ESTUDIOS BSICOS

INGENIERIA ECONOMICA Y DE NEGOCIOS

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

TTULO: PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

INTEGRANTES:
AYALA LOPEZ MARIORY
CCOYLLO HUAMANI THALIA
HUAMANI PALACIOS JIMENA

PROFESOR: WILIAM BURGOS

Campus villa, Abril del 2015

Contenido
INTRODUCCION .................................................................................................... 4
CAPITULO I ............................................................................................................ 6
Frederick Winslow Taylor: El padre de la administracin cientfica ....................... 6
1.1.-Biografa: .......................................................................................................... 6
1.2.- Principios implcitos de la administracin cientfica, segn Taylor: ................. 6
CAPITULO II ......................................................................................................... 12
Harrington Emerson: El gran sacerdote de la eficiencia........................................ 12
2.- Biografa ........................................................................................................... 12
2.1.- Principios de Emerson. .............................................................................. 13
2.3.- Aplicacin .................................................................................................. 17
2.3.1.-Petroper: ............................................................................................. 17
CAPITULO III ........................................................................................................ 25
PRINCIPIOS BASICOS DE FORD ........................................................................ 25
3.1.- EL DESAFO DE FORD ............................................................................. 25
3.2.- ALGUNOS DATOS BIOGRAFICOS DE HENRRY FORD ......................... 27
3.3.- LOS RASGOS ESPECIFICOS DEL FORDISMO ...................................... 29
3.3.2.- Principios bsicos segn Ford ............................................................ 29
CAPITULO IV ........................................................................................................ 40
4.1.-- PRINCIPIO DE EXCEPCIN DE TAYLOR ................................................. 40
4.2.- Principio de excepcin en Petroper S.A ............................................... 42
4.2.1.- Funciones de la Gerencia Auditoria Interna: ........................................ 42
CONCLUSIONES.................................................................................................. 44
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 46

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigacion tiene como finalidad dar a conocer los

principios de la administracin cientfica y como se aplican en la actualidad en las
empresas, para poder aplicar estos principios, lo aremos a travs de la empresa
Petroper.
Conocer la administracin y quienes fueron los que desarrollaron este tema muy
amplio, es de suma importancia para todo economista y sobre todo para los
empresarios.
Pues como sabemos la administracin es muy importante en una empresa, ya que
la administracin es aplicable a cualquier tipo de organizacin, a la vez esta se
ocupa de la productividad, esto implica eficacia y eficiencia, y como resultado la
efectividad.
Nuestro trabajo consta de cuatro captulos, en el primer captulo se desarrollara
principios de la administracin cientfica segn Taylor, est desarrollo 11 principios
de la administracin.
El segundo captulo hablaremos acerca de otro personaje muy influyente en la
ingeniera industrial pues quien simplificara los principios de Taylor. Emerson
desarrolla los principios de la eficiencia, este es considerado el sacerdote de la
eficiencia ya que desarrollo los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento
de los empleados. As como tambin se desarrollaran los 12 principios de Emerson.
En el tercer captulo se hablara acerca Ford, es el ms conocido de los pioneros
de la administracin cientfica. Se tocara temas acerca del desafo de Ford su
biografa, los rasgos especifico del fordismo y los principios bsicos.

En el cuarto captulo veremos uno de los fundamentos de la administracin cientfica

de Taylor es el principio de la excepcin la cual nos ha va a llevar a entenderla
como es que administracin se va a basar en las actividades estratgicas y de gran
importancia, y dejar las tareas rutinarias al personal de operaciones encargado.
Tambin nos iremos dando cuenta que este principio de excepcin es un sistema
de informacin que tiene en cuenta los resultados divergentes.
Taylor es un gran personaje que ayudo bastante a la administracin cientfica, pues
posteriormente el principio de excepcin se convertira ms adelante en un principio
de organizacin.

CAPITULO I
Frederick Winslow Taylor: El padre de la administracin cientfica
1.1.-Biografa:
Frederick Taylor, ingeniero industrial de profesin, naci el 20 de marzo de 1856
en Filadelfia, Pensilvania de Estados unidos, se le ha calificado como el padre de la
administracin cientfica por haber investigado en forma sistemtica las operaciones
fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico, falleci el 21
de marzo de 1915 en el mismo estado producto de una neumona.
1.2.- Principios implcitos de la administracin cientfica, segn Taylor:

1.-

Observar el trabajo de los obreros, descomponerlos en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para eliminar o reducir los movimientos intiles,

despus de un anlisis cuidadoso, y perfeccionar y racionalizar los tiles.
2.- Estudiar cada trabajo antes de establecer el modo como deber realizarse.
3.- Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sern asignadas.
4.- Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir,
entrenarlos adecuadamente.
5.- Separar las funciones de preparacin y de ejecucin, dndole atribuciones
precisas y delimitadas.
6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7.- Preparar la produccin, o sea planearla y establecer permisos e incentivos para
entregarlos cuando se alcance los estndares establecidos; as mismo, establecer
otros premios e incentivos para concederlos cuando sean superados dichos
estndares.

8.- Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los

mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse.
9.- Dividir proporcionalmente (entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores) las ventajas que resulten del aumento de produccin logrado con
la racionalizacin.
10.- Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerlo en los niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.- Clasificar en forma prctica y sencilla los equipos, procesos y materiales que
se emplearn o producirn, de manera que sea fcil manejarlos y usarlos.
1.3 Aplicacin Principios implcitos de la administracin cientfica
1.3.1.- PRIMER PRINCIPIO:
Petroper, el primer principio es empleado en el modo de que la demanda de
producto es cubierta por la refinera o zona de almacenamiento ms cercana a esta,
o la segunda ms cercana.
1.3.2.- SEGUNDO PRINCIPIO:
Antes de extraer, Petroper hace estudios del subsuelo y de los yacimientos de
petrleo crudo y otros minerales.

1. 3.3.- TERCER PRINCIPIO:

Tabla N 01

Fuente: Petroper

1.3.4.- CUARTO PRINCIPIO:

Los trabajadores en Petroper reciben capacitaciones constantemente
1.3.5.- QUINTO PRINCIPIO:
Petroper se propone a impulsar acciones para que la responsabilidad por cada
proceso, actividad o tarea organizacional sea claramente definida, especficamente
asignada y formalmente comunicada al trabajador mediante polticas y
procedimientos de control, con la autorizacin y aprobacin de los funcionarios con
rango de autoridad.
1.3.6.- SEXTO PRINCIPIO:
Los trabajadores, llevan cursos de seguridad, antes de entrar a trabajar,
posteriormente reciben capacitaciones constantes.

1.3.7.- SPTIMO PRINCIPIO:

Planificar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades de explotacin de hidrocarburos
que lleve a cabo la empresa, como resultado de la suscripcin de contratos por
hidrocarburos, ya sea en forma independiente o en asociacin con otras empresas;
efectuando la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio en el upstream, as
como de la negociacin, suscripcin y administracin de contratos de hidrocarburos,
ya sea en el mbito nacional como internacional, con la finalidad de obtener
produccin propia de hidrocarburos y lograr la integracin vertical de las
operaciones de la empresa.
1.3.8.- OCTAVO PRINCIPIO:
Los procesos del trabajo incluye las fases de:
Exploracin, Explotacin, Procesamiento, Refinacin, Almacenamiento, Transporte,
Distribucin y Comercializacin.
1.3.9.- NOVENO PRINCIPIO:
Al disminuir los costos de produccin en Petroper, disminuye relativamente sus
precios, y esto aumenta la demanda y la ganancia para los inversionistas, por lo
tanto la necesidad de producir ms y de contratar ms personal. As mismo, se
desarrollan obras de responsabilidad social empresarial en favor de los pueblos
cercanos a las zonas de extraccin. Tambin en sus lugares de trabajo desarrollan
los siguientes compromisos:

Desempear

sus

actividades

de

manera

responsable

eficiente

manteniendo sistemas de gestin auditables.

