
Cundo planear
En e3 proceso de planeacin, la principal consideracin es el momento en el que la red de
be pianearije o ser planeada de nue\"r Si actualmente no eitlste un sistema de logstica,
o m o eri el caso de Lina omprtsa nueva o de ai-trulop huevos deintrodi; uja lnea de pro
ductos existentes, la necesidad de planear una red de logstica es obvia. S]t embargo, en
la mayor parte de los casos en los que una red de losca ya se encuentra disponible, deIhfr tramarse una decisin ya sea para modificar la rei,l existente o para permitir que oorttine operando icIliso cuando no cuente con un diseo ptimo. Mo es posible ofrecer
una respuesta definitiva a esta cuestin sn antes realizar la planeacin real. Sin embargo,
se pueden ofrecer Fneas de accin general para valoridn y auditoria de rtd en [as cinco
reas clave: de de]rLanda, servicio al cliente, caracleristicas del producto,, costos de logsti
ca y poltica de precios.
L-n coniKinicnto de embanque es uji acLhfiit JiUTLicrua t entre ] u ion despacha el pedido y el transfjoriasciiAk'S SOrn-
]t1 Ora.
EiStftr Jlm: estallt:!? l,iS ;;(itidtdirtes
Adiptiido de toiiald H. liallu, "How to lll When tJistribiJtioLi StraHegy
[jeE.()r"r MjJiHJFrir
NVcjS l Jf nxiyc.! di 19! Scc. , fJiSg. 12-

Parte 1

Introduccin y planeaci]i

Demanda

de demanda canio su dispersin geogrfica inu yen fuertemente en la con

de
las nsLlcs de logsticfi. Lfis empresas con frecueiicia experimentan Lin crecfiguracin
micnlrt dcsprapo rcionado o un d o i c t n s o ci una rgi<n de! pai?; >n oJiipAiracin con
otras, nclusofuindo slo scpixiri nojuerir uni epansLin o reducctide lasEistalaciofi-
d-ptiTriK'Tito j utncr! de l o t pT]tn>rtei ce (JerrtanJ podri neqMrr
que rtuevoti almatens o plantAb se nbic|uen en las nireas de rpid cretimiento, en tanfo <]u<?
las in5tfllaciont& en los mercados en reduccin c de bajo crecimiento necesiten cerrarse.
Un crecimiento despruporcionido de slo unos cuantos puntos porcentuales por ao po
dra ser &uficic]ile para justificar u]ij nue'a paneacin de red.

Tanto el ni ve l

Servicio ai diente
El servicio al cliente Incluye en sentido am plio la dtEiptinibilidad de inventario, Is veloci
dad de entrega y la rapidez y preclsiii para c um p l i r co]t u]t pedido. Los costos asociados
a estos factores se incrementan a mayor rit]no a medida que el nivel de servicio al cliente
se eleva. Par ello. Eos costos de distribucin scr]i mii .senibles ante el nivel de servicio
pn>porcioriad['>al clitntn, en spcia! si cshya s encuentra alto.
Tor lo gfrierali se necesitri mfonriu l i c i n df l estrateii logstica OJAndo se mtdilquen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas re
visiones de polticas o metas de serdcio arbitrarias, distintas de aqullas sobre las cuales
se bas originalmente la estrategia de logstica. Sin embargo, es probable que pequeos
cambios en los niveles de sen-Icio cuando stos se encuentran bajos no den Jugar a la ncccsidad de una nueva planeacin.

Caractersticas ei producto
Los costos de lojstica son sensibles a caractersticas como peso del producto volumen (cbico)j vaor y riesgo. En el canal de la iogstica pueden alterarse estas caractersticas por me
dio del diseo de empaque a por el oslado de tcrminacLtwi del prtduc-lo durante el envo y el
alimatenaniiento. Potejmplo, ai envo de un producto en una fomxa dcst'uidada ptjcde aci>
tardeniivea considerable lii propcnifl. pesomasi del producto y 1astsi'ia.& Je transporte y
almacenamiento relacionadas- Dado que la alfieratin de las caractersticss de un priiKuclO
piKfde mistificaren forma sustancial un elemento de costo dentro de la mezcla de logstica con
un pequeo cambio en los otros, esto crear un nuevo punto de balance de costos para el sis
tema de logstica. E>fi esta Pon'na, CLiand) se realicen modificacjones siEsla nciaies en las caraclersiicas del producto pndra ser benfica b replancacin del sistema de logslica.

Cosfos de fogistica
Los costos en los que incurre una empresa por el suministro fsico y la distribucin fsica
por lo regular determinarn 3a recueiicia con la que sll sistema de logstica deber reptancarsc. Si se ma]itLenen todos los dems actores conslante, una e]nprcsa que pioduce
bienes de ilto valor {como herraantentas it eo-npuLidoras), y que tiene u s costos de logslica C(?riio una pHjquera priporckSn di sus costos totales tal ve?, precitapcx tencin a
lo ptimo de su estrategia de logstica. Sin embar, cuando lob contos de [o'stica yon altoSr como en el caso de qumicos industriales y productos alimenticios empacados, la es
trategia de logstica ser una cuestin clave. Con altos costos de ogistica, incluso peque
as mejoras obtenidas p o r u]ia replaneacin f]'ecue]Tte pueden da]' p o r resultado
snipofLintes reducciones de costo.
Captulo 2

Estrategia y plantacin de la logstica y de la cadena de suministros

PoitTicas de f>rectos

43

1 .os cambios en tas poltk-is de precios

las cuates se aduirn o se venden los bienes
afectarn la cstrdtejij de logstica, peine Lpa.lme]it(j porqLit.'tifi]ie]i Ici responiabilLdad pa

ra ciertas actividades de logstica. Un proveedor que cambia de uii pneco de fbrica .a.b
(libre abyrlo, l.fi.b.J (costot; de trTispoctcirt no iTifluidos) un pri de(fostoy
de transportacin Incluidos) por lo general liberar a li empresa uc oojnpra de la responsLibilidad de proporcioiiaroactindarsobTe Id transportacin entrante. En formci simi
lar, l plfica de prtciS sfectar \a transerenca de la prtipiedad de bienei y tmbiri \n
KispufiMbilidiad de traitpoftaccSn decMivn del anal de distrihuek'in.
Aunque Los costM son t]"Linsfieribles travs del cdnai de logstica 5]t itiiportiir la ornia
ctmo stot yon yignadoy por el mecaniymo de preci Igmn empresas planean sus siste
mas de logstica ecm base en los coitos po-r lo euat ellos son directamente nesponsables- Si
una cmpueM cuenta con ana poltica de pntdoa donde el cliente paa po]' la entrega de los
bienes, la estrategia resultante tai ve ser aqiieLa donde existan poa puntos de abastecimiento, a Tinaos que las rsfrjccimes del servicio il cliente obljjuea u que se Incrementen.
Cicbido a b iniportarKzia de los cnslos de iran-sportaci]! en Eos costos tmales de logstica, los
cambios en la poEtica de precios a meniEdo dispararn una reformulacin de la estrategia.
Cuando los cfltnbiotj be bim presentado en una o varias de estus reiSr deber foriiJe
ra rse la replancacLJT de la estrategia de logstica. A continujcirtn se consideran algunos de
los pri]icpios y conceptos de logstica qtie son KIes para la formulacin de la estrategia.

Lineannientos para la formulacin de a estrategia

MuchoiS de los principios y conceptos que dirigen la j>taneac6n de logstica se derivan de
la naturaleza njca de las actividades logtca, especialmente de lransportaci6n. Otros
stin resultado de un fenmeno general econmico y de mercado. Todos ofrecen una perspec.'tiva.j-i.cerci:! de io que podt ser la estrategia de logsticri y eitblecen el eenario pra
un anlisis ms detaflado. Varios de ellos .sern esqiieniiatizados e ilustrados.

Concepto de costo totat

Fn el ceniTt deE alcbince y ei diseo del sisteitia logstco se enaj.enira un anlisis de equili
brio, el cual a su voz lleva al concepto de costo total. E] equilibrio del chisto es el reconoci
miento de que Eos parunes de costis de varias actividades de Ja empresa con frecuencia prebientdn cariicterstic:ati i|e Ui& coiocAn en ounjcto unos con otiios. Este oonticto se manej al
equilibrar las actividades para se optimicen en forma colectiva. or ejojuplo, [a figura 2-
muestra que cuando se selecciona un servicio de tra]ispuirtacin, se dice que el costo directo
del len'icio de traPporte y el efcto del co&tt indirecto sobre los niveles de inventario den
tro del cjnal de logitica debido a un di.stinto di'Tiernpeo de entrega de los transportistas, se
encLientran en conflicto eiitre s. La mej>r elecci]T eco]imica se presentar en el pLinto don
de a suma de ambos costos sea Ja menor como lo indica la lnea punteada de !a figura 2-5.
La eleci>n de un servicio de transportacin con base ei las tarifas iins bajas O ei ser
vicio mas rpido tal vez no sea el ]iriejor ]iriE)do. Por tanto, el problema bsico en logsti"
ca es el de la administracin del conflicto de c(?5t(.vs. Dondequiera que eslstan conflictos
sustanciales de coto entre actividades debern admini:strarse de manera coortlinada.
La red, como anteriormente se describi incorpora La mayor parte de los conflictos de
costos potenciales relevantes para la logstica.
Hl concepto de costo total se spca no slo ti pnoblejfrt de seleccioru-ir el servicio <.ie
transportacin. En la igura 2-Sse jnuretranejenplos adicionales de problejna. de logstica,
Parte 1

Introduccin y planeaci]i

Figura 2 -5
Con-fHcto de costo
generaliiicta entre
Jos costos de trans
portacin y de invfntario en funcin
d las caractecsticas del servicio da
transporte.

dfrUanaiJOriacln
maiycir vtficiciddd {:c?nrblddd|<

cic.ntle Se ndica un juihrio de ciJttis-igura 2-6(a) ilustra el pTuWeTru d-e eatsbletvi el

niV4l dt> ficrrvifio at clitnlc. A medida quo I cliot neb un ]nayor nivel de sejT.'l[:jei, se. piirden menos clientes coiTto oonsecueiiicia de sthiciciones de falta de inventario, eiihegas ientas
y poco fabif, y cuTTiplimienlo impreciso dly pt'didos. El costo de ventas petdiday diyminuy?
anEe ui servido iri;|>i'adr>. Fin oonfrapESO con ei oosio de las veniis pindidas se ericuentra el
costo de mantener el nivel de servicio. Ln mejor se]'vicio por lo gene]'al sigiifica que deber
pagariye ms por la transporticin, procejamiento de pediidus e inventarios. El mejor equili
brio se pneertar eri un punti.T por debajo100% del sernico al cliente (perfpclo).
L fifi Lira -6(b) muestri las consideradoiies econmicas bscas al deienininar el nimero de puntos de almacenamiento dentro de una red de iogsdca. Cuando los clientes com
pr d ;n pequ.e& c:antjdAdes y purttw de sJmcenmiito se rebiatecen n
cantidades, el costo de irms-porti desde los puntos de almacenamiento exceder a los cfjstos
de entrada, de manera que los costos de tiansportacin disminuyen cua]ido el nmero de
punti& .\v almacenamiento se incrementa. Sin emhar, A medida que el nmem de puntot
de alniiAifnamicntt se ncrcmenEj, el nivel de inventario pai'a ta jied i;r>mpleta aumtJitarL y
los costos de inventaro se ele\'ar]i. Adems el nivei de servicio al clie]ite se ve afectado por
esta decisin. Ei prcblema ser balancear Iw costos combinadlas de invenlario-transportKin
oitra 1 ti.inirit>Lici(M de Is ingresos ptiovenientes de9
desirvirio proporciotiidoLa figura 2-&(cJ ilustra el problema de establecer el nivel del inventarlos de seguri
dad. Debido a que el i]iventario de seguridad infremen ta el nivel promriode los inven
tarios y aecta el nivel de serY'icio al cliente mediante la disponibilidad de existencias
cuando se levanta un pedido, el ccnsto de las ventas perdidas disminuye. Al Incrementar
ti rvel promedio de inventrio:sf incixeittai' el costo de Tnanteii.ei'el nveniario. [j?s
costos de transportacin per]nanccc]'n relativamente sin ser afectados. E>e nuevo se buS'
cara un balance entre estos costjs opuestos.
Ior ttiEio, la figura 2-6{d) TTiueiftrd Jas criractersticas bSiifrts ce mn problema de pro
gramacin de ]ifilliples producto.*;. Les costos de produccin se veji afectados por b se
cuencia eri la cual se fabrican los productos y por el tamao de la corrida de produccin. A
medida que se midica la secuencia de prOducCin, lys costos de inventario se incremen
tarn debido a que los pedidos ]io se recibirn necesariamente en el momento ptimo paCaptitlo 2 Estrategia y planacion de la logstica y de la cadejia de suministros 45

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TiitMstectT' los nvyrttT:o&igoui.dop- F,t efecto sei' 1 eVvaciOrt Jcl

fomecio fie
irtvtntirLrt. l.a mejf>r spruencia de prndCfJMi y el tantaodc ibrii'cin di? Insprodufio
se ubicara donde se minimicen los ccjstes co]Tnbi]iados de proditccin e invenlario.
Estos ejemplos ilusticin el concepto de costo total en la forma como se pitra a proble
mas internos dt la empresa y speccamente a prtihlems tog&tco- Sin embrgOr *-n
ocSOTUS liS decisiones itioptada por uria enipntsa dtfTitro de un l:3i;5I de distrbudin
afectan l5 cfwn de Irtgfttiiia de oti* empresa. Por ejejinplo,. !l1> poJ[tiras de Lnvenlir"Lf>
de uii comprador aectan tantD a los costas de inventJtio del que cxptde co]no a los costos
operativos del transpcirlrlsta. En este casles ]DeceSiriOimpiir k>s lmites del siste]na por
encima de Id uncin de logstica v de la empresa para incluir tai vez a varias empresas.
rxeli nian-era se uiipliarii 3 ecucn: de costo total y el iribilode la totna de decisio
nes enprea rales .cexlendLira por ene i mil dn los ljnites loles de la empresa.
El piLfito es L]Lie el concepto de coslo total, o de fortiia allemativi del sislema total, es im
concepto sin lmites claros. Au]"ique podra si[pone]se que en cierta forma tcxias las activi
dades de la economa completa se eicuentran econmicamente relacionadas con el pnib[erfx de iogstifa de la empresar trntarde evaluar t>dos !os equilibrios de cotos C|ue pudieran
relacionarse con cualquier dccJsrtn isera una hura. Se deja a llclo de la diieccin decidir
los factores que st consideren relevantes e iclui ros en el ana tisis. Esto deinir si el a]i]isis
de costo total Incluir slo factores dentro de la funcin lojstica, como se ha explicado, o si
e] anlisis deber eJtenderse para incluir otrs factores b a p e l control de la empresa o inciosoalgujios m&allLi del control inmei'Jiitod.e 3a misma coitioen la cadena cotipletadesiiiriinLstros. cona'pto if riK-o ioti es d ftiiUbri jA' odiK os l'as jjtf se eimiefifrair en coi\f!
entre s y ijrc ytfesifn
el rfsaJtio if fjij rimsj'tpj ohtsi pfdaiffJK

Aplicacin
Un gran fabricante de productos marinos se encontraba co]istruyendo un almacn en St.
Louis, Estados Unidos. La seleccin de ubicacin se bas en la mnimizacin de los costos de
transporte. Un estudio de Segulmientjque incluyo el efecto de la onsolidadr. de ijivenfflrio
s*.")bre los costos de transponte [ncstrt que el alnuxi estira miejor ubicado Cihicago. Rl
anlis;j!; ]nsi detallado dii> por resLilEado dlereiulas de costos que eran Lin espectaculares que
la compaa vendi el ahnacn parcialmente construido y desplaz el inventaro a Chicajo.

Distribucin difer&ncisd
No 1J4M /i!) pydictf eberfn i!ropi)'i:ion{ir

rLicj (r ?;rydc:) ni clivuti. I;ste es un

fuiidanenll
!j
de
principio
para
pianeacin
logstica. Ias distiniofi feqLieiri]irLeitos de
servicio al cliente, las distintas caractersticas de producto y los distintos niveles de vien
tas entre los mltiples artculos que la empresa comn distribuye sugieren que deberan
prtjporcionarse mltiples estrategias de distribucin dentro de la lnea de producto- Los
gerentes ban Util Libado este priitlpio cuando clasifican en eierai sus pioductos rt un
juimero limitado de jrupos, como volumen de ventas alio, medio y bajo, para luejo apli
car un nivel de inventario distinto para cada uno. Eii me]ior grado, el principio tambin
se aplica a Li ubicacin de iinventario. Cuando una empresa almacena todos los producttis
en todas las ubicaciones de almacenamiento, podrifl hacerlo para simpijicar la adminis
tracin, pero esta estrategia nie las diferencias ii'Lher]tes enirt los productos y suscos
ios, y lleva a c o s l o s d c distribucini ms altos de lo necesario.
Capitulo 2

Estrategia y planeaci de la logstica y de la cadena de suministros

47

Una rrtsjctr
pmjiri Sr j>riitirO JifejieiCiir
pruluctS
[lsplaarsf a iriv dil almii'n di aqultoti producios u debcrin tnviarsc diiKicbo a
los clcjiici desde la pijntj, proveedores ll otros pLiriiios de origen. Debido a que la estmctura de las tirifcis de transporte alienta envos por volmeries de vehcLiios de carga; los
productos podran dividirse primero de scuendo con el tamao de! envo. Aqueltos cten
les qu(f ordmen en caritidadw de aEt voiunwn serAn atenddos direclamtnte, en tanki
srci airtdidcv fiesJe ls ilmcene!ue lo
Di;] volumen de vcitai restajUf, lo.s productes dbern ser diLrenfiados por ubica
cin. Es docir, los artculos de rpido desplzamiento deberfaj ct5locars> en los a]nai:cnies
de campo con las ubicaciones ms ade]antadas dentro del canal de distribucin. Los artcul(>s de volumen ndio debern cotocarie en menores ubkacionea regionales. Lo& artculos
de bajo despldamiento debtTn ubicart S va ios pinki ie almacenamintuj centrali?a!o, ortio soi ls plsnt. Corto iiesL]lt3do de tOr cdi punto de ibasieci(diento pocr(
conlLnr una mezclj distinta de producto.
Aplicacin
Urts pequera oortipafta di espiH-iJidadej (Qumicas abfir
vaHed.id d puodulos pi
ra recubrir nicLilM pjra la prevenciji de ki OKidacit'nn. lodos los productos se abricjban en
una &ola ubicaciion. Un estudio de la red de distribacin recomend patrones de dislrlbucin un tanto diferentes de los utilizados histricamente por la compaa. Es decir, todas los
envos |ue podan realizarse en cantidades de carga de camin compk-to seran enviados directiirriinte de li pjafs a losclientits- Tjcitus los ptdidos de clientes grandes-, el su
perior del volurttecdc la conripafta, tairibin srait i'nviadcK direto a lo flieiesdfi la
pljjita. El resto de la lnea de producto con sus pequeos la]inaos de envi, seria enviado
dede uno de los dos almacenes estratgicaniente ubicados, as como desde la planta. Esta
estrategia de distribucin diferenciada ahorr a la compaa 20% de sus costos de distribu
cin, aunque conser- los niveles existientes de Mrvldo logstica al cliente,
La distribucin difex'nciada puede aplicarse a factores distintos del volumen- Es decir, puedei esthleoenw dlstniscirbajesdedi&tribydri ptira pedid os de clientes regu ta
res], podidos pendientns. hil ranal regular dedtstribuciNiitalndnra pedidos provenientes
de los almacenes. Cuajido se presentara una situacin de falLi de inven la rio entrara en
juego un sistema de distribucin de i'espaldo que atendiera la orden desde puntos deatn'uicenamiento secundarios y que utilice transportacin de primera para compensar la
desventaja de mayor(?s distancias de entregS- De igual orma, pueden orecerse mtichos
otros ejemplos donde los cmafesdedisritmcin mltiple oret:erl menores ostos genera
les de distribiicLn que el diseo de un solo canal.
Estrategia mixta

El coiioeplo de estrategia mixta os fiimilar al do djslribucii'n\ diferenciada. El concepto es

tsei\?res coitos irre unt c5Sratq;;if p\(yii
el siguienlej .nrr esSraicpJii ric iiiiyibiiciit wjr.rJT

o setfciUf. Aunque las estrategias sencillas pueden verse twneficiadas por las economas

de escala y por una direccin ms slmpk se encuentran en desventaja econmica cuando

M lnea de producto vara sustancicimente en ttrminos de vlurnen peso, taTn.Aiio del pe
dido voiuniL'nde ventas y n?qti?rt]iiiento de servicio al cElente. Una estrategia mijta pormitLi quo se establezca una eslratogia ptima paca rupoj de productos indopojidiojues.

4S

Parte 1

Introduccin y plantacin

Esk pKjr l(j gmwil time mtnyres tosttjs .|ue ?n Tin a w.>la estrategia glt>bal que dbe pruindiars trav-s dt todos 3os grupos de produt'tos.

Aplicacin
U]i d c L a E li s t a di mcdiciiias de pat Ln l ? y pnodutrus diverso st enfrent a la expansin de
?u sistema de distrbaci]! para poder CLimpr con tas crecientes ventas obbenicfas gi acias
a urt prygramS
dquiiriOnetn dv tinda& minwitat. Se ulilw un cniguracin de
seisaJmacones paTil dar servicio i unas mil tiendas a l o la r g, o di testados Unidos. L a ttralejia de l a compaa era utilizar slo alniaceiies y camioiiea p]ivados para propoi:io]iar
altus niveles de servicio a las tiendis. Los planes de expansin esgieron !a construccin
de una nuw in;:t)lci6rt dt $7 miJlont Je dlares. Kl c vb j M v o dffi
CTa omplme]Ttar Lina instalacin aobrecatada que atenda principal mente un rea de mercado alrededor de Fittsbitrgh y bajarcuslos mediante ta utilizacin de equipti y procedimienlns
a-[.'tua[iiLrfos d ni artejo y alcTiafetiimiertio. I..a ct inecci r s de la empresa se coTTipitmift
con ela eslrilegii y comenz a buscar el Inir para el nuevo ediftcLo.
Hn este itiorr\ento se Feali un estudio de- ptineidn de ri. Los resulta doi rnostraron que aunque la instalacin de rittsbuigh era costosa para operar, Et5 ahorros genera
dos por el nuevo aimaccn no juslificaban la i n 'er si n de %7 millones. Aunque eslo fue Enormativo no resolvi ta necesidad de la coinpafia d espacio adicional.
Se propuso a! vicepresidente una eslrategia mixta de distribucin (ver figura 2 - 7 ). La
ittiEizacin de cierto espacio de aimacenatniento pblico (por ]enta) junto con el espacio
propiedad de la empresa p.ids ofrecer menores costO ttJtales |ue en la e t i t r a l e a de ].tilizar firtio instalaiiones privadas. La ompailJa pudo movi>r los productos de alto volu
men aun almacn pblico cercano instalar nuevo equipo y recuperar suficiente espacio
para ajustarse a las necesidades pre'ista sr Los costos ueron aproximadamente de
2,()U para e\ nuovo equipo y de [?erca de $l[),tK'K}para gastos adicio ia les detraiisporte anual para servir a las liendas desde ambas instalaciones. De esta forma, la compaa
ne capas de evitar los 7 millones que ya haba acordado invertir de haberse continuado
oit una estttegii de d istrlbudn fienc-itla o pura.

Figura 2 -7

Estrwteis
actual

Curva de costo total

para estrategias de
almacenamiento
simple V mixto.

o
g

Slo
privad

Combmado
'privado/pb lico

Slo
'pb lic o

Altrnathva de

Captulo 2

Kstrategls y planeador de la Jostica y de la cadena de suministros

49

Postergacin
Se pudf estibleoer ol. prinfifjiode postergjcirt como
Dfber tviFir si tnoftiaito
h'i e mii b \f la uhkaciji licJ jfcmeiiimient id pr vd s fc p fs n a ! i'nnj d e diiinb cn tic j? priJ u f h j s t a gif se n-'Lpfw jij pefidv del diette.- La idea es evitar el en%5 de bienes antes de
1 creacin, dti la forma d?l
que se ptf:en.lie lt dtnsiida {py&tyrici6Hi de tiempiT) y
pr)ducto fjtiil en ajitLcipa'VrL n cia fornij {pustcrjiciii do ordina).

Ejemplos

jCl'mnG-y practica rt"gijl rmente la pofiiorgac-irtti de tiMiip m su nporaotiics dt

venta de catlogo al atender pedidas sobre demanda desde relativamente pocas nbicaciunei; de almacertcimiento.
lifelt
Cotnpuier fabncaite di computadoras per>nales por correo practica la posteiacLn al coiitirar los sisteman de micrcMinxpato segn el pedido del cl!]ite
a partir de varias opciones disponibles.

1 .ai ti eiJ& d e pi n lura mnorst Shfrw In-WiJ 11? rris crea urii varj a ci dt colores

para los clientes I tnezclar pigmentos sobre aljunos colores bae, en vea de alinacicnar todos ios colores ya mezclados {poitergacin de forma).

Loti centros I servitrio SteeJ curtan producKis df; aterO de foriUrlti y aniflos estndiars en productos a li medida para lo clicnle-'i (posteracirtn de forniiaX

Hewlett-Packard utilizo la postergacin como elemento crtico en el diseo del pro

ducto Deykjet Flui> (la relacin entre diseo y la e'entLial adaptacirv disfribucin y
nlrcja del producto a inltplis segmentos de mfuado)-
SW, fabricEinte de sofhvare grfico desarroll sus productos en sus oficinas genera
les de Estadis Unidos. Para ahorrar cci&tob de tran.porte y de inventario, envki co
pias maestras del software a Trgnopa para su duplicaci y adaptadtSn final para ese
mercado.''

Especficamente, considere la forma en la que StarKist Foods reniodel su estrategia de

cistribiicin iitiliiando el principio de ptnstergacin.

Aplicacin
StarKist Fotidr empresa que envasa prtHucto& de atn mt>dific su estrategia de distribu
cin para apjiovechir el principio de postergcin y ba.jar los niveles de inventario. Hishricameiite, la cojnpaEa empacaba el pencado en sus inlalacioncis de conservas de CaliJornifl tanto para el mercado de marca de la compaa como de marca privada. Los
IVlti-T Zn y DfWnJd ). B>wtTS, "PJiririjlj Phyti'W] DLsiributiyfl with tfic PruvHpl L>f PyttpfJGe-

ciw?nf\ ojiw/il ofS\iiJt-ss LfisSks, Vol. 9, Niiin. 2 {19alJ, pg- 117-I6.

Han lAf, Corvy Biilijiston y Eii.'rtl:Crter, "Hewk'tf Fisckiird Gatrts Contru'] In't.'ntiiTj- nd StT-ic
Throu Deign ftir LocalistLtwi'', rjr/accs, VtvJ. 23, Nm. 4 (juliLvagosto de 1913J, pgH. ]-l].
lvnilO I. 'an HooIv Harry R. CLmmiTuitur y Btirt Vos, EetXirtfiusrtrTg LoistkiSytLinjThnniKll Po&tpnnemntjrrateijie", SlnuKhigJw viyUmi resisf, PfttLimdFrjs/ir hixniy-fk\annufi Jfn\iiyciTs[ic*f (?nti
Ldistks Erucatiffs CflJrfm'OrlarHo, fl; TrdJifp<.tTt tloii ind LtiitKi UtsciLinili FloII, 19%), pgs. 51 r
ParFc 1 Infnoduccin y pSaneac]!

se
s Ijflilfehes J e cmfo
iv a|j[rtS(.-ienfrtiento- TerTs <|ye
puxluc-'tti
lomarst una docisin en t! ]]irLcnto de cnlatfiiio acerca di la proporcit'jn de li pesca que se
dedicoriLi a los dos productos finaleSf dado que se ctnitibi con muy poca cipacicad para
aimscwiarl pescfldo como rruitda prirrta. No esisKii diferencia de calidad! en el produc
to jal bajei \i\<i ttifjuetas.
Tipode pof;T;.CK.Yr
tiqnetidiT'

Einfi[icadl(/
Eniinblid'

Fabricacin

Htmpo'

fWPilBS.J\5 POTEMCrA[.MEMTE INTEIEW.A?

limpresa-s que Tndcn nn proel Licttctin dLsIdritau m-arcEis
Empn.'iftts n pntuJIiictcw ik' Itj vikn unifririu
lor Jel prtnduclo
EivipresAS coft aJtA flMctuaciojL'ies dtl
vtndLt'ci
nn
nin
distintus liiriimis dttmpaquH:
Emprcsa tiie
prxludH
Empres lrt jiiHilctiS ilf illto vkir uifjrid
FniptiS ur iltis fluctuscLones d?l viiloi" del .roLi lo
'vru.'n ppJuttfu: ctjci dJtinli!;
Eitipnl
vil pKlyCtofuyici volunwiii se reiiltce ueftemeite
EiTippfSA
ii SfllV dClrtlthlddo
Hmprei-s con pnodiictoa de iltu valni uniririo
Empct-siiii con riJta fluctuictrmt.'s dt Eas- xtasdci pmdiicH
Empic: que
pn.iiucti's cnii alta propcfrctLin dK
bLcun
limprcsa ccrn p rodiictos de fi Lto v-alor uniMiio
Jimpresai con pnoJuctosi de Ju> valnr unihiri
Emprt.'Sii s con nn ran nnmer dt almEciTUi; dt distribudn
iiltts flurtunciones de tas. .'cntts it(?l prdnctti
Emptiest

'I\po de poderjiflnn du L>rraii

l'i\vb::rgK'c'm Jetiiripo
Fjffif' AdaptiiJole Waltflf Zinn y [>11J J. Bowtrsoj ''PlnfiinaPhysIcal Distribulion wilh m PriricLplMf
wt,. jLjJrjraii' iJJiiinrti ixrihVi; Vctl. y. Nm. 2 (lltiS), jifl, l!S.1.
pLineiTiLTit'

compaa estableci u]ia o

peiacton adelfintada de etiquetado e
n h Costa Este pa
ra aender a los mercadub de
zjna. El pencado se empacaba en laf
a-s no etiquefadaEi
llamadas "latas hHllantS'", y la
s enviaba aJ almaotn di la Cost
a liste. A medida que el
mercado se desarm]taba para los
productos finales, las ''latis brlEanles
" se etlquetiba]! y
se enviaban a los clientes. Lo& inv
entarios disminuyeron al evitar los cos
tos asociados con
lener nwy poco o dennasiadct prod
ucto coix una ebqueli psrticulir.

Zinn y Hwersoi clatiiicaron cinco tipos de posterga

cin y orecieron sTJgerenclas a
las tinp rei que podran esLar intenisadas en aplicar el priiLpii. La postergacin de orma puede asumar cuatro modelos; etiquetado empacado, ensamblado y fabricacin; el
quinto Mpo es la ptTstergin de Mempo. Sut sugerencias te resumen en la tabla 2-2. Se recomienda la postergacin cuando xifiten las caractersticas pn-stntadas.

TabJs 2-2

Tipos de empresas potencial mente interesadas en aplicar el principio

Captulo 2

EsCiategia y planeacion de la logstica y de la cadena de suministros

51

C a r a c te r s t i c a s de la tec nologa y del proc e so

I-atibJi de dt'safoplir las optracioies primaria y l-as pospuestas

Cci]np]c]kiad limitadj de !a jdiptacin a ]a medida
Diseuniduttr del prtid\Lcrto
Contratic-i n d esJe ffi I tiples ubicaonis

Caractersticas del producto

Alta toncurdancis de Ltus mdulos
Foritilain
cspecfifJ de producto

Co]npon?nes perifricos es]>e:'fLtos

* Densidad de
prtHiict'o& dt? aitu 'alor
V.\ voJum&n, el
ptso, o aitibos, S irn:r4?mentan con la iflpln'i6n a medida
Caractersticas del marcado
de
* Ciclos cortiiEpostergacin
d vid del pntducto
AI la s f] Lictuacions de ventas

TcinpMi de espera cortos y coji fiables

+ Competencia de precio
Mercidoi cFen tes virij5t>s'
y
Consofidacin

La ctieacim de envos grandes a partir de pequeos (consolidacin) es ima poderosa finfrks econyinit ftn la pbRtacin etffstgia- s feultida de [as suslArtcialestonoms
ocala que se pnsntan en la estructurj eoslo-tada de transporte. Los directivos puededi
utilizar este cfncepto para iTiejora]' la estrategia. Por ejempliLV pueden combinarse los pe
didos de clienes que Ikan a los almacenes con pwiidns recibidos pLTSttTioimenfe. Esto
incrementar el Eainafto del e]iv[> piioiirn:>di>, io CuaE a su vez har qu di,ininayan los
costos de eiivio unitario promedio. E>eber equilibrarse el posible reducido servicio al
cliente derivado del mayor tiempo de entrega con los beneficios de costo de la consolidaitSn derdenes-

ApUcacin
Una empresa tiene un fllma-cn principal en el rea de ocliesterr Nuea York para aten
der a ui njinero de tiiHidas de mercanca general 4>n el esle de Elados Unidos. La mer
canca consiste en muchos artculos adquiridos e]i pequeas cantidades a miles de proveedtJtes. P a t ' reducir iOi coytJt de trsnsportdn de entrad a, la Cojtipaa estableci
terminales de consolidacin en las principales reionci de los provetdones. Se indieft a los
proveedores que enviaran as cantidades adqui]'idaE a la terminal de consolidacin.
Cuando se acumulaban cantidades para llenar un camin, los transportes de la propia
comparta desplazaban la mercanca de ta terminal de consolidacin a su almacn princi
pal. Esto evit ei envo de pequeas canridjdes a grandes distancias hacia ei almacn cen
tral a taria-s de transportacin unitaria muy altas.

i-Mbid.
ParFc 1 [nfnoduccin y pSaneaci]i

Fei

el coficpto tle ccjisoJidcirt ser cje ifliyor uili:

b f>rrTivii;c:inri tJei
CLiando
la
cantidades
enviadjs
sean
Es
asincf
ms pirj\i-tio fir
decir,
cftlratci
jpoqLici.s.
e} tnmnfio Wl'/ fjete 1/ io {:5yrofJtrch\iac}(Ji,
stth ion Ivneficios re f conbviiiict'jfi.
Estandarizacin
La ariedad cobra su pnecto denlrL:hdL;l cana] de la logstica. La prnliferacini de variLdad
di productos puede i]icrementir los inventarios y disminui]' los tamaos de envu. Con
sk> aadir un
artculo a ujiiS lnei de prductoti, qne sea similar a un arKcuiu existf.Hc., pufJ LjicfCn-onhic los nivele? de Liivenlario combinado d ambis Lirticulosen 40%
o ms, incluso au]ique ta denia]ida total do se increimiente. La cuestin clave e]i la formu
lacin de estrategia s la manera de proptu'cionar la variedad que tcs clientes buscan en el
metcpdo sin iricreineritir f-n .rma notibk los coio d logstica, E j utiliacii de los
conceptos de estandarizacin y posteiacLftn en combluclSn, por lo gene]'al es efectiva
para resolver este problema.
PKJtXJLCJtK l'HtUliLIHUS/MALJUKt rKtHJULTlUti rKl;L)htLULEi/[rtIlX.lCTKl]b
i.i tstandij
rtrtt:i6ri tn produtjcitni s/edes+irrojla meci.iirit
*
* Postras di
tifia
nuevoi
l
Ojsfosimpjtos
e part4 HojueEfts lie mz
*
; irttervfimhibles, ijnode
]nijei''cis
uegLiti
wniiiutfl!
duclo
tiD
del Canal
de suministros. i\I etiquetado de lo
fcrHliiiitfts pAra c?S|ttd
*
Je
rrtidfl
modtLaj'ladosy
Ropti
mudiante
de
del
canal
difltriburtn
s n\ts]no
marcjs. Esto
controla la poi
*
*
ArttkuS
flbapdireiic]it[;s
TrubijiS
m\dles
crean
una
infinidad
de
si
en
forma eficaz la variedad departes,
suministr
4 PwjLiS
* r:lLCTlliE1i
productos
tituir
en
el
de
venta
crea
os y mat
eriales
deben
4 Lljnt de; .t-TTip-Jiw- pun uPomi'fviltis ScrvLdb dp cijnKuitirin
opciones
punti
y
que
manejarseden4 Aljurrifi inmicisi indunlidiles
* Nin\a fertfiB de
componen bes bsioos- ]-0S fibricanls
pnxLictvii jKiri
4 St>pa dt tomate
los mltiples clientes riqnieren, sino que alter
lincas artuaJ de pruducto

