Manual Uso de Project Aplicado A La Construccion

1
INTRODUCCIN
El siguiente material didctico es una herramienta que nos va a facilitar la
administracin de una obra. La administracin de proyectos es el proceso de
planear, organizar y administrar tareas y recursos para alcanzar un objetivo
concreto, generalmente con delimitaciones de tiempo, recursos o costo. Un plan de
proyecto puede ser sencillo, por ejemplo, una lista de tareas y sus fechas de
comienzo y fin escritas en un bloc de notas. O puede ser complejo, por ejemplo,
miles de tareas y recursos, y un presupuesto del proyecto de millones de pesos.
La mayora de los proyectos comparten actividades comunes, como la
divisin del proyecto en tareas de fcil manejo, la programacin de las tareas, la
comunicacin entre los miembros del equipo y el seguimiento de las tareas a medida
que progresa el trabajo. Adems, todos los proyectos constan de tres fases
principales:
1. Crear el plan.
2. Administrar y realizar un seguimiento del proyecto.
3. Cerrar el proyecto.
Microsoft Project es un programa para la gestin de proyectos. Esta
aplicacin permite organizar la informacin acerca de la asignacin de tiempos a las
tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales, del
proyecto para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y
conseguir as los objetivos planteados.
Project es una herramienta de administracin de proyectos eficaz y flexible
que se puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudar a
programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su
progreso.
En Microsoft Project los tres factores que conforman cada proyecto son:
Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la

programacin del mismo.
Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los recursos;
personas, equipamiento y materiales necesarios para realizar las tareas.
mbito: los objetivos y las tareas del proyecto, as como el trabajo necesario
para realizarlos.
Este tro de tiempo, dinero y mbito forman el tringulo del proyecto. Al
ajustar uno de estos elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres
elementos son importantes, normalmente uno de ellos tendr ms influencia en el
proyecto.
La relacin entre estos elementos difiere de un proyecto a otro, y determina
la clase de problemas que encontrar y las soluciones que puede implementar.
PROGRAMACION DE OBRA CON SOFTWARE DE APLICACIN
JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO
Si sabe dnde encontrar delimitaciones y dnde podr ser flexible, le ser

ms fcil planear y administrar el proyecto.
Microsoft Project almacena los detalles acerca del proyecto en su base de
datos. Utiliza esa informacin para calcular y controlar la programacin, los costos
y otros elementos del proyecto, mediante la creacin de un plan. Cuanta ms
informacin se proporcione, ms preciso ser el plan.
Como si se tratara de una hoja de clculo, Microsoft Project muestra los
resultados de los clculos inmediatamente. Pero el plan del proyecto no se crea
mientras no se introduce la informacin esencial acerca de todas las tareas. Slo
entonces se ver cundo finalizar el proyecto o las fechas en las que estn
programadas las tareas.
Microsoft Project coloca la informacin que se introduce y la que calcula en
campos que contienen tipos de informacin especficos, como nombres o
duraciones de tareas.
El siguiente trabajo comprende de 9 captulos donde el primer captulo trata
de:
Captulo 1.-Generalidades: En este veremos las bases de todo proceso
administrativo, as como las tcnicas de programacin de obra, su presupuestacin
y financiamiento.
Captulo 2.-Introduccin a Microsoft Project: Se dar una descripcin de los
iconos, barras de tareas y funciones principales que se manejan en Microsoft
Project.
Captulo 3.-Primeros pasos en Microsoft Project: En esta parte explicaremos
los preparativos necesarios para iniciar con el proyecto, como definir el calendario
laboral y de proyecto, tambin se dan a conocer las especificaciones tcnicas de la
casa-habitacin que programaremos.
Captulo 4.-Iniciando con el proyecto: Empezaremos a programar nuestra
obra, empezando a insertar nuestro catalogo de conceptos constructivos de nuestra
casa habitacin, tambin las organizaremos las tareas en fases, definiendo cuales
son tareas y cuales subtareas, otro aspecto muy importante ser la introduccin de
las duraciones de cada tarea con sus respectivas fechas de inicio y terminacin.
Captulo 5.-Acceso a las diferentes vistas que maneja Microsoft Project:
Explicaremos las vistas que maneja Microsoft Project para tener acceso a la
informacin del proyecto, como el uso de sus tablas, columnas, escalas de tiempo
y notas informativas.
Captulo 6.-Manejo de recursos requeridos en el proyecto: Uno de los puntos
ms importantes en la programacin de una obra es el manejo de recursos
requeridos, se explicara como asignar recursos a las actividades que son
necesarias para llevar a cabo la ejecucin del proyecto, como son los recursos
materiales y humanos, Project analiza la carga de trabajo y determina que recursos
estn sobre asignados y nos ayuda a su reasignacin.
Captulo 7.-Generar los costos del proyecto: Todos los recursos tienen un
costo, veremos cmo se asignan los costos a los recursos, ya sean materiales o
humanos.
Captulo 8.- Seguimiento del proyecto en sus diferentes etapas: Hablaremos
sobre el seguimiento o control de la obra, explicaremos la manera de cmo Project
lleva el control de la obra, como se actualiza la informacin del proyecto,
introduciendo el avance o porcentaje terminado de cada tarea.
Captulo 9.- Manejo de informes para las diferentes etapas del proyecto:
Durante o a la finalizacin de nuestro proyecto, Project nos proporciona una gran
variedad de informes estos pueden ser generales, actividades actuales, costos,
asignaciones, cargas de trabajo y personalizados se explicara como generar estos
informes.
CAPITULO 1
GENERALIDADES
CAPITULO 1.- GENERALIDADES