Identificar, evaluar y controlar los aspectos ambientales, los peligros y riesgos

de sus procesos, productos y servicios, previniendo la contaminacin
ambiental, daos a la propiedad y el deterioro de la salud de las personas
con el objetivo de satisfacer las necesidades de sus clientes.

Cumplir la legislacin vigente, la normativa interna; y los compromisos

voluntariamente suscritos.

Promover el desarrollo de las competencias de sus trabajadores, orientadas

al cumplimiento de los objetivos y de las metas establecidas.

Difundir

esta

poltica

sus

trabajadores,

clientes,

colaboradores,

autoridades, comunidad y otros grupos de inters, fomentando una actitud

diligente, a travs de una sensibilizacin y de capacitacin adecuadas a sus
requerimientos.

Proveer a toda la organizacin de los recursos necesarios y requeridos para

lograr un desempeo acorde con la presente Poltica.

1.3.10.- DCIMO PRINCIPIO:

Petroper atreves de su gerencia de auditora interna, tiene objetivo de coadyuvar
en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, mediante el aporte de un enfoque
sistemtico, y disciplinado en la evaluacin y mejora de la eficacia del sistema de
control interno; as como de los procesos y operaciones desarrollado en la empresa
Asimismo, realizar labores de control verificando la gestin econmica, comercial,
administrativa y operacional de la empresa, cautelando la legalidad y eficiencia de
sus actos con sujecin a las normas que rigen el Sistema Nacional de Control.

1.3.11.- UN DCIMO PRINCIPIO:

Imagen N01

Fuente: Petroper

CAPITULO II
Harrington Emerson: El gran sacerdote de la eficiencia
2.- Breve Biografa
Emerson es una de las figuras ms importantes y relevantes que revolucionaron la
ingeniera industrial. Naci en New Jersey el 2 de agosto de 1853 y falleci en el
ao de 1931, su padre era profesor de literatura inglesa.
Autores como Taylor, Grantt y los Gilberth tuvieron inters en la eficiencia, pero
ninguno de ellos lo desarrollo, mientras que Emerson su trabajo se bas en la
eficiencia.
Emerson estudi en Alemania, Inglaterra y Grecia, se dice que hablaba 19 idiomas.
A los 23 aos de edad Emerson lleg a ser jefe del departamento de idiomas
extranjeros modernos en la universidad de Nebraska. 20 aos ms tarde realizo
estudios e investigaciones de economa y de ingeniera para el ferrocarril de
Burlington llegando a ser consultor con firmas en todo el mundo, esto le llev a ser
consejero de lderes de gobierno y ministros de transportes de China, Japn, Per,
Polonia y Unin Sovitica en los aos de 1921-1928. A partir de este periodo,
Harrigton Emerson se dedic a trabajar dentro del campo industrial, desarrollando
proyectos, tcnicas y principios que innovaran el mundo de la industria.

Harrington simplifico los mtodos de estudio y de trabajo de Taylor.

Emerson realizo investigaciones acerca de la manufactura y el negocio de la

minera, realizo estos estudios con el fin de buscar fondos para el desarrollo
de las industrias americanas.

Tomo el trabajo de consultora en eficiencia industrial.

Es importante resaltar que hizo popular la administracin cientfica y

desarrollo los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los
empleados.

2.1.- Principios de Emerson.

Como se mencion anteriormente Emerson simplifico los mtodos y estudios que
realizo Taylor. Fue el quien hizo popular la administracin cientfica y realizo los
primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados.
Uno de los libros ms importantes e influyente de Emerson es Los doce principios
de la eficiencia escrito en el ao de 1913.
Los principios de rendimientos por Emerson se describen en su libro The twelve
principles of efficiency.
En este libro Emerson concluye su eficiencia como una base de las operaciones y
salarios, menciona que la eficiencia es inalcanzable para los sobrecargados de
trabajo, los mal pagados y los embrutecidos y que la eficiencia se alcanza cuando
la cosa correcta se hace de manera correcta, por el empleado adecuado, en el
lugar debido y el tiempo debido.

1.- Ideales u objetivos claramente definidos:

En este principio se busca saber lo que se est tratando de lograr, es decir los
objetivos de la organizacin y darlos a conocer a todas las personas que trabajen
en la determinada empresa.
Este primer principio se menciona que se debe tener los ideales claramente
definidos, se considera importante los objetivos y las ideas y estas no deben ser
exagerados.
Los ideales de un directivo de ben promoverse atreves de la organizacin y solo a
travs de esta las organizaciones industriales podrn alcanzar un grado muy alto de
excelencia tanto individual como grupal.

2.- Sentido comn

Utilizando el sentido comn, la organizacin debe ser prctico y flexibles en sus
mtodos y perspectivas, el gerente deber, con base en sus ideales, investigar los
problemas en forma global a modo de poderlos a ver en su integridad y hacerse de
buenos consejos.
Emerson menciona que cuando a una empresa le falta ideales, organizacin y
sentido comn en la organizacin industrial (empresa) habr una aportacin
excesiva de capital, debido a esto se compraran maquinas innecesarias, instalan y
se emplean menos del tiempo total. Esto traer como consecuencia una carga
general excesiva que resulta destructor para el xito de la empresa.
En un artculo de Businnes week escrito por Eli Goldratt, se resalta la importancia
del sentido comn.
3.- Consejo competente; ofrecer orientacin y supervisin competentes
La organizacin debe buscar sabio asesoramiento, volvindose a expertos externos
si carece de la experiencia del personal necesario.
El gerente deber contar con un consejo calificado, en todo tiempo y lugar en que
se encuentre, dados por abogados, contables, consultores e ingenieros.
Las empresas necesariamente requieren el uso frecuente de expertos tcnicos, ya
que ningn directivo puede ser competente o estar a cargo de todas las reas que
estn dentro de las empresas que son necesarias para llevar al xito a una
determinada organizacin.
Es por esta razn que para asegurarse que en todas las reas se estn empleando
las mejores prcticas, es necesario contar con un consejo competente y el gerente
debe aceptar el consejo ofrecido por los asesores.
4.- Disciplina:
Debe existir un apego estricto a los reglamentos.

El cuarto principio de Emerson es la disciplina, laborar con ideales comunes en una

organizacin disciplinada proporciona una cooperacin.
Emerson utiliza un ejemplo de la naturaleza (colmena de abejas) para poder explicar
en que se basa el principio de la disciplina.
El crea en un control preventivo en relacin con la disciplina. Menciona que al
contratar a una persona, este era la situacin crtica de la disciplina.
Emerson deca que el 90% de la disciplina ms dura debera aplicarse antes que
las personas fueran contratadas. Esto era para identificar a aquellas personas que
tengan un mal carcter, malos hbitos, pereza, tendencia destructivas y estas
personas que posean estas cualidades no eran aptas para ser contratadas en una
organizacin.
Si los directivos decidieran contratar e este tipo de personas Emerson menciona
que sera una de las peores faltas, ya que no seran eficaces para la empresa y
saldran perdiendo tanto la organizacin como el lder.
Cada uno tiene responsabilidades definidas.
5.- Trato justo:
En esencia, esto requiere de cuatro cualidades gerenciales; comprensin,
imaginacin, honestidad y justicia social en el trabajo.
Todos los trabajadores de una determinada empresa deben recibir un trato justo en
absoluto, esto ser de suma importancia ya que esto fomentara su participacin en
la eficiencia.
El mayor problema para asegurar un trato justo es el fracaso en el establecimiento
de equivalencia entre el salario y el resultado.
6.- Registros confiables, oportunos, adecuados y permanentes:
Los registros proporcionan las bases para la toma de decisiones, por lo que se
deben mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Medicin en el tiempo
es importante para determinar si la eficiencia se ha logrado.