Seleccin de la estrate
[ji ficleickSn del diseo adouado de caciaJ afecta n gran nipdida la tcicftcia y efectivi
dad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen do& estrategias importantes;
el stminitfv
fhtiffCPijajnienlu y el sutairistro purn pniido. Estos son Im punfcitj termina
les ert Mfifl riie?.clii deestfatgisssllemativscombiniitspar ctJitifr cO*! la variedad de
caractersticas del producto y de la demanda.
La estrategia de suministro para almacenamiento es donde se configura el canal de
simitsisfno para un miim] tciencin. F.s decir, se 'iJtili;an los nventifios para, obtener
adecuadas economas al permitir corridas de produccin ec[>nmicaS/ compras en canti
dad, procesamiento de pedidos en lote y transportacin en envos de gran tamao. Los
ijiventarios de seguridad se mantienen para obtener un alto nivel de disptinibilidad de
producto. La demanda por lo general se cubre ]ni"iianEe los ivuntarios, pero un control
cuidadoso mantiene los niveles de inventario en un mnimo. En contraste, la estrategia de
suministri) para pedido es aquella donde el canal de suministros se encuentra configura
do para mxima aifjicsisid jc tvpti. Lis caraictersticas del canal son exceso decapaci'
dad, rpidas conversiones, breves tiempos de espera procesamiento eKble transporta
cin de primera calidad y procesamiento de rdenes sencillas. Se utilizan estrategias de
postefgacirt pn retr-sr \a creaciOri de productos vciidos lo ms iejno posiJJiedel
]ial de suministros. Lots costos relacionados con la capacidad de respuesta s[>n coj:Tnpe]isaBisjdo en Mai-li-iLl L. Fislier, ''WIlI is. the RiIit Sujjpfy Chain for yoLnr Prniducl?", RTr[u.>i fijffNss
RtJiV<i, VE. 75, Nm. 2 (miir'fl?nri] -du I97), pAjpj. OS'lft.
Captulo 2 Estrategia y plantacin de la logstica y de la cadena de suministros

53

Figu ra - 8
Csrcter fticas de las
cdenas cte suminis
tros para almacena'
mhento y suministros
para pedido,

Vto de sdenfl
de suministros

CaraCIart'&ticiis de d&Bo def cSnai

CrridflSd prduccirt atrimicEl

- Irtvent&rios de productos leminalos
- Csntdftdes de compra econmicas
* Tamaroi m? grandes ds enviga
+ PracesamientD de pa-didos en IdEs
*

Cadena- ds
suministros
eficiente
Suministros
piri
Bimocnamiento

Cadena ds
suniirhistros
con capacidad
de recuesta
Sumfnsrros
pdido

+
*
*

Capacidad en excesoinrjcrcarflliii rpido

Tierripos cortos de entrega
Procesamierto flexible
Transporte da- primra calidad
Pr(;mi6nt0 d padidS ndivlduaFe

e biney
os crnoqtj

Caracterf'stiois del prorftjct

Ttpo de diseo
de /j cadena tis
ftr\pisumifistros Fr&decifs/msdfo

<Cibt6.(}trociora
eE producto 6 ncuentr
Suministro
di tomata
mflcf) fij"en
aqu
ftt/erfs
Su(tiislo fiir
MJa-los da
el [jrutJucra

COrnputSJcjrg
pedido /con
se encienta aqu
cipBcimi t&
persunal
respuesta
{sensibii

u& por 3] mini mi nacin d los invtrttartoEi d

termRddu&. En ta igura 2-% S/
fnMtfi iiu rosu]ncn de las tiicrcKia?) cnlrc Ins d
cs.
La posibilidad de predecir la demanda y el marg
dad de los productos son
priDcpalet dttvrminanl?
tieltrtin del canal v suministros. Cuandt kn

en de utili
las
t'& dt? ia
produ4;t[>s fuenian t'on un patriin de demanda sltbit y por tanto son rajjonjblmiGiti prpdccibles, ] pbneaciii de su suministro es razonablemje-nbe fcil. Machos producios con un
patrD de ctemanda estable tambin presentan u]ia caracterstica de madurtrz. en la que la
COiflpflencia es fit;nsi y Icisrti5i)enestle g til dad soo bajctS- nslfiscai'acterslrLfs llevan al
responsable de logstica a disear et ca]ial de suministros con el menor costo posible e]i
consistencia can el cumplimiento de las metas de servicio al cliente. Los productos tpicis
que p>dj'an encoiatTaTe tn la categora prtfdecible se muestrari. en la tabla 2-3.
Prtf otro lado, los productos altamente impredecjbles coji frecuencia conllevan mayor
margen de utilidad que el de los predecibles. Observe los ejemplos en la Cabla 2-3. Con
frecuencia son innwadores, son deSarnoJlo de nuevos productos e inctrporan nue'A tecrologa y p[>r tanto requiere;] mayor neidimienfo. Esistc; menor informaciVn histrica
para estimar su nivel de ventas. Incluso algunos productos que han estado ptiesentes en
lneas de productos por muchos aos presentan una demanda aitamenle variable o abulTabla 2 - 3
Cl3Sificaci6n ce
productos

54

Parte I fntroduccir y planeacin

Figura 2 -9

AcciOflfrS pira
productos mal
clarificadas..

ladij. Lofl artculos de bajo voJiiintn si>n tpiofis do Ij. A meicv'5 que Im pfodurtos cugin bajo vafor, existe un desinoenlivo econamico para mai"Lte]ier inventarios de estos pro
ductos con el fin cy cumplir nm una d+mnda incierta. La mtjcr eytrategia es reapmder
rpidairiinte a \ demanda jn el momeito que sia ocuffJ, no parHr d? inventarios, si
no de los procesos de pnxiuocin o de Eos p]'oveedHines. Al aplicar el dlsto de sumiiiistio

para almacena miento a la ca se de prodicctti no predecible se obtendrn inventarios eKcesivs de prcKluftCkS teririLnjdos cTe-cesrios pars manbetier nivelen de disfonibiEidad d t
prjducto adectiados mayores ciclos de tiempo dc3 producto resultantes de la jjroducin
en lote o las compras por cantiidad, y eiitregas lentis resultantes de la consoiidacin de
etivjLK- Un (.liien de rpihi jiespuesta (senibW evitar Jos largos periodus Je entrega,
inventarios eccsivos, oamba, al ctinplircon la dejnandj cuando sta ocurra.
Al iiHxielar ia estrategia adecuada es necesario clasicar con ecta mente los artculos esistenleb dentro le una linea de productn.t. Una vez hecho t&to tie deben hacer comesponder Con
51L1 dLf5tH"W>dje adjna dt>Limdnislh.K-, eomo W muestra n la Lg;yfa 2-9. Cuando ejlst incon
gruencia, liay das opcio]ies. Primero se puede hacer un intento por cambiar las caraceiisticas
et producto. Pitra un artailo no piiedecibler se deber buscar un mejor mtodo de prxjn&tide maiiera que el diserto de suminiistno para almafennmienio sea idecudo- Sepjndo, el
tipo de diseo de la cadena de sumirusliios pned m>dificarse a un diseo de suministm para
pedido o de mayor respuesta. Ptn otio lador un producto clasificado como predecible pero que
stA iind H;jTmni;trado biijo uri dsjAiu sensible,
S?r ni1i.fifido] distfio de eficttidaResulta dudoso qiic Lin producto predecible se JH>vtt?ra a la catLrgnra de no priDdeciblc,
Se han proporcionado ineamientas generales pira seleccionar el diseo adecuado de ca
dena de su.nunstroti sin embaiu, se puede ttlerar cierta inoongnieflcia cte lai caTactersticay
det producto mn el tipo de dLseio. Aljtjnort pirxiuclofl pueden tener una alta demanda impredecible pero su bajo %'alor y su bajo maien sugieren que estar fListicado mantener un
inventario eJitra ct)mo rebiultadude un. deficiente pronstico u de tiempub de espera de reabastedmienh? altamenle variables- Hl diseiode rpida nsptiesta requiere cuidadosa direc
cin no est garantizado. De igual onnay los pnductos con demanda predecible no requieren
ser desplflzalo&de isn diieocon capacidad de respuesta {sensible) a un dtsefio eficiente si no
ex Lite un benedo derivado de los menores costos de cauoe o de3 mayor servicio al cliente.
Considree ki forma en la que Benetton, fabricante y jninoriftta italiajio de lopa, me
jor conocido por sus coloridos sueteres, introdujo uni estrategia de suministro para pedi
dos erv sus tiifids dentro de ui rimbiente dtJllista tTSdicion l de sumirislro prs itit-eritario, con objeto de reducir la obsolescLncia del inventario e incrementar las ventas. Las
Captulo 2 Estrategia y planeacon de la logstica y de la cadena de suministros

55

vftrtti J I w siitTe& hiir\ .<3<t rtif)rt<tiblSr pero febicio s Wy- br($os tieiniHis de crtirepor pirLc da I k fabriainEcs, los dclailistis tuvieron l ntcjor oporluiiidad en Jcis ven
tas y Almacenaron de dcnerdt? con ello. El principio de postergacin tiene tin pape] iniportante en la
de surninitru par? peJito, ptir medio tV La cuai km wtinbr y cxm
TivCerLLiift lo?; sutlfrossoi fabricados en Miado de "grijj Listos para el acabado ftal y el
teido en el color de terminado.

Ejempto
Benetlan, la compaa italiana de ropa deportiva ticiie al tejido cnio su ncleo. Ubicada
en Pt>n.ano, Itfllia Benetton fabrica y distribuye 50 mitloncfi de piezas de ropa en el mitndoada afto. Pr4>Juce prinopaiinnt
pantalonti y vestidos.
Benetfon se percato que la forn'ia ms rpida de manejar un sistemt de distribucin
era creando un lazo de conexin olcctninica del agente de ventas la fbrica y el almacn,
como se ilustra en b tiju'' 2'\0. Por ejemplo, si un vendedor en uni de las tiendas de F]<!rwtton en Los Angeles se da cuenta que se eatn terninando ias existencias del sueter de
color rojo de mayar venta a principios de octubre, Itama i uno de los tW agientes de veiitas,
quien irigjies 1 Orden e n u compLilirfOi' personal, la ul la prtva a la coirip]ladora cen
tral en Italia. Ya que el suter culo]' mfo fue originalmente creado sobre un sistema de dise
o apoyado por computadora, la computadora central cuenta con todas las medidas a la
mano en <'6dirN digiiol, lafi cuales pueden ti"ansniitida$ a una muna de tejido, i .a
quina fabrica los suteres, los cuales son colocados por trabajadores de la Mbrica en una caja
con una etiqueta de cdigo de barras que contiene la diintccl]i de la tienda de Los Angeles,
y Ea caja se va al almacn- As es, un solo alcriaon atiende las 5,CKKT tiendas de teneiton en
60 pases alrededor del mundo. Cuesta 30 milEones peno este centro de distribucirv ma

nejado por solo ocho per&ojias., desplana 230,000 piezas de ropa por da.
Una vez que tos suteres rojos se eiiciientran ciimodamente colocados en itno de los
300r0 espadas cteniro del alrriacen, urui computadora enva un robot floli-inite. Mediante
la lectura de lo:; ccdigov de barras, el robot localiza la caja correcUi y cualquier otra caja que
ser enviada a la Kenda de Los ngeles; ias recoge y las cara en un camin. Incluyendo el
tiempo de abrcaciOn, tJenetton pued hacer <]ue los peJidot lleguen a Los Angeles en
ctjatro semaras- !i d altiacin ya cucta con sutens mjos en existencia, le tomar una seFigura 2-10 Cnal de entrega de Benetion

PjrEiu ] [ntrcjlucciijn y paneatiVrt

lYiirii. Fst> sgrii/k un grari (;s'iti.f>efio U floloriainertto

iniiJMitrii OtI vsiiJo,
donde diificlnicnlc? izujlLiLLicra (rtno se molesta en rcordLtiar. Y sL BcdieUnn de pmiito se d
tuentfl qtie no fabric este io ningn Cardigan negro ni blLisns pipura por decir cilgOr y
qut (itus se ncuenlrflD en pente auge, puede fflbrieat y enviar una "coietaun rlmpiigo'"
de Catviiins neroiy blusas piirpufa i>n grandes cantidades ci nas caanlis semanf;.

Medicin del desempeo de la estrategia

Una vfz
se pa rea ron y puiiron en prctica Ifls strategias de cadena de suminilroti,
los djrcctlvop dtHan conoocf Si slas jiclctian. I'ara compfvbirlo son titiles EEtis medi
ciones; e] ftujo de eectvo, los ahorinufi y el rendimiiento sobre la inversin. Si Ikds son
psiK'usy sustancia les, tal vez lab estrategias se encuentren trabajando bien. Estas medi<"iones inancieras soti de inters particular pafa la alta dircciiv.
Flujo de efectivo
El riiLfndc efectivo es el dtnemqLie genera una esiralejla. Por ejemplo, si la estratega es
disminuir Id cantidad ce invenfarict dentro de un canal de suminisliu' entonces el dinero
liberadlo por el nventrtrlo mrntenido wwo yn at-'bvo se convierta on yfet-tivo. Lugt> ete
eectivo puede uhlizirse para
salarios o dividendos o puede invenirse en otras
reas del negocio.
Ahorros
Ls ahontis se refieren al cambio en todt>s kis costos rele\-antes asociados con un] estrate
gia. ptos ahornos contrUuyei a las utilidades dul ptrl[>do dJ inciO- Una elraligla
iqne modifica el numero y la ubicacin de los al]Tiaoe]iea dentro de una red logstica afec
tar a los costos de transportacin, de manep de inventarios, de almacenamiento y de
produccin/conpras. Uoa decuisda siirateia de diseio de f producir importantes
ahorros anuales de oostos (rt de forma alternativa, un mejor servicio al cJienle ue con
tribuye al crecimiento de ingresos). Estos ahorros apirecern como un mejoramiento de
utilidades en el estado de resultados del negocio.
Rendimiento sobre la Inversin

El rendimiento sobre la inversin es la pniporcin de Ins ahorros anuales derivados de la

estrategia contra 3a Inversin requerida por la misma. Indica la eficieiicia con la que se
utiliza el capital. Las buenas estrategias debern mtistrar un rendimiento mayor o igual al
rendimiento espirado sobrs los proyectos d la compafla.
Aplicacirv
Una compaa bii.icaba consolidar sus almacenes de 1 a cuatro ubicacJoncs. El sistema
actual de almacenes habaa crecido como consecuencia del agresivo programa de fusiones
de la oimpsrua generando como consecuencia almacenes inadecuadcus para el perl de
"J Inw Minagurs on Siicoted [hnougK S-'ttiy, Vorttms, de febrino dt lyS, pps. 5-1-5. O lSy I'Ik
Time, Inc. MjgaijiitCmpwiy. TkIas ic derechcis resn'-9io&.
Captulo 2

EsCiategla y planeacion de la logstica y de la cadena de suministros

57

M deitiind
revisidjTejorai en ts trft&portcin ptfiriitieron
Ins
a
qt
transpori.sLis enttnegiirjn prixiuclos ma yores dsiancias en un tcnpci ms torto.
Como Tesiiltidti d e esto u q me nor n m e r o d e almace]ie5 ahorrarEi costos preservindo el
mismo serH.-kio al ditnt*?liJ anlisis d> la cslratla de los rulnf] aJmaecnLy; jic\'IlS una iiejorj sutaniaJ n las
tres mediciones de desempeo. Se inforai a la altfi direccin que ei fiufo de efectivo se i]icrtmentara en $59 milkints; debid.1 prindpalmnt? a la reduccin d e inventarlos. Las utili
dades meprarari de bi do a que tina reducfifVn eci loscosfios d e dlstribuiiim aborfara Eintialmente $20 millones de dolares. Por ltimo, de bi do a q u e slo se requc]i'a un tiue-' almacn
y se anticipibi un bap ga&fo de desplazamientu-i, el rendimiento sobre la inversin del
proyecto era d e 37+%. [ j ilta dii.\-s6n estaba stisecha y se llev a cahct la estrategia.

COMENTARIOS FINALES
En este captulo se trat de fijar un esque ma para planear la red d e logstica. El plan c<jmenw con una vitjn de dnde desea ir Ja c o m pa a ctimo vn todo y ton un. estit>so de \
eslfateja CL"tm[>ctLtiva. Jiita visin ai nvi rt l en planos especficos para ias reas funeJonales de la eiTipresa, uni de las cuales es la logstica.
La estrategia d e logstica esf tpicaraente formada alrededor d e tres objetivus: reducriiSn de c o st o r f-'dii'Hi-n d capital y lYijoea del seiiciO- L>iptndiendo del tipo de proble]rLa, las esfralegias p u e d e n ir d e periodos lardos a periodos cortos. La planeacin por
lo general se presenta al re de dor de cuatro reas clave; servicio al cliente, ubicaclnr in
ventarios y iransportafiTi. IJ red d e eslabones y nodos funciona como una represeitcin abfetracLi del pioble]nEi de pEaneacin.
Se ofrecieron sugerencias acerca de c u n d o debe emprenderse la planeactn. Se preient(Won varios pTincipios y conceptos que pueden- ser tiles para orTinglai" estrHejjss
eci:tiva de logstica. Por tUtnno, se analizaron lineamienlos para seleccionar el diseo
correcto dla cadena de suniinistros.

Preguntas
1. Usted plartea i]'bi(.'iar una comparia que abrieartl fimnebUs de hoar (.ijfs, sillas mesa!; y
sirni!arf:&). Bi!|uej& k.inj ettafjia OOrpOratiVil para fOTipetir rt &E itierUaLil. Qu estrj"
ttfia d e logstica p(.KJra ustied dtri'ar dtf la efttrafHa cfjrpOrativa?
2. Supijnga cju en cumpaa uiriled e TTfpijnjiliJe La tiiytribufin de
taiwana
a trav. de U Unin Funcipea. Sunfiera i]Tia ele distribuc in juecumpla as tres metab in
divid tJales de reduccin de ctisto!i..r Tieduccin de capital y rneorii de3 servido. Compare cadi uiio de estos disejio y 5uj;iera lo que considere qe es u r biien diseo e[uilibr?do3. Haga un diagrama de red de los sistemas de logstica que usted cree serian apropiados

psra las stguientes compaias

a. Una compaa de aceio que suministra hoja de acero a los fabricantes de autos.
b. Una compaa petrolera que suministra combustible de calefaccin para el nores-te de
Estados Unidos.
c. U]ia compaa de a iimentos que distribuye bienes en la tados a un inencado local.
d. Una empresa eleclrnca japonesa que dlslribuye lele\"isores en Europa.
55

Parte 1

Introduccin y pSaneaci]i

4. Coiisidero til pFottoriui de Ll>[ef uii a]jinao\ puopedid d la c>ti\pa]ia qu funianar

coino pLj]tLi dL dliil:ribLic[An regional para au; lnea dccnscrts do]nsEi{:iis.
. DtCriba el puftttS de placieitkV pe d ropWisabile do loistijCJ pdra htgtiLr pira
tidir iL [u r iie iLbicacLLn del alinatjrL.
b. Qu factores iicnbirLtaltfi fci'Jit
rfis Lmpc>rlantt? para-Wta dtcifi-iLm?
:. Cu]f!K dtiHrinn Ht-r
minilbjritivtiH par i eHt> pnfblemi (miniiriiiArk'jn dt
mi/jci n dt capital i)
d jftirviriiO?
d. Cmo [JbEfTa pr;K(!dfr el t-rTitf d EtTfsHcii al pnert"r prcHca til plan slcdfnad(j, y cmo debtr conrtilflise el dwmpea piar una ve:. [m
haya puSnti en
Tnarchfl?

5. Explit|U4> tl Ljnificadfhdtplaiit'jCLJi estratgica para un fiitma dt IohllI. Stltccioit'

varJ- cTmpwaH dti su preferenfibij anaif lart ac.iividadet quf dber-an incluirse y t] nmlivtj. Cmo dislrinjuira la pl-aniifin tc tica y opirativa dt la plaimafin jtratica?
6. Utacfitid Ifi mayor caiUidd do voiilajas y dvuntajas ([filri'clacLics) q u t un administi-ador de logstica podrfi encoilrar en Ii planeacLiii cstratgicbi.
7. Describa el principio de di&trLucin dlerenciada. Explique cmo se ilustra en las si
guientes sttuacLons;
fi. Los coslios iotes de dislribucin se tntnmizan si las ndenes relrasadfas en los inven
tarios en alniac di campo se despachan desde los Lin'entarios de planta. So iHLli2a
transportAcin de pdtnera para enviar kis irdtnos alrasadi directamente de 3a planta
a los cJ [entes.
b. Los aftmlos d& producto abastecidos en un aEintien lie cncuei\lran agrupados de
manera que estabEezcart disltntjs ]iivelw de dispfjiiLbilidad de inventario para cada
uno de loi grupcft.
C- TkJih l[]H pridftKKi l ajmpan de futnd.t un un !>itfutrtia de lajjiatiw'i AGC,
dontlf;- l[]::i artculoH A liren alttw voliieney de vtinla Itlfi- flrtL[ ul(.tHtienen vtlmt!nKi de vtTitJ moderadot V kw arlLc:ul<.ii C llenen
vjlmenes dt vt;nla. T.yi arhVulo!> S jfuandan aima-ceni de CMmpJf l.Tg artifultiti B-SW jaardan a I mstenes r'glonales y k>s 3rtiailos C se gusi dnn slo en Iss iruitalrtciones deis planta.
. La cociipdrta Satiiirtinr Crtcey l- ucii cadina d 15D rtuperitiertadns. La tL-ndas en la
tadtna abasitcn ded un Cntro db dLfntribucirtn tntral. La Ofjinpai a utilia lO amim'!; privados para ha.tr tilafi entrnH. Ct'irrio tsto putdt
una violacin del prin-'
ripio di eftratgia mi uta?
5. Ejipliqc >nto las ilgJentes sttLUiclonea ilustran el principio de pfjsteiaclii.
a. Lii paita de dieiles sl eju'a en cantidades a granel a los almacenes izencanos a los meneadfw di>nde la ventas en ct rea determinan el iainaYf del ecnpaque del producto inal.
b. Un fabricante- de pinturas enva "latas brillantes", c? sin ti|uitar, por prfiducto a suf;
almacenth. El fcuiipa d- ttic|U4jtado 1 alma4:in asi|>na rl pn'duCti' a la niAK'it firta!.

10- DniUriba la forma eti la tut lnS- fabricanbe.m dt auttmvil practican rutinjriamt>nte la eS
tandari/acin n Sus canales de dlitriburin.
11.. Qu realidadesctTemcTLicas forman la base del principio de onsrlidajdic'in? A medida ctue
ti tamao del envt] se vutlv ms pqut:nO Por |u st aplica fifct principit) de manara
m w-tjvfi? EJefriba utii situacin dmde la rmcTliidain prnlv ustanriales bnifiidi acynymiciiS12. Un fabrl'ante de batyrain t'nva producto s?in marca dyde tu fbrica a u n almafTi unto
tm las tiquetns y las cajas de cartn. A medida c|ue ne reciben lys pedidcts de loi clientes
para bateras de marca privada o de marca de U compaa, eJ almacn cokica ls elicuefas
propiacl 5 pc.iire lo:> pTvducPos y Iw envi? en las caja? ad ecuadas. Qu*i corceptt;i apUcs el
fabricante de ba teras y qw ventaias es probable qxie obtenga?
Caphtlo 2

Estialegia y plantacin de la logstica y de la cadena de suniinisbos

59

13. El jertle de [eaico dL'- la coinpartj Moiuicoh Elcctic ha mzibLd nejntmonit una >crta je riduccirt de tarifas por parte dt: su c>nnpifta de trJrtSfKrte erre.stnc para eJ mvo
d t mrttorei de pntencia riccificiadi al jlniatii de eampfl de li cctnipaft. La prt>pLje;ba es
ucii tarifa de S3- ptr quintal (= 1 hurLdrdw[5Jit = 1 cwt. f ()[} Jbs.) i se de.splait uti mnlmrt de 40,000 libraiert ed finfO- AjcEu]Tnnnlitl, lofi cnvoft: de 20,000 libibli o irtift - des
a u[i] tarifa de p(.>r fjuintal. Si t tamaiU) de] evlcj eae p4r dE!bajo dE> ls 20[X)0 Eibrbi>, aplica unn tarifa
por uintEil.
Para ayudar al
dt trlco a femar una [hTiski-n, h? reunuS la stjiuienlm infurmaci6n cndicional:

14.
I.S.

17.

IS.

ilL'maUia anual si'ibre ti almac-ihi

5,000 motftrci por arlo
rdenes de reabastecijinlejto dl almacn
43 rdenes por arto
Po de cada motor embalado
175 libras por Tnofoir
Cmto estndar del motor n alnancn
-LXf p<?r iTi.>t.>r
Cc]>itr;::i dri- nianerjo d larden d rBabastErimienh
$ l p* r arden
de inventario
Cosos de imnelo de inven lario como poKentaje del
257o por ao
vaJor promedio del invenrario disponible por un ao
Ctito de manejo en (i almacn
O-30 por quintal
l
tl[rLa(.'erLa[nL[tr>
LlimLtadti
EspaeL'?
L-biril la cfjinpafia poner [fn pretiea esta nueva tarifa?
Cubil xLin las difr&ndas entre un difio de eiinal de ;umirLSitr;> para altnacrLitniei-itr> v
D minixtnt par pdldcj? Cundc? aprcTpiad.) el uAde l ada unn?
Dtjcrba p<sr iu pinja ]ut las vntas de lo ijjuintes pn.>dLictOi> HOn predibleH O no
predecibles.
a. Coca-Cola
b. Un estreno de disco compacto de ur arftsfa nuevo
c. Focos
d. icEcletas a Ja medida
Analice cules deberan ser tascaracrerslicaBde! c]ial de suministros para cada produc
to e]i trminos de los procesos de produccin, servicios de transporte niveles de inventa
rio, procesamiento de txienes y nivel o capacidad de i-espiiesla del proveedor.
iQ dierencias existen, si es que exislen, entre la direccin de logstica y la dii-eccin de
la cadejia de suministn&r
Usted planea ijiicLar un negocio de ptidldos por corno l]lic enviari ropa de prx.\:io mode
rado pai hombres bajos y Jiujeres pqueias. Las titjdas de ropa local su principal co]npeteneia, [lumqaji una SL4ecei6n limitda de ta mados para este iiicncado, y tienen poca
oportunidad de obtener artculos que no se encuentren en eti inventa rio mmediato. AErufjf clientes aprecian la oportunidad de pn'jbarfic la ropa y estuLliar el consejo del vended[]r, pry piJr lo general fie Cmiuentran dfiepdorLadOLS- por la mitada eltcciim. L'sttd cr3e
(fivEr> l(> Itvantqu t:utnti cim una VEntaja d prurio d-bidt a Irii bai)! aAto
Llnrps de pidt]s v encardados d ahjndtfrltii forman el pETSunal y d almacn jie cncuentra en un distrito de rtfnta baja).
Qu etratei;ia pvde formular q(].e permita competir efectivamente cfjntra 3os deta
llistas locales?
Stojcck es un productor alemn de dufces de los cuates las mancas mejor contKidas son
Werther'Sr Riesen y Golden Best- Toda la prodncxrn tiene luar en Eurt>pa; de hecho,
Storck es el maj-or consumidor de azcar en Europa. Storck USA Importa sus prodncUs
d i caramelos a Estados Unidos a travs de un puerto de la Costa Este y los distribuye a las
tiendas de distribucin y menudeo como \Va-Martj CVS lharniacy, .VIcLane, Target- Tri

parte 1

Introduccin y pSaneac]i

Coj" DstriblLOJi y Win]vDi>;3C. Las vciitai en Estdos Uids son ccucjiias a los lO mjllcnts. Lii distribucin ictualmciitc tiene EugH" ]i:icdiarLl:c jlgunts Ei!]ina:e[iea piibLlcfts tn
cirlrii puntode igrupjcin. Li (.'ftnolidiacin lntn? los diaJEiitii y un reprKiCLO-namiento de u LtSmcenes, despJjLimitcM ert Uy niveles de diMti4indbi y rKsiJjd de o
rr<iir fErlo dtfterioro tle tnsi
pari proteger 1 priicipJiin dt nrifrcadii han IJevadf] 3 UTii ntivalubictnrt dfl ftistimide distribucim n EsIrAdtii UntdtiTi.

CcjnidfirHndt) la
c)()inun(!h dt' Ec.ibti'3 (ut; pdrmn maxtrnir t'L rmdidimiento Htibrip ]y# aciivoi
ROLA, Jel irls Retuiri On
AsstbK
Mti de sistema d dFribucUm puede proptrner que en neraJ curnp tcKfaste objetivo

Caplnio 2 E&tidtegtLi y pianeacion de la logstica y de la cadena de suministros

PARTE

\:

OBJETIVOS

DEL

SERVICIO

AL

CLIENTE

El producto de la logstica

61

y de la cadena de suministros
. . . l a pricm rc0i't /Vm/f' cm ts ciUif's y coskffbyis de ofeas pcrcil
e (jHj? Gnita fu segiM'/ias, 3ft\
/ pipffl
i 4itifr
TENlE.TE GENEEAL WlLLlAM PaGONCE

que puedencadenamanipuladas pores gerente

de logstica. Hasta e l punto an que las caractersticas del producto pue
dan Ser moldeadas une y otre vez para obtener un mejor posiCPn en el
mercado y poder crear una ventaja competitiva. Los clientes responde
1

productocaractersticas

rn con

su

apoyo o influencia.

Erategia de inventB

* Fra-nsrico
Decisiones d InventEirl
Decisiones de
proaramacin
de compra /fiuministro
Fundamentos dei
atmaicnamicnto
Decisiones de
almacemam lento

'Estrategia de transporte
' Fundam&nitos
del transpole
I
[>e(::i3jinEfl dfli 5
transporte

dsi
saivlcio af diente

O
3
<
IM
z
c
QC
O

* ProccsamSsnlode
pedidos y sistemas
de Tiformairt

EitrAtla dt tocstisfciti

Decisiones te localifacin
' Proceso
cte rde d&
de b red
junto
fa iogslica
y
plnnAcior

I0

ser

de sutniriislros

el

62

El p r o d u c t o e s el ncleo del e n f o q u e en el d i s e o del sistenna d e lo

gstica, p o r q u e e s al c b j e t o de flujjo sn ia cadena de s u mi n i s t r o s , y
for ma ecorimica ye ne r a los i n g r e s o s de ta empresa. Es esencial una
clara c o m p r e n s i n de o s t e e ie mo n to b s i0b}SVO
c o para formular buenos dise
o s de sistemas de logsticar y es le i-esn pera explorar tes d i m e n s i o n e s
b s i c a s del p r o d u c t o al rep resen ta rlo EL
p oproducto
r sus caractersticas, empaque
un
d
e
al cliente en el d i s e o de siste
como
e
l
e
m
e
n
t
o
ser/icio
y precio
mas d e logstica.

Naturaleza del producto de la logstica

Y D LA CADENA DE SUMINISTROS
JfgtTi Juran, un prfKluflo t-s fOnse[.'uefi:Cis o rtsiiltalo Je una a[:ti.vjd(id o procoso. El
pn>ducLo est 4:ompuesto de una pjrlc f&iica y de una parle jiiitaigibio que juntas conorman Jo que se llama la oferta total del producto de una empitsa. La poincin 'sica de la
ofwts dtl producto aa cympurre dt? caractersticas cimt pebi voiumm y forns, aS- como
pcrulJartdodc:,
y durabilLdjd. La pric ntjngjblc de la oferta del pnxlucto
ser
un
puede
spoyo despLis de la venta, la reputacin de la compaa, la coniunEcacin
siiminijrar
una informacin correcta y a tiempo (por ejemplo, st-guimento del en
ptrd

un con

vo), fe>[hilidacl para jatisfactr las ieffisiclladis individualfs de los clientes y posLt>ilidad
de lecuperacin para rectificar e]Tores. La oferta total del ptwducto de una compaa se
r una meEcla de las camcterLstica-s fsiicas y de sercio.

Clasificacin de los productos

Dcp(:]idi<;ndci de quin vaya a usirel prL>ducEio, el diseo dJ ifcerria de logsica deber
reflejar los difere]iles patrones de uso. Las clasificaciones clai'as de pmdLicios son valiosas
pt] a EUgprir Is estrategia de la logstica, y en micchobi casos para comprender por qu ios
pniductos se sumirtistran y se dstribuyeci de Ja manera en la que se hace. Una clasificacD]t tradicio]ial consiste en dividir Jos bienes y servicios c]i productos para el consu]nidor
y productos industriales.

Productos para ef consumidor

Los proluctos para el conyuntidcn yon aqueNuti que estn diridos a los cionsumidores fi
nales. ]_ii gfnte de marketing lia reconrcido desde liaoe licsnpn la. diferencias bicas cu la
manera en Ja que tos consumidores va]T a seleccionar los bienes y se]'vcQS y d]ide com
prarlos. Una clasificacin de produco para el consumidor compuesta d( tres partes ha
Sugerido: produios de ronveniencia, productos de seleccin y pnrtductos especiali?jdos.
Los productos ii' i:}iive\isncit son aquellos bienes y servicios que los consumidores
compran frecuente e Inmediatamente y con poca compra comparativa. Los productos t
picos son los servicios de baticos, artculos de tabaco y mgcfios productos alimentarios Joifph M. JiiTjrv /lfi?! Or LcrciiH'Mf?for Qi\/iiiy (Nueva Yoik: The- >rcc 'ms!;.
Tommy CArboti y Aiideiti Ljundbfr,
Servic and C!uahl>- Ln txeOrtcr Procs", r(fD
p/ k Contiji oj Lftgistics Mangefteat EUifgo; ColiikJ rf Lcigwtic Maiiaumcrt 15} p.
5-331.

Captulo 3 El producto de la logsica y de Ja cadena de suministros 63

Fitos prKiMCtO ert gyritifl neqyitflrirujha iliTipa JistritujCitrt fi [TiuChS pl>S OTnrCSdos. Lt>s castos de distribiiciji por la reLilair son al Los, pcio lisln rrus que justificados
por e] potenciLi] de ventas mulplicado que se consigue gr-acias es 1:3 distribucin tunplTci
y etenya. Loy niveles citi servitio a] diente, exprfvad.hj er lrrtiin.tus dv tiisponibilidad y
aioestbi lidad del produiiia, deban sef elcvadt para ininiafcujlqjer gradrt f-[i;!onaE>k de
proteccin de los productos por pii] te de los clientes.
EJempto
PepsiCo y Coci Cdl reconocen que sus pu>ducttis de refrescos S4.in bienes de convenien
cia. ]'>r la tai\li>, un id nal de distribucin tiivs de la nnquini. lixprtdedofJS loca
lizadas casi en cualquier lugar on el que puedan reunirse personas.
A cauM de ello, los l??lfonoE pblicos se sitan amplii y convenientemente por todo
et pas, igual que las torres de telfonos celuiats, Ja cuales estin reemplaando ahora
rciLLclios 1 Lloares de tel?o]ios pblicos.
Los fTifiEcos re sfccci'on son aquellos que ios clientes esUin dispuestos a buscar y
comparar: visitan muchos establecimientos antes de comprar? comparan precios Calidad
y descmptio, y eftctan b compra slo ds-pus di una cuidadosa deKbtrj'in. Los tpi
cos productos de esta categora son la ropa de alta moda, fluton:i.vies, nuebles para et
hogar y cuidado mdico. A causa de la disponibilidad del cliente de ir de enda en tien
da, el nmejo de puntos devena est sustancial mente feducidoen comparacin ton los
bienes y strvicios de conveniencia. U]\ proveedor individual puede al]nai:cnar bienes u
ofrecer ser\dcios en sd unos cuantos puntos de 'enta en un rea determinada de merca
do. i.OS coilos de d3Strit>u6Ti para tales proveedores son alo ms bajos que ios de los
productos de conveniencia/ y la distribucin del producto no necesita ser tan amplia.

Ejempo
El cuidado mdico especializado de alto nivel est concentrado en pocos hospitales univeriitarlos, dnlols y hospitales privados, lebido a los aJkis costos de las inslalaiones,
equipo y personal alta meJibe calificado. L)ado que los pacientes a jueiiudo quieren et
mejor cuidado posible, estn dispuestos a selecciona]' y viajar a tales lu;ares, a ]nenudo
pasando por aito a los proveedores de cuidsdtjs de la salud intermeditis que pueden estar
situados 3ns cerca de ellos.
Los pJifc e&winiizuiv son aqueikis por los que los compradores estn dispuestos a
hac?r uri esfuer;o sustancia 1 y l menudo esperar ba3ta]te tieiTipo para adquirirlos; los
ejemplos abarcan desde la comida ourmet hasta automviles bajo pedido o servicios co
mo consultora administrativa. Debido a que tos compradores Insisten en comprar deter
minadas iTiflncas en particular, la distrhucin est centraE'.JiCa y los ni veles de servido ai
cliente no son tin alias como los de los priducfos de conveniencia y comerciales. Los cos
tos de distribucin fsica pueden ser los ms bajos de cualquier categora de prodtictos.
Por ello, muchai empresas intentarn crear unA preerentia de marta pira su linea de
productos.
Parte l[ Objetivos del servicio al cliente

Ejemplo

Muchos mtlskos profesionLiles rKorrern casi caalquiier iistanda para hallar ei equipo
atiecuaJy para desemprnarst' mejor. Por tjemplo un darinttiiitfl netuiere una lengeta,
qiift fnnsiste n una
pijj dft fatia que es el gntfiidoi" del tono del t;larinet.i. Esta
de
seco
capricliosa pieza
pasto
puede influir en el xito o el fracaso de un nnico profe
sional ( al ments eso es lo que l o ella piensa). Hay un tipo dtf lengeta que es buticala
COI
interS- CtC J! !Jur d' [tartfs y S5lo . djsibyye lh pUiltO irtts
minorista Ein Eslados Unidas. SeL'in el pnopjetjrio de la taidn, im clarnetisia profesLciruil
viajci legu larmenle ms de 600 im illas hasta su Kenda para adquirir uit suministro de este
pr<Huc.'tn;] esptidjii;adt>.

