SINERGIAS EN LAS EMPRESAS

A. Evaluacin econmica y otros criterios

Lo principal que se acostumbra a tomar en cuenta para empezar, es obtener los

primeros beneficios y a la vez ir pagando las deudas Como empresarios ya tenemos
que medir el impacto de muchas nuestras decisiones en la actividad de la empresa.
Cuantificamos los costes de un nuevo producto para determinar los precios, el impacto
en las cuentas futuras de la contratacin de un empleado o nuestra capacidad de
endeudamiento con el banco. Pero Qu utilidad tiene saber cunto dice el mercado
que vale nuestra empresa?

Los mtodos principales para valorar una empresa:

Aunque es una labor que deben realizar profesionales, es importante que

nosotros emprendedores comprendamos los elementos y mtodos que los expertos nos
puedan a proponer. Ante todo, tenemos que tener en cuenta que el valor tcnico de una
empresa corresponde a la aplicacin de un mtodo objetivo que produce un resultado
relativo: una aproximacin monetaria que esencialmente sirve como instrumento de
negociacin en una transaccin. En la actualidad existen varios mtodos de valoracin,
en funcin de la intencin que tenga el comprador. Los ms utilizados son:

 Valor contable: Es el valor que figura en nuestro balance del activo menos el pasivo
exigible, es decir, el valor de los fondos propios. El problema que tiene es que los
valores recogidos en libros no suelen representar el valor actual del mercado. Por su
sencillez y facilidad de calcular es un mtodo apropiado para pymes que no tengan
mucha complejidad.

Mltiplos comparables: Este mtodo obtiene la valoracin de nuestra pyme mediante

la comparativa con otras empresas de la competencia. Para ello, se identifican una serie
de parmetros (ventas/Ebitda, por ejemplo) que se aplican a la empresa que queremos
valorar. El problema es que las empresas no suelen ser todas iguales ni tienen la misma
dimensin. Adems son datos que no suelen estar disponibles en el universo de las
pymes, ya que no se publican oficialmente. Es un mtodo apto para empresas cotizadas
en los mercados de valores en los que es obligatorio comunicar los balances de las
empresas.

Mtodo Gordon-Shapiro: Es uno de los modelos basados en la rentabilidad de la

inversin. Para ello toma como referencia la rentabilidad de un activo de renta fija, el
bono alemn por ejemplo, y la compara con la rentabilidad del dividendo que reparte la
empresa a valorar. Aunque se emplea mayoritariamente para valorar empresas cotizadas,
tambin se puede trasladar a pymes con una dimensin consolidada. Sin embargo, es un
mtodo que slo funciona con empresas que tengan un negocio de ingresos recurrentes
y una poltica de reparto de dividendos estables.

 Valor por descuento de flujos de caja: ste mtodo de valoracin intenta determinar
todos los movimientos de tesorera que tendr la empresa en el futuro (flujos de fondos),
para luego descontar su valor a precios actuales. Por ltimo se tiene en cuenta el factor
riesgo (tasa de riesgo). Es un mtodo muy exigente a la hora de exigir informacin para
estimar el valor de nuestro negocio dentro de tres, cuatro o diez aos.

B. Criterios de gestin empresarial

Aqu estn los elementos que le dan solidez a la empresa o al sistema

empresarial. La evaluacin tiene que ver con temas bsicos como:

La estrategia empresarial. Claridad en el mercado al cual se dirige. El mensaje

que le presenta. Las caractersticas que lo distinguen entre los dems.
La calidad. En todos los componentes. Cumplimiento de normas.
Compromisos culturales.
La innovacin. Aliento a la creatividad. En la tecnologa. En la organizacin.
En la manera de acercarse al mercado. Introduccin de productos nuevos.
El marketing. Forma de acercarse al cliente y de satisfacer sus necesidades.
Evaluaciones de satisfaccin. De crecimiento en el mercado.