7.- Despacho:
El sptimo principio de Emerson es el despacho; Emerson utilizaba este trmino
para describir aquel aspecto de la planificacin que lleva consigo una programacin.
Es la planificacin cientfica atreves de la cual para cada pequea funcin es
efectuada de manera tal que sirve para unir todo y capacita a la organizacin para
llegar a su objetivo.
As como tambin las organizaciones deben formular tcnicas eficaces de plazos y
control de la produccin.
8.- Estndares y programas.
El establecimiento de estos es, como se mencion anteriormente, fundamental para
el logro de la eficiencia.
Debe existir un mtodo y una agenda para la realizacin del trabajo. Esto se puede
lograr mediante estudios de tiempos y movimientos, establecimiento de normas de
trabajo y ubicacin de cada trabajador en las tareas que han de realizarse.
9.- Condiciones estandarizadas:
Las condiciones de trabajo deben ser estandarizados de acuerdo a los preceptos
cientficos naturales, y deben evolucionar a medida que los nuevos conocimientos
que se disponga.
La estandarizacin de condiciones reducir el desperdicio, mediante la preservacin
del esfuerzo y el dinero.
10.- Operaciones estandarizadas:
Del mismo modo, las operaciones deben seguir principios cientficos, sobre todo en
cuanto a los mtodos de planificacin y de trabajo.

11.- Instrucciones escritas:

Todas las normas deben ser registradas en forma de instrucciones por escrito a los
trabajadores y capataces, que detalle no slo las propias normas, pero los mtodos
de cumplimiento.
12.- Recompensa Eficiencia
La eficiencia debe recompensarse por lo que se deben fijar incentivo al mayor
rendimiento a la eficiencia. Si los trabajadores logran la eficiencia, entonces deben
ser debidamente recompensados.
2.3.- Aplicacin
Para poder realizar la aplicacin de los principios eficientes de Emerson; solo
tomaremos en cuenta algunos principios.
Para poder realizar esta parte aplicativa escogimos a la empresa de Petroper.
2.3.1.-Petroper:
Petroper se fund en el 24 de julio de
1969, tiene un gran protagonismo en la
economa del pas. Es una empresa
estatal peruana y de derecho privado, que
est dedicada al transporte, refinacin,
distribucin y la comercializacin de
comestibles y otros productos derivados
del petrleo.
Petroper

conquist

mantuvo

el

liderazgo en el mercado de lubricantes, en el que incursion con tecnologa propia,

en directa competencia con marcas internacionales de gran prestigio. Es

la

empresa estatal ms importante del Per. La empresa Petroper ha cumplido la

enorme responsabilidad de abastecer de combustible a todo el territorio nacional, y
mantener una poltica de mejora continua y proteccin ambiental como parte de la
estrategia de desarrollo sostenible.

a).- Ideales u objetivos claramente definidos

Objetivos:
Los son tres los Objetivos Generales 2014 de PETROPER, y estos son los
siguientes:
1. Implementar el sistema ERP SAP, para integrar y optimizar nuestros actuales
procesos de negocio.
2. Incorporar las mejores prcticas de las empresas del sector hidrocarburos (Oil &
Gas)
3. Disponer de un ERP de clase mundial, que nos permita incorporar los procesos
de los futuros nuevos negocios.
b).- Sentido comn
En Petroper la organizacin de la gerencia presenta un manual de organizaciones
y funciones. As como tambin cuenta con una organizacin interna.

Gerencia administrativa.

La gerencia administrativa segn Petroper tiene como objetivo dirigir, coordinar y

controlar la accin de los dems rganos de PETROPER, en armona con los
estatus, la misin y las disposiciones legales vigentes. As como tambin representa
a la empresa ante los poderes del estado y las instituciones nacionales y
extranjeras; este podr delegar las facultades y atribuciones que no sean privativas
de su cargo.
Dentro de la gerencia administrativa se encuentra la organizacin interna, esta se
encuentra conformada de la siguiente manera:
Gerencia departamento legal.
Gerencia departamento relaciones corporativas.

 Gerencia de planeamiento corporativo.

Gerencia administracin
Gerencia finanzas.
Gerencia exploracin y explotacin.
Gerencia y ductos.
Gerencia comercial.
c).- Disciplina
El manual de clasificador de cargos de Petroper est compuesta por una
metodologa empleada, manual de evaluacin de puestos, procedimientos para la
evaluacin de puestos tipo y los resultados de la categorizacin de puestos tipo.

Metodologa empleada

Para el manual de evaluacin-nivel empleado de Petroper se ha aplicado una

metodologa que consiste en la seleccin de puestos, confeccin del proyecto o
patrn de medida de los puestos, evaluacin de los puestos y la investigacin
estadstica de los resultados evaluados. Para llevar a cabo la investigacin cientfica
se utilizan indicadores estadsticos.

Manual de evaluacin de puestos-empleados

Para la aplicacin de este manual se evalan los puestos independientemente de

quien sea la persona que ocupe cada uno de los puestos que ocupe en mencin.
Para que el manual sea utilizado correctamente se tiene que evitar las apreciaciones
subjetivas, estas son causas de las distorsiones que se pueden presentar en los
resultados de la evaluacin.
Estas apreciaciones subjetivas son la parcialidad o prejuicios, el efecto halo, la
lenidad, el rigor y la tendencia central.

El manual de evaluacin para los puestos de empleos de Petroper posee un diseo

en la cual se ha aplicado rigurosamente la metodologa explicada, y se ha tomado
en cuenta los siguientes factores:

Instruccin; este factor mide la formacin tcnica esencial para cumplir con

las necesidades ocupacionales, estas estn representadas por grados o noveles de

conocimiento o el nivel mental para abordar las dificultades que presente el puesto.

Experiencia; este factor mide el tiempo necesario que se exige para obtener

la destreza y habilidad en el desempeo del puesto en forma adecuada y asumir

plena responsabilidad en el mismo. En este factor se tendr presente adems, el
tiempo necesario que se requiere en el puesto que se est evaluando y no la
experiencia general del individuo en otras reas de la empresa.

Responsabilidad por equipos y\o materiales; en este factor se mide los

requerimientos del puesto para evitar las prdidas ocasionadas por daos al equipo
y/o materiales. Cubre la obligacin impuestas al trabajador de prevenir o minimizar
gastos a la empresa.

Responsabilidad por errores; este factor mide la responsabilidad por la

propiedad de la empresa, el grado de cuidado y atencin que debe ejercerse para

evitar errores, que pueden ocasionar un costo mayor o prdidas de capital.
d).- Trato justo
Los valores y principios corporativos identifican y orientan a todos los trabajadores
de PETROPERU S.A. hacia una conducta que constituye la base para el desarrollo
de

sus

Valores:

Honestidad: Actuamos con transparencia y respeto.

Lealtad: Identificacin con la empresa.

actividades.

Responsabilidad: Cumplimos los compromisos adquiridos.

Solidaridad: Inters en el bienestar de nuestra sociedad.

Integridad: Hacemos lo que predicamos.

Principios

Satisfaccin del Cliente Interno y Externo: Entregamos productos y

servicios de calidad.

Respeto: Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio

ambiente.

Innovacin y Mejora continua: Buscamos el desarrollo de nuestros

productos, procedimientos y procesos.

Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo conjunto de los

trabajadores.

Responsabilidad Social: Contribuimos al desarrollo de nuestros

trabajadores, sus familias y las poblaciones donde operamos.

Proteccin Ambiental: Respetamos la biodiversidad y el derecho de la

poblacin a contar con un ambiente sano.

Transparencia: Trabajamos con una sana prctica corporativa.