Productos industras
Ls bienes y servicios industriales sn aquelkis t]ne estn diridut a individuos u organizacLcxies tjc tos usar para pnoducir otfrs bienes o servicios. Su clasiicicrt es un pooo
diemente a la de los productos para el consumidor. EJcbido a qu-e ios ve]idedores buscan
por lo general a los compradores no sena relevante una clasificacin basada en tos patro
nes de compra.
Tradiclonalmcnlcv los bienes y servicios industriales se han clasiicido segL'in el pun
to en eE cual entran en eJ proceso de produccin. Por ejemplo, hay bienes que son parte
ei produt'to terminado, como las rnatJrias primis y las parles que lo componen- Hy
bienes qu se u&Jin c-n el ptesir> de fbj'ic-a4:in, como los edifj4;ios y el equipo; y hay bie
nes qae no entran en el proceso directamente, como las provisiones y los servidos del nejoco. Aunt|ue esta clasificacin es 'aliusa al preparar una estrategia de ventaSr no eyt
laro que sea til al planear una estrategia de ditlribuein siea. Loseompradore. indus
triales no parecen mostrar preferencias por los diferentes niveles de ser%ncio existentes
para las diferentes clabeti de prt>duclo&. Esto significa, sencillamente, que las clasificaciotrad i
les de p i'[>d ucto pa ra los p fod uctos iid u tr ales qu i? ho seai ta C ti les pa ra
identificar los canales tpicos de la logshca como lo son en la clasifiliacin de los produc
tos para el consumidor,

El ciclo de vida del producto

Otro concepto familiar tradicional para los mercadEogos (o mercadotecniEitasJ es el del

ciclo de vida del producto. U>s product'JS no generan su volumen de ventas inximo nmediatamente despus de ser introducidas en el meneado ni mantienen su volumeii de
veiitas ptco en forma indefinida. Es caracterstico que con el tiempo los priductos sigan
un patrn de \'olumen de ventas, atravsirido cuatro etapas: introduccirir crcimierito,
madun?z y decaimiento (vase igufj 3~l). La estrategia de dislribucin fisiea difiere para
cada etapa.
La 4?tap de intr.>ductin >curre despus de que un nue\-o pnoductcN haya entrado
en el mercado. Las ventas no estn aun ailo iiivcl porque tilda v(a no hay una amplia acep
tacin del producto. Lj estrategia tpica de dishibudn fEsica es cautelosa con iin surtido
restringido a unas cuantas locatiiacionfis. La dispmibilidad del producto es limitada.
Captulo 3

Figura 3-1

Cucvi

El producto de la logstica y de la cadena de suministros 5

pira el ccJo de vids del producto,

Ejemplo
Cuando ur joven grarfujdo di; b universidad desarroll el populair|uL?go de mesa TictUi"
na ry (versin de Eicertijos), no existi ningji si s te m i de bric act n o distribucin estf ibleci . Pdi6 prstadb 35rO(X) {a sus pnidnes) y prt>duj una provisiinn limiada dJ jugcj. Para

distribuir l'itKnnary eri su fase de puesta en mafchs, contra tn'i adolesoentis para que lo ju
garan a i ccntroft ciimjorcialffi y Uloo venda ah niiismo el uego a los pascantes iriteresadH.
Si el producto recbela aceptacin del mercado, las ventas pueden ncremeiitarsecon
rapide:- f plarnaciOn deis di&tribuciri fsica eipirtic:ulrmeT\iitdic:[] er\ <sta :tT]pii- A
menudo no hay ]TiU:ho hisLoriat de ventas para guiar los niveles di? inventarla en itrts pun
tos de venta, ni tampoco se sabe cuntos puntos de venta usar. A menudo durante esta
efap di epansinr la di atribui6n ?st bajt el juicio y el control grerniial. Sin embrgo,
la disponibilidad di?l producto tanubin crece rpidamente .sabrc una anipJia zona geogrfica, correspo]idiendo as al creciente IntErs de los clientes en el producto.

Ejemplo
Un ejecLitivo de la compaa que distribua el jtiego Trivial Pursui compr u]ia copia de

lctionary y se La diu a su hijs y 3 bus amjj;os p&r ue jugarn.n ctm l. fascirado fon la
aceptacin del juego, lleg a un acLierdo para conseguir los derechos para su fabricacin
y venta. Fue uji movimiento sabio, ponqu Trivial Pursuit estaba en la etapa de decaimien
to de su ciclo d t vida. Pictiondry ye distribuy a travs de ki canales ya e&tiibljid.ds para Tri66

ParFc l Objetivos del servicio al cliente

vis!
et

Putsue.

ucgo

de

y t rt i;] et pi x i 'J e ffiTTiienio se incdemefitron. rpidr ls

mesa ms vendido de su

Iitjsjido s er

epnca.

La etapa de creciiniento puede ser basttinte corta, seguida por una ettipa e Il s

liifLi

liamad miidure- El crecmientc.) de vtrilris ei lento o l estabiliz en un nivtl mximt. El

volujirii>rL del

produi;trt ya

no sufre
tanto
mnsLdeJiingn ednbio rpido, y por lo
puede

rarse dentro de los patrones de distribucin de prodLicIros existentes similares.

En este

minnt>, el prnKuctO tiene au distribucin ms amplia. Se umr muchib puntcns de ven

ta coit buen ontml sobre \a
disponibilidad del producto ei todo el nictr-ido.

Ejempto
La original bebida Coca Cola, frmuiada por un farmacutico a finales dei siglo Xl X, l\a es

tado en la fase de madurez de su ciclo de vida durante ms tiempo que cualquier otro

pnxluctO- Su digtritiufiOn es ro un dial, y se:Ktiende int-|ueoi los pases ue rtormalcnrtle no est]! ctmsiderados como abiertos a libie camcrcio.

Eventuaimente, el volumen de ventas decae para la mayor parte de los productor co

mo rtsultado de eambi[.is tKnolgioos, de l a coitipetncia o al advertir el inters del ooisu]inidor. Para mantener una distribucin eftclente, tal
que tengan que ajustarse los pa

vez

trones de mo'imientltl del producto y el despliegue de inventario. El nmero de puntos

de venta i pnecer disminuyit y l l pividiicto V4?rniido se r- e dut " a ments loes ii?ifiones y
mi.s ccniralizadjis.

Ejemplos
El circo Brlrnum

anci

Con los cambiantes

PsiEey SOld at'tur n muchas ciudiidi?& Wr tOdO EstfldOS Unidos-

patronM

dt: inters

y oontpiticndo

contra otras

miento la deinanda por el ci]co cay de sus niveles previos.

E]t

opciones

de entriteni-

la etapa de decaimiento

de su ctcEo dv vEda el circo slo acia cada ao en unos cuantos centros donde la pobEain es mayor, con el ii de |>odtr atraer m ult iludes lo sufcien temen le graades como pa
ra cubrir los costos.
El tiKadiscos o tornamesa alguna vez fue un aparato importante en los sistemas de
agdto para eseuhar msica grabada, pro ahora est ocupando un liimo puesto inte el
reproductor de discos co]irLpaclos. El meneado se ha desplomado con ve]Ttas limitadas a
coleccionistas y audifilos.

Hl

ftTKmeno del ciclo de vida de un pnduclo tiene gran itluencja en la estrategia de

la distribucin. El gerente de logsrca necesita estar conti]iuamente alerta sobre la etapa

del ciclo de vida de un producto para que Jjs patrones de distribucin puedan ajustarwf

on el in de poder alcanjir ui mi'ixiinode eficiencia en esJ etapa. Kl enOmeno de3 klo

de vida de los
al
de
las necesidades de dis
producios permite
j e re ]Tl c
logstica anticipar
tribucin y planearlas por adelantado. Dado que los distintos productos de una empresa
estn por k> general en diferentes etapas de sus ciclos de vids, el ciclo de vida del produflo sirve como base para la curva fiO-20.

Capitulo 3

El prciduc to de la logsfica y de la cadena de suministros

67

La curva 80-20
E\ pmblcmj
tvLT.MEkjann.
IHDIXJ1.-IT]

do CLialquiLM* inpjioM m c\ tota] do probtcinas indivijdalt.' d tfts

MHnaiLion

IJELTCTTAI. [)E

D'211

IJfil. TfWAI. !]K

l a v hni ' a ;

I\J

AKfkULiJt'

3.3''n

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14.

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D -l < ]

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74.&

28.6

Si3

ao.?

35.

727

S.7

D-170

451

L)-]5

412

n-i9i

21.4

D-IS'O

10

SOS

9j.l

- I W-D

11

IJiS

9(,A

n-iw

12

172

D-200

13

170

9..7

92.9

LI-2S

14

159

l.

lU.

42.y
50X1

9].9

57.1
iil

Ramgq re

71.4

ACUMl?LAT]VO

Ventas

7aj6
fi|5.7

Pl,6

producios. La inea de productos de uiii tpicLi emp

esta
raiforniadi por artculos inresa
dividiifllfs en diferentes ttapas de biitj retjpecfivi dcl
ot; de vid? y asn diferentey grddoy de
d t vtntas. En cualquier punto del ti<>mpo
esto cusa un fnnmno de productos cono
cido como la curvea fi-20,.CQncepto particularmente valioso para la planeacion logstic
a.
Despus dt' observar los patrunes de prxlucfos
en muchas mpresas, el concepto ftO20 se deriva de que el volumen de ventas tis generad
[> por iielalivamenie pn4:os productos
c]TACUMLIL.'TIVCi
la Linca do producios y del priiicipio conocid
o como la ley de Prelo. Es dicir, 80% de
Ifls ventas de una empresa se generan por 20% de
loi artculos de la lneci de productos,
Rara i'/, S obiervs una rtlacir: Jafla 5020, pyro li desproporcionsUdad entre Js ven-

tafi y ol nmero de ariculcw por lo genera! es verdadera.

Para ilustrarlo, oo]iftidere los 14 prtKiuctDS de uiia pequea cotiripaa qumica. Estos
pr(.)duclos tbtn c:lajiLt:ido& segn su volumen de venfaSr como e mutsra en la abla 3-1
Tabla 3 - 1

Cla$frca?in ABC

14 productos

una compaa ciuimica

PORCfTAjr

l'ORCrWTME
C!.ASint;.:iCiw
AQC

vol uiioen dt>

Suma di' JaK-fdgn-el
vntas- dL-- atiiculi = ventas- hita IpKv piir

lLTv*3fi ~ JjilJ?

 Ranino dt irtOeulo i niinMPtf tuvUl de-irtfculoSi, par empltj 6 - 14 = 0.43

La ciiR'a O-S fiit bseFi'ida pfir primera vc7 por Vilfrado E'arc-tn pn 1897. dnrintt nn PfihlLiJ sobre ta
<li&tr'tl.iiJiji dd
JJ nirtso tts] labs
y ifi jrkiUsj et [tslia. Conduy/Kiu- n
cottoerirado en b nuTiosi de un piqiioio poroeritaje dt" JlI poinlicLLin, en una prcporcin dt" casi 8 i 2[K.
lo rtejocios.
rtpfctL'rtiii.t. Ls
liSllHdoafiftpia aptkaciin
68

Parte 11

Objetivos del Mrvicio al cliente

Artculos totales [%!

90-2Q con un? cld3iCdCi6n
Figura 3-2
de productCh& ABC.
futt: l>itOb dt tk Compaa (.jumica Hi? la tuta 3-

Se cfilcuta un porce]iLit.' acumulativo dei tota dt? las ventas e]T dJares y del fotl del
nmero de aitcnlcjs, Lntgo, tstts porcentajes swn graficado como se muestra en la
igura ;>2j Cual muestra la curva tiraterfetiCi 50-50. embargo, en ete fiso
par
tcula (> alrededor de 35% de ios artculos coricsponde a O% de iaa venias.
El coaicepttj 80-20 es parculcirmente til para planear la distrlbLiti]! cuando los protiuttos se agmpan o clKtiiican segn actividrict Le ventas. El primer 2(r/i poc-ira Elamarse arlculoft A, el 30% siguiente articutos J y el r t an l o artculos C. Cada nzatcgoeja de ar
tculos podra distribuirse de manera diferente. Por ejemplo, los artculos A podran
recibir una amplia diytribuein gjeogrca a trav; de muchos lmaceneij con altw ni-eIcftdedis-punibilidEid dotistenciis, en tanto que k>ijrtclnfiC podran distribuirse deS"
de un punto de venta iilco y central (por ejemplo, una planta! con niveles totales de sur
tido ms bajos que para los artculcji Ar Los artculos B tendran una estrategia de
difitribuciii inter]inedia en la que se usariii poos almaceis regionalesOtro uso frecue]ite del concepto flO-2 y de la ciasiicacin ABC es a hu p ar los pro
ductos en un almacnr u otio punto de veiifar en un nmero limitado de categoras donce luego son Tninejodos condienerHesnvelesdeJsporiibiliclad dee.Kisten[:a&. [.Jsflasificaciones de los producios son arbitrarias. El liecho es que iio todos los productos
deberan recibir eE mismo tratamiento logistico. El concepto 80-20 (con una clasificacin
resultante Je productos) pnjpOTckiTi.i:i un esquema, basadlo en la actividad de ventas, para
determinar los produclLis que recibirn los diferentcs niveles de hratjmienbo loslico.

Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros

Pt

rtliMcoi, w vtil

Jtiso-ibir l

ojtvi

80-20

69

mteintifaineitf:.

pudLrj usarse iin Jimcro dcccticicionra nruitcjinaELcaft, so ha sugerido la siguiciiiL? rekicim:''

y

(3-1 i

A + X

Jond

y = fraccin acumulativa de ventas

X = fraccin acumulativa de artculos
A = una constante por determinarse
La cnntante piiedc hallarse si se iruniipula la cizuaciji (!1) para dar
~

A =
y

3-2I
X

donde ie conoce k relacin entre V y X. Por ejemplo, si 25% de los artculos ]iepre3entan
70% de las venLts entunceti, de Ifi ecuacin (3-2
0.2 5(1 - 0.70]
_
0 . 7 0- 0 . 2 5
= 0,1667
Ld

e c Luicin

{3-1) picede usarse para

dete]'mnar

la relacin entre varios poritrjes de ar-

tcuki y de ventas.

Ejemplo
Considere c]ifio la rela SO-20 es dil para estimar niveles de inventarios. Supon qiie en
un almacn determinado se Kenen que almacenar lli de los 14 artculos mostrados en la
tabt 3-1- S
1 mim rlsfirt
Jecir, X - 0.1 yy =
ue S
o
21%
de
los
arttcLilos
6fi%
de
las
ventas.
Resolviendo
la ecuacin (3-2) rC'
0.6fi, que
arroja
sulfl que A = 0.143. Se mantiene utvi poltica de inventario distinta para los dierentes
les/in
gR]pt>s ce productos. Li relicih del coeficiente de nytAdr (es decir, venlai
venta ra promedioJ para tos artculos A ys de 7 a T, para lofi artLiutfW i es de 5 a 1, y para
los artculos C es de 3 a 1. S se estima que las ventas anLales a travs del ahnacn vayan
a ser de i25,0(K> cunta inversin de inventario en el almacn puede tsperanie?
Iheiirvand Practin" /tidFTKrJ af Htsincs Lo2 (11), iss. m-\37.
Si la relacimi tienj qiijt establecenic con S(h datos reales de v-cjitas de artculos, la constiinte Apiftilc
Inflarse HMjido eJ ptooerfinieii+o del jiistt deajfva pr mnimas cuidfjnlds- Eto sJgniica resolver 1
5igjintie eicprein:
l-'aul . icnder, '"MfithjpiniitL-CLil Miideling o fh 2Ll/E(J KuIe:

fw, Vo!. 2, Nm.

fyx,-yr4

y X s o n paret de-daloi Lndi'Lduilis en urui miistra tLitEiil dt taniaim N. ti valor de A es d c t t TmiriAliJ lspws rtieJal nivronim Aciciw&sujLtsivaa. Es mejt*ootstrHif w
\ i s x Viip i jto p:irLi h ac e r estns clnilDF. Cuando eta tcnica Tus jp lL c jida i Erts d a t e s de
t:ibEa 3 -1,
h a ll u n valor
dond-e V,

ite AdeO.143.

Parte II O>jeri vos del serv Icio al dien te

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223
24,1
2.5JX)

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I.tXJU

547
4.14

56S
3(B

J
2
3
3
2

$ 21

7Fi7

J25.000

S4,401

acumuladas se
halla Liplicando la ecuacin (3-1) donde A = .143. Las ventas del primer artculo seran
Y -

Los rtcutos oistenles en et

diliTiEnirL se muestran en Ifi tiibli 32. Son los mismos de la
tiblj 3,3 excpiiJin de los artculos 5
y 9, los cualics so sclocrioiaiion par
j uc h> citrjran. El restii de iiis arculo& est
n clasificatlus stgn su nivel relativo dt
vntabir del irt5 alto
al ms bafo. Ui proporcin acLimu
lada de irh'rLilos es deteinininada de '\/N
pV3 el pri]ifierairlculo, 2(1 /jV) pjra el ficgundo
3{1 /jV) para el hrcemi etc. La con
stinte A w hilla de li pcuJdOn (2), tj A = 10-21 ti - 068)] [0,680.21] = 0.143. La prypt>rci6n de ventas

<1 + 0 .1 4 3 1 0. 09 0 9 )

W. 143 + 0.0909
= 0.443.
que es la fraccin de las i'cntas totales de almacn representadas por el primer artculo, es
decir (0.4442 X S25',tM.M)) = 11,105. El pincedminito sf? repito para cada artruln de la Jista. La venta pnnyectada de los artculos es la diferencia entre las ventas 3 cumuladas par
los artculos sucesivos.
El valor pmmodjo de itiventario so halla, fiitonccs, dividiendo las ventas proyecta
das del artculo nfce su coeficiente de ]ota:in- La suma de k*s valores de inventari'O del
arlcLiio es de n4j4>1, que es la inversin esperada en el inventaro del ilnace]!.
Tabla 3-2

Esrimacion do la invorsin on el in/ontario del almacn usando la curva 8020

M /M = i/ii - n.[Hig
*' 1S.7-3 - 1.5,Wi = 2,751
<515.99/7 52255
Hl + 0.143)(3ffl>/(4}.]ti + -LSbUl -x- ]2&j0tX)l =
Captulo 3

El producto de la logstica y de la cadena de suministros

71

Caractersticas del producto

Lj a cariiztirstka; in; mpoftaiiics del pnfjctneto que influyen en ia cslrategia de la logs
tica son los fitributoE del pnoctucto en s mismo; peso., volumen valor si son perecederos
o nu, iniiinflbiHdad y subtituhilidadr C Llardo su? ytwervan i varias tombinoTitS-., ybtdti
drbti'sli'ii son
indiii-ijn f. Jos reqLiprtfiiientop de almaiiirtajnientrt nvpntafiS,
transporte, iiiimejo de ]iriaterLales y procesamEento de pL'didos. Estos atribuios puede]i co
mentarse mefor si los agrupamoE; en cuatrti cafegoras: nelacicn peiw-volumen relacin
vilof-peso,. systitibilidid y faratersticas di riesgo.

Relacin peso-volumen
La relacin del peso con el volumen de un producto es una medida parKculai'mentesigniicflri.var ya qie lt*s Cistut de trnsportu y slmacenaTiiento estn JJVctdTnente relaciunadofl ion ellos. Los pm d uc tK que son dcisofir es decir, los qjue tientan una alta relacin
peso-volumen {por ejeiTiplOr aceino lami]iado, ]naterales de impresin y comida envasadaj, muestran una buena uhlzacin del equipo de transporte y de las inttalaciones de aJinaccinaiinientO'., con los costos d ambos con tendencia a ser bajjo. Sin embaio para pro

ductos con baja densidad (por ejemplo, pelotas de playa HifladaSi., boles, bol&as de patatas
fritas y pantallas para lmparas Ifl capacidad de vch men del equipo de transporte esta
r totalniiente saturada nintes
qut s i l c i nc e el lmiE* dt pesi que puttia tfflnsportsr.
AEimisiio los costos de manejo y de espacio., que se Ksan en el peso., tienden a ser altos
en relacin con el precio de venta del producto.
TJ eto de vAt'm la ivJaLoaw de peso-volumen en los cwUjs dt Jogstita
ttimbIra en la figura 3-JJ. Cua ndo la densidad del producto autrienta, los costos de alinaccnamtento y transporte descienden como porcentajes del precio de venta. Si bieii el precio
tambin put'de reducirse por costos de transporta y almacenamiento m bajTs, estos so
lo wn dos faciors dci costos entre Io muchoi que confonnan el prccio- lor lo lano, los
costos de lojjfstica pueden di sminuir ms rpido que el precio.
Figura

3-3

Efecto generalizado de la densidad del producto

en los oostos de logstica.

o-o

72

Parte l

Relacitn psao/volumen

O>jerivos del servicio al cliente

Figura 3-4
Efecto generaliz&do
de la densidad del
prDffuttfl por dlar
de los costos de
logstica.

RB-lacin vlor/psD

Ejemplos
J.C. Penney enva miieblo; Jesiiaontaiios del catlogo pjra reducir el volumen di?! producii em
pacado y tener cosbti de transporte ms bajoij, pero esta prctica obliga al diente a armarlos.
Ud abricantf <le repisis de scero pri fllmiotnTtTeTTto lay tnva dftmntsdii a un
punto etc cnsjiiblc pofittfiar en i?l cjiul de dijtfibucicn, donde la partos cruzadas son
soidiidiia fl] msrcc y el voluiinen del producto se incrementa lo ms cerca posible del lugar
tf venti- Unvi vc los ctjytc-ks de tranpnt reducen ni ctJntrolar de eyta mantara Js
relacin poi>volmon.
Refaciti valor-peso
El vak>j- tn dlsres itJi pnjdCto que lti
y Emacena importante par l0 cOStOi
de almacenainiento ejT cujntn a que lstos costos son parirtculannenli cnsibies a sie.
Cuando eE valor del producto se empresa como una retacin con el peso, emergen aIgunos
costos obvios dt equilibrio tjiie son tiles al planear el sistema de lostica. En la figura 34 flf inuGflra ti equilibrio.
Los productos que tiene]! bajas relaciones de valor-peso (por efenipo, carbn, inlneral de hierro, bauxita y arena) tambin tienen bajos costos de almacenamiento pero aituiEi
osos de movimifirito onio porcentaje de precie. de vents- Uis C03tt>s de manejo de in
ventario se calculan co]no una fraccin del vilor del prodLLclo. U]t bajo valor de! pinoducto significa im bajo costo de almacenamiento, dado que ios costos de manejo de inventa
rio on ti factor dotnininte en eJ costo de aTnacnainieTitO- l oo&to de transporte, por
[>tra parte, est eslabilizado con el peso. Cuando el valor del pr>ducloes bajo, los costos
de transporte representan una alta proporcin del precio de venta.

Los prwlycto& con alta relacin vair-pyso (por ejemplo., eiuipo eJectdco, joyera t
intrunentofi niiUsicaEcs) muestran el patrn opucito, con costo ms altos de alinacena'
Captulo 3

El producto de la logstica y de la cadena de suministros 73

rtiiertto y ttl bijos de tTnspoi'tv- Esty nSMJf en uhs tvrvq Ue twtKis logfilicos ottlw con
fL:hr]inii de U. En consccacncij, Ijs empresas que tratan cr>n produelos debija irelocn va
lor-peso frectienfceiTienle intentan negcK:iar tarifas de transporte ms favorables {las tarifas
por lo gtiral son m&bitjas pira lii ntiteriati primfls qu p<ira loa prjcioctw terminajos
del mjimo pcsrt). Sj \ priiducto lieiii altj fclartn vali>t'-ficsf> nia nedMiin tpica es mini
mizar la cantidad de inveiitario manbeiiido. Po]" supuesto, algunas empresas intentan ajus
tar na relscin contraria valjr-peso cambiando loa prniceJimientoy dt? ajntabilklad para
altfrarel vaLt.>r oca]nl:iin[io los rfquertiniciiUisdei eiTibalijo para al turrar el peso.
Sustitutbilidad
Cuanti lo-h dint encuentran poca o ninguna dienencia entre el prtHlucto de una empnea y lofi de tos proveedores de \ 0iptten<;ii, se di4;e [ue Jo puodctvs sot iltameile sustltuibies. Es dccir, que e! cliente est muy dispuest) a Lomar una mai-ca de segunda
opcin cuando la primera no est disponible de inmediato. Muchos productos alimenti
cios y a TiTiat-u ticos tienen iinu caracterstica altairufit sustitui ble. Como puede esperrsCy los pim\'eedon2s justan grandes sumas de dinero InLcntando convencer a los clie]iLcs
de que dichts productos genricos, como pastillas de aspirina y jabones para la ropa, no
son tcwJw iguales, i'BgentnlesOe cJistribocin intentan, suiriinitrar uns L.lisporiibilidfld. det
producto a un jrtivcl tal qu\i los clientes no tLngan que considerar un pjoducEo sustituto.
En gran parte, el responsable de la logstica no tie]ie control sobre la sustitulbilidad
de un producto; sin embargo tiene que planear la distribicion tie Jch prwiuctuJS con gra
dos de sustiluJbilidjd que varan. La .sustiluibilLdad puede verse en trminos de ventas
pe]didas para el proveedor. Una mayor sustituibilidad por lo general significa una opor
tunidad mayor para que un cliente pueda leEeccIonar un productti de la competenciar lo
venta p>r'da el proveedor- Hn generif el gereote de logstica
que iesultara en
aborda ventas perdidas e]i las opciones de transporte, de almacenamiento o ambas. Co
mo ilustracin, va>e la figura 3-5.
V.r\ U\ figura
se rruestra qpe uoa rnejora en el iransportt se puede usar pura re
ducir las ventas perdidas. Para un nivel pmomedio de ini'entario dado, un proi'eedor puede
incrementar la velocidad y [a confiabilidad de los repartos del producto y disminuir la in
cidencia de prdidas y daoy. El prcnJucto Jlegs t> estar disponible con THy rapidty. para
L?l cliente, y es probable que ocurran menos sustituciones de producto por parte del clien
te. Fot suptiesto, el costo ms alto de p] ima de transporte est en el equilibrio con el costo
de lat ventas perdidas. L- igura 3-5(b) muestra d. mismo tipo de cotto de equilibrior ex
cepto que la digponibUidad de eistenrias para el cliente est controlada medlanto el nivel
de inventario con ta opcin del transporte que permanece constante.
En cualquier caso el gerente de logstica est en una posicin importante para con
trolar el impacto de la sustituibilidad del producto en beiteicio de la empresa.
Caractersticas de riesgo
Las caractersticas de riesgo del producto se refieren a aspectos comt> si son perecederos o
ftct, si son inflamables o nOr el valor, 1 tendencia a eJ(plot;ir y la facilidad de ser robadosCuando u]t producto muestra alto riesgo en u]io o ms de estos aspectos s!titpleme]ite
fuerza a ciertas restricciones en el sistema de distribucin. Tanto los costos del transpor
te como Jos de almacenarrijento son mis i-iltos en dlares absolutos y c>mo porcentaje del
precio de venta tal como ae jnuestra en la figura 3'6.
Parte l

Objetivos del servicio al cliente

Figura 3-5
Efecto generalizado

del servicio de

trars porte y nivel

ponneiio
inventario en los
costos de logstica
para un producto
con leterminado
grado d
sustituibilidad.

P'ijacin nivel de Kcrvcin at cMcnlc

fvicio mejarad de rransporte

(b) tLtjcin del nJvtl invc[it4iiiQ al clicnti"

T5rrn>ns> en fnenia productos como bol igra itis, reloofigarrijlos, (ue lien un al
io resg de se]' robados. Se debe tener iutdado espeda] -en su niaiiej y tiansporle. E>entixi de ]o> almacenes, se fijan enrejadtTi especiales y reas cerradas con llave para manejar
slos y oinos artculos jmilaiies. [jOS puodi-ictoh athm4?[H)e pTWfderos (j.5or ejemplo fru
as frescas y &anre enlera) lequieren almacenainicno y irarLsporte refrigej'ado, as como
los productos que puedan tener tendencia a contaminar los prcKiuctos alimenticios fras
cos, como llijniis
utoiTivilEft;, no
ser almacenad c*& cerca de eilos en la& boJeYa sea m transporto, almaccnajnicinlo a onbaiajc, el tratamiento especial aujnenla el
costo de distribucin,
Captulo 3

Figura

3-6

EfsctD generalizado
de< riesgo del
producto en los

costos le logstica.

El producto de la logstica y de la cadena de suminisfros

75

oo

Grado creciente de riesgo er el pnofucro

Embalaje del producto

Con U xcepdn
un nmo limif'il <le artctui, Coitiu nnatvrifij primaij a granti, aulomvilcsy (TiLLLblps la inayor par le do ]oRpri>dtJhwsc distribuyeren l>Liin ttpo ilc em
balaje. Hay un buen nmero de razones por IlIS que se incurre en el gasEo de embaLi las
ciiaJeti pueden ber psri:
* Fac litfi r e I almacena miento y el manejo.
Promover uni
mejor utilizacin del equipo de transporte,
Brindar
protecdn al prk>duct.
Promover la ventj de! produclo.
Ca mbl r la densidad del
prod neto.
Fiitir ti uso del
prou[:ti.

Proporciona t* valor de rculilizadrtn para el cliente.

No fodos eitos yh)elivoi puiden skirLiar. meliDte la diredn ce logstica. S>i
embargo, cambiar la den.sidad de! pniducto y el embalaje protcrctor sr>n motvns de kzupacion en eta miteria. Ya se ha comentado la necesidad de cambiar la densidad del pro
ducto pftra lograr costos de logtitica ms favorables (vase una ves: ms la gura 3-3),
Hl embalaje protector es uno dimplosin particijlarinente imporiaitiadel producto parfi la planeacin iogistica. En ]iriucho& aspectos, el e]iribalaje es el foco de la planeaci], con
el pniducto mismo como segundo tema. El empaque es el que tiene la ormn, volumen y

Adaptado de Thcodon N. tBcJman v lYill;im K. LJavLdson, Mari-ting, Jia. ed. (Nueva Yort: RonaJd
Peess., 1967], T>ig. 444.

76

Parte l Objetivos del servicio al cliente

t3ractir&tic&. El fvml'O er qnte s. swino

pO-13) proJuf k> pucie rto
U31 j.>arato de televisin de sli empaque de carlin y Id rcempazraiiins por un oquipo
paia prtielM de golpes {como se hace con frecuencia pari probar el dao diirante nricinejt rudttjr el gerfntt' lt logatka nu tratiiirfl el envo cJe manra dfiereity (suponiendu tjut
ftit eoruicfa qc se hubiera eLHuadii el cnbiei). EL cinbjlaje da un f>nLinio df> caratersticas modificadas al producto.
El embalajy protector ys nn gasfo aiiadidu que eb euilibradi con precios mn bajos
e transporte y (iliriaf;i?iia]niento is como inenos y ms baratas rlanacionts por dafiosE1 geroiiLe de losticj trata de equilibrar estos costos mientras lraba|a de cerca con ventas
e ingeniera para itigrar Los objetivos generales de embalaje.
I js consideracioites Sogstcis del dlsfto de einbli pueden ser icnportantfS para
que marketing alcance sus obetL%'os. Coiitrolar la deiisdad det producto puede ser crti
co para el xito de un producto.

Ejemplo

Johison & John-on idenlicrt un mercado importante entre [iujerc; pari un producto
contra la incontinencia. Mediante la tec]iologa desarrolLida para paales, Johnson c
Johnson cre Sfrenity, un producto como una taza en forma de boe empacado en cajas
c. 12 o 24 unidadts. Cuando el purwnal de marketing revis el producto La prcocLipa
cin fue que su naturaleza voLumi]iosa LimEara las ventas. El producto tendi'a que com
petir ptn un espacio restringido en los anaqueles de las tiendas minoristas causando fre
cuentes disalMstecimientos-; ademSr su e>iposicin para las c!lentas estara limitada. Kl
personal de Logstica lle con [a respueta Ctmbiiir }fi dL'nsiiin de! pniJfrL. E>obla]ido el
producto por la mitad y despus pLegndolo en una bolsita pequear el tamao de la caja
resultante ue menos de la irttad de sus dimeisiones antriores. Mo slo sitisfio La prei']cupacin de marketiiig sabr el espacio ejT anaquel, sino que tambin ahorr en costos de
almaceiiamientO; transporte y embalaje.

Fijacin del precio del producto

Adems de la cfllidad y el servici), el pxio tambin representa ei producto parfl el cLiente. Aimque por lo general el gerente de logstica no es direeta]nente responsable de ijar Ea
poltica de preciosr teiie influencLa e]T estas decisiones. Esto es porque el precto deL pro
ducto ctm frecuencia tiene relacin con la geografa y ptirqite los prcios de irtcenti-o a
menudo ettan sujetnia estructuras dti tarifas de transporte.
La ffacin de precios es un problema compLejo de toma de decisiones que implica
twra de la ectmomar teora del comportamiento de! c>mprador y teora de la compe tenciar entre otros. I dtscQflin aqu esti limitada a mtodos de fijacini de precios rlaciortados geofica]nentey y a promover tos acuejdos de la njacin de precijs que se derivan
de los costos logsticos.

Mtodos geogrficos de fijacin de precios

Los clientes no stn concentrados en un nico punto para La mayora de los pro veedoras,
sino que en general se halla]i po-r ampliias zonas. Esto significa que el costo total de distriCaptulo 3 El producto de la [ogistica y de la cadena de suministros

77

t>kiirle los
vst cort Su iitk'ittn. Phtor!Ct&, 3i jatOn Je precios es s& Je
sencilli? Cliro que no! Las compaas pucdeji tener clicdiics por clentos de miles. Admi
nistrar precios 5epflrciioio& Itegarifl i ser excesivamente pesado as comt? costoso. La opcin
de un mtuio fijflCiOn de pierios c.k'ptn.de vn parte Je equilibrar el detalle en la estruc
tura de flja Ln d> priniioft cort ki clisKk de idtiyniilfi'lo. Hay un nnieni Sianitadi de 4;ategoras que definen la niayor parte de ls intodos de fijacin geogrfica de precios. Estas
categora; Je jacin de precios son LAB (libre a bordo/ob,/hv h biVirU), por zona, senf illa [> uhiorme ecualiaeii del let, y dpsde un punto baae.
Fifacin de precios LAB

Pars entender la fijacin geogrfica de precios es mejor empegar considerando las opcio
nes de i]icir Je precios i-Ati. Se;5i3[i los Jioionarios, J-AB es 3a tfaducciOri Je foh o "fiC
ijr boird". En sentido prctico, esta poli tica simplemente denota li ubicacin e]T la cual eJ
precio eieectivQ, LAU en pianta signica que el precio es cotizado en la ubicacin de la
ibrifl. E .AB destino significa
el precio es toHdo en I ubicacin del cliente o sus aJrededfircs. Tambin implica que el cliente to]ina derecho de los bienes en el punto desig
nado. Hay grandes alternativas bajo la fijacin de precios LA. LAB en planta y LAB en
Jeytino wn las mti popoEarei.
El precio LAB t'j plaa es Lin precio semiillo etablucido en ki ubicacin de la abrica
(origen del envo). Los ctienties toman propiedad de los bie]ies en este punto y son responsabiet de su transporte mt ill de este punto. Como cuestin practicar los clLentei
puedtn hacr que e\ proviedor haga los arreglos de envo simplcinnte poiqut el provee
dor puede estar mejor equipado y ms habilitado para ello o puede ser capaz de obtener
tosttts de envo ms bajos cjmbinando los pedidos de diferentes clientes. En ese casio, los

clientes son facturados por los costos Je transporte oriniJosEjemplo

lfi auLfjm Aviles wii artizados bap pmioio in b fbrica o puerto de ynlrada con un ari
de destino (transporte) en u]ia cantidad que depende de dnde se ubica el cliente (conce
sionario de automviles),
Hl M? (cstmo, o pirc/j de etitrcn, es el precio en la uhicacici del cliente Cf sus alre
dedores. Bajo esta poltica los costos de transporte ya estn Incluidos en el precio. Se es
pera que el proveedor haga todtjs los arreglos de transporte. Esta poltica recH.inoce que el
proveedor puede estr en posicin Je manepr el transporte de Tnaners mis econmica
que el cliente, o que el clienle no tiene el deseo o ta experiencia de hacer tales arreglos.
Puede haber una ventaja neta en los costos de transporte para e! comprador si ste tiene
un oiumen de envlot; insuficiente pHra asegurar las tarifas de transp>rte tan bajas como
las disponibles para el proveedor.
Ejempto
Euier King fija los prcctos de sus comidas rpidas para el clienle en el punto de venta
minorista. Ttidos los cargos de transporte para adquirir las materias primas de los prodoctos ya estn inchiJos en los precios.
Parte l

Objeti vos del serv icio al clien te

Son f>wiblei mLJtVii contrinaciOFt

LAB
fjciOt de
pldni y -destino,
de
cc>mo
se
los
de
flete.
ji
la
S-?
se
muestra uiia varie
Lcpaidicndo
paguen
cargos
fjLiri
dad de estosirregls.