1.1.- Etapas del proceso administrativo de una obra.
Segn Henry Fayol, considera las etapas del proceso administrativo de la
siguiente manera: seala que la Administracin, es una actividad comn a todas
las Organizaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea la
casa, los negocios o el Gobierno y aade que la Organizacin desea obtener
objetivos administrativos debe coordinar los recursos con que cuenta y as el
administrador deber:
1. Prever.
2. Organizar.
3. Direccin.
4. Coordinar.
5. Controlar.
Previsin:
La previsin como el Acto de examinar el futuro lo describe en trminos de
fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin.
El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posibles,
pero provee para las mismas y prepara las armas que desean necesarias en las
circunstancias inesperadas.
Actividades importantes de la previsin.
a.
b.
c.
d.
e.
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Organizacin:
La etapa de organizacin consiste en formular una estructura (normas, material y
humana que conforman la Organizacin).
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de
cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de
cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y
las instalaciones fsicas disponibles.
6
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un
mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance
algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de la organizacin.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Direccin:
La etapa del mando o de direccin es la que hace funcionar los planes y la
Organizacin., seala que el administrador que manda, debe:
1. Tener un conocimiento completo de su personal
2. Eliminar lo inoperante
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a
sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir auditorias peridicas de la Organizacin y usar diagramas
representativos para estudiarlos.
6. Unir a los asistentes del jefe a travs de conferencias para definir unidades
de direccin y Fijar Objetivos.
Coordinacin:
Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de
manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito.
Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes
para que sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica.
Algunas Autoridades consideran que la coordinacin es en s misma una
funcin especfica de la administracin. Sin embargo, es mejor concebirla como la
esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos
individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las
funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinacin.....Incluso en el
caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar intereses
similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del
cumplimiento de metas mutuas no se combinan automticamente con los esfuerzos
de los dems. As, es tarea bsica de los administradores, conciliar las diferencias
de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin

de que contribuyan a las organizacionales.
Control:
En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de
ese anlisis se puede replantear la gestin administrativa. El control es un elemento
del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas
necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento
clave en la administracin.
1.2.- Presupuestacin de obra.
1.2.1- Introduccin.
La importancia del presupuesto de obra de un proyecto de construccin es
muy considerable por ser el documento bsico que establece el marco econmico
para la ejecucin de las obras. De los valores conseguidos, saldrn los precios que
competirn con otros licitantes y harn, ganar o perder la adjudicacin y en el peor
de los casos, causar prdidas econmicas en la ejecucin de la obra.
Su redaccin ha de ser clara, concisa y muy cuidada, con gran exactitud de las
mediciones y adaptado a los precios del mercado local y actual.
Por la falta de rigurosidad del presupuesto (y del Pliego de condiciones) salen la
mayor parte de los problemas que aparecen en obra.
Las diferencias entre el presupuesto de un proyecto y las ofertas econmicas
resultantes de la licitacin de las obras debern ser pequeas y en caso de
presentarse, provenir de variaciones en los rendimientos previstos en la ejecucin
de unidades de obra, en el beneficio del contratista o en los gastos generales. Evitar
que las diferencias se deban a errores en las mediciones, precios mal justificados o
anticuados, no adecuados al lugar y condiciones de ejecucin inadecuadas.
1.2.2.- Ante presupuesto.
Definiremos como antepresupuesto: Una suposicin de valor de un producto
para condiciones indefinidas, y a un tiempo mediato. De la definicin de las
condiciones a un tiempo de terminado, depender la cercana al valor real del
producto.
1.2.2.1.- Volumtrico.
La tcnica americana para presupuestos aproximados utiliza medidas de
volumen, que creemos sea ms cercano a la realidad que el metro cuadrado de
superficie cubierta.
Con el fin de conceptuar aproximadamente los valores por metro cuadrado o
por metro cbico presentamos un cuadro comparativo segn diferentes tipos de
edificacin y sus interrelaciones de subcaptulos expresados en porcentajes:
CONCEPTOS
Cimentaciones
Drenajes
Estructuras
Muros
Pisos
Azotea
Aplanados
Recubrimientos
Instalacin sanitaria
Muebles de bao
Instalacin Elctrica
Lmparas
Herrera
Carpintera
Cerrajera
Vidriera
Yesera
Pintura
Limpieza y varios
Proyectos y
permisos
Obras exteriores
Costo directo/M2
1964-1965
1966-1967
1976
Costo directo/M3
1964-1965
1966-1967
1976
Casa mnimo
Especificacin
B
Residencia
Especificacin
AA
Condominio
Especificacin
B
Condominio
Especificacin
A
10.00
2.00
15.00
11.00
6.00
7.00
2.00
4.00
5.00
5.00
5.00
10.00
1.00
9.00
6.00
9.00
4.00
1.00
5.00
5.00
8.00
5.00
6.00
En 0. Ext.
14.00
11.00
3.00
9.00
1.00
4.00
9.00
5.00
7.00
5.00
En 0. Ext.
13.00
10.00
6.00
8.00
1.00
3.00
8.00
4.00
6.00
8.00
6.00
1.00
1.00
3.00
4.00
5.00
6.00
14.00
1.00
3.00
4.00
6.00
3.00
5.00
2.00
1.00
2.00
3.00
3.00
1.00
3.00
4.00
10.00
1.00
2.00
2.00
3.00
1.00
3.00
100%
100%
11.00
100%
$500.00
550.00
1600.00
$800.00
850.00
2500.00
$220.00
240.00
640.00
$320.00
340.00
1000.00
Hospital
Especificacin
A
Hotel
Especificacin
A
10.00
2.00
16.00
4.50
8.00
2.50
2.00
6.00
5.00
2.50
4.00
2.50
8.00
4.00
1.00
4.00
2.50
3.50
12.00
7.50
2.00
18.00
10.00
7.50
2.00
1.00
4.50
5.00
8.00
5.00
10.00
100%
100%
100%
$425.00
450.00
1500.00
$600.00
$650.00
1750.00
$850.00
910.00
3000.00
$800.00
875.00
2750.00
$180.00
200.00
600.00
$250.00
270.00
700.00
$340.00
365.00
1200.00
335.00
365.00
1100.00
8.00
4.50
1.00
2.00
1.50
4.50
8.00
1.2.2.2.- Paramtrico.
Para el caso de construcciones repetitivas y principalmente para proyectos
de viviendas construidas a travs de mtodos tradicionales, se recomienda
averiguar el costo directo, a travs del mtodo de Factores parmetros, a fin de
consignar los valores de los integrantes fundamentales de este tipo de edificaciones
(considerados puestos en obra), as como la cantidad en la que intervienen en la
construccin de la misma. A continuacin se presenta una relacin de cantidades
de material que integran un metro cuadrado y un metro cbico de construccin
tradicional de vivienda, segn las siguientes caractersticas:
Factores parmetros para investigacin de costo directo aproximado de
viviendas, con especificaciones intermedias, en un nivel, sobre terreno de 3 a
6 toneladas por metro cuadrado de capacidad, con 1 cocina, a bao, 3 a 4
recamaras y 1 estancia-comedor, para reas entre 65 a 95 m2 de construidos.
CONCEPTO
I.MATERIALES (75 M2)
1. Cemento a emplearse en concretos,