Seguridad: Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras.

c).- Operaciones estndar

Para poder realizar las estandarizaciones en Petroper se utiliza un mtodo llamado
procedimiento para la evaluacin de puestos tipo. El procedimiento o el mtodo que
se lleva a cabo para adquirir los resultados de la evaluacin de puestos se utiliza un
sistema llamado plan de valoracin por puntos.

Cuadro N01
CATEGORIAS

PUNTOS

ms de 824

de 668 a 823

de 552 a 687

de 416 a551

de 281 a 415

de 146 a 280

hasta 145

Fuente: Petroper

Resultados de la categorizacin de puestos tipo

Para poder determinar los resultados de la categorizacin de los puestos de
empleo en Petroper es de acuerdo al puntaje obtenido.
Cuadro N02
DEPENDENCIA

PUNTAJE

GRUPO

rea investigacin

560

rea ingeniera

590-420

5-4

productiva 830-770

7-6

exploracin 390-240

3-2

rea
industrial
rea
produccin
rea finanzas

710-510

rea administrativa

330-2403-2

6-4

Fuente: Petroper

d).- Instrucciones escritas

En Petroper

se utiliza el clasificador de cargos para poder realizar la

estandarizacin y de acuerdo a este realiza una escala salarial.

La empresa considera importante determinar el personal activo en una empresa

ayuda a la planificacin de largo y corto rango y esto permite determinar quien
califica para los beneficio de la compaa.
Petroper cuenta con dos cuadros donde estn los correspondientes cargos de
acuerdo al trimestre y el cargo que cada uno ocupa.

Personal activo.- Un personal activo quiere decir aquellos trabajadores que

se encuentra laborando en una determinada empresa y que a cambio de su
trabajo reciben una remuneracin.
Tabla N02

Fuente: Petroper

La tabla N02 nos muestra el nmero de personas en el trimestre I, trimestre II y

trimestre III en el ao 2014 as como tambin el rango salarial de acuerdo a los
cargos que cada uno ocupa.
e) Recompensa Eficiencia:

Escala salarial

En una tabla donde nos indica el salario de un empleado y como esta va

aumentando con el tiempo.

Tabla N03

Fuente: Petroper

La tabla N03 nos muestra el nmero de personas en el trimestre I, trimestre II y

trimestre III del ao 2014, y los salarios mnimos y salarios mximos.

CAPITULO III
PRINCIPIOS BASICOS DE FORD

3.1.- EL DESAFO DE FORD

El mtodo creado por Taylor fue tomado y perfeccionado por Henry Ford. Pero este
industrial estadounidense aport cambios muy importantes. El Fordismo se
caracterizaba por la existencia de empresas de produccin a gran escala, con
mtodos de produccin que partan de los aportes Tayloristas, una alta divisin del
trabajo, y todo ello acompaado por nuevas estrategias para ampliar los mercados
como el crecimiento de los crditos al consumo. La diferencia entre los mtodos de
Taylor y los de Ford reside en que el famoso industrial del automvil agreg- como
veremos ms adelante- la automatizacin del proceso productivo por medio de la
cadena

de

montaje.

En realidad, el origen de la cadena de montaje no es invento de Ford, sino que est

en la industria frigorfica. En razn de la necesidad de que el producto fluya con la
mxima rapidez por el carcter perecedero de las mercancas, se cre la cinta
transportadora que devino posteriormente en la ya citada cadena de montaje.
En el proceso de industrializacin Taylorista-Fordista es pertinente analizar una
secuencia integrada por diversos pasos. Estos son los siguientes:
1) La primera y ms rudimentaria es la divisin y especializacin del trabajo,
buscando descomponer el proceso productivo de modo que cada empleado realice
pocas tareas, e incluso una sola actividad, de modo sistemtico a lo largo de toda
la jornada laboral. El objetivo es eliminar los tiempos muertos o poros, los lapsos de
la jornada laboral en que el obrero no produce y consecuentemente aumentar la
productividad del trabajo.
2) Una segunda fase- y en esto se produce el aporte de Ford- comprende la
mecanizacin del trabajo, en el que las herramientas son sustituidas por mquinas
dispuestas a lo largo de una cadena de montaje por la que el artculo pasa
sucesivamente mientras se ensambla y se le incorporan accesorios, pintura,

envoltorios hasta acabar embalado y dispuesto para ser distribuido a los puntos de
venta.
3) Un tercer momento se produce al electrificarse la cadena de montaje y las
distintas operaciones, lo que revierte en una mayor rapidez y precisin en la
fabricacin.
La definicin del Fordismo se ha ampliado, trascendiendo el simple aspecto de los
mtodos de produccin. Lleg a abarcar una serie de cuestiones que permitieron
que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante la etapa que Eric J.
Hobsbawm denomin la Edad de Oro. Estas cuestiones no slo se ocupaban de la
organizacin de los procesos productivos (sobre todo de la organizacin del factor
trabajo), sino que tambin analizan los mtodos para resolver conflictos laborales,
la forma de encausar la vida de los trabajadores fuera de la fbrica, la resolucin de
problemas decisivos como el acceso de los sectores populares a la vivienda, la
salud o la educacin, entre otras cuestiones fundamentales. En todos estos
aspectos, el estado o la participacin del estado en la economa juegan un papel
central. Pero esto no se da plenamente hasta finales de la segunda guerra mundial.
Nosotros llamaremos Estado benefactor o Estado de Bienestar Keynesiano o
Estado Fordista al modelo implementado a fines de la segunda guerra mundial y
reservaremos el nombre de Fordismo- en sentido estricto- para el mtodo productivo
que impulsa el industrial norteamericano. En resumen, el E.B.K. es una novedosaen su momento- forma de plantear la relacin entre economa y estado. Por el
contrario, el Fordismo es un modo de organizar el trabajo industrial.
Este enfoque fue aplicado masivamente, alcanzando exitosos resultados en materia
de eficiencia industrial, racionalizacin en el uso de los recursos productivos y
administracin moderna.
Todo esto se tradujo en notables incrementos en la productividad, mejora de la
calidad de vida de la poblacin y desarrollo cientfico-tcnico. Tambin dot de un
prolongado lapso de paz social al mundo industrial avanzado.

3.2.- Algunos datos biogrficos de Henry Ford

Henry Ford - uno de los industriales estadounidenses ms conocido en todo el

mundo- naci en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863.
Se form en escuelas pblicas, pero su principal fuente de formacin fue la actividad
prctica. Comenz su carrera laboral a los 16 aos, cuando se convirti en aprendiz
de mecnico en Detroit, que ya era una ciudad industrial. Entre 1888 y 1899 fue
mecnico, y posteriormente fue jefe de mecnicos de la empresa elctrica de Tomas
Edison.
Ford era un innovador que se destacaba en principio por su capacidad de inventiva.
En 1893 luego de diversos experimentos realizados durante su tiempo libre, lleg a
disear y construir su primer coche. En 1903 ya haba creado su propia compaa:
la Ford Motor Company.
En 1913, Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez
a utilizar piezas intercambiables para los coches. En 1914 reparti entre sus
empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario
mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en
esta poca en la mayora de los pases europeos, la jornada diaria oscilaba entre
10 y 12 horas. En 1926 ya tena 88 fbricas y empleaba 150.000 personas,
fabricando 2.000.000 de automviles al ao. Adems de haber construido el primer
auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros mritos,
principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teoras propias
respecto de la administracin. Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, adems
de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.
Estos hechos, causantes de un enorme incremento de la produccin, le permitieron
al dctil empresario lograr un incremento de los beneficios de su empresa llegando
de los 30 millones de dlares del ejercicio de 1914 hasta los 60 millones ganados
en 1916.