Fijacin de precios por zonas

Par aquellas ct>mpaas que tienen c[iie lidiar con miies de clientes, n<? es necesaria men
t' la poltica rn sabii fstblectir vr\ pTicso dietnepara cadi iino. Los pvtedor-es dt
pHduclos liprninados a menudo Jio puedc pcfmiijirfie el Jup de Ij mniplcjidid adminis
trativa de precios individuales. AsimismOr 1 os precios en general tal vez tengan que ser al
go mti 3iHm para tittTuT el csto tle dicha estructura almjniytrTtiva comipleja.
La ijctrtn de preios por zonas rcrduee la oomplejidad administrativa estableciendo
un ptiecio nico dentro de una amplia zona geogrfica. Se puede definir cuaiquier nme
ro de ionaSr dependiendo del grado al cual una compaa c.|ui.era dienencias geogrficas
de piK";iofi- ]"Jr lftmplOr la tal] Co-rporaiioi, fabricanbi de iquipo de envasado para el ho
gar, cie S5 zonas de fijacin geogrfica de precios por todo el pas.
Para ilustrar la fijacin de precios por zonas en una menor escalar considere la polti
ca de ijiicin de pr-eciosd Cioioial C?riginas fabricante de miiebits coloniales para ar
mar y con forma terminada que vende por catlogo y en Internet. La compaa se locali
za en Ikston. Los precios de los nriiuebles se fijan en kston co]"i un cargo de envo
ahadido- Ttita es ua forma de jjcin de precios LAH en ptanta, cor el ptovte<ior arrelaidocl IranpofEe. La variacitSn es que el pas sl divide en ocho jonas segn las desig
naciones del cdigo postal, para lograr escaionam3e]itos en los costos de transporte. En la
labia 3-3 w pueden derivar l0> precios efetivo para varias zonas de todo el pas para
una niGsa de taberna que pesa rSU libras y cuesta
en la Fbrica. Bita tabla da las ta
rifas de envo para cada zona, por peso, por .servicio de entrega resideicial en piso de
United Parcel Service (UPS). El cliente tiene una opcin. Fjese que UPS no tiene zona 1,
Vtediait? la tahiar pueden desarrollarse los precios eeiivos de ?-oria en todo el pas pata
la mesa de taberna (figura 3-8).

Fijacin de precios sencilla o uniforme

Lo ltiino ei"L si]nplicidad de fijacin de precios sera tener un nico precio parii todos los
clienteSr sin importTr la ubiicacin. Este mtodo de fijacin de precios se UEa par muchoa ar

tculos de comercio bajo reciprocidad, correo de primera clase y libros. Hay cierto cncartto en los clientes de saber que en todas paites va a pagar el mismo precio por un producto.
Sin embargo., dicha poltica de fijacin de precios enmascara las diferencias en los costos
de dstribucin pam los difernte [.-tientes. Tales costos deben: ser prometi.]dcus.

Fiiscitr d& precios por ecuatiz&cin d! fhte

l.jspreof:upacionesprciicasde la competencia tienen un impacto en la estrategia de fija

cin de precios. Si dos connpaas tienen igual eficie]icia en prjducir y vender, 1l> que resul
ta en el mismo costo del productct en las ubicacionet de las fbricas, entonces la fi)acin
comp4>titi'a de pr-ios corresporide a los costos de transporte, ti los mercad o no estin
equidistantes de cada ubicacin de? las fbricas la eniprcsa n\s lejana del lugar del merca
do puede desear absorber una parte suficiente de los cargos de flete para alcanzar el precio
*

Noiritr oficicbirto.
Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros

79

rrmLrniN (fc nla: LAUtirijwr. (Iffe ptirtnbrjir

Comprador; paa cargos ele flete
Comprador: adrrte cargos de fl&te
Comprador: prtF5ee bisnes en trnsito
Comprador: entabla r9Clmac'Dn9&
\!i lluhiiQra)

2. Ttrm mis. de viini: [.AB oijeii, fcl piie(5a#di>

VaniJfKlr: pflg
Venfledcjr: pagg cargos le flete
VandBdor: admle cargas de flete
en trrtsltci
Comprador: pDgw
Comprador: entabla reclaYiacion&s
fs 193 hubi&ra]
de venL: [.AF oiiia. leie |)ie(]ij;dL> y LLirj;aido

il iN)in|)i:kloi'

VflfileIorL tiggg cargoi le fate

Comprador: admita cargos de fEete
biirg n trrtlt
Cmprdor:
HCOIUIPHAOOR '
I VNDEPOf"
Comprador: entabla reclafinaciones
cargas de flete
sF las hubiera)
Luego -e recuperan del corviprador
afiadiendc la canEidad a la factura
4. Trjin]iics de veiiU: LAB Jcsiina. flte pui L\ibrar
Comprador: admite cargos de flete
Vendedor: puS bri6 r [fFiSilO
Vefldedor: efltsbla feclamsciones
(sil las iubiera)
derho pas a

f\.

de vencid: [.AB oijeii,. lei inejujddfi reitneiiljc

Vendefor; pggg cargos te flete
Vendedor: admite cargas de flete
Vendor: pOSe bienes en [TinfiJl-O
Ve nd&cfor: entabla tecla maciories
s las hubiera)

K. T(rjii itiiw de venia: [.AB dcsfino, tkce pcw enhilar y

El derachc paia a

I vendedor"

Csrgos de flete isagsdos

por olconnprator...

Comprador: paga cargas de fl?!te

Comprador: adrr>ite cargos de flete
COMFAE>R V'ildedr; pufiS bitirtS iTriS-it
Ven<&for: entsbla rectamacones
[sf las hubiera)
A Luego cafgados al vendl&io mediante
la dedufir la cartiidad r) Fa fatur

Figura 3*7 Variedad de arreglos de fijacin de precios LAB.

jdfrc' Hdwiird j. Mirier, "Making sense oF Fneght Terrns of Sdle", TrMiporJjtliw ' D s i ih u ton (st-ptiorabrc <lc

Zona 2

Bsiort

Znnfl 4
Si 39.63

Figura

Precios por zona de una mesa para taberna enviada de5ce Boston.

Fjiwrj: Tibla -

OC'
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Mi
fn

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3
Ti'

3 y precio de l) meiRii LAli aqhjn.

prctica se flama ccnaUzncin d!fete y txtision dierentes rendimienfoit ntoti parfl la enipneia involutraJa tn elJa- ji ctnstut de triinporte, as curnt dw
pHjdCLi'hri a irav de iijrto nmero dt localjzaciortii de produccin, son pronuidiadrts.
de I om]>ctencia. EsU

fiicin d& firecioA dede un punto bts&

Como buted ccm la Ofualizacin d+'l fleter I; mftvs que respkian la fijacin de pnecioEi
desdi un punto
son dr. naturibbi comptJlrLi'i. I.a ijafiin d pnx:ios desde un punto
base establece un punto diferente al punto desde el que en realidad se despaclu el prodticUy, como si jrs ti puntti desde el cual calcular d piecio. El precio se calcula como si el
producto fuera despachado desdj un punto Ims (con rir-irinci] aun punto geogrfico fi
jo). Si la ubicacin elejida os la Jocaltzacin de u]i competidor importante los precios pue
den forzarse para que sean parecidos a ls-del competidor en toda la localizacin geogr
fica de I clinte&- Rsti nuevs localijcin pira el cicuio deJ precio s? cleiiomina pu)f>
lfTf. Ljs e]inprcsas puiden usar punios gcojrficas fijos (o bie) se]'LCillo! o mltiples.
Las ndtLstrias de acero y cemento fueron anKuos lderes en el uso del mtodo de la
fijacin de precios desde un punfo base. Es comprensible port|iJe este Hpti de fijiacin de
proos t atractivo cuando: i) el producto tiene un al tu"? costo de transporte relativo a su
valor general; 1} hay poca preferencia entre los compradores en cuanto al proveedor del
producto, y 3) hay relativamente pocos proveedores y cualquier recorte de precios lleva al
di,sutporpai:t de lasempras rivales. 9a pcMrsp'tiva del cliente, industrias
se localizan en los mismos puntos, Dado que en realidad esto no es cierto el costo real de
cada empresa para abastecer a un cliente dado es diferente. Entoncesij cmo puede una
fmproa cargar lo mismos precios?
Captulo 3

El producto de la logstica y de la cadena de suministros

Ser*"iH-LriixjiiMHH-ii_.-HK-iiMai.DDr
'j'Lrih3\dsphiiKK.xDGi7a-i=o

CP-i---fiir-M-PiC-\C'Cii'?.
'i'Lriiriif:\Dha\C\i?c>!t--!coaici7i

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Ti4riir:Lr>i0if:\0-i-C*\C:-O'>lC

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sfc-iCNfi
Ifi-sOOpDGCC-iiKiIC-i lirJ-i'- IOiCCC-

Algunos temas legales

Cada

un

vez que

con e] ccjsto de

mtodo de fijacin

pjntKlucir,

vender

de

precLos que no estn en

precios jeners

distribuir el

prtKiucto,

linea

aftoriin cirtfls consideracio-

IH5 iegiilts. Tara el genjnt d- logstici, a mfn[>s que os costos dt transporte rtiles s
reflejen

en el

producto

de cada

consundor,

Lin

hay

jurado

de

discriminacin de

cios. Los mtodos de fijacin de precios sencillo, pcur zona, ecualizacin del
un
ino

bS son iTihyT[i.i)eTr(erii:e discTirninntorios. Tor

pxTito

tjernplo,

si s

pre

flete o desel

Cflrga

mis

en todj una z t ' i n a los dscjites ims cercanoi al

desde donde lo?; bieies
S
precio
pujilo

son repartidos absorbe]! ms

my

pdgndo
en

ms

prtis

depende

ce

su

participadai de

fos costos de

fransporte,

o estn

de ltte "fantAy-ms". Por lo trontrario,

clientey situados
por algo
aquellos
lL > J a nf is

de la

zoij

>n ubsidiadnj.

La caiiiidad

del

flete subsidiado

del tamao de la zMia.

Aunque algunc.)ti mttidos para la fijacin de precios geo;rsfica pufden wr discriininatorioir

algunas

vetes

esta

di se fian i nacin

pyede

11

ser

b&ni?iciisa

todos

parj

IftS

clientes/ incusc? au]iqiLe los beneficios puedan no ser unifonnes. Los costos reducidos neJacijnados con el

rnanejo

los C'rgosdel
La Cf>misin
fijacin de
son

a la

en todos los

prerios

de entregn
iegleti

peticin

puntos

de

del

aimpradoJies

Formas d e
] .osfottis de
Dofl

tipos

bajoB pueden

ser suficientes

(jue:

compradnr;

eJ

el

vendedor est

vendedor

fe

absorcin

del

o sus clientes no s c a i

g;

dapuesto

]nantonfa

de

juicio algunas poltica.s

flete. Sin embajOv tales

en el caso de una nica

entrega (conio

para compensar

(ivorblemertte-

tela de

ptiestoeji

y de absorcin de

en tanto

nalJ; el precio, det;p\]s de la

los

ms

a] cliente Ecxliado Et e no fi

Federal de Comercio ha

precios

recesariimente

base LAB

de

farttssrcia

fl

vender en

uniformidad
poltica
5:

polticas no

de

de

una

precio
nacio

Sprecios 3;

flete, tea ms (ilto que ef del competidor y

oom

ptiit

ivos.

incentivar la fijacin de precios

logtica

a menudo son irni

co]nLLnes de tncejilivos de

prcicios

fuerza i

mpulstira

tin el desdiento

deir de los inoentit'osde

por

cantidad

pscios-

""el acuerdo'.

Descuentos por cantidad

La teora ec-inoniEca ensena que cuantos ms bienes sean manejados en una sola
cin,

ms

donde

ser

bajo

ios

costos

el

fijos que

los costos unitarios.

pra ctsrno

una

ventas del

costo

Esta

manera

idea

El

yor puede absorberse, y el

Las restricciones

embestida

de

de

las

3a

por

f-l

principio

se extiende] sobre
ha llevado a

de ofrecer

provetdor.

estimulanlt

uidaj.

precios

Lin

muchas

empresas

legales

han

complicado

un

Algunas

empresas

iej' Robinson-Patma]i,

dirigida

han
las

reduceji

precio

m-S

bajo

si la

las
ma

cojinpra

incremento de las ganancias.

el uso de descuenttis
se

unidades

usar el volumen de com

los compradores e incrementar

de

proveedor se beneficia por el

vcitas.

transac

de

nCLmero creciente de

ms bajos a

se beneficia

comprador

se conoce como

por

cantidad como un

desanimado de

l.a

usarlas juntas,

prcticas competitivas,

dice que

es

ilegal discriminar en precio entre diferentes compradores si el efecto es disminuir ia com

petencia

o Crear

discriminacin,

en
&4

un

pero

monopolio.
pueden

Objetivos

descuentos

[uslificarse en

las actividades de fabricacin,

Parte 11

Ijos

venta

por

cantidad

crean

potencial

trminos de los ahorros

distribiEcln.

En

la

mente

esta

de costos obtejiidos

prctica

es

difcil

demostrar

del servicio al cliente

Figura 3-9

Costos de logstica
pf caja como una
justificacin para
descuentos de
precSr

Cqsios totales pr taja

(costos de Uansporte
+ costos- de inventaro
+ CD3rDS de procesamiento
V mariBj de
e

Castus de

procesami l rito
V maiejo de
pedidos por csis
100

?00

300

Can-tidBd coinpads (cajash

on orma conviniccritc |lic los ahoj-ms do cftslos cti la fabfiracirtn y venta Ecnaji lugar en
iLiriLi base por veiitas. Por otra parte, los ctistos de logstica, que estn principilmente coinfiueto por ks totos de transporh?, tkTiti bien tixnjidot jus punU>y .ie mptura d? zw hift por voliLinen. Si ol transporto es onlralido oj(Eor]aiiti;nl? a li CL>tipaa, se dispotdra
de la documentacin sobre el ahorro de costos en 3os registros pblicos. De aqu que los
costos de logstica lleguen <i ser un actur clave en el apoyo de un es<]ueima de descuenkis, t)lno puode ilustrarse pn eJ siLiienic cjempl> de un abricitie de puoduetcts de cristal.

Ejemplo
l.[>s liifros decrist-fll pifa envasr conservas en Los
se veridari antiufiroente me
dia me distribuidores. Estos dL'lrbuidorcs podan comprar en diversas cantidades de ca
sos. En la igura 3-9 se nutestran Eos costos de fabricacin incluidos en los costos lug&ticos
total-es del ahticsnte segn vsn varuindo con (a cintijd corripnida. Txis oustos di trani-

400

porte son la clave para detefjntjar a cantidad ocurrir el punto de ruptura del precio
y qu taiT grande ser dicha ruptura.
Sj se compfan menos de lOO caja? de una vez, el pedido debe ser enviado a iatifas
menores a una caTgs de camin. Atlemiia dt \va cobittis de manejo de inventario nettsarioti
para apoyar un pedido de ese tamao y los costos unitarios de nxanejar e] pedido, los cos
tos totales por unidad proanodiarian para fsr A en la fijura -9. Comprar en cantidades
de 10
0 a 199 cajas permite tarifas de carga de camin y un costo promed
Cntidjjc]
Pnucitj dt
[JeHCuE*nt{3 dsl al por utio tt
de c a j a s

compra, /caja
$12.20

El pro

precio; %
Crf

l-199

12.00

L6

M!h dy 201)

J1.70

4.1

Ciptulo 3
ducto de la Jogsrica y de la cadena de suministros 85

na] o sobreprecio de S l O por caja a los costos U g j l i e o s , e l precio parj e l comprador sera
?. C-omprar eh cntiisiJs
Je 200 cijs o
hasts I Wga r vr\ jiflite prctito Je
4 00 cajas Kene un costo total piomedit de C. Por o nlOj si el pneci se l]eT,'a en Unes con
tld

tti&

lo s oslosy no ofrccerian descuentos a! precio pjra pedidlos de canipra de O i 99 c a j a . El

cte;h.ue-"to mximo pits la comprs de IHO fi 19 cabou yrs
Sj/A-Sl A $2.20/cjA
=
B
es
S
2
,
0
0
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s
costas
de
t
r
a
ran
reducirse
en
r
y
/Ctija
ns po r t u i pod
{2.20
2.00)/ 2,2Q
0.09 o
Para el rano de 2 00 a 4O c a j a s , co]i un costo promedio de C it $1.70/caja, el deMucnlo rt los oostio de trinsporte ptdr ser de - C)/A, o (2-20 -1.70)/2-20 = 0 . 2 3 2 3 % . Si
-12.flOj/12.2}
0.0] o 1.6%
s e aaden ahara los coskis restantes de *(12.20
Tabricacion
y ventas, iniuyendo e! recargo a d i c i o -

El acuerdo
En ocasiones, algunas cojnpaas L>t'reccn precios reducidos d e l producto dLirintc un bne'e
periodo a cambio de que sus clientes compren cantidades mayores que l a s normales. Una
compaa vt?ndetlor puede desear ceducir sus invfnt(tric.!S xnsntener niveles dt aJidi, o
promover Ijs vntjs como molivieiorH!; para bjjar el p r t c j o . Die Li perspectiva de com
prador; aceptar l a s compras bajo e l incentivo d e l precio y cunto comprar reqttiere comer
ciar el b?nedo de lA reducan de pn?citi& con Ilis ctnstoy en loa que incurre, l a s cuales por
lo general
de [laEiiraleii lo g st ic a. K mmprador debe sopesar e l efecto de co]irLprar una
cantidad mayor que la normal con su beneficio de precio ms bajo rente a lo s costos losticuEi comunes de transporte., manejo de inventario y almacenamiento. L a determinacin
d e l tainat*io de b cantidad ispecial parj coitipr:r se comenen el captulo U>.

Comentarios finales
Comprender l a naturaleza de un producto un bien o un serv'icio en su ambiente ecmmico proporciona un pumo de vista t i l para que lo s gerentes de logstica p l i i n e e r i un.a e siralei para e l sumijiistro y la dislribucijn. Por lo lanlo e]T csie capluk) s e han examina
do conceptos tan importantes como e l de la clasificacin de los prodiLctos, e c i c l o de vida
del productor
Curva S-20 y uo grupo de caractersticas del pr(.>.hico.
L a c l a s i f j c a c i r t n de lo.s productos ayuda a su agrupacin egn como s e comportaai

los clientes respecto de ellos m 5 ] n o s . Los clit:]ite3 de bienes terminados requieren ser vi
cios de logstica diferentes tue los clientes industriales. JInclubo los clientes dentro de la

86

P a r t e II

Objeri vos d e l s e r v icio al cl ien te

CidigL'i del prt'jductrt

[CF722

vto
ia
icacion c

11693
0721
1427
10614
077(5
12121
11007
07071
0662
|2>77
10542
Total

Venli] n dtanii
56,000
SljOO
10,000
9,ao[)
46.0
71,000
3,00t)
4.0D
22,000
14X100
27,000
18,(JD0
$391,000

ii:isjti&

clS tienen marcftcj cliereruriss en laa rte<esi.iaies Je ser

A
.
mmjJo, uns
bunci ciiratc|
de dilrtbucLt>n puede ser obvii a tlz de una cdejitifijcacLQrL y clastf

uidadosas del producto.

El tkk> de vid dei pruditt deycritv tl niel de
sctividftdya de v>nl:ss <]ut Ea i rs yor
do Ins productos Ivin alcanzidrt ciO]i t>L lLcmpL>. L j CLialuo ttapas d
parte
et tiic
Jo de vJda;
intToduoci]ij crecimiento, ]iricidiiinez y decaimiento, estn bien docu]irie
ntada
&. Cada etapa
put'di requerir una e&Irrttegia diffrentu v djlribudn.
].a cufva S(V2.) espra Ifi nEactcSn dc qu ' Kt)% de Jas ventas dt una empresa se deri
van de] 1(3% de 5U& productcys. Est curva siniptemonte es resiiltido de los productos que
estn en diferentes etapi de &u ciclo de vida. Esta desproporcionalidad entre las ventas y
el ottiero d pr-oduotos- sueifi S!t muy til eri el rTkomtnto de deidir dtinde ubicar los
prjdctoa dejitrode! sisle]ina de disribjcin y qLi producios deberan incluiten el in
ventarlo en cualquier punto de almacenamiento,
l.AS crirttirsficas de los pntKluctos se encxsn en tiertfW aspelos &icos y econnriicos del producto, Jos cuj tes influyen ojt el diseo del sistema Irtstico de manera conside
rable. Estas ca racteristicas son la relacin pes-volu]iien, la relacin valor-peso, la sustituibiJidfld y el riesgo.
c han comentado dos dimensonc adiflales del pfiftdijclo: IJ el eiribalajeo empa
que que puede alterar las caractersticas fsicas de un producto, y por lo tanto los requerimientjs de un sistema de distribucin, y 2) con clientes dispersis geogrficamente y
ofitos que varan por ubieaeirt ogrica ciert[.ii aspevtoi de la ijacin di; preoios dol
producto son asunto del gerente de Iftstica. Aunque ei gerente de logstica normalmen
te pudiera no ocuparse de temas de fijacin de precios, el hecho es que el incentivo de la
fijflt'irt de preis es qui?. ms ffilnienEeustttitable en cuanto al ci>slo de \ a logstica
que cualquier otra que pueda obligar al experto en la batalla de la fljaciin de precios.

Preguntas
1, Indique si oons-idera que los siguientes tipos de empresas manejan bienes de convenien
cia, de seleccin o especializados;
a. Jack Spratl's Woodwind vende a inslcos pfofeiionales de Instrumentos de viento de
tnadera, inslrumentos musicales y sitninistmt a nivel nacional.
b. Han, Schafner y Marx produce y vende, a nivel nacional, trajes de cabalJer lisios
para usar de alta calidad y moda.
c. tdward's Bakef produce y vetide, a nivel regional, una lnea tle bienes horneados,
principa]nritntc pan. La distribucin es medanle cadenas de tiendas mi]Uirstas de
alimentacin.
Describ! Ilj c|li4 i:r>rtsider& qu t pcdri sr un isEma de dUtribucirh eficiente en 'ida ca
so, tal y LOmt) pLidifTii ser dictiido por lx caracteristicas dtl producto eri tada fiLtuaclnn.
2. Compart I cifli? vcd3 dti] pruductc] d& una marcia dt dfrbrnh; para rcvpa rL]n ti de 1
(.itra dfe un artista cynEit!rip[>rnny. SujiLffra c6tth.> stp<MJria mflnttjar La [iitribuci'jn fsica
df stos en cada etapa yuh cdos de vida.
3. Un minorjst frmjcutico tien" d(JS maneras de reaprovisiorar ;u mercanca dy ana
quel directi de los 'endedores o nedinnte el alm.r5cn3n de l comparn, Los artic;i]os con
alto volumen de ventas y alta cantidad de reaprovsioiiamientopor lo regular tienen una
ventaja en el costo si se pueden comprar directo de los vendedoreSr porque no requieren

st
almacenamiento
ij]a niantrii til
n mane|o
dt cpbirLii'
estra.Ja iintia
resto
dede
ios artculos
en gruptw
se manejan
di ltiims
voliLciun p"
v efideiitemente
pn'jductoj
r iilcinyr la- rnayjri?!; cinditi la de feuministno.
UikyM artculos en una
pai+ioJIfiT dt frmaco- Ij;i& ditvns ci ventas anyalw C
han recopilado au-

4.

5.
j-

7S.

9.

Si el tamafti dLl [Xididii signe de ccka i>l i\tvel de verilaa, usiel principio S0-2)0 pira
de-teminiir rw rfjtiilos
deberan ucmiprirse diinjctf] 1 lo- vendedores. Ust e3 20% dt;
l(.S art ltw como punt-dt? ruptura.
Tdenttfiqiie iilgiinoE pTwiiictos
tnjan caT"3ctierf.ticgs extrenir c-rrio relacin de pew-volumen, relacin de valor-peso STiEtituibilidad y riesgo. Algunas sugerencias son: bi
elde Lis ensambladas, arena para haoer vidrio y medicamentos de prescripcin -endtdos
al niejiudeo, pero debe eiegir die]ientes ejeiinplos. Explique c6iino puede uaaise ei conoci
miento de lLi caractersticas del producto para especificar o alterar li jna]er;i en qie se
distribuyete iilii prOJuCt>fi.
eE 4HJTib]IEijir d] producti en 1 diseiio iJe un !ntFHt)t!lEi d uEKpTic|U4H ti papel (|ue
niinistn.1 o d isfribyc6n.
Supongd que ln cliente quere co-mprar un p>qiete ie mweble de Colonial OiigEnaJs que
tiene un precio de catlogo de 5,95 y un peso de envo de libras.
a. Mediante la tabJa 3-3 determine el costo lolal del paquete si el envo se v a eectuar
por el senricio de entrcg.j residencial eii piso de UI'S j una de Ii siguientes reas de
cdi' pofitj] en Estados Unidos:
i} iriOl, i i 42117, iii 74001, iv ) -961 S.
b- Qu puede decir sobre 3a ejuidad y efltiencis de tte arreglo de fijackin J preciw?
Cul es la motivacin de un fabricanfe de productos bsicos de acero para usar el mto
do de fijacin de precios de eciialSzacin cteE fete?
'or qu los esquenms de Ljaclcm de precios uniformes y por mnas son justos para tos
cJieiites euandostos son considerados com.o un todo, pero discriminatorios e injustos pa
ra una gran cantidad de gIIlS individtialmLtc?
Fr qu Icifi costcis de lofjjfttici, y ejpeciahntrtti Ins cettuifi de Eranspde, fit>n tan iiiiptirtanti en el dejarrnllu de lOs convenptira incentivar la ifacinn d-precSw?

Parte l

Objeri vos del serv icio al clien te

](]. tcscfitid Cfino se

los zis de tcii.nspvftt bj Jos iigujcntcs tfnninos de 'Citlai
i. Ly\13 destino flete prepigado.
Li. LAB ryfigeit, fliti pcpiiiario.
. LAB dcistino, fltfe pcjr eobrar y isig[ii(Jf>.
. LAR r>T!v flctE prtpaiLidr] y firgnU] pi'jSltrit.TrineTitt l CDEnpridcKT.
f. LAB rtrin, fltict por ctibrar.
Si la p(.Tltica de. fiicirjn d prieciw =5 fal jue li)[ clintn lJk- una pTripTUitia pagan pOr til fifte, dbena Iei tiriprya prt\''*ed(.>r considerar tales al determinar la ubifacic.Tn del
tmacn, U seleccin del get'icij de ransfxjrty y otras dedskmes precidsB?

11- r?vig S-tel Distrtbxitt>TP est pbntanda esnbCecer un almacn adicional en su red de disIribucin. Los anli&is de los ditos de uentAS paiTi sus ctros fllmiceiiies miestisn que 25%
dlos artcultie representan 75% del vohimen de ventas. Lacompdfua tambin tiene nnn
poltici de invenlaritis ue varia con los irlicuios del almacenr Es decirr 2% de los artcu
los so]i Artculos A y Cleiien que ser siirtido con tin coeficiente de rotacin de inventarios
de S. El siguiente 30.li de los articuilo&j o ariiculos deben tener un coeMcienle de rotacin
de 6. EJ resto de los drlculos C deben tener un cotcientie de rotacin de 4. llene que ha
ber 2 p!ft>duejs en el almacn con venias eslijnadas de ilmacn de $2.6 jnillones anual
mente. Qu valor (de dLir) de invenlirj projnedto estimara para el alniacc]?
12. Beta J'rodijcts esl pla]ieando aadir otro lmacn. Se almacenaran en 1 10 prduLits de
toda la lnea. Estos productos seri artculos y B. Todos los arbleuto C sirn entiieidos
Liera de la phnba. Las csti[nacLiuies sobre vcntjs anuales que c esperan en b regin de la
nLi4va instalacitin son de 3 [nillont.'S de cijas [artculos A, E y C). Lni datft-S liistcricos
irtuAtrart 4ut !TO*!i dt rt arteuli sA juiviil&rt a 70% dt Eaii vtJrttaS.. E[ primer di i'jlI'i li
lni] 4 dtMgnadc.T curtut artt.uhj ti Aj|uitnl)e
cOmo artiVuloy B y el 50% rthibinttd
r e mo artculfS C- El ck )fFirltfntft de rutnrln de inventariti enffl nuevtj almacn ett pncfyectad" cjue sa cJe 9 para ljg arliculw >4 y de 5 para l.i B- Cada arlculti d e inven.aTiO'j en
pric.>Tinedii nequieTie \-5 piey cbicos de espado- Fl prodcicK? se apila en tomes de 16 pies de
altura en el almacn.
Qu espacio efectivo de ftlmacenaTniento se necesitar, en pies aitdrfldw, excluyen
do pasillos, oicinas y otros requerimientos de espacio
13- Un anlisis de los artculos de lnea de productcw en las tiendas minoristas de la cadena
Save More-Drug muestra que 2% de los artculos almacenados corresponde a 651 de las
ventasen dlareSr Lna lleiida comn maneja SrtXlO artculos. Los artculos que correspon
den al 75'%\ superior de las ventas se reaprovlsionan de las esstenctai del almacn. E res
to es enviado directo a las tiendas por los atricantes o ls intermediarios. Cujalos art
culos estn representados en el 75% superior de las ventas?
14. Los costct vlacjonads con produccin, dJslribuct y i'entaa de uii; cinpanenle auto
motriz praducido loeatmcnte para Honda en japn pueden resumirse de la siguiente
manera;
npo de costo
Compra de materiales

Cosno [.lor unidad, 3

Mano de lArt de labricacn

Castni genera les
Transporte
Venias

Caciancia
Captulo 3

El producto de la logstica y de la cadena de suministros

25
10
Vara segn
el envo

5
9

Los costs cIl tfirtportc vartin do ta sigijicntc mancr: si ]a cintklid de coinpfi (nvo) es de 1,000 unidades o incno, el costo de transporte es de $5 por unidad. Para de
1.000 unidades, pero nenoH de 2,0X> unidades, ct ctisto de transporte e. de it.OO pi'ir un'
dad. Para ms de 2,000, el eosh? del tranaporte t de 3.00 por unidad.
Elabort un fquemii dt? precios asumiendo que al vendedor le ji.stara pa.r los aho
rros del tranftportt al clintt*. Indiqu tt porntaj de deijurnti qut rtc:ibir el lente rrudiante la compra de varias cantidadk.

Parte I[ Objetivos del servicio al diente

El servicio al cliente en la logstica

y la cadena de suministros
itef
jis el dief\lc fict s fnpy-fm' deherfa
sm i (iufnh a pefiodo de avef\h dhs.

Aijnimo

 US cJientes perciben Qforta de toda compaa en tfnninos de precio,

*3 calidad y aerviciOr y responden & ella de acuerdo con su prferericia
o su falta de alfa. El servicio, o el servicio al diento, es un trmino amplio
que puede ncijir muchos eiernentoSr que var> desde la disponibilidad
del producto hasta el manten i miento despus de ta venta. Desde una
perspectiva loisticsr el servicio eE cliente es el resultado finet de todes
las actividades logsticas o procesos de la cadena de suministfos. Por
fsrareia te vHeitafos
* Prpristicoa
* D9ii;Dn95. da invenlario
* Daciiras d& prgramcinj
de compras v sumfnislro
- FunriarnenTos de
BlmcarvBmentn
+ Dacirs de
almaBRame-nta

(
ajflfe
E) produelo
Servicio de

EsirAteis

FLindamentos
de tran?fion;3iC[?n
* ecsiores de
trianspcrtacion

O
LU

Z
<

Si Eternas de
prcSJrtiifint
de pedidos y de
nhirmacir
Estf9tsgi& i tibif&oirt
* Decistones de ubicacin
< El pr(:;4 d

o
o

taBC

O
rud
91

ellOj el di se o del s f s t e ma de logstica e s t a b l e c e el nivel que se ofrec er

da BsrvicD al ciiente. Los in g re s o s g e n e ra d o s a partir de las v e n t a s de
los clien tes y los c o s t o s retacionado s con el d i s e o del s i s t e ma estabJecern las utifdades que o b t e n d r la e m p r e s a . La decisin del nivel de
sefvicio que se ofrec er al diente es esencial pare cumpiii' con los obje
tivos de utilidad de la e m p r e s a .
En
capitulo estudiaremo s el significado dei servicio al cliente para la
empresa c o m o un todo y pafS la logstica en forma especfica. S e identifica
rn los elementos importantes del servicio. Sq sugerirn m t o d o s para daterninar la relacin entre las ventas y el nivel de servicOr y le forma c o m o
pueden utilizarse para obtener el nivel ptimo de servicio logistico al cliente.
Por OKttio. se analizar la planeacn de las contingencias del servicio.

Definicin de servicio al cliente

Dado que el servicio IojsItlco al cliente necesavilmente

es una parte de la oferta tDtL=i] de

ervido dt? Js eTnpresar inicianemus con el ervido desde \um perspectiva de ta empreSi y
pOfiteriflfnientn separarfmrts aqjuellos i'rtmpL>rit>rLlefi que soii espccHcLW d ]i logtica.
Kyj y Kyj :tenta]'0]i que
... el smncii a] cliente, cuan do se utiliiii de forma efectiva, es una vadable fundsmeiifil
puece tener un impacto importfinte sobre la :Tric;i6n dp la de
manda y para inanicner ta loittad del cliente.'
Para otro experto del servicio a] clieriite, el servicio a] cliente
... se refiere especficamente a la cadena de actividades orientadas a la satisac
cin de las vtntss-, tp e tn general tiician con el ingrtso del pwlido y firiiilLan
con la
cnltrcjita del producto a los cLiontcs, continujrido en algunos casos cono
ser'icio o mantenimieiilo de equipo, u otros como soporte tcnico.

De orma ms simple, lesketl establece que el servicio logistico a] cliente para muchas
impresas ts
... la velocidad y confiabllidad coala cjae pueden estar dispL>nlblcs loi artcu
los ondeniidos (por los clientes) . . ?
Ms recientemente, el serici al cliente se ha denominado
el Cual pued dtsci'ibwrtO

fte

?PTcfif

tie iiif f C c i t i

ritr,

... el proceso integral de cumplir con el pedido de un diente. Este pmccso in

cluye la recepcin del pedido (ya sea manual o electrnica), administracin del
pagtv recoleccin y empacado de lus pridiictO>.r ent o del p-iquete.. entrega del
fnlsmii, y proporcionar el scnicio al cllervte para ni u.uario final as como el ]nanejo de posible devolucin de Eos prcKiuctos.''
'

IjrifiSd ! . Kyiy MyifRbavi'j. Kv], "CuCom-r ervke; L ? [ e T r ! i i t L L > n

tioiifJ

Ln

lltemaciona] MirkEls", ttieyfU!-

24, Nrn- 4 194), pAj. 41.

(if Pftjfik! CrtfFrrfrw'ort &
H/L-KCasfH JsJiJpjer.SL'mQ: jVliiPiaL'jrjcjf (Washngtc>T\. [ X f ; Maikeling FuLILciClandirigrTI

JHfrrifl/

Warivn

t i d ci j. 19'?'4)(.
3>

L. Heskiatt,
Cufttcwiritir
i s Jr r b jd J O F i
Jimes
''Conlmllinj;
Logistica Service",
fijumal ofPJ\fEkal
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V l : . 24, Nirt. 4 (1994),
4y
LirftFWi
n.
E.
''Basirs o
C o t t u d l a f L o g is I iis MmagasutJ [Nue'a r"'james
Doctlerr
FuLfillivient", lrocmi/jgs ofric
Icitct, LA: Ci-nmcil o Lotistita; Minlj;i.'n4L''nt, 2A-27 -(11' scptu'mbn Jt: 2000}, pAt;. 56.

92

Parte 11

Objetivos del servicio al cliente

II srkio l ciient; soi:i ntipiis y aectTi tnsyor

detcjripcicmti y
rcfjfiamtcnto si tjuereiincs uliltzarlis d t ]irLCincri eficaz.
Elementos del servicio aJ cliente
Dt'sde una amplia persptctiva ajrporahva, el ser'icio al cliente x ha consderadu como
urt ingrdinte esencial derttiio dt* Ifl esfratgia Je triai'JJtiiTig. Hl marketing Cn frecuencia seha doscrlLo cii tcrjiniiijos d t? u]\a iricacld de aclivJdadcs de las cuaim Ps; /nodLicti, /rccio,
JKinriocin y jlaza donde Ici plaia representa mejor a la distribucin fsica. Qu elemenlos toniluyen eJ ftrvido al clintie y cmo impaffn al tompirfmierttC dy] cOTtipradorr lia
sido el fnco de una rjii investigacin a to largn de los ains. Va que d clicjitc no puede
identificar fcilmente ! qiie motiva su cnniportamiento, la definicin precisa del ser\'icio
Ai tlente eguiri siendo difcil de enconrar. Sin embsrgo, w? puede obtener cierki entendiinLento mcdiant icarias enfuesas al consumidor.
L'n estudio detallado de[ servicio al clieiLe patnscinado por el Nfational Counctl of
Physical Ditribution Management identifico ios etementos del sercio al cliente de
aciucjo con l
|ueocucr la tfnsaccrL-nine ?1 firtijveeory el cliente/ tplos elementos, enumerad os en la figura 4-1, se cifrupan en las categoras de prelransac"
ci6rv transaccin y postransaccin.
IjDti fijamo de }Ttram(tfXin e&tMecen un ambiente iJijiUo psti vn buen servi
cio al cllenle. Mediante una declaracin escrita de j poltica de servicio al cliente, as co
mo del tiempo en que sern entregados los bienes una vez que se leva.Lite el pedido., el
prtmedimienttJ para mAnear devolucioneb y r(en.3i atrasadas, y los mtt>ds de envo,
el cliente conocer el tipo de servicio que habr de esperar. Hl estableeiniilento de planes
de conti]igencia para casos de hiielga o desastres naturales que afecten al servicio normal,
la CFiadn de estructuras organiisacionales para llevar a cab4.i las polticas de tjerviciy al
cliente, as como la capacitacin y los manuales tcnioos para ios elienteSr tambiin contribuye] a buenas relaciones comprador-proveedor.
Lo
fe trati]\;dti son aquellos que dan por resultado directo la entreja del
prfjtiiiCtoil clieitie. K] estahlecTiertio de los nivlesele inventario, las i'jrmasletransporta
cin y la implantacin de proojdimieitos para el procesa miento de pedidos son ejemplos de
ello. Estos elementos, a su veZj afectan los tiempos de entrega a precisin del cumplirniento de pedidor, la condicin de los bienes por recibir y la disponbilidai de inventario.
Los ehtisenis poiriinsscciti rtpresenlajT al cojiu]Uo de servicios necesarios para
mantener el prodticto en el campo; proteger a los clieiites de productos defectuosos; pro

porcionar la devolucin de empaqueb; (botellas retornables, cmaras reutilicables-, tari

mas, etctera), y manejar las neciamaciones, quejas y devoluciones, tstos servirlos pe prcseiitan despus de la venta del producto, pero deben planearse en las etapas de
pretransaccin y de transaccn} l ser\-'cio corporativo al cliente ts la suma de todos estos elenentos ya qtje tos
clientes reaccionan a la mezcla toral. Kaluramente algunos ele]nentos so]i ]ns impir-

hrands t. TuJer, "CtuLitiuie CustomeL orvice ManagiiieTit", utcraadnti oitrnal o f Fh\jka} DistriUipiJ & LifsfH.' MjMrf'rir'NF. Vtil. 24, Nm. 4 (19X psKenombriidn ccjmntJouncil of
MAiia|iement.
' D-TririnJ ]. LaLoruJL'' Pau! H- LogitLc
(inl MwiUrtmi'riF {ChiCAr NAtii'rii l
Zins/r. CusfliJtfr fnVtf;
y
Collk] vf ['hys-ical Distiibuton
197ft).
Captulo 4 El servicio at cliente en la logstica y la cadena de suministros

93

Figura 4-1

Efementos del servicio al cliente.