pisos, recubrimientos, etc.
2. Mortero a emplearse en cimientos,
muros, aplanados, etc.
3. Arena en concretos, pisos,
recubrimientos, etc.
4. Grava en concretos, firmes, etc.
5. Piedra braza en cimentacin.
6. Tabique en muros o block en muros.
7. Varilla en cadenas, castillos y losas.
8. Madera en cimbra.
9. Pisos dominantes.
10. Recubrimientos dominantes en
baos y cocinas.
11. Madera 1. En puertas y closets.
12. Recubrimientos en puertas de
madera, fibracel, triplay, pino, cedro, etc.
13. Salario mnimo en la zona.
14. Salario oficial albail en la zona,
promedio
15. Factor por saldo de conceptos.
(Salario mnimo).
II. Materiales y mano de obra (75 m2).
1. Herrera de tipo estructural, tubular,
etc.
2. Pintura de temple, cal vinlica, etc.
3. Enlucidos de yeso, aplanados,
aparentes, etc.
4. Salidas plomera con FOGO, cobre,
mixto, etc.
5. Salidas de electricidad con poliducto,
pared delgada, Conduit, pared gruesa,
etc.
Un.
T
Factor por
m2.
0.122
Factor por
m3.
0.042
0.029
0.010
M3
0.389
0.134
M3
M3
M2
Kg
PT
M2
M2
0.219
0.420
1.552
13.410
3.780
0.914
0.468
0.075
0.145
0.535
4.640
1.304
0.315
0.161
PT
M2
2.948
1.535
1.018
0.530
Jr.
Jr.
1.530
1.840
0.528
0.635
Jr.
4.000
1.381
M2
0.376
0.129
M2
M2
3.899
2.736
1.345
0.944
Sal.
0.093
0.032
Sal.
0.281
0.096
Precio
Unitario
Costo
M2.
Costo
M3.
10
6.Vidireria con vidrio sencillo, medio
doble, especial, etc.
7. Factor por saldo de conceptos.
(Salario mnimo).
M2
0.283
0.097
Jr.
2.552
0.881
RESUMEN (75 M2)
1.3.- Programacin de obra.

1.3.1.- Tcnicas de programacin.
Hasta antes de 1957 la programacin y el control de un proceso productivo
slo era posible llevarse a cabo, a base de diagrama de barras o diagrama de
Gantt, el cual consista en predeterminar cules eran las actividades principales,
cul su duracin y representarlas a cierta escala de manera que, a cada actividad
le corresponda un rengln de la lista, que generalmente estableca tambin, el
orden de ejecucin de las actividades, situndose la barra representativa de cada
actividad a lo largo de una escala de tiempos efectivos. Si despus de usar el criterio
personal, se obtena una fecha de terminacin igual a la propuesta, se aceptaba
dicho diagrama, en caso contrario y basado nicamente en la experiencia y la
intuicin del programador se reduca la dimensin de las barras hasta obtener la
fecha de terminacin deseada.
A principios de 1957 el ingeniero Morgan R. Walker y el ingeniero James I.
Killey Jr., pusieron a prueba el mtodo de la ruta crtica (Critical Path Method) en
la construccin de una planta qumica para la compaa Dupont; desde entonces y
debido a la bondades de dicho mtodo, su difusin ha sido mundial y su aplicacin
a problemas de muy diversa naturaleza.
En Mxico el Critical Path Method ha sido utilizado desde 1961 por la
Secretara de Obras Pblicas para la construccin de edificios, con inmejorables
resultados y desde 1962 por la Comisin Federal de Electricidad para controlar las
grandes obras de electrificacin que se realizan en el pas.
En 1958 la firma Allen and Hamilton de Chicago, Illinois, desarroll para la
Marina de Estados Unidos el mtodo PERT (Program Evaluation and Review
Technique) mtodo empleado para controlar el programa de lanzamiento del
proyectil Polaris, afirmndose que dicha programacin permiti reducir en dos
aos la duracin del proyecto.
No existe radical diferencia entre los mtodos CPM y PERT salvo en que el
segundo presupone un estudio probabilstico que estime 3 duraciones: optimista,
ms probable y pesimista; ahora bien, es nuestra opinin que para el caso de la
construccin urbana en la Repblica Mexicana nuestra atencin debe enfocarse al
Critical Path Method.
11
Los mtodos CPM y PERT son una herramienta de trabajo para una
programacin lgica y controlable.
Es problema comn, que cuando una obra se encuentra retrasada, la
solucin para terminarla en la fecha indicada sea apresurar todas las actividades de
un proceso productivo desperdiciando a veces recursos de material y mano de obra
en actividades que no definen la duracin del proceso.
NOMBRE
1.- C.P.M.
TIEMPO
OPTIMISTA
2.-P.E.R.T.
i
MS PROBABLE
PESIMISTA
1.3.2.- Caractersticas del C.P.M.