En 1908, la empresa de Ford empez a producir un modelo que fue durante mucho
tiempo la verdadera imagen de la empresa: el famoso Ford T. Hasta 1927, cuando
el modelo T dej de ser fabricado, la fbrica Ford produjo y vendi ms de 15
millones de vehculos.
Durante bastante tiempo, la Ford fue la nica automotriz que no reconoca a las
fuerzas sindicales. Luego de 1941, fue obligado por la justicia de su pas a reconocer
los derechos de los obreros a agruparse en sindicatos. Tal concesin le fue
impuesta luego de una prolongada huelga de los obreros de su planta ms
importante, ubicada en River Rouge, Michigan.
Desde 1941, Ford firm diversos convenios con el estado para proveer distintos
equipamientos para la industria blica. Para ello, mand construir una gran planta
en Willow Run, Michigan, que ya produca en mayo de 1942 aviones de combate.
Con respecto al fenmeno de la guerra, Ford tuvo posiciones contradictorias.
Impuls iniciativas pblicas por la paz, pero tambin colabor con publicaciones de
carcter antisemita.
Fue nominado precandidato a senador por el estado de Michigan, pero no logr el
triunfo.
Ya terminada la segunda guerra mundial, debido a su edad avanzada debi
abandonar la direccin efectiva de sus empresas en 1945. Muri el siete de abril de
1947, dejando una fortuna personal cercana a los 500 millones de dlares. Lo
sobreviven la Ford Motor Company y la Fundacin Ford, una organizacin sin fines
de lucro.

3.3.- Los rasgos especficos del Fordismo

Segn Raul Isman y Marcelo Diciano, Ford a travs de diversas ideas acerca de la
racionalizacin de la produccin- cre la primera lnea de montaje. Tal vez no fue l
el inventor de este cambio, pero ha quedado registrado en la historia directamente
vinculado a su nombre y as se lo recuerda.
Esto fue lo que permiti la produccin en serie, es decir, el moderno mtodo que
permite fabricar enormes cantidades de un mismo producto estandarizado. En la
produccin en serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales,
mano de obra, diseo, y al mnimo costo posible. La condicin previa, necesaria y
suficiente para la existencia de la produccin en masa, es la capacidad de consumo
masivo, sea esta capacidad real o potencial.
La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan
soporte al sistema:
1) La secuencia de elaboracin de la mercanca a travs del proceso productivo es
planeada en forma ordenada y continua.
2) Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.
3) El proceso es reconstituido en la lnea de montaje automtica.
3.3.2.- Principios bsicos segn Ford
Segn Idalberto Chiavenato Ford adopto tres principios bsicos, a saber:
1) Principio de intensificacin del proceso productivo. Este principio consiste en
disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo de mejores medios de
produccin, la organizacin cientfica del proceso productivo y la rpida colocacin
del producto en el mercado;
2) El principio de economicidad, que consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin. Es decir que por cada unidad producida se debe
utilizar menos cantidad de materias primas que en pocas anteriores.

Adems, el ritmo de produccin debe ser tan rpido como lo plantea Ford en uno
de sus libros: el mineral sale de la mina el sbado y es entregado en forma de auto,
al consumidor, el martes por la tarde.
3) Principio de productividad, consistente en aumentar la capacidad de produccin
del hombre en un mismo perodo, mediante la especializacin y la lnea de montaje.
El esquema se caracteriza por la aceleracin de la produccin gracias a un trabajo
rtmico, coordinado y econmico. Ford fue uno de los iniciadores de la produccin
en serie, en masa, a travs de la estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de
la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue
tambin uno de los primeros hombres de empresas en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. l fue quin en el rea que hoy se denomina
marketing implant servicios como la asistencia tcnica, el sistema de
concesionarios, la utilizacin de los crditos para estimular el consumo y una
inteligente poltica de precios.
De cmo disciplinar a la fuerza de trabajo
Durante la segunda mitad del siglo XIX y parte de las dos primeras dcadas del siglo
XX, uno de los problemas estructurales del capitalismo norteamericano era la falta
de disciplina de la fuerza de trabajo, problema originado y la vez agravado por la
escasez de trabajadores- an los no calificados- y por el carcter dinmico de la
economa estadounidense. La fuerte expansin de esta economa determina la
enorme movilidad social que exista en esta sociedad. Como dice Benjamn Coriat,
los empresarios no slo tiene dificultades para conseguir trabajadores calificados,
muchas veces, no consiguen trabajadores.
En 1913, John Lee fue designado Gerente de Personal. Este universitario, ex
profesor en Harvard, realiz una encuesta para identificar las causas de la
insatisfaccin de los trabajadores. Las respuestas indicaron que se consideraba
excesiva la jornada de trabajo, que los salarios eran bajos, que vivan en malas
condiciones de alojamiento, que los problemas domsticos afectaban mucho la vida
del trabajador y que existan muchos conflictos personales con supervisores y

capataces. El sistema de remuneraciones pareca ser irracional debido a las

numerosas especialidades que lo formaban (aproximadamente setenta). Este
problema resultaba agravado por las grandes desigualdades entre ellas.
En dicho ao el ausentismo fue del diez %. Esto implicaba que se deba contar con
unos mil a mil trescientos trabajadores adicionales para los relevos y reemplazos;
pero como ellos no conocan bien el funcionamiento de las mquinas, provocaban
incidentes, y desperfectos, adems de accidentarse. Como se haba calculado el
costo de cada reemplazo en 35 dlares, el ausentismo significaba hasta unos
cincuenta mil dlares diarios de costos adicinales. Los obreros de Ford practicaban
en esa poca el Saint Monday (Lunes Santo), faltando el primer da laboral de la
semana por causa de excesos en materia de bebidas, comidas y recreaciones
durante el merecido Week-end.
La tasa de rotacin haba alcanzado ese ao aproximadamente el 370%, porcentaje
que era enorme. Segn el propio Henry Ford, esto significaba que- para mantener
una fuerza de trabajo de 13.600 obreros y empleados- era necesario tomar cada
ao unos 52.000 trabajadores aproximadamente. Tal despilfarro representaba un
costo adicional cercano a los dos millones de dlares al ao, sin contar con el tiempo
de aprendizaje y de adaptacin, en el cual la productividad del trabajo y la calidad
de las mercancas producidas eran deficientes y mediocres. No era que faltara mano
de obra puesto que, dado los elevados salarios pagados, muy rpidamente se
efectuaban

los

reclutamientos

de

personal

entre

las

personas

que

permanentemente se estacionaban en las puertas de la fbrica. En Detroit, el

mercado de trabajo era de una gran movilidad: quienes cesaban en el trabajo en la
maana podan, sin mucho problema, encontrar otro empleo durante la tarde. Segn
las encuestas, la rotacin era ms elevada entre los trabajadores pocos o
semicalificados y solteros.
Dentro del establecimiento, el rea de personal consideraba que exista una
tendencia sistemtica y natural a la vagancia por parte de los trabajadores. El rea
de produccin constataba que las mquinas se averiaban frecuentemente por falta
de atencin y tambin por actos de sabotaje destinados a interrumpir las tareas. La