FMCiJta: Adaptado Je Hemaid J. LiLotiJ y PauE H. ZLiiszer, "Cus-tfimcir Servlfe-js 3 Cj>iyipLiru-Tit of thL- Distribution
VVtirUnjj Tapar St;rifs WPS 754 {Criliimibii;, OH; Thi'
Olitfp ut Uiiivifiity, Co]]f!g of Administai veLence, fpbret dfi 197)).
tanes que otrss. Eebido a esto,
Las

Lnvestigacints

qu

han mtistrad

elementos pareceran

atgunos

ms importantes de nii]iejar?

resultados ntereMntes.

Importancia relativa de los elementos de servicio

Stcfliftg

liirio de

LJtnfev&rt estudiarnn

ociriLi,

asa como \s

con

cicrti

industria

profundidad

de]

Ja industria

de.

los sistemas

y mobi-

plstico. A partir de nLimeroSis variables y

112, netipctiviimntie) que representan b.\ pnduto, precio, prmocf6n y diiilribucLn fsi
ca, pudie ron dpierminTr laj que cract ms jinpL>rtantpspai'a [Tompradores, clieites y per
sonas que tnuyen sobre la ciTipra dentro de esta inda!;tria. Con base e] los promedios
ce importancir segn lo indicaron los encuestados en una escala de imo a siete puntos,
clasifica noel los fiemen Eos de srvifio un forma ordsiiida
cada una de estas indus
para
trias, s e g n se muestra en la labia 4'"l. Para la industria de sistemas y mobiliario de oicina, concluyeron lo siguiente;
La

invefitigacirtn mosirrtqueia

ompo]ientip inte|

al

importante opt.>rtunidad
rial en el

mercado.

La

dstribuciii fsica

necesario de ki

(DF

nilela de

/ servicio a i L'liciite) es un

marketi]ig y qtie presenta

parft tjue las tnpretifls (ibtenfln una ventaja

de tas

una

dieren-

Invariables clasMcadascono las

importantes por las empresas distribuidoras, usuarios finales, y de diseo y ar

quitectura

revel

que

al

menos la

mitad de ellas eran variables de s e r i c i o al

liente y dislribufin fsica.

]ay L". Sterllng. y DoLigJd M. Ljmbert "Custoirier Servboe Heaeaicfli; Past, [nL'ftcnt, and Kuture", liternaiO\if] Jiirrnrt/ o/VrwSr'l Cslrrfrw'on 6rj\fl?firJ
Vij'l-19, Nm. 2
[>. I7.
Parre l

Objetii'os del servicio al clienle

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Pfii La itidvisri Ji i>tti[:Or rujf'e de Iss IS variblts c)jsii(:ads& como las rtii.s iinporlantcs se relacionajT con li lojistici. De ]i5 varjjblcs rcsLantc cinco se relaci[>ruTn con la
a lid Lid del producto dos coq el precio y dos coit La fuerza de ventas.
La investigacin de JtetUng-Lmbyrt tin (.tuda sugiere que el servicio <t\ cliente en
i:Liintf> i lOiLfitica cj un aspelo doininant en Ji Jininle del fliLinle en Ea nduitt'ji de los
sisternaa y mobiliario de oficiiia y en \a indu.strlti del plstico. Aunque uiii mueslrra tan
pequea de industrlay pudiers nt> Ser deniaEiiado convincente, en otras industrias e ha
i.>bsrx'ado el mismo cntiiieno. Hn un estudio simiJac dpl marcado secuidario df] cristal
para aulos Innis y LaLonde observaron que seis de los diez atributo; principales de ser
vicie? til cliente eran de naturaleza ]c>gslica. En particular, alkis nih fS ;k lisffCCif, frejiiti (T?h!ffi? e iriorrrLaciLSn sol.>re iii$pi)niiiiii rfe iai'uirif, fchu aivo j>rT(.yecti<la
yfecha de entr en proyectada al moinenlo de colocar el pedido recibieron las n\s aiaa ctasiftcaciones enEre a base de clientes al menideo. Adems, LaLonde y Zlnszer encontra
ron que la di-pc niihiiii delproiiicti> (mlegtidaJ deJ pedido prfciinin jel peido y niveles
de Inventario) y el Ssetufo de cicodepi'dido (ijeniipo de irnsilo del pedido y tiempo para
ensamblado y envo) se encontraban en forma dominante en la mente de los itsuarios,
iendo kw ms importantes para el 63% de los encuestados en su estudio.' Marr tambin
investig a vafiJ emptisas y ol>tLivo ias siguicnts aincluiones:
1.

blo un encuestAdo rrenciori el costal d e J

strvicio.

2. De Icii siete elementos auperloteSj hMo uno de ellos se encontr fuera del contrT>l del
manejo de la distribucin.
3, El elemento deservicio msy importante hie la rapides te entrega-'
Shycon Associates realiz una encuesta entre ejecutivos del rea de compras y distri
bucin a lo larj;o de na muestra represen tal:!va de la industria norteamericana, pidin
doles que cjlififaran a sus proveedoKs. l:n la igu-ra 4-2 se muestra loque los entrevis
tados sentan que eran las fallas ms comunes en el servicio. La entrega reti'asada, una
variable del servicio iogstlco al cliente fue causa de cerca de la mitad de las fallas men
cionadas al servicio, en tinto que los errores en la calidad del pn.>iiucto representaron cer
ca de una tercera pare.
Jackson, Keith y Burdick demostraron la forma en la que los elementos de serdcio
asumen distintos irados de Iniportincia, dependiendo del tipo de producto que se ad
quiera." Entrevistaron a 254 agentes de compras en 25 compaas sobre la importancia
de seis elementos de ser\"icio de distribucin fsica. Shs resultados se muestran en la tabla
4-3- De nuevo, obsrvse la importancia nelatva del tieTnpo de espera y la consistencia
del tiempo de entrega.
rhmaiC. I
iLirrirjton y DujjIzis M. Lambcrt "Establisliinent Custoirier Strvioe Stritjc WLthin e
M rleljig Mt;
Vol. lO, K'ijfii- 2 {llJJO},
--l-bO.
f'nijviricii F'iiVriL.'e'', fiiffmt JJjMfUff
DaniE ti. Irri! y lLirtl J. LaLoctde, "Ciistciitr Servict; Ihe Kcy lo Cu1icimt:rSiit5ictirt Custnrru-T
snJ Marfcel Shar", iJticjjir o/fijd?nss.
Vol. 15. NiSni. I.
l.cyfllK',
pgs. 1-27.
" LLurdt Ztnszer, "CutomerSGrvLt
y
Mcanin ind Mt-isuimiEnt".
MWfiiflfi F.
"rX"! ManijjeJ R<Vlly Kmciw IVIial SffrvjkV Tlieif Cwt&nirs Rpiiuiie?, JNJfNJJOUi?/
jmymtl \jf /jv'J(? DKtyhtij\Jii & Lpffistks Mrwff.rjwn". VI. 24, Jm. 4 pigs.. 24-3-].
Sl'vw G. PaifiU V lx>lHn isisnian, TeMthitig CusUmr irVw; Thu T ghi Wav",
j.y Tjif
CifnaJef Phyjail Dinirjfrin! AriicnL'rf. Vol. JL Niuev;! OrlGan, LA: 25 dt tubra de
Dtniild VV. Jiickstm, |ani:r E. Ktfith y lchard k. JJnrdicl;, "Esimining thc LgLiv!- imporLircc o Ptiyicfll CLsirihuiioi Servici Flements",
Vol. 7, Ni:m. 1 (I Wi6), pijs. 14-3S.
aj fidijts
Parfe 1[ Oti-jetivos del servicio al cliente

Figura 4-2

Quejas coinunes del

sfrrvic;Q al cliente.
FKt: Stt"iT.Ti G.. Biritz y
Loriii Ziaanian,
CiiKkuTiLT Scrvicf;

ErroTCE del
prorito o de
cgldei,3t%

tli> Rigiit VVjiy" PTOcenj'ff ! k iSrt'iijrJ CouricH

Siics
dsft&clos,

Otros,
7%

of mvsKai DrjJUrj Mr-

\l. I]
Orleaiw. LA; l'>die octuline
ik' 63i)f pK-

ArticuIriE
frecneriterineite
MCCionJos, 6%

Entrega retrasada,
44%

Tabla 4-2

ClashfFcacion de seis elementos de servicto de distribucin fisice segn el tipo

ce producto (1 el ms Importante)
T[It> DF. PRODUCTO
Dfcafitaj.
JvtVnUK
RsuUaIos del inejitirio

DircAriTAi.
MEWUn''

MAItHlALE

Paktfs
(.TUWKTJUS-J''

SUMCSt IBtlfa''

3
Trtnifxule perA
rilaJ lf his en[t$ai
\
irftirmilciil SObn L't pJtn.'feO
4
lIijE |.>eriLclo

Enfusqui?
tetx-Jn
5
CoojwrhKun |vjw (nanej r
pfrihifimflS d-envo
L(k arlcnEiK df cipdul intf\vj son ]o& bienes qu (wnen utii vklt dril uiwrtorjt unafta no ormin pnTto dl pr-pJuclo
fbul dtf Li tinL'pnfKj y ccu'jtbin irif liuljCIO picr unidad.
Lfs<irtlcM]o5 dttapiil menorm lc>5 bteiieiqLW Lionen una vidi litiJ superior ii un ano. no ftmnar' prtedf] producto
Aii:lI cI 3a (mpn.sj y (nieMtin nln: (l.tD y
unidd.
Los miUerixitps son binet-tue fe amvLertem i pitedH jJTisduclo nal, pero requjercTi proiesflEntLUo posleriiT antes
ha|i;an.
'L pTtM compfKntfls son bwnisfliie fii*rnHfl(i p.r! del prodincto final lnfronuentu posterJor.
' LfK xuininb.'lroy Mhn bicniri
l|Uj( nLh .fcKrrhin pljtt Jcl pnxJucICH final, pirjo ku uHli.dii pni apiyyar .-u fit:acin.
Fidf7jr(': .iaptnLj|i.i de rkm.ild W. Jtrlcpodi, Jnj*t . Jjciliy E:14i1j<3 K. uiidick, "Exiimiitjng rhe He!rive rrnportnteo
rhj'siral Oisributicin fjcTYin; llnmiits', JcjuimaFL JJir.itmti Jjj'sh'ri; Vcii. 7, N'm. 2 (Fi). pg'. 2.

Ciipitulu 4

El sr'iri{j iit rlitnim n ] lOjJNtiri y la cadena d-suminijtroi 97

TTn
lo# ygMienes eltfriento a servk'to JojuNco i tleite se tonsiJrri co
mo lK ms ImptrtJ ntos.

lntreg a tiempo.

Rapidez de atcnciii a un pL"dklf>.

* Cond tcin del prod ucto.

Dicn mentacin
precisa.'

Tiempo del ciclo del pedido

Los principales elemeiiEos dcJ ser\-icio al cliente que pueden controlcir los responsables ce
logstici se Ciplurin dniro Uel ctincepto t.W lic-impt) t.]e[ t kio del pedklo (o tiel
El iffijio fid ddo di ivdiio puede demrsc; L:oino

 tiempo trinscurrido entre el irumrino en que se Iwanta un pedido de clienfe

ufi3 Od en d coTTiptii; o una solicitud de servicio v ti itiTirLenloi u el pnoductf>o servicio es recibido por el diente.
El ciclo dd pedido t;t>nliene todts los eventos retacionados con el tiempo que da forma al
tiempo totil fiquefido para qg un clie-nt reribni un pedido. E.n 3a igura 4-! s presenta
una ilusLrcin de loi cojTiponentes que fomian un ciclo del podido tpico. Observe que
los elementos ind ividuales del tiempo ce ciclo del pedido smin el l:iempt> de transmisin,
el ti<rYtpo de pfixtsiiento dt pyjido, el terpo dl trifnhldodel ptdido, disponibldfid dtl iiivejilarJo, ll lieiripo de pnduccln y el iiempo de entrcf>a. Eslis elementos se
controlan directa o indrectcimente mediante la eleccin y el diseo de mtodos de transmjSiir de pesdidos poltica; de inv?nt]rio-almatenirr sentn, procftiirrenlos de procesimiento de pedidos, modos de transporte y miodos de pmrjmactrtn.
El tiempo de transmisin del pedido puede est-ar compuesti por varic3e> eleme]itcis de
tiempo, dep?ndindodeI mtodo utiliisdo pard comunicar los pedidos. Un yistema de comunicacim cJectrrco y por vindedor beiiidr un ticmpii de transmisin de pedido compuesto
por el tie]iripo que el vendedor y la oficina de ventas retienen el pedido a]itos de transmitirlo,.
y por el tiempo que el pedido t>e encuentre en el canal de transmisin. Un pedido pneparad
por el clieiie ms una trft.'iinitiri elecifnia teidrS un HempodetrinsmisiiSn total quivaa una llamfida telefnicd, fax, inteinmbio elecLrnnia) de dato5 o utilizacin de un sitio
V'veb. En ocasiones ptxira ser importante incluir, e]T el tiempo del ciclo del pedido, el tiempo
n peslido o el tietpo erttri [as visitas de los veitedos.
que le iotui i ciienie
Otro cojnponcnte principal del tiempo del ciclo dc3 pedido es lo que dura para el pro
cesamiento del pedido y ensamblado. El procesamieiito del pedido implica actividades
Como la preprfkip de los documenfuis de envo. Ja Actuiiiii&cin te kiti rejisttos de in
ventaro, la cnofdinciLSn de la aulorizacitSn del crdito, la verificacin del pedido para
evitar er]?, la comunicaci]i con tos clientes y partes interesadas dentro de la compaa
reijpecto de la situacin del pedido y [a difusin de la informacin del pedido a los depar
tamentos di.": compras, prixHuccin y contabilidad. l;l etsamblado del pedido jEicluye e\
tiempo neqiterido para hacer que el pedido se encLientre listo para su entrega una vez que
se haya recibido y la informacin del mismo se haya puesto a disposicin del atmiicn o
del departameTitn) de envos., implica recoger el }>ed!do de la.s eKsterjciss, enviarlo iI pun.iiiu- E. Ki'ttlr jf KrE B. MinirHJt, "TIl- StJte yf LoistL;& PtroiriJjice MsviCnenC", Procccdiftfii cf
CJFJr/ c>f L ig s iic s Mamnemefi (Nueva riMns. LA: Council of Lcis.tk .Vanag4?n.icTit. 24-27 de wptiembr d'2002>, pgs. IT'iAVrV Rfibtrt Milk'r, LoLtcs Tip of thf TifJs@lL5}fAc.ioin tie enen'>
de2<)(]2).
Parte l Objetivos del servicio al cliente
th c

90

lo ie slltrf ert el
eicHir t:uiUi]r
o t>ric:cih Jig-c ntces n y m
Hzonsol idaci n con oirw pedidos que s e dcsplaccn en h
d i rce ni n. Si no se d i s p o d i c
de inven ta roSj enbonccs e l procesamiento puede incluir la f a b r i c a c i n .
I-Iaata c ie rt o puntOr v\ nkimbldd y procesimjeRlo del pedido st p r es e nt i s n en forma
cortcurrcnlc poj* Ert que I tieirip t ot al Exuiflumidc] pL>r ainbjs actividades iiif> ep \ f luma
de l o s tiempos requeridos por cada una . Ms bien, ambas actividades s e traslapan pnesentndoae e l pruceMmitTito d?l pedido l ig er a ment? antes que e] enaambladu de l mismu,
debido a \a verificacin de e r r or e s y al manejo ini cia l de l papeleo, l.a preparacin de la
documentacin de envo y la actualizacin d e l inventario pueden llevarse a cabo i n i e n tras s e presenta n la& nptradonei de ensamblado,
1.3 disponibilidad de 'Kisit ncias tiene notable efecto sobre el tiempo t ot al del c i c l o
pedido ya que con frecuencia obliga a que l os f l u j os de p rci d uct o y de ]t formacin
salgan del c a n a l establecido. En la f i g u r a 4-3 se muestra un c a na ! normal que podra exis
tir ptfi Suministro l o s dientes
un almacn. Cimdo lat eKishiinci no esluviedel

Fiura 4-3

Componente; de

un ciclo

de pedido d e l cliente.

Almiacn

Proc?59mi?rHo Y
nFamblado del pedido
Trarsmisin
del pBdido
dl lienti:

II'

TransmjsFn ds Ioe
rti'Culo4i tradds

Establecimiento'
CQjmrcil delli4?n(t?

Entrega
deJ pedido

IjS
mMMBeiedl

Enirea CKUTt&
del pedido

TtEMPO TOTAL DC L
-Tf nsmiain del
pedido
j. ConS-ulidin dt
pedido y
b. Transmisirt de los
pedi dos al aimgrn.

Captulo 4

Fbriia
Procesanlenro del pedido v ensamlblado
a peTir de tas tuistencias. o de Ifl.
produccin si no tiay inventa rio

CJCLO DEL

Procesamiento
I e nsa mbla do
dl pe di do
5. Peoaifacjn del
cgroinnjento de
tmbarufl;
b. Autorizdfin
de crdito v
c. Ensamblado ds!
pdido en c( almacn.

Tiempo de *
adquisicin da
inventaro adicional
a. Si 55 got I
inventario, ti tiempo
Adicionai par
adquirirlo de Is
plntd.

El s er v i c i o al clie nte en la l og stica y la c a d e n a de s u m i n i s t r o s

Figura 4-4
Dstnbuci6> 4
fruencia pri si
tiempo total del ciclo
del pedido cuando
se presenta una
$Ltg9t::i4n

PE>HX>-
I

Tiempo -|
dEJ entFEJa I

a. Tteoipo de entrega
dade el Almn;
b. Tiempo de envo
d e s d e Js olsirts y
c. FToCsamittrto dl
envo l di ente.

99

Distrit>jcfl tpica
del licmpo del ciclo
dl pedido
Distribucin JflI tismpo
del ciclo del pedido
cuando se peseiitan

falt

de inventario

relfdsos

rdenes atrasadas pendientes

rn di&pordbfes dt?ntro de los DV?ntario& del aliracnr se poctra utilizar uu segundo caEia] deilribiifLno dt re-pildo- lor ejemplo, un pedido atrasad o tju-orreponditra a
un ariculo que estuviera fuera L"te invaitario sera transmitido a la plaitj para ser cu
bierto con ]as existencias de la phnta. Si no se contara cm eKisfencias disponibles en la
planiUr seprtparari xjna cmdend produccin y se pr[>ducta inv-ntrio- ITritoties ! en
trega se realizar cit nnna directa desde la planta turnia el diente. Los oLnns posibles sistemas de respaldo se encontrarn enviando los bienes retrasados desde un almacn secindsrio .> simplemente vtenkitdo pedido; vn d

d t lruKerssjniento eniril- F:l

esquema de respaldo inoslrado en la iLira 4-3 es para uno aimpaa de especialidades

qumicas que vende productos cilmente sustituibles.
El priiKipsl elemento fna! dentro de cido del pedido Sobre el aial tienen control directo

los wsponsahles d> lojjitica, es el ticimp*'? deenrta (c) tienpo neoesario para desplazar el
pedido desde el punto de atmacenamienEn a la ubicacin del cliente). Ta]Tnbin puede incluir
el tiempi para cargaren el punto de oiigen y el tiempo para descargar en el punto de destirvoPara todo cliente el tiemipo para recibir un pedido se espresa en trminos de una dlsIribucojn de frecuencia bimt>daL comi ye muestra en lA gura 4-4- La distribucin de recutncia es resultado de las dl
Min. Ms. Prjm.
Distribucin df U)s elrriTitys Ip titimpo
stribucinnes
indLvidual4>& para cada u
]
36
Ingreso del pedido y procesamien to de produccin/almacenamiento
de Iw elfmentos
no
I
52
'rranaporlo al punto de consolidacin
del ciclo del pedido. La segunda
2
14
7
COEtslidacio dt: [:ar]
cur\''a eii la distribucin refleja el mayo
0
1
1
Recepcin de cara
r tiempo de ciclo del
J
2
1
'Iransporleal puerto
pedido que puede jenerarse cua
l
4
2
EsSpera d&l navio
ndo
se
presenta
&n dfasun importante nmer
Trnsito [martimo
17
20
18 o TicmpO;
de situaciones de
Desconsolidacion
3
4
4
alhi de iiivetitirio. iil teirip
l
4
2
Librtitti d duii\iA
o del cido del pediido pi]ede epiVifoTiti* CMiitiaiiva
Transportacin terrestre al puntti de Inventario
_0_ J_
Sifs
b/?/
27
142
74
en leniainos comu]ies estadstico
s, como la media, la desviacin estndar y Li forma de
distribuciin de frecuencias.
EJempto

Una erripresa elabti-ra uti producto en Fi-idos Unidos y lo en.vis a un puriia de alunucenamento en Sao Pablo Bra.sil para proveer a Jos clieiiies locaies. El CQUiplimienlo det pedicto requiere el procesamiento del mismo., la manufactura del producto o el surtidoa par
tir de Jas existencias del ilmacnr ts consolidacin del en'cv e transporte terrestrer eJ
Iranspoffee martimo y la liberacin de aduanas. Hl rastreo del ciclo total del pedido desde
la colocacin del pedido de reabastecimie]ito de inventario hasta la e]Ttrega en Orasil
lOrt

Parte R

Objetivos del servicio al cliente

o
lent'(Titio& Jei tiempo Je dito y sus tit]Xi& estirasJw. i. ccnistrucciii de ciclo del pcddL>c]\ esta fornia muestra que el ingreso del pedido yc abaste
cimiento del mismo en las plaas y ilnricicenes consumeji ta mayor parte {Stf!(j) ctel tiem
po de] ciclo del pttlitlo, y deberan ser ei objlivo pars una importante reduccin de]
tiemf>i>dt cclodcl podido.
pnernMEr
Ajustes s\ tiempo del ciclo del pedido
lla>ta ebte punto del anlisis, se ha stimtdti que lot> elernentos del ciciti del pedido tiperjn sin resiricciSii- Sin embaiOr 'O oi'a?iionei las polticas de servicio aJ -diote distorsio
narn los patrones ]iorniales lie] dempo del cklo del pedido. iVlitclias de estas poltica!; so
relacionan con las prioridades del procesamiento de pedidos, la condicin del pedido y
Otras restricciories del fcairiitio del pedidoPriordades del procesamiento de pedidos
El tiempo del ciclo del pedido para un cliente individual puede variar fiteremente con
respecto del estndar de la compaiifa, dependiendo de las reglas de prioridad o de la fal
ta de ellas y cjue se liayao estib]:ido pira el pnoccsiiriiento de los pedidos de entrada.
Puede ser neoesciho diferenciar de im cliente con respecto de otro cuando se presenta uni
situacin de pedidos pendientes.

Ejemplo

Al prt>cetiar pedidos de Suy cJienteti industriales, un fabricante mediano de papel <.>bser\'6

tjue Cuando se prespota una situaciCin d podidos pcndienlos y se aplica prosirtn para mducirlcs el personal de procesainiento de pedidos solia procesar primero los pedidos
mb peque-os y menos complicados- Esto relegaba los pedidos de los clientes ms grandf y de nayor vatoi" 3 tiwipo mayoi" que eH: el que normilnieEtle habra o sido alendid.o&.
La compaa se encontraba incrementando su tiempo del ciclo del podido para sus clien
tes ms grandes durante los periodos de pedidos pendientes debido a que sus reglas arbitraxias de prioridad psri procesar pedidos se splicban de manera inconscieite.
Captulo

El servicio al cliente en la logstica y la cadena d suministros101

Estndares de fa condicin det pedido

Un

tiempo

ordenados

noritijl
ilcfin

de ciclo del

il

]uf:;ar

.xJido

ilEerirs sustancia liriente si

pcudrii

Li

del diente en estado dajdo o inervlbie.

los

no desean absJi ber el alto costo, ni

empresas

los clientts el alto

sibilidad

Lo&<SfndarfS etitabldo&para

de]

J; un

daado o pivClcaco-

los

empoique,

la devolucim

prneedimienlcft pari

incQnect'S, y los estndares establecidos para

c]nk>

st incremnt'ar el

ti-mpo

tiempo

el

vigilar

la

del c:ico del

precio,

reemplazo
calidad

prodiictoj

mayor parte

de las

de eliminar la

po

el di&tc

de hiene dafiados o

del pedido establecern

pedido por

encima Jel

promedio.

Restricciones def pedido

Bajo algunas ciruun.stancia5, el responible de logstiica desear un
mo

hacer

para

que

loy

pedidos

Estas reitriociones

predefinidas.

distribuctn del pKduchi.

de los

precisa
los de

de aciiercio con

un

tamio de pedido mni

programa

se

permiten que

obtoigan importantes

economas en la

Por ejemplor un tamao de pectido mnimt y uiia programacin

del

desplaaitienfos

pnoflucto
de

transportacin y mayor rapidez

con neciiencja diTi

Para

entrega.

por

resulMdo inernors cos

el
del ciclo
algunos clientes
liempo

de pedido efectivo puede extenderse debido a una prctica de esta natura ieca.
cior esta prctica
volLimen

que

preestablecido

d ptdido pref?arids por el cSbtmt stidapten a [f\s espEji fiacio

para hacer qui lis

nes

se levanten

pjede permitir que

de olra fonna no

el ieni'icio se

podrtan

prciportiorie

Por otro la-

ciertos meroloii de

ba

.ser atendidos de manera necucnle o cojifiable.

Importancia del servjcio al cliente en la

logstica y em la cadena de suministros
1..0S

ejecutivos

de

responsibilidad
vado

los

que

logstica
ducto

logstica

del

reconocen como

co]inpradores

que pueda

el servicio al el en le como una

releg<ir

departamenlodc ]narkeinode

ventas.

importante

el

Sin

heios obser

embarOj

servicio al cliente en

cuanto a

con ficecuencis b clasifican por en.cima del precii del prodxxtor la calidad del prtirtiacionados con

de otros eicmentos

clave es si

verse lentidti a

pueden

]narket]ng

ininvj5

ste representa alma diferencia para Li empresa

afectar su rentabiTidad. La manera en

lad d4.> lo5 clientes soi temas

que

que

El

y prr>dccj]i.

ve]"idedora en alguna

ei servicio afecta las ventas

punto

forma

Ja lea-

deiwn aniliar.

Efectos de servicio sobre las ventas

Los

responsables

de

la

logstica

durante

mucho

tiempo

han

credo

que

las

ventas son

afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del sen-itio logstico al cliente- El he
cho es

que

el

servicio total

serxMcJo
ai

al

cliente

clenie

en

caarito a

las ventas no

logstica

pueden

reprsenla

compararse

e]i

un

forma

elemento

dentro del

contj'a las de

precisa

los niveles de servicio ogstico al cliente y los cliente no siempre expresan de manera pre
cisa sus deseos deservicio
to con

frecuencia

de servicio

da

al cliente

ni

luar

y luego

responden
que

los

diseen

consislenlemente al orecimietito de

responsables
e!

de

logstica

servicio.

preestablezcan

I''s-

los niveles

canal de suministro alrededor de ellos.

Natural-

ment;, este rtUtodo no es jdejl pen. re s ] E ta prctico.

En

ia

actualidad

hay

mayo-res

evidencias definitivas de

que

el

servicio

logfstico

al

cliente

lO

s afecta

Parte l

las

ventas.

Bn

su

cuidadoso estudio del sertdcio

al

cliente,

Sterling y

Objetivos del servicio al cliente

I .inbeTi tonclpyeroh Io servicios Je marltbhg 5 fetiAn l ]>irti6pci6n Je mercidf> y que los coiripcintnlcs de Ici mczcla de markplin de producto precio pronirtcji y
distribuci]"! sica no contribuyen de maneri equitativa ] la parKdpacin de mercado.
Recurdese (|ue Sterling y Lmber tsrrtbin concluyeron que lo etementub ms iirtportjntes de] scfvicio aJ cliejitf; erjT de natiiMleza Irtfitra. kronn y Shyi>i: cionclijycion, s\
partir de sus profundas entievistas a 300 clientes de GTE/Silvana, que
... la distribucin, cuando pn.>p[>fftrtti ios adcuados niveksdt&jrvjiopira
ciLiTipli]' las necesidades del cliente puede llevar directamente a un incremento
en las ventas, mayor pflrticipacin de mercfldo y por ltimo a mayor contribu
cin y creicirTiienho de las utilidades-"
Observaciones''
* l .a InterniiOFa] Mirierals & Cheinicil& Corporation, despus de instituir un ejtenso
pmorjna de servicio alclicnlc, inormi"> un de incremento en las ventai y un
21% de incremento en las ganancias.
* Un abricante reubic su rea tle planta y la agreg a av instalaciones de alri[i-acn
paM obtenor un incnminio en Ins crtsios tosticos de tina reduccin de
los costos de produccin de $1 '400000 y un incremento en la utilidad neta de
$500r000 a partir de un incremento en la& ventas anuales de S45 a 50 millones l'ara una gran adena dp menudeo con ventis superiotfs a nillonGs, se esti
m que la a">]i5iolidaci]i de los puntos de almaoeiiamienro en cinco ceiros de dis
tribucin prc?dujo un ahorro de 9 miilones en el costo de kjs bienes vendidos {in
cluyendo costos de transporte de ntradaj un ahorro <le millones en costos de
logstica y un incremento adici)]ial de $10 mitloiies en la utilidad neta como resal la
do de un incremento de $10 millones en las ventas a] menudeo.
Parit y 7.issman tlemostrron pe los clientes (ejectitivoH ctei rea de fomprs y de
difilribucirtn) pueden percibir ditercicias de servicio entre su "mejor" proveedor y su
provetdoL" "promedio"Concluyeron que cua]idose presenfa u]ia falla del servicio, los
compradores con frecuencia imponan una accin de penaliacfn al proveedor rtisponsahle. Estas acciones afectarn el costo o los ingresos dil proveedor. Kn la figura 4- se itutran los tipos de acciones especicas que se toman contra los proveedores. Los investiga
dores ctmcluyeron con ta irme aseveracin siguiente respecto de los efectos de3 servicio
sobre lili venias:
Se ha cuanflficado que las diferencias en el desempeo del serT'icio al cliente
producen de un 5 i 6% de las variaciones eit Jas ventas de un prtveedor.
PSMitii; Pastr Present, ijid FuhLrf"j
14-17.
SttxJiiiK y Latiibrtr "Cvstortier
Jciih-Ti M. Krenn y E-larvey N. iiycDn, "Mxltlirg Saies- Rjespcine toCus-t>m!T Service or More tffectLw
Ciiijcj/
DhttbuiMK MHJflji'rJt'iF, Vti, 3 (NufVfl Ort>ilri;butPi>ii."', frKWJJJS
lL-iris., LA: 2-5 de ncfiibie de ]9t3), pg. 593.
ParafriseAJo en paes L Heslw, "Cnitrollini Cittonwr LoststicsSHeivioe", irriwaiofM/ io\ir}nt of
24, Nm. 4
Sj/SKal OfstributioH & Logsics jVIrarriCTtjnr,
P'rit ZissmAft.. "RStarcliiiig Custnie Stit'ice: The Rijlit VVy", f>A. 6l0-il2.
jid., p. 612.
Captulo 4 El servicio al cliente en la logisclca y Ifi cadena de suministros

Figura 4-5
Penaiaaciones
por la f al la en

servicio al
cfiente

impuestas por
los agerttbS de

103

cOrttcA los
proveedores.
futflf.- SK'vn G. PirJta y
LnrLii ZFiiiaLt,
diing Customer Sorvioe:
"Ihe Kight Wy", 'vci:4Fj; lf
C(Ntud flf hysioi Dlstyi lJiJ'OrJ
vtl. n
(Nueva OrJeLine, LA; OctokiSi,

Se
deECfitrnuar
articulas

Sp rehus
9 wmpreirUJVOS
artulos

Se rehus
f) apoyar la
promoci-rt

Sa

redujo 3
vnlymen
de negocio

16%

&; dlu-vi*
tdaS Iei cdi iipi j
al pravesdor
13%

29%

Se llam
di vendedor
O gerfinte
ie%

De ial manera, Blandiing hizo la siguiente ase'eracin:

En los jncadofi Endstrjks, tina dLmlnucijt'jn tic % en los niveles de servieio djr por ne&iiltado 24'"l> de cada en las ccnnpras sobre la ba;ije de los clients actuales.
Jor ttimoen un estudio dcSinghal y Hendricksde B61 tompiha que cotizan en Ja bol
sa se encontr que las fallas en la cadena de suministros tienen efecto adverso sobre el
prcio de las- acciones Cuando una compaa anuncia una anomala de ]a cadena de suininistros, como retriso f.n k pfoduc iim o en <l envo, su precio de Ja lxhi puede caer
i]'Lmediatamente 9%; y hasta 50% en un periodo de seis meses. Los seis motivos ms co
munes d faJla& imprevistas en la cadena efe suministros fueron; casez de partes cam
bios solici tados por ios dieTit; lanKiniiento de nuevos producios, problemas de produc
cin, proble]rLas de deiirn:llo y problLmasde calidad.
Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente
Otra forma d vv la importancia dJ ser'icio al cliente es rrwdiante co&toti relaciona
dos eon la pneferincia del cJiente. Hl servicio al cliente en cuanto a la logitica juega un pa
pel cntico para ma]i tener Ea preerenda deJ cliente y debe establecerse con cuidado y pro
porcionarse de manera consistente si se desea que los clientes permanezcan leales a sus
i(a los rtodos de unn ejflpesi proven de sus clien
pnovp-doiS- CuaTido ie rtOtfi
tes actaIcs se comprender por qu es ian LmporLa]ile ]rLanlener La base de clientes ac
tuales. Segn observ.' Bender,
Hn pminedio nsuJta aproximadavn'nt ptls vecS rtas caro desarrollar un
cliente nuevo que mantener a uno actual. Por ello, desde un punto de vista fi Vvnt-Ti Blnnclirif;. "CiiutuiriLT Stivia: Ltniiif:;'', .Pfi LlrrS oftK Couwo /Llri'
Vot, |
CIA.
S-3
d
ofutniff
de
37.
(Ahheim,
I9fi),
pg.
"El usiidLo vlnculi Jis iII; impuL'-istiUi li: ]i giiIltii dt tu m i n istiu am Id cnicJEi Jf L pnd Jf JhI;
OR/MS Tiify, Vol. 2B, Nunn. t {febtutro d 2001), pg. 21 eti idelaiite.
afCLCiTKi",
bidr pg.
366.
104

Parte

]i

Objetives del servicio aJ cliente

ridnciero, Iw ryfui-sw irtv-rMJos yn Is cfvikde& servkiosi diente j?ropcrctoncirii iVLiyor rendimiento juc los recursis invenidos en promociji y en ctrns
actvidLides de de5a] rollo.''
El presidente del consejo y dinutor ejccLilivo de AlVcT debe oslar do acuerdo con esto, ya
que al respo]ider a una guerra de precios de comunicacin coment;
Debsami enfocamos cn recomipensacy fnar lealtad Mrc: loifi elients aftiLJes
en vez de jastar ui\a fuerte cfintidiid en leadquirir desertores.

Definicin de una relacin

VENTAS-SERVICIO
Ahara queda clara la impinlanca del serv'kio iogsfko al cliente. Sin embargo, la tonia de
cj<ii(trn?s logstica;?
si oonodrtimi de manera ns precisa tmu Ciiitibian ls
ventas jntelfiLS cimbios en los niveles de ser\'icif> lostlct al cliente. Quisirajnos expre
sar este efecto en forma ]iiatematica como una relacin de s'enfcas-servlcio. Considrese la
nturaleza gTUTAl de tsl relacin.
Apjftir de los liallLizgos y leoris disponiblt es piiisible construir h forma conno de
be verse la neiacin de ventas-servicio logstica, al menos de nianera generalizada. Esta
reackn, que se muestra en la fifMra 4-, indica cnno ey pFi.>bable que las ventas cambitn
Cuando l SE?rvic[> mpjora por ncima del ofrecido por i<ij provf;ed>re.s que compilen. 01>Figura 4 - 6
Relacin general de
las varitas cOrt el
servicio \ cliente.