Definiciones.
Ruta crtica. Es un sistema de programacin y control que permite conocer
las actividades que definen la duracin de un proceso productivo.
Cualquier proceso productivo consta de 3 fases:
Planeacin, programacin y control.
Siendo:
Planeacin: Es el enunciado de las actividades que constituyen el proceso y
el orden en que deben efectuarse (secuencia).
Programacin: Es la elaboracin de tablas o grficas que indiquen los
trminos de terminacin, de iniciacin y por consiguiente la duracin de cada una
de las actividades que forman el proceso, en forma independiente.
Control: Se realiza mediante la elaboracin de tablas o graficas que permiten
conocer las consecuencias de un atraso o un adelanto en cualquier actividad de un
proceso productivo, y tomar las correspondientes decisiones.
12
VENTAJAS DE LA PROGRAMACIN CPM

1. Permite conocer los diferentes rdenes de importancia de las actividades.
2. Permite conocer cules son las actividades que controlan el tiempo de
duracin de un proceso.
3. Permite conocer los recursos requeridos para cualquier momento de la
ejecucin del proceso.
4. Permite analizar el efecto de cualquier situacin imprevista y sus
consecuencias en la duracin total del proceso.
5. Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que
intervienen en un proceso.
6. Permite programar ms lgicamente.
PROCESO PRODUCTIVO
Aceptando que cualquier proceso productivo necesita de una planeacin, una
programacin y un control, aplicaremos esto al mtodo CPM encontrando lo
siguiente:
13
a) Proyectos
1. Lista de
actividades
b) Trmites
c) Ejecucin
d) Limitacin
de espacio
e) Limitacin
de recursos
I. PLANEACION
2. Tabla de
secuencias
f) Limitacin
de responsable
g) Inmediata
anterior
h) Simultanea
i) Inmediata
posterior
j) Actividades
reales
3. Dibujo de
diagramas
k) Actividades
ficticias
14
l) Jornadas
1. Valuacin
tiempos
m) Das, horas,
etc.
Iniciacin
n) Fecha
primaria
Terminacin
II. PROGRAMACION
2. Obtencin
ruta crtica
Iniciacin
o) Fecha ltima
p) Holgura total
Terminacin
q) Holgura libre
3. Anlisis y
reducciones
r)Holgura
independiente
s) Modificar
secuencias
t) Modificar
duracin
1. Uso de holguras
(Reparticin de
recursos)
III. CONTROL
2. Reduccin de
tiempos
(Pendiente de costos)
Enunciados los tres pasos necesarios para realizar un proceso productivo,

procederemos a analizar cada uno de ellos:
15
LISTA DE ACTIVIDADES.
En la lista de actividades no debemos olvidar los tiempos necesarios para
proyectos y trmites indispensables para la ejecucin de un proceso productivo, as
como las actividades especficas de construccin.
TABLA DE SECUENCIAS
En esta tabla de secuencias debemos sealar, cules actividades son
simultneas, cules inmediatas anteriores y cules inmediatas posteriores, tomando
en cuenta indicar en dicha tabla de secuencias las limitaciones de espacio y de
recursos, as como una muy importante, que es la decisin del responsable, es
decir, la orden que an no teniendo a primera vista razn lgica, debe efectuarse
de ese modo. La lista de actividades y la tabla de secuencias se pueden reunir en
una sola tabla como la siguiente:
No.
ACTIVIDAD
ANTERIOR
SIMULTANEA POSTERIOR
DIBUJO DEL DIAGRAMA
a) Representacin de una actividad.

Nudo o evento
terminal
Nudo o evento
inicial
ACTIVIDAD
i
t i j
b) Fuente. Se define como un evento del cual parten varias actividades

simultneas.
16
c) Resumidero. Se define como un evento al cual llegan varias actividades

simultneas.
d) Las actividades siempre deben salir y deben llegar a eventos nudos.
CORRECTO
INCORRECTO
e) Actividades de liga o ficticias. Se define como actividad de liga a aquella

con duracin cero, que nos indique la liga que existe entre dos eventos de
manera que se permita la secuencia prevista.
17
f) Representaciones grficas de secuencias.
La actividad A es inmediata posterior a la B.
La actividad A es inmediata posterior a las

actividades B, C y D.
A
B
C
D
La actividad B es inmediata anterior a la actividad A.
Las actividades B, C y D, son inmediatas anteriores

a la actividad A.
Las actividades B, C y D son inmediatas posteriores

a la actividad A.
La actividad A es inmediata posterior a las

actividades B y C, y la actividad D slo es inmediata
posterior a la actividad C.
B
A
La actividad A es inmediata anterior a las actividades