seal de la sirena indicaba que finalizaba la jornada y todo esto daba lugar a un ro
humano impetuoso y desbordante en busca de las puertas de salida, para escapar
del lugar de trabajo.
Sin embargo, a pesar de todas las circunstancias mencionadas, no se haba logrado
constituir el sindicato dentro de la empresa y las tasas de sindicalizacin eran muy
bajas. La explicacin de este fenmeno- en una ciudad donde los sindicatos eran
fuertes y bien organizados- se encuentra en la poltica social implementada
consistente en altos salarios y en la represin velada o encubierta que practicaban
los ejecutivos responsables del control de personal, adems del rechazo de Ford a
las organizaciones sindicales, tal como analizamos en el pargrafo referido a la vida
del industrial americano.
La nueva poltica de personal- adoptada el 12 de octubre de 1913- no constituy un
hecho aislado sino que tena una dimensin global: buscaba reforzar la organizacin
del trabajo que se estaba implantando, aumentar considerablemente los salarios,
crear un Departamento de Sociologa, para controlar el modo de vida de los
trabajadores incluso fuera de la empresa e influir en su comportamiento. Tambin
persegua la finalidad de reclasificar al personal siguiendo una cierta lgica, y
establecer criterios para discriminar e incluso despedir personal cuando ste no
cambiaba sus normas de vida.
Un punto central de la nueva poltica de Ford hacia su personal fue la estrategia de
remuneraciones de la Ford Motor Co. Esta se caracteriz por su carcter muy
innovador para su poca. Los incentivos monetarios recibieron una atencin
especial, puesto que- por una parte- se deseaba reducir el ausentismo y la rotacin
y- por otra parte- se procuraba vender autos Ford a sus propios trabajadores.
En 1905, Ford dispuso para las fiestas de Navidad la entrega de bonos de hasta mil
dlares a los trabajadores que se haban distinguido por un buen comportamiento y
una productividad aceptable. Estos bonos estaban destinados a la compra de
automviles Ford T. Adems, desde 1908 se comenz a pagar un incremento
porcentual en el salario por concepto de antigedad. Cuando tenan un ao

cumplido de servicios, se otorgaba el 5%, 7,5% a los dos aos y 10% cuando tenan
tres aos.
De manera adicional se instal un bono por eficiencia para una lista selectiva de
trabajadores y dos aos ms tarde se hizo lo mismo con los capataces y
supervisores. As fue que unas doscientos personas recibieron mil dlares cada una
al final del ao. Ms all de demostrar la generosidad y la magnanimidad de Henry
Ford, esta generosa poltica salarial pona de manifiesto la existencia de ciertos
problemas en materia de personal. Estos inconvenientes que se deseaban resolver
eran la indisciplina, el ausentismo, la rotacin del personal, la baja productividad, el
desinters por el trabajo, entre otros.
Por otra parte, en la empresa se utilizaban todava mtodos tradicionales respecto
de la gestin de la fuerza de trabajo: un trato rudo al personal, quedando a cargo de
los capataces y supervisores la tarea de controlar y disciplinar a los trabajadores en
materia de comportamiento y productividad. Posteriormente la cadena de montaje
permiti establecer una forma nueva y eficaz de control del personal y todo esto se
conjugaba con un estilo paternalista que buscaba integrar a los trabajadores para
que compartieran los objetivos empresarios, procurando operar en ellos un cambio
de valores, actitudes y comportamientos.
Mientras que Taylor habla escrito en 1903 que no se deba pagar de ms a los
obreros para que su moral y contraccin al trabajo no declinaran, Henry Ford tena
posiciones opuestas. Taylor deca que haba que pagar lo justo, para permitir una
vida sobria, estable, que dejara un margen para el ahorro. La oficina de personalauxiliada por el ya citado departamento de sociologa- deba tener al da los informes
de rendimiento de cada trabajador en cuanto a diversos tems como puntualidad,
ausentismo, antigedad, violacin o cumplimiento de las reglas del taller, cuidado y
respeto de la propiedad de la empresa as como de las materias primas,
herramientas o mquinas que operaban, calificaciones profesionales adquiridas, as
como experiencia acumulada, las cualidades personales y morales de los
trabajadores, lo que hacan en su tiempo libre, sus hbitos de consumo, entre otros.

Desde aproximadamente 1910, Henry Ford formul y llev a cabo otra poltica de
gestin de la fuerza de trabajo, consistente en el mejoramiento de las condiciones
y medio ambiente de trabajo en los talleres, la limpieza, iluminacin e higiene de los
locales, el desarrollo de actividades de bienestar, la creacin de escuelas gratuitas
para los hijos del personal, el apoyo a actividades culturales y deportivas (en las 20
hectreas del Ford Athletic Park, muy bien equipado), la Escuela de Aprendices, la
Escuela de Comercio y la escuela para ensear la escritura y lectura del ingls.
Adems atendi de su patrimonio la construccin en Detroit de un importante
hospital que llev su nombre.
El Ford Times era el peridico de la empresa; se distribua gratuitamente a todos
los trabajadores, brindaba informacin interna y procuraba modificar las actitudes y
el comportamiento de los trabajadores para que adoptaran el perfil requerido: no
fumar, no beber alcohol, ahorrar, no contraer deudas, no abusar de la recreacin y
la vida nocturna, con el objeto de evitar el ausentismo o que llegaran fatigados al
puesto de trabajo, entre otros aspectos era el contenido de su prdica.
Pero el radio de accin del peridico se limitaba a los trabajadores que lean en
ingls. En 1913, justamente el ao en que se implant la cadena de montaje y se
intensific el trabajo, cuando se registraron las ms altas tasas de ausentismo y de
rotacin de la fuerza de trabajo, fue cuando se cre el Departamento Mdico, se
construyeron hospitales y salas de primeros auxilios, ponindose en prctica
programas de atencin primaria a la salud de los trabajadores de la empresa y sus
familiares.
Un ao ms tarde, en 1914, se dispuso que era menester una revisacin mdica
completa antes de ingresar al empleo y que posteriormente deba haber
revisaciones peridicas. Adems de seleccionar a los trabajadores que estaban en
buenas condiciones para trabajar y de velar por el cuidado de la salud de los
mismos, el objetivo buscado era reducir el ausentismo y verificar si se haban
contrado enfermedades profesionales durante el trabajo que pudieran luego dar
lugar a reclamos e indemnizaciones.

Esta poltica social existente antes de inaugurar la cadena de montaje y que

diferenciaba a la empresa Ford de las dems, estaba originada por la preocupacin
de Henry Ford ante las dificultades para incrementar la productividad del trabajo,
mejorar la calidad y reducir los costos laborales; para ello, se deban utilizar los
incentivos adecuados.
Un nuevo estilo de gestin de la empresa y el personal
En octubre de 1913, seis meses despus de inaugurarse la lnea de montaje, una
nueva poltica de personal es adoptada y comunicada. Se creaba el Departamento
Central de Personal transfiriendo ciertas atribuciones de los capataces en materia
de disciplina hacia el nuevo Departamento. Se decret un aumento salarial del 15%,
se estableci un nuevo sistema de clasificacin de puestos que sustituy al anterior,
que constaba de casi setenta calificaciones dispares. Se cre la Asociacin de
Ahorro y Prstamo para los Empleados con el objeto de otorgar prstamos para
hacer frente a las dificultades causadas por la inseguridad en las condiciones de
vida los trabajadores. El modo para resolver estos problemas era estimular el
sistema de ahorro y prstamo a mediano plazo con bajo inters, pudiendo ser
descontado el crdito directamente del recibo de sueldo en pequeas cuotas.
Todos los trabajadores fueron reclasificados segn grandes niveles similares de
calificacin, establecindose una jerarqua de puestos de trabajo, con una nueva
escala salarial fundada en estos tres criterios: principiantes, trabajador con
habilidades, trabajador de primera clase (o calificado y eficiente). De esta manera
se recuperaba el retraso existente, es decir el desajuste que se estaba operando
con respecto a la racionalizacin del trabajo.
Pero haba una clusula de salvaguardia: se llevaba un registro actualizado de los
resultados de cada trabajador principiante por parte ya no del capataz, sino del
Departamento Central del Personal. Si en el transcurso de seis meses no haba
logrado incrementar la productividad y mejorar sus salarios, se lo despeda luego
de consultar al capataz que era quien poda interceder para darle otra chance, pero
esta nueva prueba la deba rendir en otro taller de la fbrica.