C) Criterios de Gestin financiera

Estos criterios tienen que ver con la disponibilidad de fondos para la atencin
cotidiana, de la rentabilidad y de la acumulacin de activos tiles.
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 De disponibilidad de fondos. Flujo de caja. Liquidez. Crecimiento en las

ventas.
De rentabilidad. Rendimiento de fondos propios.
De incremento de activos. Incremento de la oferta con productos nuevos y
registrados.

D) Concepto de Sinergia

Sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande

que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms de ellos se unen sinrgicamente
creando un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno. Ansoff
(2007).

El valor de las sinergias juega un factor importante durante las negociaciones en

transacciones de compra y venta de empresas ya que esto hace que la percepcin del
valor entre los interesados sea distinta.

Este trabajo describe los diferentes tipos de sinergias que los inversionistas
estratgicos anticipan en una transaccin y el valor de cada una de ellas.

D. Componentes de Valor y Precio

Generalmente existe una diferencia significativa entre el valor en libros de un

negocio y el precio realmente pagado por los activos netos o las acciones de la
compaa.

En un mercado estable y poco voltil, el valor de las acciones o activos

netos de una compaa en marcha, frecuentemente se determina a travs del valor de los
flujos proyectados de generacin de caja a futuro, despus de impuestos, que pueda
generar la empresa y descontados a una tasa de descuento que expresa el riesgo del
sector y del mercado.

En teora, el valor intrnseco de una empresa no debera de ser menor a los flujos
futuros obtenidos por la liquidacin de los activos netos de la empresa. Al contrario, el
precio pagado por las acciones o los activos netos de una empresa en un mercado
abierto generalmente es influenciado, entre muchas otras razones, por la percepcin de
las sinergias que tiene el comprador y vendedor despus de la adquisicin. En la
mayora de los casos, el comprador tiene una mejor posibilidad de identificar y
cuantificar sinergias post-adquisicin y el vendedor solamente puede especular hasta
que punto podran darse esas sinergias y el nivel de importancia de cada una de ellas. Es
por esto, que el valor para diferentes inversionistas sobre una misma empresa puede
variar considerablemente.

E. Tipos de Sinergias

Las sinergias posteriores a una adquisicin se definen como todas aquellas que
incrementan el valor de la fusin por encima de la suma del valor de las dos empresas
independientemente al lograr:

Incrementar la estabilidad de los flujos a futuro.

Reducir el riesgo de los flujos a futuro.

Creacin de oportunidades de crecimiento y ventajas estratgicas no

especficamente cuantificables.
En la mayora de las transacciones, cada potencial comprador tiene una

expectativa nica en cuanto al tipo y valor de las sinergias que puedan concretarse de
una adquisicin. Alrededor del 80% de las compaas contabilizan parte de las sinergias
de la empresa objetivo para comunicar una oferta. De esas empresas, ms de la mitad
incorporarn menos del 50% del valor de las sinergias en el precio a ofertar por la
empresa objetivo, con el fin de tener un up-side importante de la transaccin.

Algunas de las sinergias que generalmente se consideran provienen de los

siguientes rubros: mercadotecnia, operaciones, financieras y estratgicas.

Mercadotecnia

Beneficios asociados con el aumento de participacin de mercado, como ahorros

en costos de publicidad o aumento de visibilidad en el mercado.

La eliminacin de un competidor, reduciendo la competencia de precios y la

eliminacin de amenazas de nuevos productos introducidos por la empresa
objetivo.

Mejor cobertura de mercado, debido a la integracin de lneas de productos

Acceso a nuevos clientes, a los cuales se les pueden vender los productos de la
empresa adquirida.

Mejoramiento en la red de distribucin, debido a la integracin de ambas redes

de logstica.

Operativas

La habilidad de fusionar tecnologa operativa entre ambas empresas,

incrementando la rentabilidad.

Incremento en la capacidad utilizada en reas de ingeniera y servicios,

aumentando mrgenes y eficiencias operativas.

Incremento en ventaja de pagos con proveedores.

Reducciones de personal.

Financieras

Crecimiento acelerado a travs de mejores condiciones de financiamiento o

diferentes productos financieros.

Beneficios relacionados a una mejor estructura de capital debido a la

consolidacin de activos y aumento de generacin de flujo de efectivo debido a la
fusin o venta de activos redundantes.