B, C y D.
La actividad C es inmediata anterior a la actividad D

y las actividades B y C son inmediatas anteriores a la
actividad A.
g) Actividades en porcentaje. Es aceptado que en obras relativamente

grandes, las actividades pueden atacarse a mitades, terceras partes y en
general en porcentajes, con el mismo equipo de mano de obra.
18
La representacin de este tipo de condicin sera como sigue:

Consideradas las actividades al 100%.
CONCRETO
CIMBRA
EXCAV.
Consideradas al 50% por actividad

EXC. 50%
EXC. 100%
CIMBRA 50%
CIMBRA 100%
CONC. 50%
CONC. 100%
Valuacin de tiempo
Tomando en cuenta las limitaciones de espacio, de recursos y de decisin de
responsable, procedemos a hacer la valuacin de los tiempos de duracin de las
actividades.
Es indudable que dependiendo del criterio personal del programador y del
sistema de pago de la mano de obra, los tiempos de duracin por actividad tengan
un rango de variacin muy grande. Trataremos, aceptando, (para ilustrar el mtodo),
algunos rendimientos integrando la formula siguiente:
Donde:
JG= Jornadas por grupo.
CO= Cantidad de obra.
RG= Rendimiento del grupo.
JG = CO
RG
De donde la duracin de cada actividad, depender del nmero de grupos

que eficientemente puedan asignarse a la actividad en estudio, tomando muy en
19
cuenta las limitaciones de espacio y de personal por lo cual, la duracin normal de

una actividad (DN) ser:
DN = JG
NG
Donde:
JG= Jornadas necesarias por grupo.
NG= Nmero de grupos que puedan trabajar simultneamente.
Resumiendo en forma tabular tendremos:
Tabla de valuacin de tiempos.
i
Descrip.
Activ.
Un.
Cant.
Obra
RG
JG=CO
RG
NG
DN=JG
NG
DN
Final
OBTENCION DE RUTA CRTICA.

Como mencionamos anteriormente, la ruta crtica nos permite conocer las
actividades que definen o determinan la duracin de un proceso, es decir, las
actividades crticas, ahora bien, existen otras actividades que no son crticas, y para
llegar a su clasificacin necesitamos definir.
Holgura total, a la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin
afectar la terminacin de un proceso.
Holgura libre, a la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin
afectar la fecha primera de iniciacin de las posteriores.
Holgura independiente, a la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad sin afectar la fecha ltima de las anteriores y la fecha primera de las
posteriores.
Por consecuencia, ruta crtica, tambin es una secuencia de actividades,
cuya holgura total ser cero, ahora bien, si en la representacin de una actividad
cualquiera, tenemos un evento inicial, un evento terminal, una designacin de
actividad y un tiempo de duracin llamemos:
Ui
Uj
P
i
P
j
NOMBRE
j
t i j
20
Cuando ms tarde se puede iniciar

una actividad.
Cuando ms pronto se puede
iniciar una actividad.
Ui
Uj
P
i
P
j
Cuando ms tarde se puede

terminar una actividad.
Cuando ms pronto se puede
terminar una actividad.
Y llamaremos t de i a j, el tiempo de
realizacin
normal
(DN)del
de lanudo.
P= Fecha
primera
actividad.
U= Fecha ltima del nudo.
Por consiguiente, podemos decidir qu:

Holgura total= HT = Uj Pi tij =
-t
Holgura libre= HL = Pj Pi tij =
-t
Holgura independiente= HI = Pj Ui tij =
-
-t
Se propone a continuacin una tabla que creemos conveniente para la

tabulacin de holguras y grados de importancia de las actividades.
DESCRIP.
Dn
HT
HL
HI
FECHA
primera
FECHA
ltima
GRADO
ANALISIS Y REDUCCIONES
Para analizar un proceso productivo, debemos estudiar cada una de las
holguras para reducirlas o conservarlas segn convenga. Para las reducciones
tenemos 2 caminos, o modificar duraciones o modificar secuencias; la primera con
ms personal, con ms equipo o con dobles turnos, y la segunda cambiando el
sistema de programacin.
REPARTICION DE RECURSOS
Si disponemos de holguras en las actividades, es lgico que podamos
desplazar stas, dentro de un programa de barras a su ubicacin ms conveniente
y buscando que el personal no sea muy variable, o bien que las erogaciones no
tengan mximos demasiado acusados.
21
Para dicha reparticin se propone la siguiente tabla:
DESCRIP. GRADO
1
123456
SEMANAS
2
123456
3
123456
1. SUMA
1. REPARTICION
2. REPARTICION
REDUCCION DE TIEMPO EN FUNCION DEL COSTO