En una circular para los sindicalistas de su industria publicada en 1914, el consejo

de los sindicatos metalrgicos de Detroit afirmaba que Las innovaciones
incorporadas a las mquinas y mtodos y la especializacin de las operaciones
reducen constantemente la necesidad de trabajadores calificados. Esto debe ser
observado a fin de modificar nuestro plan de organizacin para que esos cambios
en las condiciones no sean degradantes y no nos conviertan en nuevos esclavos.
Resulta entonces pertinente la pregunta acerca de cules fueron los cambios ms
importantes resultantes de la implementacin del Fordismo. En sntesis, los
siguientes:
1) Cambiaron las rutinas y las tareas en los talleres de la empresa. Primeramente,
antes de la implementacin de las tcnicas Fordistas, predominaban los
trabajadores calificados y artesanos relativamente autnomos, quienes hacan los
trabajos directamente productivos.
Posteriormente trabajadores poco calificados, en puestos de trabajo determinados,
operaban mquinas especializadas y llevaban a cabo tareas de ensamblaje muy
divididas. La calificacin tradicional fue progresivamente desalojada de las tareas y
rutinas de los trabajadores.
2) Se modificaron las relaciones sociales tradicionales en el taller. Los trabajadores
que ocupaban puestos de trabajo poco calificados pasaron a ser el grupo
mayoritario dentro de la planta. Al mismo tiempo creci el nmero y la proporcin
de los trabajadores indirectos y de los encargados de la supervisin y del control del
proceso de trabajo.
3) El diseo de las mquinas y la relacin del hombre con su medio de trabajo
pueden ser caracterizados como nuevas formas para controlar el volumen, el ritmo
y la calidad de la produccin.
La mecanizacin tiende a reforzar la especializacin, la repetitividad, la
automatizacin, la divisin social y tcnica del trabajo, la reestructuracin de las
tareas, la generacin de nuevas rutinas de trabajo. Las tareas en el taller se reducen
a sus elementos bsicos y fundamentales.

4) En tareas mecanizadas, el nuevo diseo de las mquinas especializadas hizo

que el contenido del trabajo fuera bsicamente similar en la mayora de las
mquinas. En efecto, el trabajador toma la pieza y la inserta en la mquina, mueve
los comandos o toca los botones, la mquina hace la tarea y el obrero saca la pieza
terminada. El trabajo especializado en la industria se hace cada vez ms montono
y manual, reducindose al uso de sus atributos fsicos. El saber ya no reside en el
trabajador, sino en la mquina.
5) La formacin profesional se hace sobre la base de demostraciones del capataz
o supervisor, pues los gestos pueden aprenderse de manera rpida y simple. Las
nuevas dimensiones de la calificacin consisten en la destreza y en la habilidad que
puedan aplicarse sucesivamente a varias mquinas.
As, poco a poco, la fbrica de Ford vio aparecer una nueva divisin del trabajo
dentro de los talleres: un grupo reducido de trabajadores calificados, mecnicos de
mantenimiento y capataces o supervisores; otro grupo creciente de trabajadores no
calificados y, entre ambos, el grupo de los especialistas que tenan su cargo una
mquina en particular y que no haban sido totalmente descalificados. Para Ford,
los trabajadores calificados eran aqullos que tenan conocimientos y calificaciones
adquiridas por aprendizaje y experiencia, que conocan el uso de las mquinas para
trabajar los metales, que eran capaces de trabajar con varias herramientas y que
utilizaban sus calificaciones en su rutina de trabajo. A su vez, los trabajadores no
calificados

tenan

pocos

conocimientos,

estaban

afectados

vigilar

el

funcionamiento de mquinas especializadas, hacan tareas ms duras, penosas,

sucias y cansadoras de un carcter eminentemente fsico y deban tomar pocas
decisiones en el ejercicio de sus tareas.
Es interesante comprobar cuantitativamente ciertos cambios que se produjeron en
los grupos ocupacionales en las primeras dcadas de nuestro siglo en los
establecimientos industriales metal-mecnicos.
Para cada grupo ocupacional, el Departamento de Personal llevaba un registro
detallado de la produccin de cada trabajador. Los ms productivos eran sealados

en una lista de control y dicha lista era muy tenida en cuenta por la direccin cuando
llegaban al momento de las promociones entre grupos y del ascenso a capataz.
A pesar del esfuerzo desplegado por el Departamento de Sociologa, la rotacin de
personal volvi a crecer rpidamente luego de haber sido implantado el Five Dolar
Day. En 1919 la rotacin del personal fue considerable, y el cambio de puestos
alcanz importantes cifras que no viene al caso citar especialmente. De modo que
pese a haberse implantado las tcnicas Fordistas, muchos de los problemas que
las haban originado persistan.
El nuevo rol de los supervisores y capataces
Una de las caractersticas del sistema industrial Fordista consiste en la creciente
importancia relativa y en las nuevas funciones que se asign a los capataces.
En Detroit, segn una encuesta realizada en 1891, el 2% de los trabajadores en las
fbricas asalariados eran capataces, mientras que en la Fbrica Ford, en 1917,
dicho porcentaje alcanzaba al 14%. En cada taller dentro de la Ford haba un
capataz, ayudado por dos asistentes, tres empleados administrativos, y un subcapataz a razn de cada 20 trabajadores. El capataz era por lo general un mecnico
calificado y un competente administrador de las tareas especficas de cada taller en
particular. Sus tareas consistan en inspeccionar los materiales, las maquinarias y
herramientas, as como los productos terminados, instrua acerca de la manera en
que deban hacerse las tareas manuales. Adems, deba coordinar la realizacin de
las tareas entre los trabajadores, escribir informes, realizar estadsticas, as como
establecer la contabilidad de la produccin. Cuando se descomponan las
mquinas, ayudaba en las tareas de reparaciones. Sobre la base de su experiencia,
sugera las modificaciones que se deban efectuar al disear los nuevos equipos.
Adems de estas funciones de carcter tcnico-productivo, el capataz deba dar
necesariamente su opinin en cuanto a los despidos, suspensiones y promociones
del personal. Su posicin era estratgica, pues se situaba entre los ingenieros y
superintendentes de produccin- que fijaban los estndares a cumplir cada da en
cada mquina- y los operarios encargados de ejecutar las tareas.

Como el sistema de produccin de grandes masas de mercancas era por

naturaleza continuo y tericamente las mquinas nunca deban detenerse, los subcapataces reemplazaban a los obreros que deban ausentarse de la lnea de
montaje. En el caso de que hubiera muchos trabajadores inmigrantes, aqullos
deban conocer varios idiomas para comunicarse con ellos y poder instruirlos y
formarlos en sus propios puestos de trabajo.
Para asegurar la disciplina industrial y cooperar eventualmente con los operarios, el
nmero de sub-capataces se incrementaba proporcionalmente con el aumento de
las cadencias de la lnea de montaje.
Los capataces reciban la especificacin de los objetivos de produccin que se
deba alcanzar cada da, en funcin de ello organizaban la produccin para que
cada trabajador efectuara las tareas con el ritmo y la intensidad adecuadas a dichos
estndares. Para lograr esto, los sub-capataces efectuaban demostraciones de
cmo se deba realizar el trabajo, o colocaban al frente de la lnea de montaje a un
trabajador rpido previamente seleccionado y entrenado. De esta manera, quienes
se situaban despus de l en la secuencia de las operaciones deban ajustar su
ritmo para que no se acumularan las piezas o los sub-conjuntos delante de su
puesto de trabajo.
Pero posteriormente, cuando se reestructur el Departamento de Personal, hubo
una divisin del trabajo de los capataces. Por una parte, se designan empleados
administrativos que tienen a su cargo la elaboracin de estadsticas de la produccin
y hacer los clculos de costos de la utilizacin de las materias primas, de provisin
de stocks y de productividad, elaborando los informes respectivos. Por otra parte,
se crean puestos de inspectores. Estos - situados en lugares estratgicos del
proceso productivo y al final de la lnea de montaje- tenan autoridad como para
aceptar o rechazar la produccin segn se respetaran o no las normas de calidad
determinadas por los ingenieros.