Cuando se trata de una compaa pblica, el incremento de tamao puede

contribuir en un mayor inters por inversionistas, haciendo que el levantamiento
de capital a futuro sea ms barato.

Estratgicas

Mayor oportunidad de seguir creciendo a travs de adquisiciones

Posible reduccin de riesgo corporativo debido a integraciones verticales

Posible entrada a un nuevo mercado estratgico, por producto o geografa

Posible reduccin de riesgo debido a una mayor diversificacin de productos o

mercados

F. Costos de Realizar las Sinergias

La mayora de las compaas anticipan las sinergias de una adquisicin, ms no

toman en cuenta los costos para implementarlas, el tiempo para conseguir el capital para
fondearlas y la probabilidad de que realmente se puedan dar los beneficios esperados.
Esto se debe a que usualmente el anlisis del valor de las sinergias:

Es extremadamente optimista debido a pronsticos poco reales.

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Es extremadamente optimista con el fin de racionalizar el valor a pagar y

asegurar la adquisicin.

No toma en consideracin estrategias y actividades de la competencia, una vez

cerrada la adquisicin.
A continuacin se enlistan algunos ejemplos de requerimiento de inversin para

realizar las sinergias esperadas:

Liquidacin de empleados debido al plan de reduccin de la plantilla laboral.

Cancelacin de contratos de arrendamiento, cierre de plantas y costos de

reubicacin.

Integracin general y monitoreo de costos relacionados a la implementacin de

procedimientos, procesos, estndares de calidad, integracin de sistemas entre
otras.

Aumento de rotacin de personal clave debido a incertidumbre o diferencia de

culturas entre ambas empresas.

Costos diferidos, donde la empresa objetivo a diferido ciertos gastos como

(mantenimiento de equipos, desarrollo, publicidad) durante el tiempo previo a la
adquisicin para mejorar su posicin financiera.

Requerimientos de capital y capital de trabajo necesarios para financiar el

crecimiento de ventas anticipadas.

G. Cuantificacin de las Sinergias

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La cuantificacin de las sinergias post-adquisicin debe de valorarse

separadamente de la valuacin de la compaa. Por lo tanto, el valor intrnseco de la
compaa para el adquirente deber de ser el valor de la compaa sumado al valor de
las sinergias producidas. Esta separacin no solamente ayuda a evaluar la posible
adquisicin de la empresa objetivo, sino tambin ayuda al comprador a sensibilizar el
valor de la empresa a adquirir. En algunos casos el comprador toma en cuenta la
totalidad de las sinergias, reduciendo la posibilidad de un up-side y en otras el
comprador no toma en cuenta las sinergias post-adquisicin para cubrirse de
contingencias que puedan surgir de la adquisicin. Lo lgico es considerar las sinergias
en forma parcial pero de ninguna manera en su totalidad al llevar a cabo la oferta de
compra. Una valoracin apropiada de las sinergias post-adquisicin requiere de una
perspectiva balanceada y realista de los beneficios que se generarn de la adquisicin, al
igual que un anlisis de los tiempos y costos adicionales para llevarlas a cabo. Para el
propsito de un anlisis, las sinergias post-adquisicin pueden segregarse en: sinergias
operativas tangibles, sinergias operativas intangibles y sinergias financieras, como se
describen

en

la

siguiente

tabla:

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Sinergias Operativas tangibles

Son los beneficios que pueden ser fcilmente aislados y se cuantifican en

trminos de incremento de los flujos futuros de efectivo, tales como las oportunidades
de ingresos y reduccin de costos especficos. La cuantificacin de las sinergias
operativas tangibles por lo general consiste en determinar el flujo de efectivo
incremental esperado neto de los costos de la realizacin de las sinergias esperadas, y
los impuestos relacionados.