Todo proceso productivo produce 2 clases de costos, costos indirectos y
costos directos; siendo los primeros determinados por el funcionamiento de la
empresa, y los segundos dependientes del tipo de obra de que se trate. Sabemos
tambin que la mayora de los costos fijos pueden representarse en la siguiente
forma:
$
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
t
Y que los costos de obra se afectan al reducir tiempo de ejecucin en la siguiente

forma:
$
No.
t
22
Considerando lo anterior, matemticamente, es posible encontrar el mximo

acortamiento de duracin con el mnimo incremento de costo.
Podramos llamar pendiente de costo a la relacin:
$L
DN = $L - $n
tL - tn
$n
tL
tn
Con las consideraciones anteriores, D.R. Fulkerson desarroll una teora,

empleando una analoga hidrulica, consistente en hacer pasar por una red de
actividades un flujo infinito de dinero, y por medio de la analoga encontrar una
sucesin de gastos en funcin del tiempo para dichas condiciones, obteniendo
despus la duracin ms conveniente.
Es necesario, para poder aplicar el criterio de Fulkerson a una red de
actividades, que se representen las mismas de la siguiente manera.
TUBO FINITO
(P , Tn)
j
(,
tl)
Donde: P= Pendiente de consto.

Tn= Tiempo normal.
Tl = Tiempo lmite.
TUBO INFINITO
Ahora bien, se considera que cada actividad est formada por dos tubos; el
superior con una capacidad equivalente a su pendiente de costos y el inferior con
una capacidad equivalente a su pendiente de costos y el inferior con una capacidad
infinita; el flujo se efecta primero por la rama superior hasta llegar a su plena
capacidad, llegando este momento, el flujo pasar a la rama inferior con capacidad
infinita. Para el primer caso el tiempo considerado ser el correspondiente al tiempo
normal, y en el segundo caso el tiempo considerado estar comprendido entre el
tiempo normal y el tiempo lmite.
Considerado lo anterior obtenemos el primer flujo que pasa por la ruta ms
larga y agotando las capacidades de los tubos (con capacidad finita), y siguiendo el
diagrama de actividades, llegaremos a una tabla que no permita conocer el flujo
total para diferentes tiempos, de donde tomaremos la decisin necesaria.
23
El proceso de Fulkerson termina cuando pasa un flujo infinito por toda la red,
desde el nudo inicial hasta el nudo final.
Para una pendiente de costo directo en valor absoluto, mayor o igual que la
pendiente de costo indirecto de operacin, la duracin del costo mnimo es DN, y
como consecuencia si valuamos la pendiente de costo directo (proporcional a la
obra) y encontramos el flujo total para DN; si este es mayor que aqulla, el tiempo
para costo mnimo tambin es DN.
Si despus de obtener la secuencia de actividades que rigen un proceso
productivo, se tiene la necesidad de realizar dicho proceso N veces, es posible
obtener una programacin de programaciones, que nos permita desarrollar el
conjunto de procesos, obteniendo una unidad de producto por cada unidad de
tiempo prefijada (segundo, minuto, hora, da, semana, etc.).
1.3.3.- CARACTERSTICAS DEL PERT.
REDES PERT
INTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (Evaluacin de
programa y Tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la Oficina Naval
de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad
que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de
la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al
PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente
el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades
del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
24
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad
de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y
su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Definicin:
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
Usos:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad
y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.
25
Diferencias entre PERT y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera
en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
VENTAJAS Y DEBILIDADES
El PERT tiene 5 ventajas importantes.
1) Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible
hacer un anlisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver como las
piezas encajan entre s.
2) Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de
autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe preparar
planes para el acontecimiento bajo su responsabilidad.
3) Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten
correccin.
4) Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectar los
acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos
que el administrador pueda compensar el tiempo asignado a alguna otra
tarea.
5) Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos
dirigir los informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel
precisos en la estructura de la organizacin, en el momento correcto.
El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo
de actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se
pueden hacer las estimaciones al azar razonables del programa: sin embargo,
incluso en este caso se puede comprar seguridad mediante prctica como poner
a trabajar en una tarea a 2 o ms grupos de personas, cuando el costo lo permite.
Una desventaja importante del PERT ha sido su insistencia solo en el tiempo, en
perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los
que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los
costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se
incluyen en el anlisis otras consideraciones.
PERT no es una idealidad de metodologa. No realiza la planeacin, aunque
obliga a planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se
pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, a menos, por supuesto,
que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.
26
1.3.4.-Caracteristicas del diagrama de Gantt.