CAPITULO IV
4.1.-- PRINCIPIO DE EXCEPCIN DE TAYLOR
Uno de los fundamentos de la administracin cientfica de Taylor es el principio de
la excepcin, segn el cual la administracin se debe concentrar en las actividades
estratgicas y de gran importancia, y dejar las tareas, estandarizadas y rutinarias al
personal de operaciones.
Todo lo que ocurre en el rea de lo normal no debe ser objeto de preocupacin
para la alta direccin. Este consejo todava se mantiene vigente.
Segn l la administracin se debe concentrar en las actividades estratgicas y de
gran importancia, y dejar las tareas estandarizadas y rutinarias al personal de
operaciones. sta fue la aportacin de Taylor en relacin con el administrador y la
delegacin. Los ejecutivos deben desentenderse de los detalles administrativos del
a fbrica, es decir, dejrselos a los subordinados y especialistas, para preocuparse
slo por las excepciones. discusin: Para Taylor, la organizacin , la
administracin , deben estudiarse y tratarse cientficamente y no empricamente,
por lo que aplicaba los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin,
con el fin de alcanzar eficiencia empresarial. Mientras que a Ford fundament la
poltica en la produccin en masas, en serie y encadena continua, en pagar salarios
altos y en fijar precios mnimos para los bienes producidos, cuyo ncleo era la
rapidez de fabricacin. l vea de manera diferente a la administracin por lo que el
trabajo se dirija al hombre y no el hombre al trabajo. Emerson se refiere a relaciones
interpersonales, especialmente entre el patrn y el empleado, como tambin
relacionar la metodologa o sistemas administrativos.

Taylor sugiere una autonoma relativa a los diferentes departamentos operativos de

la empresa y una red de comunicacin que indique como de debe de funcionar la
jerarqua en una empresa.

Un directivo solo debe recibir informes condensados, resumidos y siempre

comparativos, cubriendo , sin embargo, todos los elementos de direccin, e incluso
esos resmenes deben pasar en primer lugar por las manos de un asistente del
directivo antes de llegar a l, y deben tener remarcadas todas las excepciones a los
promedios del pasado o a los objetivos establecidos, tanto las especialmente
buenas como las especialmente malas excepciones, dndole as , unos pocos
minutos, una completa visin de los progresos realizados o de lo contrario ,y
dejndole a l la consideracin delas lneas generales de la poltica y el estudio del
carcter e idoneidad de los principales hombres bajo sus rdenes.
De acuerdo con este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la
rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e
importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que
presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en
la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en
algn problema.
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no
en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones
ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando
los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un
sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de
los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes
condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos
normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
i.

Control por desvos excepcionales

ii.

Delegacin de autoridad

4.2.- Principio de excepcin en Petroper S.A.

Segn el portal de transparencia de Petroper S.A. la Gerencia de Auditoria Interna
es la encargada a contribuir en los cumplimientos trazados en la empresa, mediante
un aporte con disciplina y sistemtico en la evaluacin y as poder mejorar la eficacia
del control interno, as tambin las operaciones y procesos que se van desarrollando
en la empresa. Tambin ejecuta labores de control verificando la gestin comercial,
administrativa, econmica y operacional de la empresa, teniendo en cuenta sobre
todo la legalidad y eficiencia de sus actos de acuerdo con las normas que estn
regidas segn el Sistema Nacional de Control.
4.2.1.- Funciones de la Gerencia Auditoria Interna:
a. Teniendo claro los lineamientos emitidos y sometindolos al directorio para
su aprobacin de la Contralora General realizar un Plan Anual de Auditoria.
b. Hacer una evaluacin integral del funcionamiento y alcance del Sistema de
control interno impuesto por la empresa.
c. Ejecutar el Plan Anual de Auditoria conforme con lo establecido en el marco
legal por medio de las acciones ejecutadas y actividades de control
,realizando informes los cuales van a hacer derivados al Directorio a la
Contralora General y al Sector cuando sea necesario para la empresa.
d. Recibir y atender los requerimientos de los trabajadores y as como tambin
los ciudadanos para que puedan descargar sus sugerencias y realizar el
trmite que consideren necesario con la empresa.
e. Realizar el seguimiento y la implementacin y los resultados ptimos emitidos
por la Gerencia de Auditoria Interna.
f. Evaluar y examinar los procedimientos establecidos por la empresa peruana
Petroper.

4.2.1.1.- Plan estratgico de Petroper

La consultora internacional Wood Mackenzie est asesorando a PETROPER en
el proceso de formulacin del Plan Estratgico del periodo 2015-2030 y en la
elaboracin del plan de reorganizacin, que incluye la reorganizacin administrativa
de sus unidades de negocio que asegure el saneamiento patrimonial, financiero,
legal y la sostenibilidad de las operaciones de la Empresa de PETROPER.
Los Objetivos Generales 2014 de PETROPER son los siguientes:
1. Producir valor para el accionista.
2. Aserciorarse de la ejecucin del Proyecto Modernizacin Refinera Talara
(PMRT) manteniendo la operatividad de la Empresa.
3. Mostrar liderazgo en el mercado de combustibles.
4. Optimizar la capacidad de transporte de crudos y adecuarla a la oferta
disponible.
5. Cumplir los principios de Buen Gobierno Corporativo y contar con una
estructura organizacional flexible. Mayor soporte tecnolgico impulsando el
desarrollo de sus
Recursos humanos.
6. Fortalecer las relaciones con los grupos de inters.
7. Lograr estndares internacionales de excelencia en gestin operativa y
Socio ambiental.

CONCLUSIONES

1) El inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una

mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la
aplicacin del mtodo cientfico Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la
creacin de armona y cooperacin de grupo, el logro de la produccin mxima y
el desarrollo de los trabajadores.
Se limit solo en la empresa industrial y a los talleres de produccin la nica
motivacin que consiguiera es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc.
Los principios fundamentales que segn Taylor, sustentaba el enfoque cientfico
de la administracin.

2) Emerson es de suma importancia ya que el desarrolla los primeros temas de

acerca de la seleccin del personal y del asesoramiento que hoy en da es muy
importante, as como tambin este hizo popular a la administracin cientfica.
En la actualidad la mayora de las empresas utilizan los principios de eficiencia, ya
que Emerson estudio por completo aquellos principios que llevaran a la empresa a
un grado de exelencia.

3) El Fordismo naci y se implant primeramente en las industrias de bienes de

consumo durable, orientado a la produccin estandarizada de productos de
consumo masivo. Esto se realiz concentrando la produccin en grandes
establecimientos que actuaban monoplica u oligoplicamente, en el mercado
nacional e internacional produciendo en series largas productos homogneos a fin
de lograr economas de escala. Como ejemplo podemos citar el Ford Falcn,
producido en la Argentina durante veinte aos.
4) Con ayuda de la cadena de montaje y de una racionalizacin en cuanto a la
provisin de stocks, se hace posible acelerar la rotacin del capital. El movimiento

continuo y progresivo de las piezas y partes que es inherente al proceso de trabajo

Fordista, permite reducir el tiempo muerto en el proceso productivo.
4) Los medios de trabajo son el resultado de un esfuerzo continuo de los ingenieros,
que disean y construyen las mquinas herramientas. Estas fueron primeramente
de propsitos especializados, pero luego debieron ser capaces de responder a
propsitos mltiples. Para ganar en flexibilidad y poder funcionar correctamente, las
mquinas herramientas requieren la estandarizacin de las piezas y partes.
6) Henry Ford fue tal vez el primer empresario que comprendi las estrechas
relaciones que existen entre las condiciones generales de vida, el medio ambiente
de trabajo y la eficiencia productiva. Obviamente, l orden las dos primeras en
funcin de la lgica de produccin y de acumulacin del capital. Pero se debe
aceptar que esto fue realmente una revolucin en cuanto a los modos precedentes
de gestin empresarial.

BIBLIOGRAFA

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