Ranga
{Je rans-icin

R.argD
de trin3ciTi

Rendimientos

ircimrito le3 nivel de servicii Icigstico ?! diente

de ui proveedor al meiof de sis ccnTrpetidores
l'Sul Uendtr, Desjgti jtiji Operrhf! ofCiistortJST SfFff Syairs Nucva York: AM.COM, V7S). pg. .
"Thf 'NeW ATfeT Fcos
Oaurttin CTiAllenc&-", l'jr Sim iovtital, 9 di scitieTTitirL' di El.
Captitio 4

El servicio al cliente en la logstica y la cidena de suministros 105

srvetisv
etptSie l tMrvil: yiribrL r&nCtjiTiie-rtlS (.leCreCiitS y dCli-tZada (tapa muestra que incncjnLnlos [guales do mojorus en el scrvicio no siempre ooillcvin a gariLindcis equivalentes en ls ventas.
CuinJo f\o t.xiste yn s4?tvicio al c]mte fntre un aimpratior y un vendetlorr u fusnio
el encio es cjtcenidaiirLentie (defUijentic, iia fif gencfait vc]itift l> s giiiefni muy prtea?;.
Obviamente, si un proveedor ofrece un servicio no logstico ai cliente y el comprador no
be lo pnoporciond, no hftbr orma de vencr la difeitntia d? tiempi y de etpacio errfre ]ob
ctos- No habr inteJvainbLoy por tanto rtrteistirn ventas.
A medida que el ser\"lcio coinieiiza a incremeiitarse para aproKmarse al ofrecido por
la wmpetenclar se pueden e&perai' bajas ventfis. Suponiendo que el precio y la calldlad son
iguates, en eoclo la empresa rio se enoontrari denro dtl ntgacio sino fiasia que el nivel
de servicio se aproxiiie al de la competencia. Este punto es el ]TLvel de serv'iclo de umbral.
Cuando el nivel de servicio de una empresfl alcanza ese umbral, la mejora posterior
tel svTvicio re&pKlo Je la ctirtp/tends puevie mostrar ina buena elimilacitSri .W ventss.
Las ventas se capturan de los proveedores que cojnp]te]i al crear un diferencia! de servi
cio. A medida que el serdcio mejora ms, las ventas siguen incrementndose, pero a me
nor ritmo. La regin <]ede el nivel de servicio eir e] umibral hasta el punfo de lecli-e de
las viitas se i;lenomina rndiinlitoifi deiTeccntcs. Kti esta regin la mayora de Is em

presas administran sus cadenas de suministros,

Fjr qu la& ventas se incrementan ctr las mejoras en el servicio? S ha obserMd.>
que los eortipradortsi son sensibles al servicio que reciben, de ios j>tioveedores. Un meor
servicio por lo general implica meiiore.s costos de Inventario para el comprador, supo
niendo que la calidad del prtniuct) y el precio de adquisicin permanecen sin afectara?
como cocistueftcia del mejor servicio ofrecido. Tjos compradores entonces esiariSn: moti
vados a desplazar su preferencia al proveedor que ofrezca el ]iieor servicio.
E]i estudios empricoSj en la cu] va se ha observado decaimiento o reiidimientos deCreciente,' Eto ae tlebe a ]a irKpacidad del cornprador de beneficiarse en el misrrio
rado tanto de mayore como de iiienorcs niveles de servicio, as como de polticas de
compras que requieren ms de una fueiite de sumiiiistro. E( impacto que tiene el ser'iclo
bobne los costis del comprador tiende a dismlnr snte un mejor serH.'ickv As pueb, en
pnibable que la prereitcia deE cliente sia el misino patrn, lanbin, la poltica mn
cte compras de mantener mltiples fuentes de suministro pone limites al grado de prefe
rencia de ventas que cualquier comprador puede ofrecer a un proveedor. Cuando la pol
tica consiste en dispersar las xinipras a trav-s de muchos compradores, el efecto es pro
ducir el decaimiento observado en la fiura 4-6.
Por ltimOr es posible qtie las mejoras del servicio puedan llevarse demasiado lejos,
cort un dctive rfibuliante en jiis vents, en tanto que las mejoras en is disponitjilidad del
ijwentario el tiempL> del ciclo del pedido y ia condicin de los bienes ertlregados no tie
nen efecto negati'o sobre tas ventas factores de ser-'icio a cliente, como la fnectiencia de
irit ZjssmEir,
y
"LGKt'iTTechinCulcmaT Service: Tlx? liht Wiiy", pg. &1-612; y tnEiJdWititft y
P ll.>rifllii 5l|ih'uinscn'i,
Eespoitse Lo Ivk'.l TM&LrVuil-iiii
}cuftfiS if/
Mfrh;tia i'\ic\rcfi (yiscMilo dt 169),

27y-Z&i.

ivLth DisttJhiUlcifi 3efvice''r

Ryiild H. Rllou, "Pliiflinj a
K[Ti-u, VnJ. Niim. 4
pp. 323-3; WLllttt andl Snopfit'Jisnn, "Ditermiriinti of Uiiyer Rjesponst tn
nJ , VcjI. J
Fhysicl n+rliiJL.H>ii Sevkr", ?i ffrajj'jfa /iimrfil Pfjifiirj?! D.rjftuJw!
(verano ele
p. Z2-.53l}; y K.rtiiri y Stiycon, "Mdeling Sales Gespors'- tici CuHlmr Service for
Mot FftcLive nif.iribulLOii'"', I'SS. 5S I-611| Ofe

Farfe 13 Objetl vyt del serv i co al d ente

ls t isifis d.e loi

irii:]|iia,r tos
if nvei\iiiij-io de los .'Ofrf)t;clorfsy
levantar pedidas y ta nalurilezj y frciucdicia de la tiifornMcin pam detcriinijijr el progre&o de] pedido pueden resultar excesivas pari algunos compradores. Estos ltimos
podriHn ver eo coocrtt) una jtiolelLi y rt-tirar la pr-Tincift dit vectds ci un pnvwdor,
in
tales bn podfLai prUMitat'c .lo en los itiveloi extrcinos del sorviejo,
cuando los clientes se vean saturadas con (."emasiado de algo aparentemente positivo.

de la relacin
VENTAS-SERVICIO
Modelado

1 nglci] vnias-stvicio pjra un pnx3gcto dado puede desva rsfi de la rlacin te6fica
injstrada en la figura 4-6. Se pueden utiEizar varios mtodos para ]node[ar la relacicn real
en casos especficos. Cuatro de ellos soni et mtodo de dos puntos, los ejperimentos antes-ie&pur mtcido de iuego y Ifls encuestii al cortiprdor-

Mtodo de dos puntos

El miodo de dK pLinlos implina cslablecer dos pu]ilos .sobre la parte de los rendimientos
decrecientes cte la reEacin ventas-servEclOr a travs de los cuales- se puede dibujar una lneft rtta. Luegtesla lnea ne y.tiJ[ia como rti iprO-ximacion aceptables la reiflcin cur
vilnea, coini> so muestra en la figura 4-7. El litodo se basa en la nocin de que mltiples
puntos de informacin para definir en forma precisa la curva ventas-servicio sera costo
so y no realista de obtener, y si la informacin estuviera ditpmible, por lo general no se
ra posible deseftbir la K>la<;jn c.of un alto grado d prtcjirt-

Figura 4-7
Aproximacin de
una relacin ventasefvicio medanle
s\ mtodo de dos
puntos.

ivel fJe sehvicio iogistico si cliente

Capitulo 4

El servicio at cliente en la loi&tica y la cadena de suministros 107

! I. ffittxJo Lrtipltfl primero etJWr el mtvicio logstifo al clertte tvi un ruvel

para un jjri>ducloparlclary observar las ventis que pLiLdan lojrarse. Lucoac rcducc
el un nivel bajo y de nue\"o se observan las \'e]ita&. Aunque la tcnica parece sinriple, algu
nos. problemas met(.>dylgicos pnden lETitr u utitidsi En primer
ptxira do ser

prcttai ifin dji-ai" sfllantiijtmcril i os iiveles do sorjiio de Iv pnxiuctK que jcuiI-

mentie se venden con objeto de reoibar la infoninacin de la respuesta de las ventas. En se

gundo lugLir, e] liemp que el cambits del serviciti ebt en efecto, en la rietida en ue los
f lientes esln inrtnnbdos del fimbio y en que otras actividniles que se nuentr'n ope
ra ndo afecten las ventas fprojnocSones ea]nbios de precio y cambios de calidad del pro
ducto), puede intnjcfucir tanta variabilidad en los resultados de las ventar que las ptxlran
volvfr &in srtlcJo- E'ifas]lnla:iOEessugienendebe fiacerse una cuidadosaseleccisn de
la situacin a la que se aplicara si se espera obtener resultados razo]iables.
Experimentos antes-despus
Y.\ conocirrtienfo de la respuesta de las veitas aun cambio particular en el servido puede
ser tr>drt lo necesario para evaiuar los efectos sobns los costos. La e]ieracLn de la cur\"a
ventas-servicio sobre un amplio rango de opciones de servicio puede ser innecesaria e
ijrtpficticfl. Por lo tanto, la respuesta Je la& venias piiede determinarse iimplemente inctmcjendo un cambio en el nivel de servicio y violando el cajnbiti en las ventas, o median
te L=i obser\-acin del mis]iio efecto a partir de registros histricos cuando haya ocurrido
un cambio en el ber'icioen el pasado. El cambio en el servicio necesita ser lo suficiente
mente grande para que las verdaderas diferencias en las ventas no se encuentren encu
biertas por fluctuacione: norniiales de las ve]Ttas o por errores de medicin.
Liis experimentos antes-despuL de este tipo se encuentran sujetos a los mismos pnv
ble-mas inet[>di>l.i>giofis qoi para el mlodo de dcw puntos. S'm mbao, iStOS eJfperimpnlos
pueden ser ms fciles de llevar a cabo debido a que el nivel actual de ser\"icio funcioru=i co
mo el punto de informacin "antes", Y solo se requiere el punto de informacin ''despub",
Mtodo de juego
L'no de los prob!e]nas ms sedos al medir Ea respuesta de las ventas ante cambios en el
servicio es eE control del ambiente del negtico, de modo que slo se determine el efecto
cet nivel <Je servicio lojstico i cliente- Un mhxlo corisisie ei p repartir un s mu li
cin de laboratorio, o situacin de jueo, donde los participantes toman sus decisiones

dentro de un ambiente controlado. Este Limbienfe intenta replicar los elementos de incertidumbre de demanda competencifi estratega de logsfica y otros que puedan ser rele
vante."? para la sjtLiacirtn particular. El ueo inplica decisiones acerca delos]velesdc ac
tividad logstica (y por elo, niveles de senicio) con objeto de ge]ierftr ventas consistentes
con los toslw de producirlas. Al vigilar el juego en el tiempo se piede obtener amplia infnrnafLn para
curva ventas-servicio. Se pueden crear juego;? eptcialibados
este
o
considerar
para
propsito,
juegos de logstica geiicralizados que se encuentran dis
educativos.-'
ponibles para propsitos
EfemptB deeFlD iko de ][srici ijntratLzada se pLucdm ercuntrar er L. E tot>crt "M.
jvie y Nictu>l5S .A. GlAstowslj,r ]r, Bsjw..s
Jjjsfidirjflr's
{Nyeva Yort:
Press,
2a.
164), psp- IftO-lLlEi-; y "Siirchip'A LAipi&tici] Gime", cri Uoiiatd J. W4Tsn\, Lirifnr
I. (K'tae.fa Yi'nrt: Mficdiiati, 1p g .

108

Parce l

Objetivos del servicio al cliente

1,0 riificil
a ffeuntis sobre i telev aniji
!os rcultados pjra Lini emprcsj o situacin depimclLiji:ii"N particular. Hn la JincdJda en que
se establezca e valor predicKvo del proceso de juego medicinte procedimieDtos de vadaciTV li ttrica ofite !a ventaja ie manipular elemtDUJti de pmblfms y el ambiente
fijn tntfomif rse algn proccfny existente. Adenias, o! piif]:ieso dt juego pijed> eontsnuarse tanto como se requiera para adqui] ir Ifi infoimaci-n deseada y ser replicado para
pusterior vfllidLidm.
Encuestas at comprador
El mtodo mas popular para reuni]' infornnaci&n del aervicio a] cliente es la encuesta al
comprador o a titras perEjonatn que influyen en ta compra- Con frecuencia se utilizan cueboblenci' una anipJi imjestf
lioiYai'LOS por
y citnovistafl pirsonales porquE? &e
de informacin a un costo rclativainente bajo. Al};unas preguntas en la e]icuesta pueden
estar diedab; para determinar la ft>rma en que Ics compradores cambian bu preferencia
O niveles de compfi entre los proveedones, s el srvltio ofrecido al tliecile fuera modific:do on cierto rado. Las respueslas compumlas de mltiples cojnpradores que reaccionan
a diferentes niveles propuestos de servicio logsticu al cliente propoticionarn la informa
cin b&ic pjra jenerir.la curvi de verta s-strvifjo.''
Los mlixioft de encuestas lambiicn deban utilizarse con cuidado porque puede ocu
rrir sesgo. Un sesgo principal e.s el hecho de c(ue a los compradores se les pide que indi
quen cmo lSpWFjirrj a cambios en el servicio y no cmo rpyjJiiT a ellos. Apiernas, Jay
prtgunta debi>n estar cudadosa]iient)e diseadas para no orientar a los encupslado O pa
ra no sesgar sus respue-stas e incluso para capturar la esencia de sei'vicio que los comprdores consideran importante.

Costo

v e r s u s servcio

Anteriormente se observ que el servicio logistico al cliente es resultado del estableci

miento de niveles de actividad logstica. Esto implica que cada nivel de servicio tendr un
rtitl de costos nelaciondo. De hho, habrii ttmc'his alternativas logsticas de tostu d
sistemia para cada nivel de fier\Ncio, dependiendo de la mezcla de actividad logstica par
ticular Una vez. que se conozca eii general la relacin ventas-servicio, se ha ra correspon
der los cotob Con el sencio, como se muestra en la gura 4-,
A incdida que los niveles de actividad se iiic remen la n para cumplir con los mayores
niveles de seir\dcio aI cliente, los costos se incrementan a un ritmo creciente. Este es un fe
nmeno j;eneral que se observa en la mayora de las actividades econmicas a medida
que Nstas soi forjadas por encitna dp su punto de mjcima eficiencia. Ijos rendimientos
liecrecientes en la relacin ventas-servicio y la creciente curva de ctjsto-servicio dan por
resultado una cun'a de utilidades en la forma que se muestra en la fgura 4-3. La cur'a de
la diferencia enire el ingn?so y los COSIOS efi dpcorttribgctri de utilidades e ohtlene
tmtos niveles de servicio. Dado que existe un punto .sobre la cura de contribucin de uti-

 Se pueden cncnntfar cjtmptK dtl uso d (ta tKriica eri UaJlou. ''JJL-i]iriirig a SiIcs tratcgy wLth iifritvutiiMi ServLie--"; FerremU aoa\ JRuss, "Plysica! Distribution Sis'ice in Iniistrijl PaTCle Dwisiuns",
fc>\r/jt (if \i{i7:cjt, Vnl. l. Nijni. i
pgs. -l; Willet y infephenson. "Detinyiirarts o Uiiver tiaspTise t Fh.}'SL.'a] DLstrifciitwKi
y Krenn y Stij.'CL'ni.. "'Modelin Sftlei Rispenw lo Custoiner Selte tor .Vore tfctive Distribution".
Capitulo 4

El servicio at cliente en la logstica y la cadena de suministros 109

Figura 4-8
Intei-elacin general
CQStO'ingreGO
a diferentes niveles
del servicio iogstico
l dent

Servicio lagiicu li iients itjorado

lidad donde iJsii semaitinniaesc iivcl df s e r vk i o ideal eseJ se peseg uiri en pbii(i\ci>]T del siste-ma iogisticio. Este punto de uiilidad nixmi p o r lo general se presenta
ritre los extremos de nivelen de ier\-icio baj y s l i \

Determinacin de los niveles

PTIMOS DE SERVICIO
Una ve )iie se conejea el ingrebO y lu fOtotj kij5;tcu cad nivel de iiervicitv entuncet
$r p[>dra dotLmninap ol nivel deervci ue majrjniiai' la cMUribuc-lrin de LilLlldad de. li cmpresji. El panto de utilidad ptinio se obtiene en fonna matematici. Piimero considjerjieiTios
la teora para hacer esto y lue'> veremoti un ejemplo de cmo Ja t ii a se apica en Ja prctica,

Teora
Suponga que el objetivo es maxiiinizar la contribucin a las utiiidades, es decir la diferen
cia entre los ingresc; relacionado!; con ta logstica y los ct>sls de logsticar En forma maletTitic, Ifis utilidades mMiinis se oblinen eri el putit? dortde el ctnbi en el irirfiO es
igual al cambio en el costo, es decir, el ingreso anaiinal e.s igual al costo maiinal. Para
propsitos de ilustracinr imagine que la cur\a de ventas-servicio (ingreso) est dada p o r
dorue SjL (Mivel de Servicio por sus;ij;libi en ingls) ei el nivel de servicio
K =
representado como el poroentije de pedidosqui tieien un tienpo de ciclo de pidldo de
cinco das. La nituraleza de esta cur\'a se muestra en la figura 49. La curva de costos co
= O-OOOSSSj. La
rrespondiente esta dada por C
espretin que ser optimizada es el ingre
so menos ls cotos, o
P = 0.5VSL " 0.00{)55S
donde P = contribucin a las udlidadesen dlares.
110

Parte II

Objetivos del servicio al cliente

Figura 4-9
Msidmiacin de la
Contribucin las
utLiidades para cuT'
vas de ingreso y de
costos hfjttica&.

SL* = 37.z

Por-cnttjB (Je pedidos con ur tiempo de ciclo

de pedFdo de cinco das i S.)

Utilizando clculo dientnciaL

ecuacin (4-lJ puede uptimidrje. Ls expresin re
sultante pora ei nivel df servicio fS.) para pi:Liini7ar Ic contribucin las uitidadeses'
SL' =

ffz

*(0.{>055>J

Por lo MnEo SL* - 37.2. Es docr jpro>iiinjdn.incnljo37% de los pedidos debern tener un
tienipcj de ciclo de pedido de cinco das, como se Tiuestjrd en la igura 4-9.
Prcticas
Conider la forma como la teora a]terior se aplica a los niveles de serv'icio de nvfEiifirio
do almacn para un fab]'icaifite de pmdiiiztos alimenticios. Se 3ele:cio]i un artculo pero
la metodologa se aplica de igual forma para cada uno de los artculos en el almacn.
L<i espresJLi dt SL* MdctenninEi cumn sijjut;:
' = 0.5-SL - .55I

l'r optimizar f rcpiKtn

.lie tL>ni] pritnerd derivada d P refiectn de S'L y tuegii .le hACft el rosultL ijuul A Ci:ri.i. Es d4.t:ir,
iiPMSL = a/2KC-5E-"' - {2).C55)S, = O
Rx.'SDlviendo iMra
SL'

-i>%

4(0.00055).
Captulo 4

El

serv icio a l cliente en

lgslicci y la cadejia de sumiiiistn

111

Ejemplo
F0C>ds
J vtiO Jc StiS i- [ i. COlTijMflS
|>rOCijCti>
im5;0 dC
rrunltcnc tanlo inventario Je este producto que no se ajoiarj e]i cuairo aos. El nivol de
servicio pari ei prtKiuclo se estableci n exceso de 99%. Aunque ste eicv uno de los pro
ducios de [Tt(i&aho volumen en !a ccumpa, Iti pregunta era si el nivel de inventario ne4:esJtibj cfiMblccersc tan alto.


el d

El sentir general en U ctnrtpfla ers iut ocurrira 0.% de cambio en Ias vtnfflS para
Cambio en et costo del cadLi 1% decjTvibio en el ii%'el cte sericio. El almacn reabastece a las t3e]idLis de menu
Lnviflta
rio dt
Ciicnbi) trt t i nivEfl
Cambio en?{;3)

de servicio [SL), %
S7-&

1.125-1.OS =0.045
L17- 1.1Z5 0.45

S-87
R9-Sft

Sturidad
(diC).r SyEllUO
21.1&
zi . i a
n.Si

dea snbjie una bast semaiial, de manera que c niv

e serviizio al cliente podra definirse

Como ta protwbilidfld c3e estar con yxittencias dur

f el tiempo cte es-pera de reiba&teci90-159
23.54
miiento del almacn. El marceo de neocacin (b
yi-W
1, 34 - 1. 28 - 0, 6
Z1.25
ene
cio) era de $0.55 por caja con ventas
92-91
1.41 - i.:i4 = 0.07
:J2.95
anuales directas del aljiaaLiJi de 59,904 cajas. 1 c
93-9
l.S-1.41 =0.07
32.95
nb
o e.tndar por caja era de
y el
94-93
1.55 - 1.4 - 0.CJ7
32.5
costo
i=
95-94
1.65
1.55
O.O
47.0S
inya] iie manejo de invtjritiirio s*; esticn en 25%.
%-5
1 7 5 - 1 , 6 5 = 0.10
47.0&
B ti
empo de espera de rebasteci97-96
I.HJ
L75 - 0.13
61.20
miento era de u]ia semana, con ventas promedio
9897
2.05 - l.fi = 0.17
sem
anales de 1452 cajas y una desvia99&
2J13 - 2.a5 = 0.28
13L81
i on
tidar de 35Q caja..
e encontr el servido ptimo en el pmto donde la utilidad nea en el almacn as ma= P - C. P es ta utilidad bruta en el
Kimiza o lo que es iguala jVP
ugcir del almacn dentro
del canal de suministro C es el costo del i]ivcnLirif> de seuridad en el almacn. Il puni
ptimo ye presenta donde eC cambso {i) en la utilidad bait sea igual cambio en loi costcts del inventaro de sejurdad; iP =AC. Debido a que la respuesta de las ventas es cons
tante para todns los niveles deservicio, setiejie que el cambioejT la utilidad bruta &atc de
anl

1.2: - L17 = O.OfS

1.28-1.23 = 0.05

AF = Margen de negocio (S/caja) X Respuesta de ventas (cambio fraccional

en las venta3/1% de cambio en el servicio} a Venas anuales (cajas/ao)
= a.55 0.001 X 59,904
= $32.95 por ao por 1% de cambto en si nivel da servicio
|4-3|
El cjmbio en el costa e& resultado de la cantidad de inventario de seguridad que necetiil inaTitenetse cida nivel de servicio, ni inventario de seguridad es el inventario ex
tra que se miantiene como c}berttLra contra la variabilidad de la demanda y e3 tiempo de
epera de reabaslecii]iriento. Este cambio e]T el ijiventarlo dee;uridad est dado por
Ar = Costo de manejo anual lt/ao) X Costo estndar de! producto
[/cajaj X Desviacin estndar de la demande durante el periodo de
reab&tecirnefto caja&J i< A;
H-41
donde Z es un factor {llamado Ea des'iacin normal) que sale de la cur-a de distribucin
normal y qut
asociado con la probabilidad de encontrarse en invcitario durante el
de
perodo
espera (la lgica para esta ecuacin se a]ializa en el capitulo de administracin
de inventarius}. El cambio en el costo anual es
AC= 0.25 X 5.3S X 350 X Aj
= $470.75 X Azpor ao
para cada Azr El cambio en el costo del inventario de seguridad para ditintos vakres de
A/ est dado en U siguiente tabli:
VtrCiiptulo

\T.2

y,

">fiLJ:;jcincf

fxiltt/Caa tic in re n i Un o i'',

Parte J Objetivos del servicio al elente

pura ma}iur Lnfrroacin sobrt c9 invt;ntiriivdE'

l trazo de los valores de AP y AC sobre utia rici (ver figura 4-10} inLLe.slri ljul? el
rtivjl di iervjd> iptinio
es de 92 3 93%. istie <il punto ortie
curvas iPy C.
JVfliJ: N o if ne ctsr io espicar ki cambicus on todos los ttkSlos e ingrtjs de pncduto,
s6lo los cfecios de Lili]idides y de costos de inventario relevjntes.

Figura 4-10
Establee i me Dito del
nival de sarvicio
{S. *) para un
articulo en una
lnea de processTniento de
alimentos.

o
c
CD

lO -I
vnlfui?: ele pyiH'dcn c>?Titr7irst''en c-l .ipfndirr-A.

120

Cambio cu el
costo dt
majieja d
inventario

o
o
m
B)
01
CEimbio un ingrd'&O

C.

V
o

E
tj
1-1-[-1-1-1-1-1-1-1-1-S7-K 1-S7 B9-eS ?(l-e9 91-30 B-91 93-2 94-93 06-9* 96-95 97-9fl 49-97 99-9H
PrbbilidaiJ dS: QflCOrilrTtJ cor invartrio durnti
el ti?mpo da pera da nebEiiftectm into, %

Capitulo 4

El wr-ido al cliente en la logstica y [a cadena de suiTiinisfros 113

Tordfrr raflmh snlisis similrpara vt\j

rrtvjiJtTi d.e mUS di rhculos TrtvenMrlados en slls niEiipies almjcenos. Se ptriycctimn ihorros n cnstos de invciiiarjo
por ]niDones de dlares, debiclH al ilniiaceiiamiento a mayores niveles de lo q\ie poda jusUcrs, por Icib utiEid.aJtS AfiadidflH jue sv obtendran por inventriarse pm" enfintii dt
niVales de. Sfvicio ptiivio.

Variabilidad

del servicio

Hasta rsle punto Jsl anlisis, el sefvieiei jt eJifitc se hn reecido al valL>r pfomczdLO de la
variable que represen Ira el servicio al cliente. Sin embario, la variabilidad en el desennpeo del sericio .\ clinl? por lo general es m importante que el desmpei pn.iinediol-osclieitfi puodun planc f para un dist>mpt>t*io coicvcdodl s-v-liI clitnteo iicluso

manin perj la vaiiabilidad en el dcseinpeo del servicio ser una incertidumbre. Altos
grados de incerldambre en el serindo ocasionan que el cliente incurra en altos coslos a
iriivsd? elevados nventiirios, trii&portaci6n ac
1
elerada y [.lost
m idrTiTiistriivosi<ii.ciFiiniin de
nales. C
unta variibilldad pcrmilir, es una cuestin econ
>rdidade
1
Tauclii
mica. Cuand
o Ifi variabilidad
Tto pued
e controlarEie, se ptiede utilizar la informacin pa
1
1
pI de la
ra amortigtLa
r los efectos
1
I
j
incertidu.nibre.
\
Funcin
<1

<1

trdicioniELl
dB prdida

Funcin de prdida

De la mi

sTia foririi que puede jugirse licallducf de un p

rcxluctopor liconi>rrnidid con

epecificaciDnes, el servicio log;stLco al cliente puede iuzaj'sc por el grado con el qiic los
procesos de la cadena de SHmi]iEtro c u m pk i i ios objetivos de feclias de entreja, fvecuenciati del inventario, tssssde precisin en l fuTnplimientode peJido y de cetras varisbles
di: servicio. Lj calidad y el sorvicio al clc]tc son si m lia res, y pof lllo muchf> de lo que se
O ltimosLmiLs
Limite para el
ha dicho sobre la calidad de producto en los
10 a 15 aos
ObjeTivu
aplica tambin
tierviclo al clit'nte. La funcin de prdida de Genichi Tagucbi es tit para manejar los pro
cesos jue g?nf>ran tos niveles de servicio al clienii. Vaguchi panta que la calidad incoisistente del producto y de los servicios ocasEo]ia gastos, despeidicio, p]idida de colaboracin
Y de oportunidades siempre que el objetivo de calidad no se cumpla por completo, Tradiionalrti4>nte, la calidad ha sido sitisatora y sin pealijatin de cofos, sieniprv que la
variacin de la calidad se mantenga dentro de los lmites superior e inferior de un rano
aceptable (ver figura 4-11). De acuerdo con Taguchi, las prdidas se presentan a mayor
ritmoeuttidoel servido (calidad) st desva de su valor meta. Csta perdida se ncreETenta
a un rilmo crLciente de acuerdo con la siguiente fr]nula'
j4-5|
donde
L = prdida en dlares por unidad Ipenalizacin de costo)
= valor dt la variable de calidad
y
m = H/alor otijetio de is vrlbEe d& calidad
k = constante que depende de la importancia financiera de la variabtc de
calidad
114-

Path; ]3

Objef-ivciS del HErvitJO al dienta

Figura 4-11
Funcf<Jrt de
prdida de Taguchi
aplicada al servicio
logstica ai cliente.

inferior

deirvlcD Euperor
Variable de servicio

Cuando se ciont>ce Id funcin de prdida, sta asignii un valor al no cumplimiento de

los bjttivoB dtfl servicio al cliente, junto con ti cutito -te ajusar el prtKeby para Itigrar
ftiveles dilinto deciiidad, el proceso puede oplimijrse para mejor nive de variabi
lidad en la calidad.
Ejemplo
Supongi que ur str'ici de Erinsporte de puquetejra promete a entrega los clientes a
las liM) a.m. de la maana sjuj>nCit al envo. La entrega alfasada m de dos !ora des
pus del tiempo prometido de entrega no es aceptable. La compia es penalizada con
10-00 en forma de uni rebfljfl parA el cliente por cada entnega retrasada. A] converhr la
pertaJijaciEii a una funfin de prdida, puede obteaierseei valoricen la funcin depirdida de la ecuacin (4-5):
L = - mf
lO.O = t:(2 0)
f = - = S2.5 por hor
2

El valor ce m se establece en , dado que slo se busca la desviacin con respecto al va

lor ttbjeliv.
El costo por entrega para controlar ei proceso disminuye a medida que se permite
una mayor dcvtaci6n respecto del tiempo de entrega obHvo. La cojTipaia estiini que
ly tCwty d pfKlK;eM5 mti altvi Cusndo nO s permite ninuni detnvjadn respecto de! vior
objetivo, pero stos declinan en forma lineal con respecto del valor objetivo de forma que
el costo de proceso = A fi\f - ni}. Se ob.servi que el costrt de proceso disminuye ante una
mi5yor desviacin C(.>n npecto del valor objelivo de la forma PC =20-by-m).
Caplulo 4 El servicio at cliente en la logstica y Ja cadena de suministros 115
v.\. cotilo fotJ ser M syit foto de procio jPO y I chisto d?
punto y - doniie la prdida iiac;gin]l equivale a costo del proceso marginal

(11TTI

De esta forma la ooniipaa dobcr estableCLr su pr>:4?sf> de servido para pinnitir tina
desviacin no ]iriayr de una hora respecto del lempo de entrega objetivo m = .
Sustitucin de informacin
En ocasicHies la inccrliduinbre e]T el desempeo del servicio al cliente no puede contro
larse al nivel qu los cents dtaran. En tales casos, pitdiera ser posible rt'ducir el impct di la iinceriidmnbre mediante el uso de informsciit como su&tiiuto- Urta prctica
CHbvia es proporcionar a ios clicite nfornacin sobre el progreso de su pedido. Los siste
mas de ] i5treo de pedidos que pruponcionan informacin desde e momento en que el pecdo Tigrea y hasta u entrtga fian crecidon popularidad. Su uli1i?ci3h dtutno dti sis
temas LLStoa lEinpo resulta cscncial para la direccin del flujo del producto doiidt no se
mantiene tiiventario o se mantiene muy poco. Tambiii estn apareciendo en muciios sis
temas de menudeo- E! beneficio es que los clientes conocen la etapa de u ptdido y pue
den anticipar su Ikda en vz de tener dudas sobre el prores> de la ordoci y que no
sean capaces de planear en forma precisa tos retrasos de entrega sobre Jos niveles de in
ventario programas de produccin y similares. Un sistema de rastreo bien diseado,
adrtiis de proporfioEiar el estadio de ristrev? del pedido, proporcionar pl estimado ac
tual de los tiempjsde finalizacin para cada etapa.

Observacin
corporacin DelL fabricante de computadoras persona les, proporciona a sus clientes
mediante uso de Jitternel {y de uo servicio telefnico al ellentiij la capacidad de rastrear
sus pedidos a lo largo deE cico completo del pedido. Cuando un pedido se levanta a tra
vs del siHt Web de la compaa o mediante un vendedor, se proporciona al cliente un
nmero de gua. I[| cliente podra entonces obtener el estado del pedido mediante hipeevinculo del sitio Web de Dell y obser\'ar si el pedido ha superado las etapas de ingreso de
pedido, de produccin o de preparacin de envo. El estado del pedido se actualiza en
tiempo real. Una veJ. queel pjdosalede la fbricar tainbinn se proporciona una interfasc coji UPS o con ajxi transporiisM en la pgina Web para rastrear el pedido a lravs de
las distintas etapas de la e]itrega al lugar del cliente. El diente puede prever, dentro de im
nii tteFLUdrivfi, utLILdndn ctcutn d:i?JieLiddl. la
ytjjL'tivu |Ui(.tk" olnttntiio de a ipntti.' miintRi.
T'C = /I - - r?r) + - nr)
(y - i7r)

116

Parte l

permitida respecto del vatnr

= O - t + 2k{v - ft) = U

Objetivos del servicio al cliente

[><n;io m tieipOr momelo eh 1 que el pdiJo Ilegar y

pira su rcccpcin.

piches

El servicio como una restriccin

Hl rfrvio \ clinlt vn fj'WMCrtfia se leMa
una irstfifjn wt> l
]iigfetio>
CLUindo no es posible de&rrElar unj itlncLn ventas-servicio. En este ClIso, se puede se
leccionar um nivl prerfetermLnado de servicio a] cliente y se disma el sistema logstico
piir fumplir C[>n tst nivel a un cJto mnimo- ti nivi] de servicio con frecuencia se basa
L'n facioines ciomo Im niveles de ser-'ido esldblecdos por j compctenL-la, la opinin de los
vendedores y pLir la tradicinr Ko existe garanta de que un nivel de servicio establecido
cteest? maner; por resuHado un ctisercue&isteirii logsliccmue seatt mejor baRucea
do entre los ingresos y los costos logLslicos.
Con objeto de caminar hacia tin diseo de sistema ptimo cuando el servici es nrianejfd como una reslrictin, se puede utiliadr e flnEiiis de sensLt>ili]ad. En este el
anlisis de ficitsiblUda4;l Implica inodifiar tos faetones que conforiian al ser'icio y luego
obtener el nuevo diseo de sistema de costo mnimo. S se repite este tipo de anlisis va
rias veces, se puede ubtener un arreglo de costos de sistema para dititintos nivelen de servicOj omo se utri en b tabla 4-3. Aunque no se conoce Ja orma ei que el nuevo dise
o Je s3ste]iaa logsticio y el nivel de servicio resultante afectan las ventas es posible
atribuir un vattjr a un nivel de servicio- Como se muestri en la tabla 4-3, al mejorar el serTbl 4-3 Costos de diseo do3 sistema logistico cono una funcin ds ios distintos
niveles de servicio a\ cliente
ALiyShUhTIA

DlSVJ LJtL-HISniWft
ijcicfcinccf
[TLinsmibili d(i pedido pi>r correo,
S.CXXJ.UO
ingrL'S(.> manuil del plLct, trnrsptirtiKnVi (nan'tiitifl'bijcx niveLs-ii? i]ivenl rio
Trinsinbsin dtl pedido por corrco,
7,y(),UW
mnctO ntiiui] del pi'iUi, triin&jKirtdicin
eftt5i'iiria,bjcxj nivi3e&de Invert rio

tKKH LUCltlTLiUt
AUALK

Mivq. lil tviiLi;)

fti.cuQNry''
InyR'SK] itl
pididopnr
tufloriyj
.OjO

trisportacii"!
t>acis
LiivMniarkH
ix00,000
]nsn.'sti dil ptidid plu tolciififj,
iJsiijspC'fiflciVi feroviaris, liM iivelw
d? Liix'entArLoIngreso cltl pedido por (elfoif5,
15JOOO,lKX)
IraiipLjt'Lac'i terreslTifi, iHo nivl
de LnvcTitarifl1 ngiesc diI pedido poi*
[tajispofI iJCWOJXW

CTE-d,

d# nvnitrio

" Ihfi dL
para pnduidi; L nLvcl Indicado dt; tfiR'icU at I ltte.
roncCTifiijc- de lHTtici qiputitTn lo? bicni's drnirih dr cinpc> la?.

Captulo 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de sumijiistros 117

vicio lisite JjsJe mi

de
hasta
nivel Je 90%, 3ofi ai$to& Je logfebc se jrtircniciiarn do ? milloncia $9 millones anuales. El valor itribiLidodc cgos cnoo pun
tos porcenlmales en la mejora del serT'ido ai c]lente se encuentra en un cps adicional de
irllcjnei- De
forjcTt, tleber obtenerH bufidente ir>c;renient de Isi vent-ay cr rt;fi liado de esta iinojora del srvicio pafj componsar Ik cotifi Ii>jjsI;>s adjioiiialM. La
seleccin final de un itI'o! de senecio se deja a juicio directivo, pero la Hiformacin sobre
el costo de dibtinti niveles de en-iciu facilita el proceso de toma de decisiones-

Medicin del servicio

Enc(.Jntrir una medida integral para evaluar de manera ecaz el desempeiio del serico loa los
gstiw al clipnt es muy difiVil., considerrtdo bs int'jEtiples diiiensiones del
clienles. El tiempo total de! ciclo del pedido y su variabilidad son tal vez Ijs nicjoits ineddas del ierv'ijcitJ logstco al cliente, ya que engloban muchas de las variables que w conside
ran 1 Exportantes para lo:? dientes. fJecen representarse en ferma estadstk-a por la media y
la desviacin estndar (por Lfemplo, para el 9 penicnlLT 10 2 dias), o en forma alterna
tiva como Lin porcentaje de pedidos que cumplen los tiempos del dclo de pedido objetivo.
ni er'ido al cliente tambin puede tiedirsf en trminos de cada una de las rtctividades liigislicis. Algunas mediciones comunas de dcsoni|eo incliiyen las sijuientes;
Ingreso del pedido

Tiempo mnTr, iTis.Tno y prornedio para irianejo -de pedido.