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Los flujos netos de efectivo incrementales deben ser proyectados sobre una base
anual, descontados a una tasa de descuento que refleje adecuadamente el riesgo de
lograr los beneficios esperados. Una metodologa de flujo de efectivo descontado en
general, es el enfoque preferido para cuantificar las sinergias tangibles de la operacin,
ya que considera explcitamente el tiempo esperado de los beneficios esperados y todos
los costos relacionados, incluidos los gastos adicionales de capital y capital de trabajo.

Sinergias Operativas Intangibles

Son los beneficios que no pueden ser fcilmente separados y analizados sobre
una base individual. Las sinergias operativas intangibles normalmente se refieren a las
oportunidades de crecimiento adicionales, una reduccin en el riesgo comercial de la
empresa combinada, u otras ventajas estratgicas que no han sido incluidas como parte
del incremento post-adquisicin en los flujos de efectivo esperados. Aunque el valor de
las sinergias operativas intangibles en general, es subjetivo, en teora, estos beneficios
pueden ser cuantificados mediante la aplicacin de una tasa de descuento menor a la de
la empresa objetivo. En la prctica, los compradores corporativos suelen ajustar sus
precios al alza en el reconocimiento de la importancia estratgica y otras sinergias
operativas intangibles esperadas.

Sinergias financieras:

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Son los beneficios asociados con una estructura de capital ms eficiente y / o

menor costo de financiamiento tanto con instituciones financieras como con
proveedores como consecuencia de la adquisicin. Las sinergias financieras se pueden
cuantificar como el aumento en el valor intrnseco de la empresa fusionada basado en
una menor tasa de descuento debido a una estructura de capital ms eficiente o ms bajo
costo de financiamiento resultante de la adquisicin. En la prctica, los compradores
corporativos a veces, evaluarn las sinergias financieras sobre una base cualitativa.

E. Sinergias desde el punto de vista organizacional:

En trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos

independientes de una organizacin cooperan e interactan, resultarn ms productivos
que si cada uno de ellos acta en forma aislada. Por ejemplo, en una pequea empresa,
habr ms eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de
finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas
independiente.

As una organizacin es considerada sinrgica cuando los rganos que lo componen no

pueden realizar una funcin determinada sin depender del resto de los miembros que
componen dicha organizacin.

Para que una organizacin trabaje en sinergia las empresas deben tener claro sus
valores dentro de la visin organizacional para que sea retroalimentado por todo el

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personal, esto permitir que los equipos de trabajo fomenten un clima de libertad y
vinculacin afectiva, esto as producir que los integrantes tantos de grupos pequeos
como grandes, se comuniquen mejor, sin sentirse criticados o no respetados, ms bien
hay confianza, apoyo, entusiasmo, creatividad, compromiso, generndose una ola
grande de motivacin interna y acompaamiento en las consecuciones de las metas para
as alcanzar como equipo los objetivos claro en sus lneas de trabajo.

Las organizaciones deben estar conscientes que la sinergia no se forma de la noche a la

maana, ni tampoco se desarrolla por las buenas intenciones que tengan los lderes. Esto
se va formando mientras los directivos lo tienen claros no solo en su declaracin de
visin, sino en su vivencia de generar confianza y creen en las personas que trabajan
con los lderes y jefes para que as el imaginario de la organizacin sea ms slida y
pueda crearse las bases de un trabajo en equipo comprometido.

CONCLUSIN

Aplicando la sinergia de forma externa, se deben generar alianzas con otros

empresarios, lo que abre la posibilidad de encontrar nuevos clientes, productos y
servicios, que por separado ninguna de las dos empresas podra. De esta forma, el
negocio crece en funcin del crecimiento colectivo.

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Podemos sealar que la capacidad de unir distintos tipos de fuentes o recursos

que tiene una empresa, est generando resultado muchos ms competitivos que si se
presentara por separado.

Articular la sinergia entre dos o ms empresas es un reto que hay que encarar
con un buen proyecto, es necesario alinear intereses, aunque los objetivos de cada
empresa sean diferentes en un inicio. Es preciso definir una o varias metas comunes que
cumplir y delinear el camino conjunto hacia ellas. Riesgo si no se cumple: la sinergia no
va a ser todo lo efectiva que pudiera ser, la unin da como resultado un mayor
beneficio.

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