Porcentaje de pedidos n\anejadns dentro de los lie]npas objetivo.

Precisin de la docurnentacin del pedido

lorcentaje de documenios de pedido con ernires.

Transportacin

Porcentaje de entregas a tiempo.

Porcentaje de peddois entregados en h (echa soidtada par el cliente.

* Reclaniaclones de daos y pididas como poiroentaje de los costos de transportcin.
Dtsponibilldad de producto e inventario

Porcntaje de iha de iaiveniario* Porcentaje de pedidos cumplidos en su lotaiidad.

Tisa de
cumplimiento de pedidos y tasa cte cumplimiento de promedio ponderado.

ICKMi
S5

qfi

] 'orcen taje promed io de a rticu I os d e ped do roi retrasoTasa de cumplimiento de airLculos.

Dao del producto

Mlimero de devoluciones ccm
respecto de los pedidos totiles Valor de las devoludones con respecto de las ve]itas totales.
Tiempo de procesamiento de a I r n a ce na miento/produccin

"Hempo mnimo, misimo y promLMdio para proocsar pedidos.

Pueden utilizarse muchas otrat medidas y debern adecuarse al diseo del sistema logslifOprtiiLilar operado por la conpaia.
118

Part I[

Objetivos del servicio al diente

sisfert lo probleiti;]
wi
rtitJt-iOirtes fW servicio, f-n prrntr Ivgafr s
tas SL? cncutnlrajT orientadas en tornia interna a la empresa, t j l vez porgue la ijiformii'jon
st ms disponible y el control es ms fcE en camparacin ccai las mediciones orientadas
)(.t!rnfinent. Por ti+ro Iki, wta& no pr>Ttiuev(?n la tOjftiinsdn que e> sentifll pijra un
bucadsempcodcIsrvifLOilclLent c Itieluye J mlliplcs mlLrmbrw del cjial. 'Ihdava
L"|uedan por desarrollar nieJicones adecLiadas de servicb orienteidas exterLiamentie.
En i>tjJijndt lugar, ataEi puetlen no esfar nocadas a Iss necesidadeb de kis clientes,
Cioi fnx'iuenciar Jas empresas ]i:iiden el prY icio al flient en trmino: de aquellos elemen
tos bafo su coiTtroE directo. Definiciones y ]nediciones Estrechas del servtci al cliente pue
den llevar a l] empresa a creer qite ue enciEentra desenipeandu adecuadamente, pero Itjs
lientas puertert observar que el servicio io iduye todos \os factor de servicio importanles para ellos. Esto deja a la empresa inconscientemente vulnerable ante los competi
dores que reconocen la necesidad de servicio total al cliente y manejan el desemperno det
rvicjo desde el piirito de vista del clientt.

Observacin
Un gran pruductur de equipo de contrnl de movimiento de fluido rru]ageras conecta
res, cilindros hidrauiicofti; i]iHruniLnlai:L'nT de control) cuenta con un mercado importan
te en Ljtinoa mlica. El servicio al clierite para la Hnpaa se mide como poixentaje de
los pedidos enviados (desde la fbrica o almacn) en La fecha solicitada por el cliente. Da
do que. los clienttis seleccionaban su agente de Eransportaci(5r favorito para el transporte
martiiiio a los pases del Ca]1be y Sudamrlca parecera que los clientes estaran satisfe
chos. Sin embargo, la compaa coloc 40% del tiempo total de ciclo de pedido en manos
de sus dientes, i.os dientes seleccionaron ios medios de transporte desde las fbricas, ya
qLie ta ct)-mpafiL nt> ofreca atiernalivas. Con su estrecha definiciSn del servicio ai clieiile
la compaa no solo perda la oportunidad de istiEizar su volumen de envos para obte]ier
mejores (iliern-alivss de servicio rrtartimo O de menOr costo (cOmO medinte un teiter
proveedor logstico o.PL} que las que el cliente poda obLener actuando en forma inde
pendiente, si]io que se coloc en una posicin vulnerable ante sus competidores quienes
buscaban manejar Jos ciclos de pedido completos del cliente.

Contingencias del servicio

Urii buena parte del tfuer/o de control y plarteacjt'irt del rtspotiiable de logstica est diHjjda bada la efecuciri de una operaciji ecieaiteba|oco]idicio]iffl normales. Al mlsiirto lieinpo
se deben tomar medidas para iianif)ar aquellas circunslaiicias extraordinarias que pudieran
deterwr al sistems o siterar de mner dstica sus carflctersticiis tiperatvas en corto tiempo,
LH>mo pams bbr>ralK, nKendiw, jnundadones o defix'tofi pelimwo de pivjduchw. ]_>os ontlngencias comunes son fas fallas en el sistema y el retiro de un producto del mercado.

Interrupciones

sistema

Minn sistema logstico en operacin puede funcionar perfectamente todo el tiempo,

l'utien ocurrir alcanas interrupciones d'l sistema, pero no necesariacnente las consideCaptulo i El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros 119

rrAirtji. &\]cientf impcntncia toitio pir

psnts s-pft;ile& lislw tn fso Jt
que se pmcsonten. Al acclcrnir una orde]i de compra alrjsida al manejar picos de caia
de pedidps estacionalesr o al be]iej" equipo reduiidante par] hacer frente ] las fillas, ninna de esas iJituackines requere en neslidatt plant de ctunhngencift debulu a que wrt
parte fiLirniaJ de ]a actividad de los ngfkiio.
Ejemplo
Federal EKpre.ss cnnplea nitmes "de servicio rpid>" para inacer frenie a los picos de vo
lumen, netrascs debido a] clima y fallas en el equipo. La compaa considera esta redunJanci ocuTto una pflrtt! noruiil Je su negiocio altsmeal' orientdct al servici
la planeado]! de conti]"igencLi es diferente y e&t fuera del proceso normal de planeacin. Hale clasifica li naturatera del evento para indicar cundo deb llevarse s cabo la
pJanMcin de c[>nli]gcin.cia
141 proba b iii dad de f>cu rrncia se coEisidera ixts, que pa ra tos evenus i k i "id os
en el prc>ccsf> recular de planeacin.
La ocurrencia real de un e-'ento as causara grave dao en especial si no se maneja
Con rapide.
Su relacin co]i asLinlos sobre bs cuales la compaa puede planear por anlcipadi>
p] a hacer frente a la situacin con presteza si ocurre el evento.
N hay mtodos especiales para la planeacin de contingencias. Simplemente es
cuesrtn de hacer preguntas condicionales acerca de elementos crticas del sistema de lo
gstica y esiablecei' los cursos apropiados de aocin, en cso de que un everto inesperado
ocurra en una parte vital del sistema de logstica. El deseo de la direccitSn de asegurar el
nivel meta de servicio al cliente recrudece la necesidad de asumir este tipo de planeacin.
Aplicacin
hi altnjfin dt la Costa 'iste: de Estados Unidos de una muy conocida bria diiuipo
de copiado para oficina se incendi completamente un viernes por la tarde. El almacn,
que contena las partes de reemplaio para las copiadoras de oficina y suministros genera
les, daba servicio a una porciVi susiancal del (es de la costa oeste. [>i consideramos la
naturaleza competitiva de ese neiKio el incendio represent un desastre poteiicial en
ventas perdidas. Una parte del sistema de distribucin se haba estropeado.
Afortmidairtente, el equipo de JlstribHCin de la compafia Haba anticipado esta
posibilidad y tenia planes para casos de contijigencia para ut evento aij. Para el lunes., ia
compafa haba enviadopor transportacin area suficiente inventario a un aimacii p
blico par que esliviera list para 3a operacin. El Servicio al cliente se mantuvo tan cerca
de los niveles previos que muchos clienlc no se e]teraiion de que haba tenido luar un
incendio.
Reiriini J. Hale, "TheCniitLiuing Nced fort'oiitingeney PlLinnirig by LjgEstic MAHigsTfi." Prf/eadiiigs
fif Cojfrlfr if Lo/Stic Mon>ri'ftt, 'Wl. l AHunti, 27" do scptit.'jnbR-' dt l3S7jr pis.
13(>

Parte l

Objeri vos del serv icio al clien te

Martha y Subbifcrishrt reco-nocen ln p;iriiii]r vi]|rt!f3bi]tJaJ de \a cadens

nisros dLbido a sll dJ.w> basad d cjt vclocdid y cclentia. La rcspucsLi rpida., la logistica '''l:endeii:iosa"j y lase]itias j u s t o s tiempo han sitio ]inpu5adisduTaDie los ltimos
30 OK como una orma
rt i d v r invfitritis-.r tnTsr capilil y mejrflr Ja calkifld- Esta
de
rcerdGC
el ricfigrt y c] impatrt d e fifi trasteuri d eb id a a quij se
estrategia
ui]t
continuo
de
requiert
flujo
producto a lo laigo d e la cadena de surairistnos en el tiemEJiistie
o
pt> preciso.
pwc ni ngn inventa rio para aliviar el impacto d e loy traturn ys e n ks
distintas etapas dt Iei cadna d e S(niiiiistiK>3. La cadcna completa di suministros pued
e s t i r en. riesgo de cierre. Se lian sugerido las siguientes aocioiies para aTnnorar o evadir el
mpacfo d e interrupciones repentinas en la cadena d e suministros;
*
+

Asegurar eJ riesgo.
Planeacion de haentes a ternativas d e su mi n Lstro.
tgfiir trnsporli-H'ii itei*ni5.tiva.

Despinzar la demanda.

+ Estabiecer uiia
respuesta rpida a Los cambLos en la dema]ida.
Etabitcer inven faritus
para Is posibilidadtw d e trastomus-
El ase gura mie nt o e]i caso de prdida rmaiicieia es una proteccin obvia para la interruptin del bitema. Sjji einbTo., como las compaas as t gu ra do ia a excluyen d e mane
ra skftiva ciertos tipos dL riesgos connotl terrorismo, se n!oeita toinar otras medidas,
generalme nt e dirigidas a la presera-acin d e los niveles d e sen'icio o al inanteni]iri3e]ito de
satisfaccin d e los ctientes du ra nt e las interrupciones del sern-cio,
Mantener mltiples ueiti? d suiriinisiro o la plaireacin de pri>veectoiies alternati
vos puede permitir el flujo del producto du ra nt e los trastornos de la cadena de sunfi]iili
tros, La depende nci a en una sola fuente d e suminislrros es e3 riesgo mayor. En aos recien
tes se ha i[tip)sido manteritr u n a s>la Kente d e sumnistrot por los parhdyirlos d e los
sistemas justo a tiempo.

Ejemplo
Cu an do el huraca]i Mtch atac Amrica Central, ijiundacin destruy plantaciones d e pl
tanos, y dos de los principales productores perdieron mucho d e su capacictad. Dole percfi
TO'' de Su oapacirii-d ah, o casi uci uitrtiCN de su capifiad total. fX'bido a |u! rx>le ]iiO tsni
fuentes de suminstio alternativas la compaa experiment uiia cada d e 4% e n ]igrKos.
I'or otro lisdo, Chituita lrands pudo iran ten/r el abasto. Iricrerntnt su protJu.-tivid a d en otras ubicaciones, como Panam, e hizo adquisiciones de productores relaciona
do s en las rejiones q u e no fueron daadas por el huracn. Co mo resuliado, los Lnfresos
det hiquia se incrementaron 4% en el ltimo triinestre d e 199S.
La transportacin es \m elemente.) particularmente 'ulnerabledentridel canal d e su
ministros. Oianizar d e a nt e ma no Formas albertiialiv.? de entrega es la respuesta obvia a
trastornos provenientes de huelgas desastres naturales y terio-rismo. Sustituir un modo
por otro o utilizar rutas altemartvas ofrece la flexibilidad nece>arlfl. Por supuesto, puetle
halwr un costo adicional po.r mantener ta cadeia de suministros en operacin.
JcMepti MLiTttva y iunil SublM kristi na. 'T;iiigeting l1 just-in-CJasf SuppLy Ciain for the InevTable Next
CHastLT,'" Shp; CfiNJr fl'j'ti.- Vtil. fr, K'rti. 5 (SXJGl, pis.
Captulo 4

El servicio al cliente en la logstica y la cadena de sumijiistros

121

T'l. d.espir]4mertto
Jemsni s
foffin mcrecfa
bcei" (rertie a las jnf;il
en
et
SLimiJiistm.
Eslo
c
rccinoctntrLta
de
rrLL|.iciojijCS
que cuando un producto no
esfcir
ps
clientes
verse
alentadcK
mediante
incentivos paici sepuede
disponblej
pueden
iyct iunar un prcnJucEn;! atterniTlivy. Las vtafi pudert itLsnttmers hasts |t d dt*jTtpefti> dc lj eaden dt ahjsEo se snlmirQ.

Ejemplo

Cuando un terremo golpe a Taiwn en 1999, et suministro de componeiites para Ijs fabricAntea dy FC y wmpufiidtrs porttUe st vio interrumpido pur doy ieitiflnHS- Appe
Computer padeci escasez de semiconductores y comprtenles pira sus populares pro
ductos. Aunque se hicieron intentos para enviar versiones de ms baja velocidad de estos
nntidticjSr It's clientes prutestArun. Lts probltmat d: suminislro continuartm dadotie lat
confjguracioitefi del pnxJuctO iiirteran susceptibles dfl altcrarn).
En ctimbicj le fue mejor a Dell Computer Mediante su sitio Web de seleccin de produc
to para promover ti'ito especiales e incenti'os de pneciue-, Dell pudo despiezar una parte de
l demanda haii o h w pnxiMCtOS qu no S viiion t(.actos \Xtf a sasei- i-as ganrtcijs
reitidad ]nej[>rart>]i41% durante el irimcslre afectado por las inlerrupctones en el sumirstro.
Cuando los terroristas atacaron el Word Trade Centerr los trastornos subsecuentes en
lob viajs despbiTnCn t dttmandfl de manera repjntirta hacia utrss formas de trnsportitciiSn. Cuando e] climj crudo del Jnvtcrnn hace lenicv; ios viajes en canii-Ji en ios estados
del norte, ia demanda se desplaza al tren. Cuando las compras de giano ruso incrementa
ron Js denflnda de vagtrnes de ferrocarriL quienes normaiitiente hacan sus envos en
tren s ejicoitrart>n con escasez de va;onS. L>s picos en la demanda con rfunirtcia no
son abso]bid)s deiitno de la operacin normal de un canal de su]ninistro&. La flexibilidad
planeada se VTielve fiecesaria- Los canales de suministro que se construyen en torno A
provpctores o puntos de prrduccJn ]iiltipies, inventarios y mtodos inixtos de trans
porte pueden iTiaiiejar mejo]' los impactos en la demand. Los sistemas ogislieos "tendenciostis''' no. Pueden necesitarse capacidad extra y sistemas de ra pida respuesta para
n nentir cambios i nspera rlo ii- lOS niviteB dediinandar ta] veJ! a Lin foto adicional.
Los inventarios Inan sido ia forma principal cojuo las compaas han enfrentado los
trastornos. Actan como una red de seguridad o como amortiguadores ctiando la deiinanda y oferta no toincideri. Lis programas de justo a ttempcr y los programas de logstics
'tendenciosa" Inan minimizado los inventarios c increjiientido eE efeclo neati'o de Jos
retj asos o de las suspensiones temporales por parte del canal de suministros. Los inven
tarios establecidos o creent& en puntis clave del canal de suministros pueden reduir
en forma significativa los efectos de algunos tipos de trastorno.
Las acciones tomadas para eiifrentar los riesgos relacionados con las inlerrupcioiies
del sistema debidas a distintos trastearnos en general t>ca&ionan costos mayores, a menos
que se permita quttl sirvicio se dteriore. AL]nqLije una cadena de suminisirri>; que fun
ciona sin problemas ea lo ideal, la realidad es que los desastres ocurren. Los directivos
respoiTsables se tomarn tiempo para ancipar los eventos que pudieran tKurrir y ptart-arn en consecuerifii.
Aljunas veces ocurre]! eventos que tienen tan bafa probabilidad que no se anticipan
en lo absoluto. Los planes de contingencia no se pueden formular debido a que los e\'"entos mismos no pueden ser definidos de manera ade<:a.la. n tales cso. Ja planetin de
12Z

Parte l Objetivos del servicio al cliente

oittiTgerttis

rnplkar h nKesidJ (.It terr'fr i,iti e q u i p o

crsi; er sm

<i'-

puesto a ser cicilvado cujrudo se prcsciik"' una e]inerjeiin:ia. Stir capaz de responder rpido
y eficientemenbe a Iterruitivas logsticis medida que se desenvuelvan puede ser la ctavepara irianNrifT I tiperflCioneti oaando wuirran trastumos imprexisKis.

E j e mp l o
rTtirtJo OgiVHco CUflTldi> Iw trnoristias atiCilrOrt fl Wt.>rltl Tr
Cjhryslir ,:LV(>
ete Cenier en la ciudad de Mueva York, Jo qlio dio cmo resultado un ccc lemporal de ios
vuelos areos Icxalcs y retras la transpcirtadn terrestre hacia fronteras internacionales
Cuando li segiriJad era reofirtda. C'hryskf como otros productores de autos estiba
opefjndo us plantas bajo un sistema de fabricacirtrL usto a tiempo. Se mantenan invcitarios muy bajos en las plantas, los cuales dependan de un sistema operativo de trans
portacin manejable poda traniportar confiaberrunfe con frecuencia pequefiay can
tidades de partes o rtfaociones. injclLiso trfigiomo [nc]i>HS prdran cansar que la pbnta
cerrara por falta de partes.

Hl equipo dtdinjcfifL de crisis manej tsta coitingertcia con las siguientes acciones:
Cierre de plantas por un da.
* Con &US contrapartes GM y Fordr intentaron persuadir a las autoridades de las
iduantiti eyadounidejsei dt aadir ms nspector a] enlace princ.psl di c:.amiODes
entre Ettroil y Ojitano, Canad., para agilizar el i;oitii.>namcntf> de camiones.
+ Mandar avisos en forma electr]iica a 150 de sus proveedores ms grandes para que
hicieran \m etnbarqutr extra cOn valor de OchO 1 horS d partes a laS plantas.
C u ando los V ue I cs comercia les pad icron nea n li da rse dos d as ns ta rde, so instruy
a los camionems en riita que se dirigieran al aeropuerto ms cercano donde u]i
avin recogera la cara y la enviara a las plantas en Estados L'nidos y MxicOr
El resultado ue que Iss opaciortf. de la planta ueron detvnirfas por slo un da
Retiro del producto
El nacimiento deJ cortSumiinmo ha enfvcado la atencin de muchat; compaas en el clien
te con u]ia intensidad nunca antes suscitada, fencabczado por Ralph Nadcr, el movimlento
consumista ha incrementado ta conciencia del pblico sobre ofertas de productos en ge
nera! y de pritiductos defectuosos en particular. En 172, el Cingreso aprob a ley de prott>ccir>n los productos ds tionsumor ue pirmita a la comisii. de seguridad de produc
tos de consumo establecer estndares obligatorljs de .seguridad para los producios. Parte
de esta conciencia fue obligada. Por ejemplo, la comisin de seguridad de productos de
consumo pi'da ptdir a una fabrica retirar un producto para repararlOr reemplazarlo o
destruirlo. El incumplimiento poda traer penalizaciones civiles o encarcelamiento. stas
son slo lis acciones legafes e\'ide]ite5. Muchas compaas ven en las fallas del manejo de
productos defyctuoso las causis de li prtiid5 le a confia na del cliente y de posibles
repercusiones legales. 1 pu]ito es (ue los riesgos son ms graiides que JiLinca para la
compaa que falla en anticipar una posibilidad de retiro del producto.
Jtfffrey lia II, "Hou' (Itimtr .vtitcd Faris Crisis i n ttie Logjam FotlowLng Attacks",
24 de sejvtitjTibn? de 2001.
Capitulo 4

W,iH ircet fpvraal.

El servicio at cliente en la logstica y la cadena de suministros 123

d e Tctii'o de] proJiCto pf cortti(\g?Tn;i;j& mfjii as.\ toi urtciOji

L"fentro del negocio. Los encariados de Ij; asuntos lostLuos se ven particularmente aectactos. St>i"L responMbles del canal de Icgstica a travs del ciicii fs probable que tenja Lugflr el movirrtitu invtjri- I. tTicsrgddS d e la lOf;tiHcft -estn i][ii.plicA4(.5ti en el rtMiru dt
prLKiuctw <>n tres oi'mis; presi di endo un grupo de trabajo para el r l l m del p md u c to ,
ra5trea]idoel producto y diseando el canal [oisticQ inverso.
Unu de los prirntrob pastw en Ifl plamsdn psra iin nedru fuhiro, para rciptTindCT s uno
lia ocurrido es osiiblerer un coiriit di> proposito espft'fco \u gus los esfufrtis de!
que
retino. D tb i d o que el principal deber de un coniil ccmioste es jalar el producto hacia el fabricantej es prcibible cine el ejecutivo d e distribucin tea quien encabece a dicho comit. Ei cuinit UiTibin put?d< ser respiirtsublf de detiner l;i pnoduocL<i-nf a>mri7ar la icriOtt d e Tietjno y
llevar a cabo los pases necesarios para cumpLr i:o]i las fluencias reguladoras apropiadas.
Tratar de retirar pnKtiKtos qLieno pueden ser fcilmente icaliztido&dentrodelsistema de
ijibtribijdn p u J e Sr uns openjciiVn muy toilosa e rmecesarifl si el letim putlient hb sido
prevenido. Hay doi inlodos popula tts de irasErei de pmdiictfw. Por aa*; las emptiesa Uan e>
tado codifiaindo producbus con t*se en la ubiccviin de &u fabricacin. Dtbido a que algiinas
empnsjfls se han icnplcadoen \A c.Kici(ci6n ms ampJia a medida que el pRKuctoe despla
za a tfavdjde di?til1; ]ugatwdj>ntir> d l caiial d e iililribjciiyhr el cdigo d e abricacin psdr
slo aproximar la ubicacin final d e Jos productos. Siii embado, est disponible de ijimediato.
El segundo mttidy de rastreo iitiliia und tarjeta de informvcin de garanta. Estos mto
dos tambin tiiiwft su allas. Se liinita a jiquello pn.KJu(.iiOS que utilizan taEts tarjetsy no hxJas
las tarjeras son de'ueStas por los clientes. Para un lyuejor rastreo, un mrnoi'ista de equipo ckBdnnico requiere que todos Its clientes llenen una tarjeta de identicacitinen el punto de venta.
RI rflsreo d e prod uctn )S esi rnejoraiido sustHifia I men te Tnd ii n te- e I e m p leo de- com-

pu [adoras. Considinciise ayunos eje]nplos:

Cort el uso de
wdigos d e barras-j t\>nun[caciortes po t satliie camiortes con comuriicaciones radiales con c om puta do ra s a bordo y lectores pticos ]nanuales, el sis lema
COSMOS de rastreo de paquete s de Federal Exprest p u e d e localizar u]t paquete eii
tuakiuier iugsr en el sstemi.

Pillfibury, a Lravs de su sistema d e eontro! d e produelo e identificacLn puede locali

zar productos durinte las etapas de produccin hasta los inventarios aE menudeo.
P ue de TastFiear 98% de sus prtnlucUis e n p h o de 24 horiis y el ICW"/*? en das f o r d Motor
Co]npany utiliza un sistema automa tizado Ib rifado Morlh American
Vehicle Inormation System para rasti-eo de productos. Este sistema puede identifi
car cada una d e las ISrOOO partes d e un vehailo para aprtiJimadamente 4 millones
de uni dades Vb'ndidas por arto.
T. decisin final de retirtr un producto s relaciona c on la lorjirta Cojmo los bteheb; se
m ue v e n hara atrs a travs del canal de distribucin o del diseo del siste]na de distri
bucin inverso. E>epe]id!endo de la iiaturaleza del defecto de! producto y de c m o planee
la compafiia manejarJu, -se p u e d e usar to do el canal de distribucin o una porcin de] mis
mo. Ui s autos retirados se negreran s lo a lo.'s centros d e servicio de los concesionariosPor otra parte m u c h o s apara los pe queo s y bienes eiectrnicos se rej>re&an a la fbrica o
centros de servicio regional para reparacin o reemplazo.

Ejemplo
Cuando la CVS Corporation, cadena minorista y proveedora farmacuticar recibe merca ofa devuelta en uia tienda d e venta at m e n u d e o o debe retirar un producto, toda la
134

Parte l

Objetivos del servicio al cliente

rrus-cnc w regiieiJ iniciiiritrite al i m o n tM- fertJ s U tiertda. El fbrfirtt? \n-

[>r]ina a CVS do ta disposicin del producto. Miiclios fabrtcintcs eligen dar a CVS crcdibo
por el articulo y destruirlo eii ei sitio e]T vez de pjar lt tririsporticin y los de ]Tianejo por rtgresflrio a tns fbrknti-

] diwo del camaJ pora irLavLintpinitL> hacia alri rLrqiisere ainsiderar las earacter&tieas del producto el clieiite; el intermediario y la compaa as com.o Li ruituraieza del defcctc-V la cobertura del mercado, tipy de rhro, programi cjrreclcjr reciueridtv sistema de
dislribucLn actual y capacidades inancitras de la impresa. Aunju suptrfeiat]!!!!)!
retiro de productos de sus distribuidores y clientes a travt de los ca]iales de distribucin
e>;istnfntej puede parecer la mejtir estrategia quizs esto no sea la mejor tjpcl6n. Un posil) I e
corttiii na c t-| 1 uju bufido dt' p n.>d uclus sn ti ca]"ia i con el producto tf-tadEn tales casos, la esmpresi que ret[ra puede cslablecer un canal separado (por efcmplo, un
iimflcn publico y contratar transportistas) para na nejar especficamente el retiro, Existt-n tautfi varlshltspira el Jiserod h lugisiiM de cirial i;ivtry comotircunitartcM te
retiro deJ producto. lEt re.spon.sable de lojlstica deb estad' concletile de la variedad de dt-seos de ca]ial disponibles y quiz no sea necesario confinar productos retirados al canal
de dititribucin existente.
se considera un retiro d producto en un aiilijis do. la logjitica de sericio
[*or
al cliente? Tradicional]nente ios bienes se consideran como itn flujo del fabricante al
cliente. El sendcio ai cliente reflejaba la idea de proveer ai clienter no de serx'iriti- Ahors,
lin ciinbaro el movimiento de consum sino, as como el jtKwiiniento de rtcicJadOr lia ge
nerado preocupacin por el ser-icio al cliente despiis de a veaila del prtKiucto. Por So
tantj el respo]"isable ce lagstica debe interesarse eii el diseo de canales de flujo de pro
ducto para satisfacer las necsidailes del cJleate antes y despu de Is compra.
Ejemplos
Cuando Xerox instala una aipiadora grande y nuevEi para un cSi.ente la cipiadora
.se enva de un almacn central a un lugar temporal en el rea del cliente. L'n equipo
de iiistalacion locaE recoge la copiadora de la ubicacin temporal, la transporta aE si
tio del cliente y completa \i tntitakcin, Si ts que hay alguna mquinfi antfriorrSe

regresa a Ea ubicacin temporal y por Etimo es enviada a un centno de renovacin

en Arizona pa]'a restaurarla y reprenderla. Cuando el responsabJe de la logstiica
planea bs ubicaciones de instalaciones temporales, debe prwicuparse tanto del
movimii>nEio hacia adeEante del pn>ducto a los cHeniiS as como del movimiento de
devolucin de las copiactoras usadas. La.s mejores ubicaciones de instalaciones tem
porales pueden ser diferentes cuando slo se considera el movimiento del producto
hacia adelfitiieen oposicin al inovimiento del producto tanto en las direcciones ba
ca adelante como hacia airas.
+ Los comerciantes minoristas en Estados Unidos muchas veces se enfrentan a artcu
los devueltos como resultado dt pctlticas liberales de devoluciones de las tiendas y
algunas veces pr>r un pobrt; descJiapeo del producto. Debido a que a los artculos
devueltos con frecuencia les faltan partes o no funcionan, o el empaque ya no est
presentable los minoristas se enfrentan con el prblema de recibir crdito del brica]itc porc artculo, rearoitdicionarlo, o marcarlo codno artculo abierto. Como al
ternativa, grandes comerciantes como Wal-Mart pueden vender estos artculos a
Captulo 4

El servicio al cliente en la logstica y la cadem de suministros

:(ni>reS(4mesitartlosj?ot utii frttin'JesM vik>r | Frieiiidempe

ro por ms Ljuccl valor con descucnir qut? ese flirt [cuto puedi tener en el jparador
de venta al menudeo comc artculo rtacondiconado o abierto. Los irKculos son eniadjs a una planta meJtk-ana dundt son retifauradus, si es ponible y 'endidos v
ino nuvos en ]i\er\:ad[V5 ljHnL>imercant>ft. Muiihas veceisc vendena un pt'-L>;jn ms
alto que el que tenan en el merradu estadounidense.

Comentarios finales
Hl servirtn logstico \ cliente es el resultado de ejecutar tixJai Lis aclividides en b ncela
logstica. Aunque no existe acuerdo general en cnanto a la definicin ms apropiada de ser-id lugstico a] diente las nvestigacinnKf pirjcen indkar que el tifmpij del ddo de pddo y
los jlfmfntos qtu lo coitiponei estn entre loft ]ins rrliroSL Aun para el servicio gjciHral al
diente, los componentes lokstic>s de! sen'jdo al diente parecen tener una funcin domlnaiite.
EJebido a que el servicio al clieiitie tiene un efecto positivo en las ventas, la forma ms
aprnpiadi de ahondar la plart4?-aciOn logstica es desdi? un pmto de vista de ina<imiiciOn
de utilidades en vez de Lino de minE]iri!zacirin de costos. La determinacin de cmo res
ponden las ventas al servicio ha probado ser muy difdl y en el mejor de los casos de
exactitud ciJtioriable- Esto hi lleviKo en general a los geterttes a espe<iHcrtT un nivel
lie .servicio y planear alcanzarlo en la ornia m econjnica posible. Sin embargo, en
aquellos casos donde la dema]ida parece ser particularmente sensible al servicio, la rela
cin ventas-servicio puede determinarse por uno o ms de los siguientes mkidos: de doy
puntos, de experijnenlos antes-despus, de juego y de encuestas al comprador. Lina vez
que se conoce esta relacin, los costos pueden balancearse contra los ingresos, de tal for
ma que los niveles de serid pttmo puedan encontrarse y ios rendimientos wnbre los
activos lofsticos (liOiA) puedan maiiniarscLas preocupaciones de servido al cliente pLieden extenderse ms all de la satisacclon de los dientes bajo condiciones normales de operadn. Los directivos prudentes
lainbiirt dtbietrt
para los rrcts csos en <5ue alle el sistmi de logsto o cuan
do deba retirairse un pnjducto. Las accio]ies pkineadas con anterioridad para eventos con
tingentes pueden pre\-enir una prdida de cinfianza de los dientes que puede tomar lar
go tiempo piua recuperarse uni v/. que sea restaura do ti desempefto de un servicio
bueno bajo condidojiea norma(ts. Cuando resulti poco prctico proporcionar a lo.*? dien
tes eJ nivel de servicio deseado o existen otias fallas temporales en el desempeo del serviciOr la infurmati'n en tiempo real acerc-s del estado del seriado puede utilizarse para
reducir los efects netivosdel bajo desempeo del scr\icioPRE GU NTAS

125

1. El servicio logistico al cliente debe ser cua]itificado en trminos del tiempo de ciclo det
pedido promedio y de a variabilidad del tiempo del ciclo del pedido. Qu tan satisfac
torio es eto como afirmacin general del servido logstico al cliente? Del servicio al
cliente en general?
2. Qu factores conforman el tiempo del ciclo del pedido? CJino difieren
factoreSj ya
sea si los pedidos se atienden deiiins de un canaJ de distribucin normal o ]inediante un
canal de respaldo cuando se presenta uiia situacin de alta de inventa rio?
136

Parte l

Objetivos del servicio al diente

6 ias activjdades
70
8 trn ia90moacfa95
3. Qu rvulb)d de I aditiinJjilj'ic-idi d50
i todas
IcgJslica ilin
Ustimi'LtitfH
d[
'erttfii
anuales.
4.0
fi.O
10.0
ILO
11.5
ll.fi
12.0
Tii
e]
sen'id
al
clienle?
lujr
4. CJu
es ana
folaciii Logstki de vtilissefv'lci? Cmo o puede delormirtai' para iL[\a
{millones
de }
Coto
de qu
6.05 la 6.5
S.J que .se
9.0tibH.ene?
14.0
linefl de diitribLicitn
relacin7.0ura vpz
5.Rvkir
(millontDe
prciductt> en psrdcular?
S. C6mo [Mi4jde \t inrniaci, cojno im sLtemi d t ra&lrcodc pedido, ser un suslJluto del
<lesempeo del Eien icio al cUente?
6. Clcinc Chemica] Cojiipany vendo-conpijo&tifi do limpieza (polvos iLivalrastes limpia
dores de piso, liibrkantw
petrleo) en \m grn ambiente ctimpeitivo para resaui antiea, hojipUjles y oscintbis. El tiempo do esitroga de podidos detonnlna si se pnode Jnacor
una ver ta,. El sistma de distribiidn s? pude dj war p<ira pnoporcicjnar difieren,tes nivelo pri>incdijO do tiempo de entrega a travs del niiinero y ubicacin de tos pujtos de al
wimacenaje,
tin dii niveles d? iiivntar
Foicentaje los H-didv.is
Ventar posteriorci aI
Ventas aciterivi
o y piwsdimientos de pmieiyin
us. al cambL de] servkio
caimbifl del fervkio
ento de pedidos. El direc
Promedio
Deiviacin
Promedio
Desviacin
tor de la distribucJn fsica lia
Familia del producto de 5 artos
cstindar
de 5 artos
estndai
hecho las siguientes csllinaeiooc
s de cnioel scr\'icjo afecta
."J/SF
57
2,29,i
Grupo d prueba
las ventas y el cosro de prove
\i5
61
224
76
Crtipo c<mtiiol*'
er los niveles de servicio:

i. Qu niv& di ert-iio debh ofueeef la eoinpafi?

b, Qu efecto es probable que tenga la ccmipcienca en la decisin de nivet de serii'iicio?

7. Cififift dftoi atri, Kortifjci VaJvtSr iic:.., introdujo y efectu un prortima de publicidad t>n
el que 56 artculos en su lintLi de vlvulas hidrulicas esrarian disponibles en una base de
itrc-a de 24 liorafl en vt del periodo noiEnal de entrtia de 1 i 32 Nema cas. El proie&j'
miento rapidode pedidos, el aprovisionamiento para la demanda anticipada y elusidc
Htrvicift de tranpurtiitiin de primera cuando fuera nEfCitsario futrmt loi elerntnbjA del
programa de enrrega en 24 horas. La lii&toria de las ventas se registr para los cinco aos
anteriores a t cjuibio de HerviLifn, ai como para un periodo d t cineo afiw despus del cambiOr Debido a que slo una parte de la Vainilla del producto estaba sufeta a la meio=i del
Serv icio, lft prsdueh'jS r&itacitifi. (IC12 artiCuloiJ lrviemn como grupo de control. La eitadsticas para ibno de los grupos de prueba del producto mostraban los niveles anteriores y
pIerioiitS Je vtrttaft unitarias, anualt; iioms iue:

 Ptyludo Hi b f3.iinlLai:n
Pata tas vnLH md

lii 1

Capitulo 4 El servicio at cliente en la logstica y Ja cadena de suministros

127

El vaJor promMilo do Los pnxlucto un stj amiJii en 95 par unidad. El ciisl \>of incrt'
iTiEntt} par hvicio rnefOriidu trii de 52 pcir uridiiiJ peni Iti irompiSa nT idtentT pasar
por alti los coFts al irrenn?nflTFe el precio, En vz de oHo esper a que el volumen de
venis adicionales compensara los cosls adicionales. El maien de uilidad en -entas en
ose momcnta era dt: 40 f>r cLlo.
El. EJifbf nmHnuar Iti cutrtpHia ckti ] politca dt itr'irao d" primtTii?
b. Evile la metnidologa ctrmo una forma de determinar de manera precisa el efecto de
venla-servlcio.
cftdbEir el nivel de servicia al clitnLc (pnbbilidd
S.
c:
HTi su almacn) para un artculo d una linia d pr(.idvicixj particular.
lc
ventas anuales por el articulo consisten en 100,DOO cajas o 3,816 cajas cada dos semanas. El
cctodel pnsducto en invenlarlo-es $10 al cual se le aftade $1 como inargen de utilidad.
El reabaiteti]titnlo de c>iiatenciiiicadi:i deis stiinanis y d4Tni]da duranL ealt tiempo
se SL]pynt cn s*: distribuy-f njrmalmjntc rjn una LlfviaciVn efitndar dp 400 fajas. T.tii
costos de manejo de inventario stm 30Ti por ao de valor de! articulo. La direccin estima
que ocurrir 0.15% d t cambio en eJ ingreso lolal por cada 1% de cambio en la probabili
dad de cfMtar con inveiitiria.
. Con base en eyta 1 nfi(.trmafion, enpontrir la pr.ibabi]id?]d pima de contar con el ar
ticulo en inventariob. Cl es el ealibn mis dibil ej esta metodologa? Tor que?
9. Un artK'ulo en ln'i d prt idu(:ti.
li oiiipTVEi dt lirnfito .analida n ]i pre
ginta S tiene bs sijuientes cargcttirstlcas:
Tasa de re&puesta de ventas = 0,15% de cambi en el ingreso por 1%
de cambio en el nivel de servicio
Mai'gen de negocio = 0.75 por csja
Ventas Anuales a travs cial almacn = 8Q,OCiO cajis
Costo anual de mianeio = 25%
Csto de produccin estndar = $10.00
Desvbcin estndar de la demanda = 500 cajas por un tiempo de espera
de una semana
Tiempo de espera 1 semana
Encuentre el nivel de ser\ncio pijino para este articulo.
10. Un miiYOiila tiene como tiljclvo que tm areulode t-nbc tih fuera de inventaio sVlo
S'W del tiempu fm}. IjUS cliynte- han l l eudo a f.sprar tanhj esbt nivel dt? disponibilidad le
producto, que cuando el porcentaje de faita de eiistercias se incrementa, los clientes bus
can usttutos y ocurren prdidas de venias. A partir de estudios de invesligacin de merca
do, el minor!;ta ha d&tt.Tmiiidotui cuando la probabilidad de falta de >)dsEeneia:; iC'
rremtTita a un ni\.i;l de
ventas y ti utiUdid caen a la mitid de aquellas fn t"l
y.
nivel meta. Reducir el porcentaje de falta cte e>dstenctas desde el nivel meta parece tener
un impacto pequeo en las ventas, pert Increimeiila los castos de inajiejo de Inventarlo de
manera ustanci]. Se han realado Ik ijuienti dato!
a rtLulo:
Frt?cio
.9.T

Costo ProdLH:t4;n]a
de! artculo F.tl:LLla'lga dL'2-] hrdf..
4.25
Qtnjs j;astt>s asociados ?on el almacenamiento
0.30
del artculo
Los artctilos a n uales vendidos y5 en existencias 580
138

Parte l

Ot>jer vos del serv icio al clien te

11.

1213,

14.

El tTiiiioi'Lsla
quc por cada punto porcntftl quo Efi pobabilidad en iik'ncifii se
pcrmitEi viriar partir del nivel meta, ci costo rtitario d t suinifiLStrar el artculo se fcduc sLin C = l.OO-O.lOf-wL dfndc C es el aistc. por unijid; i/tjfi c] ponccnbale d t alfa
iii el
dt
e?iitL>rida! met.
iariibilLdbid
del
CujclLt
porcKU]] de liTuiOHilmigntO [ibjetivO debe permitir el mi'
nori.ita?
Evile ](.s [ETipntiti TTihoH pt>r mtdio d-E li cualtiS pufd*! dt!lt!rm [narji una Ttilafin de
la lo'-tira veritass*rvicki- Bgjti cu circunstFmci sup(.in*- ustud jue un pxieda
ser ms apinpiadj qu tro? Sn na pe puede 'stiibleceT jii forma rsTnable ringana filia
cin ventais-iervic, cim? puede pl lEponsble de]ogJsticftd5enre] &istem jcNgsUfo?
Analice la magnifud dti efecto que cada elemento del ciclo de pedido tendr en el diseo
del sistemi !ogisl:ct>.
Seale algunas de las acciones qire el nesponble de logstica debe llevcir a cabo en csso
de que el ssrenifi logistico fiJle debido a 3o sigiiienteL
a. Un incendio en e] almacn.
b. Unfi huelga de Iransporstas.
c. Carcncia de mano de obra para procesamiento de pedido o para cumpEiJinienlo de pe
dido.
d. Escasez de jnateria prima clave para la majuactura.
4.\ El sistema de adcniniatrjcin de iraniportes basado en Iiilernel es inoperante.
Sii|;icra cmo puede rastrearse un pnidiicto y qu ]n(?l)f]dos podran iLtilijJtiS para mover
4l pnduclo hatia Jtrs en el -.anai de distribucin lai siguientes.ituaciones de rebiro dt
prndurtrt:
ii. Urui partie dtfeituiL ce un automii'].
b. Un. qulpu dE-ftuOU de teEvitiin dtf 7 puljadafi.
C- Una part" dfwhJtsja en un frasbaT-dadsr espadn I.
d. Unprojrma de snft'ane defiectlioso para una microcc.mputadc.>ra.
e. Medicamentos contflTinados en ud estntf de 'ent si -rrienudea

Capitulo 4

El servicio at cliente en la logstica y la cadena de sumlnisfros

129

Procesamiento de pedidos
y sistemas de informacin
L difcfenci

tut hgsfc

i, I cipa cJadd e. h

eK ce c hfc es, a mcma-

coha ogisic e

Dale S. Rgers, Richad L. Dae y Patreck Guerra

j C I ternpo requerio p ar a corr pistar las a c t iv i d ad es del ciclo del pedid o e s t en el n c l eo del servicio al cliente. Se ha e s t i m a d o que las

lZ

Estrategia de Inventarios
PiTtn&tCQS

JVOS

' 0c&inQ invrtrD

Decisiones de progiramacin
te compras y siimri5tros
FurdsTTientoFi ds
E])iniciidrrtnt<j
Oetisiones clt
Imacnmi'ent

de servicia
9f Cifltf

El producto
Sfvicio de
loghEtc

Sitrateia

efe ri-fliipTC
+ Fundamrtos
de tranEpurtcin
' Dscisionfis da
traispartBcin

S
ds
t>rocsamintci
de padidos y ds
informacin
Estrategia de ubicacin

* Dofiifioris de ubicacin
- El proceso de pfaieaci de red
Qalt S. Kigt, Kfhsnd 1_ Dawei y Flrik Ciuerra "rtiformjtiou Thnolngy: L.njjitLi InnovapLifi for
thjL' I9''r J?rr4f? Citnrri' Pift?rT;fSj Vol. IT (Nut-n Ortans, LA: Cyamcit u LIc; MajiEijL'mccit,
IWl),p%27.
a ct iv id a de s relaciorradas con la prepar acin , t ran sm is i n, entrad a y 1ev a n t a m i a n t o da un p ed i d o re p ra sa nt an del 50 al 70% det tiempo total
deJ ciclo del p e d i d o en nruchas industrias, Por lo tanto, si se tiene que
dar ur> alto nivel de servicio al: cliente modiantG tiempos c orto s y consis
t en te s con el ciclo del pedido es eseicisi que &e edi riinisf eo cuidado
samente e s a s activ id ad es del p r o c e s a m i e n t o de los p ed id o s. La admi
nistraci n comienza comprendiendo las alte r na t iv as di spo ni bl es parg el
p r o c e s a m i e n t o de los pedi'dos.
C on los aos, el c o s t o de ton er informacin a t i e mp o y confiable en
toda la cadena d e sumiriistros ha d es ce ndi do en forma notabler en tar>to
que los c o s t o s die mano de obra y de materiales han a u m e n t a d o . Debido
3 eHo, se han h e ch o crecientes esfu erzo s pare sustituir recursos con informacrn. Pore jemplO r se hai u s a d o le in formacin psra reponer inventa
rios, reduciendo asi 3os c o s to s d e logstica. Adems de e x a mi n a r la forina
en que se naneja el procesan iento de los pedidos, ex pl ora re mo s t am bin
los sistenrias logsticos de informacin, en especial o referente a c m o se
han m a n e j a d o pera mejo rar el proceso de ta c a d e n a d e sumini&tts-

O
u
LU

<

o
oc
o

o
u

Definicn del procesamento del p e d i d o

El procM menlo dcJ podido (Jil ropipcsciildo por e[ njncim di2 Actividad iiictuidjs cji
el cicc de] pedido del cliente (vase de nuevo ta figiiri 4-3), Especficamente, incluyen Li
pitpArcin, la frinsrnitiiin, Ji tTitrdar sirtid. y ei irtorme >t>bt el tsfido del ptiditlu,
lal y coinoc ilutrn en Li fijura -L ti tiempo requerido para aiinpletar cada actividad
depende del tipo de peticin itnplicid. El procesamiento del pedido para una venta al
nntKeo tiuis stiis diftirente al te una vtjnta [ndutrisl- DKScirriytlaremos eatt basrtcionos en lo aprend4:lo en el captulo 4.
Prcpracin dfil pedido
l'reparacin del pedido fic refiere a la actividades de recopilar la infornacin necesaria
sobre los "nDductos y seri'idos deseadosj as como a la requisici]! forma! de los produc
tos ]ue se vayan a comprar. Futi inchi tlegit un vtTidedr aprupiadu, llenar un for
n alarlo de pedido, detrirminar L dipohibilidad de exiftinciaf comuEUcar por telilfono
la informacin del pedido aun empleado de ventas o seleoci.o]iar]o de itn ]TieniJ en la p
gina Web. Comti sf ilusfra a continuacin, etta actividad se ha benficiadti mucbti de la
itX'rologi lecirnici* A todos no& es familiar la lectura del
cdigo d t barras de nuestra compra al momen
to de pagaran la t'aja d?] superinerfado. liJicha tKiologa acelera la prparacirt d.\
pedido al recopilar cleclmnicajirienle la informacin obre el artculo vendido (lamaOr cantidad y descripcin) y presentndola a na computadora para su posterior
prcnrrento.

fioy en da, muchos vendedores tienen p|[nas Web en Internet que SLiinhilslran
amplia informacin sobre sus productos e incluso permiten colocar pedidos direc
tamente a travs de dichas pginas Web. Los productos que estn razonablemente
iStaiidarizados (rt\arttenimiento, inparabin, picasde rcpubo, etf-) foi buenos
LStniard
J. LaLonde y lanJ H. Zjnsizer. C\i5tomcr S'jtuc: jULirnj'fl a}ji Mefsuyntietri (Chicajo: NalioLtal
Cnndl i'jfPKyska] DisHbujon Mj]iagimi?nt, 196),
Captulo 5

Proceamiento de pedidos y sistenas de informacin

131

Orden de
venia
TreparBcin del pediidu
Solicitud de
producios
D ETvicias

Tranirniilan dal pedido

' Trnfe renda de l
inroririEjcin del pEiidu

Er>tradadBl pddo
' Com probachn
de existencias
* Comprobadpn precisa
* CorrprcbaciDn det crdito
Pdid CfSdS/
cancelacir del pedido
- Transcripcin
+ FctuTBcin

CT

Informe d&l e s t a d o del pedido

Rastreo
/J o a l iza ci n

' Comuriicacin can

cli en l sobre el estscf o

del pe di d o

Figura 5-1

Levantamiento dfil pclitio

- Recuperacin deJ poduclo, produccin o compa
- Embalaje i>0ra el envo
+ Programacin de la entega
PrEi-parCin fe di>i;jmQntO& 6l Bnv

Elementos tpicos del procesamiento del pedlido.

candidatos para ser solicitados de esta man-eraj peno con el tiempo los prodLictos de
alta ingeniera tambicD st pedirn en esa forma.
AI
gu i[)S fjci dos de compras i nd usirLilts [>n rtefados d ireca inn t h la compu
tadora de la compaa, a menudo o]t respuesta a niveles rediicidos de inven la rio. Al
conectar las compitadoras del comprador y del vendedor mediante la teciitiloga de
intercambio elertr6rtic& de di to s (TF!)!, i'lcdronic data inUrdiang), las transacciones
sin papelea se realzaji crai menores costos de pteparacin de pedidos, a la vez uc
se reducen los tiempo de reapnoisloii]miento de pedidos.
Lj tecnologa est eliminndola ncceidad deIknr nonualmente los formularios de pe
didos. Las computadoras con voz activada y codificacin inalmbrica de informacin de
pr-uducttiti, dwniiminada sislvmati de rsdioJfriecuenci e identificacin (RF/IDJ wn nue
vas tecnologas qua ri>dcirin an ms eJ tiempo en la fase de preparactii del pedido
dentro det ciclo del pedido del cliente.

Transmisin del pedido

Eespus de la preparacin del pedido, la transmisin de la iiiformacin del mismo es la
siguiente actividad dentro del ciclo de su procesamiento. Incluye transerir la solicitud
del pedido, dcsde su piito de ofien hasta el lugar donde pueda manejarle su entrada.
La transmisin del pedido se realiza dedos maneras iindamen tales; manual y electrni
ca. La transmisin manua puede incluir el envo por correo de los pedidus o que el per
sonal de ventas los lleve fisicimenk hasta el punto de entrada d(jl pedido132

Parte II Olt>jervos del servicio al cliente

] tTiiti$rrtsi6d etuViiC] Je piOus t

nuy jx'jp'ttisi' ciebdoil tnfilio vso tie los
ni'inieiinsdj clcfnimraluitiK, los tdcfftiifw de datos, laspg;Liiis Wcb d sLsieiini EDJ; las mqun]s de fas y laa cciTunicadones por satEte. Esta trans]irisa"L de infonnicn de i-xididos casi
irtt'anttu's, con na itlu griKl d? CriHsblidt] y pnecMrv cKdtnt seiridfld y tosut tata
vez fi fixJido cjsJ ]ia (winptaKado a Los mEodfVii nanydJc di- tfajifi3nLsi>n de pcdidiw.
El tiempo requerido para mtwer la mformciciorT del pedido en el sistemi de procesa
miento puede 'ariir de manera importante, depndiendo de los mtHios eledus, Lxiy
mtodos ms Isntos tal vei. seai \a inx-opilaciin por parif; dl ptrsonil tle ventas y la en
trega de pedidos, as como ia transiiaisini por correo. Las transferencias electrnicas de
informjicin en sus diversas formas como telefnica de intercambio electr]iit;u de dfitos
y conimifdiTi por satlite son las ins rpids.s- Voltxidid, cooiabilidsd y precisin sofi
caractersticas dl dcscniipco qne deberan equilibrarse frente al costo de cualquic]' equi
po y su operacin. Aqu el reto es deter'nii]iar los efectos deJ desempeo en los ingresos.
Observacin
Actualmente, las co]yipaLas debaten sobre si deberan usar EDJ o Internet como mtodo
preferido para msnejar la transmitiin de pt-didos- EDI t*s el ms antiguo de los ios y se
refiere a ]T vnculo -l4?itrLnii:o dcdicado tnlre las computadoras de los nompradorefi y
los vendedores. Es una c)mu]iicacin segura, pero requiere cierro equipo y acceso a li
neas dedicadas de transmiis-in. Los costos de transmisin pueden ascender n S0.025 por
ada 1,.100 caraflirs inviados- }n contraste inbei'itft es nui pla;? pblica ampliaint>nt<
disponible y de bajo cosio, que usa la red estndar del .sistema telefnico. Aunque est
mejorando, la seguridad puede ser un problema, y debera ser la misma en ambos extre
mos ds la transinipin. N hay tistndares para Entfnijt coitio Jos Kuy par TvEI. i,a eitt<ga
del meiiMje no est garantizada, y puede ser Jias lara que para EDI debido a qc loa
protocolos para enrular los mensajes causan retrasos. Sin embargo, el modesto costo para
l fotniniccitm pi>r inti(?rnet pro-iende rt<jutrirMlo una Ihmad ttlenic] lotii y iva
servicios de uii pnovtedor de servicio dL' nlcrnLl, lo que puede ser tan bajo como $10
mensuales. En forma comparativa r ]iuchas compaas han mantenido, e incluso expandidOr el uso de EDJ en vista de la pnoieracln del um] de Internet. 5in embar;t)r como la
ti'ioloEa de Inlornet mejora y la seguridad ya no s uci problema, las comunicaciones a
travs de EDI e Internet se co]nbinarn y llegarn a ser indisiinguibles.

Entrada deJ pedido

La entrada del pedido se refien
a la$ muchas tareas que tiine
ni lugar antc.s de efectuar el
levantam3e]ito real del pedido.. E
stas incluyen: 1) comprobacin d
e la precisin de la in
formacin del pedido, como desc
ripcin del artculo y nmero, ca
ntidad y precio; 2) comprofcacindt la disponibilidad d
e los articulos solicitidiw;)
preparaLc.ndi? ia documen
tacin de rdenes atrasadas o d
e cancelaciones, si fuera necesari
o; 4) comprobaciojT del
estado de ciedibo de los clientes;
5) transcripcin de la informacin
del pedido segn sea ne-

Srocw lE l'CHiRK? Da" DTOS

CAitrtCTURifrict

KCiRGSti COW EL TTCLaDO

Rapidez-'
Tasa dfi einoL'
de ustitLLcirt
Cott decoJificacL
de iBctLir-a
VsntAa

ft riflgundo
1 farkDtr de trmir pir cada
3U caractdf'i mnsBJidos
Altci
Il'k;
Humanan

HLjm)na&
Alns- CMfttVi
Alta Usa di ermr
Bkija vtflocidAct

COMGO D UAJIAS
Q- 1 2 igLiLidas
] caTcler de emnr entre ]!> mi[
T 36 billones dt caracteres inpnBiidu.
ljCK
Bajiie
Ufija tdJi de criYir
Bajo ms-Lv
Alia VigiLdad
leerse i ciert -diiiiKia
xtmunidd
RciqLi[1ui:Acin
de ULLarloA
Cidilifw de equLpoft
Trtai foii iiTigene. perdidas n drida

* [ omnr.icin dnTltuidw Supono In 0<fCiC()fi

HH cjjipoctc ] 2 retCTC.
fujfjd; Bisido 1 Clif; 1-imrit "Ray CM TeritTliy Ai i [>ti Crtlftl:dlOlVi M(cIiul
1 St- F.olis: 27T3f ctc Kii-ilTr ctt' lfti), pHg. 32JCJunrjVi/Lgrsffic? ManagimifM,

Stuartsivabiiii. "-J anJ ttiE liitcTn-t". juMrmI o/Fidsirjres Jraii/ (encrt-tebreio de 2))1J, pigs. 41-43;
"ED) Delit'eK fer L?;"r ThJjfic Worli {11 dei-n.rti di
Tom AndoL "ED] Mee+s (nh-mct.
Nw Whi?" TrfiEpcrff & Dtfiittiriwr (imio -dt
pij;&. 32-34, en jdelanfe; v Curr Harlcr. "Lolistics im (lie Interrt: Frrtay or DftKt Eiid?" 7hjfriwiiJ"uu D&jjn (sErcI dr 1956), p%- 4j-48.
Captulo 5
Tabla 5-1

Proce-samiento de pedidos y sistemas de informacin

133

Comparacin de tcnicas de ingreso de datos

Ja infirmadn qu se sulidla
tsario, y ) acurdcin. Estas tsriffls son necesarias
del pt>did fiO SJiTtpTit esifl en la forma Eidecuida para seguir procesridola, puede fio estar
TeprescnLada con proclsin o se puede rquerir trabajo adiciona de preparacin a]its qito
e] pedida pueda ser lberacio para leMntarlo. La entrada del pedido puede ejecutarse manualinertte corinpletirtco eita&
t> los psoin pueden ser totalmente autctrnatiidosLa entrada del pedido sl? Ivi bcrteMciado ]inucho con las Jincjoras lecnoliicaA. Cdigo5 de bana& lectores pticos y computadoras han Lncrementido sustLincialmeiite la prxjductividac de esta attivlJad- El ajJigi>dt; barras y sus lectt>res tienen etipedal inciportancSa pari L]igrefiar Li iaiformacin del pedido con precisin, rapidez y bajL> insto. En
comparaci]! con la ntroduccitm de datos ]Tiediante el teclado de una computadora el
lector ptico (escner) del cdigi de barras ofrece mejoras bignificativas (vase tabla 5-1).
Esto tal ve [;xpi4ue lfi crecifiit popularidad del f:digode3:?arra!en toda: lasi industriis
iminoristaf;, manufactureras y de ser\'icio.

Observacin
El ertdijo de barras ha sido elave para controlar ifvs XKtos de oompra y de inventario en
gl andes compaas como Wal-Nart y Home Depot. Por otra parte en la industria medi
car donde la reduccin de coytob es una preocoipadn prioritaria y donde ye gastan S83
mil niitlones anuales en smninistros quirrgicos y mdicaj, stlo mitad di los su minis
tros mdicos estn ctdificados con barras. Se estima que se podran eluninanse til mil
millones mediante mejores prcticas en la cadena de suministros.
Cigaites (el cuidado de la salud, como Columbia/HCA Heaithcarp y Kaiser INiranane]itc no han sidct lideres en el odig;odc barras. Rsta distinci]T recae en St. Aiexius Me
dical Center. Antes de que Str Alexias instalara sus primeros escneres hace un decenio,
134

Partt 11 ObitftivcjH dEfl erviriii ! cliente

no poJii-1 vritbiiiar hiit- dt s;] costos Je surt fistro. Fsa cijfri Jescentido hst
1% cu jljuiins deparLaniciiias, y los cnstosdc inventario bon cadio radicalmentie 4%., lo
que quivcile a itn tolil de S2.2 milEones en los ltimos cuEru aos.
Las cmpLitatoras tambin se estn sandcj ]t grado crecientu en la acvidad de entrtd del pfdido. rstri riemplap/iTidOr con protiriierttos ms auimitiaJoSi, tirttL> a compncibacin minual de extsienciais y de credtlo co]irLC> las aulividadcs de trinscripeln. Co
mo resultado, ctimpletar ahora a entrada de los pedidos ttma slo una fraccin del
tiemp que toiniba hic-Vunotpotitsfloi.
l tiempo del ciclo del pedido se afciila nicdianbe la cara del sistema de procesa
miento y levantamiento de pedidts eE mttKio de recopilacin de pedidos, las restriccio
nes en el tintino de] pedido, y d mornenlo adecuado de la entr.d dei pedido- El diseo
del pedido debe estar cfHirditiidrt oercananentc con la toina de los pedidos pnr parle de
ventas. Por ejemplo un procedimiento de e]iIrada del peddo podra Irener personal
de ventfls recolectando pedidos a la vez c|ue comprueba la clientela. Las reglas de la en
trada de los pdidos f>ueden requerir ue un vendedor rena l ecjuivaleiite eit volumen
a una carga de camin antes de que el pedido contine hacia el punto de procesianiento.
En forma aHematlvaj Jos procedimientos debieran ajustarse donde el cliente llena iin formu
lario estindir de pedido tiene que envirse por corrto en una flecha detitriTinadi para
garantizar que dicbo pedido aca cniregadoen una fecha concreta. Adem, podra impo
nerse la restriccin de aceptar sEo unos tamaos mnimos de pedidos. Esto asegurara
que no se jnturriera en. oisto de Irafiiporte muy altos, en especial si b empresa provee
dora paga el rieic. Ei sistema revisado de cintrada de pLxiidiw podra liberar a los vendedo
res de las actividades que ]"lo fue] an de ventas, permitiendo asf que los pedidos de una
5;ran Hjna as cont;oidaran para traint ntas ms eficientes de trantporte, y mejorar flS loa
patri>nesd[? kvaHitamiento y seleccin de pedidos en las instalaciones decKistciicias.
La entrada del pedido debera incluir los mtodos que se usan para introducir la or
den de ventas en el sistema de infirmacin de pedidos. Las opciones podran estar en im
ran que fuese desde la transinisin no electrrtic de la informafLn del peido, hasta
el anlisis electrnico {por computadom) de la i]'Lformaci]i del pedido para facilitar el le
vantamiento y el procesamiento.
Surtido del pedido
El surtido del pedido se representa por las acirividades fsicas recjueridas para: 1) adquirir
los artculos mediante la necup&racin de !>isteiidbis, la prtiducciitr o ia compra; 2) em
pacar los articules para el envi; S) programar el envo para su e]itrega, y 4) preparar la
documentacin delen'o. Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma pa
ralela fori las de la entrada del pedido, lo que abtievla los litripos de pr.>cesariiierttoManejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados
afecta al tiempo total del ciclo del pedido en pedidos individuales. A menudo, las empre
sas no han establecido ninguna regla ft>rmal por la cua) ios pedidos tOgan jue introdu
cirle y manejarse duran te las etapas iniciales del surtido del pedido. Una comparta experi]nentaba retrasos significativos para levantar pedidos de clientes importantes cuando
los encargados de los pedidos, durante las ptKas de mucho trabajo manejaban los meHuspitat Ctiit CuttLT ['ujh Ust yf Scirruri tuTnick In LTturiti' Sfrcct /tirjnw, l Jt: junio il:
Captulo 5

Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin

135

OCS c:0i1'lp3iCtJ0SfTmeT<]fri.Ctp-iiiO'eS f>i'00t*Sir ffctido pueden sfectr u rapij/

iion la que lodos los pedidos so proccsan o li velocidat con ]j que se nejajT los ms inipcjrtantes. Ajunas reglas alternativas de prioridad podran ser las siguitnte&;
L Primero en ser recibidr>, prinicro on ser procesado (s-rden de antigedad).
2. Tiempo ms corto de priocesa]iriif:]Tto.

3,
4.
5.
6,

Nmeru ebpecificado dt prkrdad.

Primero lospuilidru-s
pciqueim intnos oomplicidosFecha de entitga prometida ms prxima.
Pedidos que tengan el menor ti-emp-u antet de Is fecha prometida de entregaLa seieccLn de una rela en pirrkular depende de criterios, como el de eqLiidad para to
dos los clienttfb, importancia difen?nciada entre los pedidos y rapidez general de prxxesam ieit i] ne pued tci n
rse.
El proceso de sitrlido, bien sea desde Icis existencias disponibles o desde produccin,
iL=tde tiempo al ciclo del pedido en proporcin directa con el Kempo requerido para el
sirtido del pedido, el empique o Ja prtsdufciu. A veces, \ tiempo dei cito del pedido
extiende por eJ procesamiento de pedidos parciales o por consolidacin del Hete.
Cuando el producto ]"lo esl disponible in]nediatamiente para su surtido, puede ocu
rrir un pedido parcial- Para prdnctob en inventario hay una probabilidad razonablemente
alta de que ocurra un surtido incompleto del pedido, incluso cuando los niveles de inven
tario seaii reatiaiiente altos. Por ejemplo, si un pedido contieiie cinco artculos, cada
uno de ios cuales tiene prt>bLiblidad ce 0-90 de estar en esisteiiciax la probabilidad de sur
tido del pdido coTTtpIeto {IH) s
FR = [.90K.90}(,9t(.90H,.90) = 0.69, o 59%
Por lo tantj llenar parciahnente el pedido desde una Puente de respaldo det prixiucto es ms
probable de lo qite podriamcS p e n a r e n prtmvra instancia. Como rttulfaki, sern neceSariii ticmpT y pcofcsamiento adiciona le ei el procedimiento del pedido para complelarloLas entregas parciales y ui'ra grair parte de tiempo adicional en el manejo de la infor
macin del pedido pueden evitarse simplemente reteniendo el pedid o hasta q ue e&t dis
ponible l rtaprovisionaTTiiento clf fKifltenciS de artculos agotadoS- listo puede afectar
de manera negativa el servicio al cliente hasta el punto de ser inaceptable. Por lo tanto, un
problema de toma de decisiones sera comparar los coEttis adicionales por el atimento en
el manejo de b irioTmadri del pedido y 30& eostcns de transporte, con tos beneficios de
mantener el nivel de servicio dteado.
1.a decisin de retener pedidos en vez de llenarlos y enviarlos inmediatamente para
consolidar el peso del pedido en cargas mayores, pero de costus urtarios de transporte
msbajoSj, requiendc procedimientos ms elaborados del procesamiento de pedidos. Un
incremento en la complejidad es una de las consecuencias ya que estos procedimientos
deben estar ligados a la programacin de entrega para lograr una mejora general en eJ
proceda m lento dft los ptdidosy en la eicieicla n la entn?.

Informe sobre ei estado del pedido

Esta actividad final del prt>cesamientodel pedido asegura que se suministre un bueii ser
vicio a) cliente mantenindolo inormado de cualquier retrajo en el procesamiento de.1
pedido o en su entrega. Esto especficamente, incluye: 1) rastreo y localizacin del pedi
do eri todo el ciclo; 2) corinunicacin con los clientes sobre dnde puede estar el pedido
136

Parte 11 Ob-jefivos del servicio al cliente

dentro del ciclo y CLindo puede ser entreEido. Esta cicti vidad de seguimiento na fect A
Hempo genera] para prKieMrtl pedid).

Observacn
La twnolygii ha jigadun. papel ij[Tip>rfi5nte er el inorrrK ttel etifeido dd p=<iido. Las ajjTipafiM auno FcdEx y UPfi han sido dxs c]i la pfWjbiKdad de Inommir a los c-lEintcs dnde s
encuentran sus cnvaos en cualquier punto eiitie el orijen y eE destino. L codificacin de ba
rras ton lectura ltjr, uns red miuindial de computadoras- y un soflctre espfdalmente dise
cLave qu<i dirijtn sus sfilif]VLas dt> rttro. jtemas
cado, fiL>n los eU''tTLntoj
de informacin son tan sofisticados que pLieden indicfir quiii recibi el envo cimndcj y
dnde. Ademas del <ipcN}''ti telefnico, los remitentes ccnc!ciendo!k>el nmeri del envo puel(?i hkIusi Tstivar sus envos, Lnfco ciiveL niKcwai wcno infemticiwaL tra\d(> interni.
Dll Computicr usn y extiende esta tecnologa para rastrear el pedido de una compu

tadora desde el momento de ta entrada del pedido tiasta que es recibida pt>r el cliente. Las
la verificairt dtl pedJdoy Is connpnobflcin detdij t
lpiCfi eMpa del prniceso
de
de
ios
licinpo
espera
conriponenteSy la abricacin, las etapas para que el iransporlisla
ei
los
recoja
pedido y
pasos de eiirutamiento en el proceso deeiitrega. Los ciientes, co-noienlo iub rmentts de pedido pai4dtn comprobar el progreso de su pedido ptir todo el ci
clo desdo ia pgina Web de la uripadMa o llamando, con un nntcro telefnico gratuito, a
un centro de servicio al cieiite.

Ejemplos de procesamiento de pedjdos

l-atta a<u se han identificado actividades generales impicadas en l Froceijimituto
de] pedido, peno por s ptiJas no indicis cmo unciona el procesamiento del pedido como
un sistema. Tales sistemas se Eustran mediante ejemplos de diferentes escenaricts.

Procesamiento de un pedido industrial

Un sistema manua] de procesamiento de] pedido es el que tiene un alto componente de ac
tividad humana todj eJ siilemi- Algmos aspectos del proce-Sarniento de pedidos piedcn estar autfi'matizado.; o manejados elctfn-amentc, pofo la actividad nanua] reprcMiitar la mayor parte de] ciclo de pixKesamiento del pedido. Considere cmo un fabricante
que vende a cEientes incustiiales disei bu s-istvma de prt-Kresa miento de petiidos.

Ejemplo
Sambon-PacErd Company produce una ]inea comp]eta de empalmes para manfjueras a
medida vilvu]asy mangurasdeaia fesisttncia parj uso industrial. ].a cr]]npaa prorfsa tin projnedio de 50 pedidos por da. parte de] dempo correspndie]Tle al procesa
miento de pedidos (incluida dentrii del tiempo total de! ciclo del pedido) es de 4 a 3 das
entre kis 15 a 25 das que coniprende el ciclo total. Fl tieriripo iota] del ciclo dp] pedido
e lari, porque ])s pedidos soit fabricados segn ]a5 eftpecjicacio]ies de ios clienles. Los
pasos principales en el ciclo del procesamiento del pedido, excluyendo Ea actividad de
surTidodel peiidosn los igvi entes:
1. Las peticiones de k>s ci]e]ies se introducen e]i el sistema de procesamiento de pedi
dos de do& maneras; primero, el personal de ventas recoge los pedidos y los manda
CapituEo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de inormacin

pof OTTfo O pDr ttiJfoio s I.&& ofk'infifi cinriles

2.

3.
4,
5
6,

137

cc"i:pii'- U, sunJo los

tomin
la
iniciativa
a
]a
hora
de
biccr
sus
clicnts
pedidos y lo hTfn dirtcEimeJTtc
por correo c? por telfono a las oficinas oent]'ci]es. La rraturaezi persona]Ezadi de la
mayor part? de ius pedidtift de Ic.'js clientes impide hacer ei peditl a travs d la pgrt wb de l3 COFpaft- Lf3 OdJiOh por ilYterCOFTibiOte.ilrTiCKJf do 10$ .'01
Ij myr>r[a de losclicnls nn se encuentra disponible.
Una vez recibidos los pedidos va telenica, Lin rKcpcionista de servicio alcliite trj]iscribeel piicl en nn formularia) abrevadt de pedido. Adems de los pedidos ledbidtTi
pLin: cortfOr tos p<jlki<x> acumuJdu piua un da detriiiiido se pisin hI TeprtieTtiint!
snior deservicio al diente, el cual kieCf ajusta ta inornacjn para el reiite de ventas.
El gerente de venias revisa la inforniaein del pedido para estar al tanto de las activi
dades de veiitas. Tambin, de vez en cuando escribe notas de instrucciones en un pecEick obt lasntfV4?sidites de clierite eri particular.
DespLi, Eos pedidos .se envan a los empleados que preparan los pedidiK. que trans
criben la inforniaci]! de os mismos adems de las instruccio]"ies especiales en el
formulario estndar de pedidos de Samson-Packirdr
ln esfe punto-, Ju&pedfkS seoEXvai lambkn .1 departa de :ortt(ibilidic.l pari
comprobacjin del crdilo. Luego se remiten al departamento de ventas para la veri
ficacin de los precios.
De-spusr el deparlanento de prxresamientm de ptdidos inhoduce la infirmacin del
pedido eri la corflputJ-cor-a, la cual se usar para transmitirlo a Ihi pEinta, para su manejo
de la nanera ms convenienle, y para actliLar su rastreo una vez ue est en prT>ceso.

7. Finalmje]Tle; el represeiitante snior de ser\dcio al cliente comprueba el pedido en su

forma final y lo transmite electrnicamente a li planta adecuada. En el mismo proce
so se pnpara iin conprobnte de pedido paris el cliente jne le es tfiniaco por correa
elcclfnico como vedicacin del pedido.
Procesairtiento de un pedido al menudeo
Coitipaas cotto los lYii floristas, que operrt omo nEerindiariw entfe vi>derfor'i y fompradoms, CL>n frecuencia disean sus sistc]nas de procesamiento de pedidos al menos con
un grado moderado de automatizacin. Normalmente nc es necesario u]t tiempo muy rpid.> de respuesta del pedido, dad jue hay inventarios disponibles para kis consumidores
inales- Hstos kiventarios actan como amoriigtjadcK' ante los efectos indirectos del reaprovLsionamicnto det ciclo del pedido. Sin embarco, Aon impi>rlinlcs los tiempos de reaprovisionamiento del ciclo del pedido qtie ayitdan a mantener una programacin fija de reaprovisionamientit).
l.os sistmtis Tiiodamos de inormiici6n han cvtorgado el tniieficio de reemplajar ]iiiaclios
de los activos qiie antes se necesitabaJi para lle\-ar un negociix .Viedianle Inlei'nety kts compa
as han podido reducir el espacio de almacenaje, bajar los niveles de i]iventanos, ledLicir los
tiempos de manejo y rastrear mejtT el pmgreso de los pedidtis. ConsEtere cmo funciona un
sisitflia de distribucin sirii almafenamienbo.r es decir, de entrega directa al cliente.

E j e mp l o

Los distribiiidores de bienes terminados pueden usar ED para crear un sistema de distri
bucin directo desde el proveedor l;i producto no necesita permanecer en el alrnacn del
I-
difilribuidoif o en SLisanaqaeles.
Los clientes reciben sus btertes dimccto del proveedor. Co138

Parte l Objetivos del servicio al cliente

Ril di ci-rnynicflqin - Syprflytoppfl d? la irifprmHcijn

PedidoE
Crtfkmaciiift
- NotifiMcibfl
de pnvo
+ Eiado ds fnvD

Distribuidor

Pfdidcs
CDrfirrtidcir

Licuada del; envo

Estadio del envo

ll gggggB Ml B
PrDVfledo-rts

Productos

Citantes

Figura 5-2

Distribucin directa al cliente utilizando intefnetr

int S TTiustri $n la figura 5-2,1 rtforoiacin Jel pedido y los prcjdut-ios fluytn s travs
de lacfldona de sumi nisLros d e !j siuionle niiicra;

2.
3.
4,
S.
6,
7.

l.os .-li'tlitS oomuhican disfribudor vis T D i ciintos y

produto iuieren,
dnde.
y
El dtstiibuidoi" co]iurika a los proveedores va EDL cunlros y cules productos debvn ST enviadt.
El distribuidor coiriunj at cnfaretido d e !a logstica, va Dl, drtndi: rccogcr el pro
duc to y cuntos.
El distribuidor comunica ai proveedor de la logstica, va EDl cuntos y cules prtv
dLniti:.i
qu diStribuLfi? ddp y ua nd o.
Los proveedores preparan el producto para el envo.
El proveedor de ta logstica recopila, clasifica y stpara el producti. sejjn las especiiCdCiOHifS dl distribuidoc.
El proveedor d e 3a oistica distribuye los producios a ios clientes.

Procesamiento de un pedido dei cliente

Los ssteirias d e procesamiento d e pedidos que se disean para interacttiar drectamentif
ton ttus c on su m i d or i s n.]es se basarn en niveles elevados d e smncio al diente. Cum
plir los requerinicntos del prodLinio del cliente a partir d e las exisitncias al metiLideo su
ministra casi i]istantneainenEe eJ procesamiento del pedido. NcDo]iald'5 ha constr uido un
IntimiEicUi-n de http://www.skyi\'iiy'.(]um
Capitulo 5

Proce.Minienlo de pedidos y sistemas de inornrucin

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