INTRODUCCION
Diagrama de Gantt:
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera
industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la
programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario,
de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad,
sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para
la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos
de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana,
mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala
definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se
acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos
otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos
son los siguientes:
Iniciacin de una actividad.

Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la
actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo
previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir,
en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.
27
CONTENIDO
El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes;
en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa
el tiempo.
Caractersticas:
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalizacin de las tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a
rellenarse en otro color.
Tarea
A
B
C
D
E
F
G
H
Predec.
A
C
DII+1
BFI-1
D, E, F
GFF
Duracin
2
3
2
3
2
3
3
2
Mtodo constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.

Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que
no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los
bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que
slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este
punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de
tener en cuenta las consideraciones siguientes:
28
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque

de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los

bloques
de
las
tareas
predecesora
y
dependiente.
Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los

bloques
de
las
tareas
predecesora
y
dependiente.
Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la

derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso
de retardos negativos.
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realizacin de clculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales
mnimos de cada tarea.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.
29
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un

nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso.
Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes
(replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para
superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros
magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin
bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta
complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones,
ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de
pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las
actividades cuando el nmero de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el
grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en
su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del
CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a
las denominadas redes-cronogramas.
Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:
En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en
tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la
lnea que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una
inversin del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de
tiempo.
Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:
Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por
objeto proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo
aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar
disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de
trabajo asignada a este recurso (representado por una lnea gruesa).
30
1.4.- Financiamiento.
1.4.1.-Generalidades.
Las distintas fuentes de financiamiento son variadas, pudiendo ser externas
o propias de la empresa.
La financiacin externa es aquella en la que los fondos son provistos a la
empresa por parte de terceros, ya sea particulares o instituciones bancarias
(deudas).
La financiacin interna es aquella en la que los fondos son provistos a la
empresa por parte de sus propietarios.
Las deudas pueden pactarse con o sin garanta, y a distintos plazos de
vencimiento: corto (hasta 180 das), mediano (entre 180 das y un ao) o largo plazo
(ms de un ao).
El hecho de utilizar dinero ajeno implicar pagar un precio por el mismo: el inters.
El inters, desde el punto de vista de la empresa, se denomina costo, y tiene un
sentido ms amplio.
El costo est formado por el inters pactado, comisiones, sellados y todo gasto (por
cualquier concepto) en el que se incurra para la obtencin de financiamiento.
1.4.2.-Financiamiento a corto y mediano plazo
Los instrumentos financieros ms comunes son:
Deudas comerciales:
Cuentas corrientes con proveedores.
Proveedores con documentos.
Descuentos por pronto pago de factura.
Deudas bancarias y financieras:
Adelantos en cuenta corriente bancaria.
Descuento de documentos.
Crditos de pagos peridicos.
Cesin de cuentas por cobrar factoring
Prstamos sobre inventarios - warrant
Prstamos hipotecarios.
Prstamos prendarios (prenda fija y flotante).
Arrendamiento financiero leasing.
Segn la necesidad:
Financiamiento temporal.
Financiamiento permanente.
31
Si en el financiamiento, la empresa adopta un enfoque de cobertura, cada

activo debe quedar compensado con un instrumento de financiamiento del mismo
vencimiento aproximado. La empresa incurri en deuda a corto plazo para financiar
las variaciones a corto plazo o estacionales de los activos circulantes; us su deuda
a largo plazo o capital en acciones para financiar el componente permanente de los
activos circulantes.
Si los activos circulantes fluctan en la forma indicada, slo las fluctuaciones
temporales sern financiadas con deuda temporal. Para financiar necesidades a
corto plazo con deuda a largo plazo, habra que pagar intereses por el uso de los
fondos durante un tiempo en que no se necesitaran.
Con el enfoque de proteccin hacia el financiamiento, el prstamo y el
programa de pagos para el financiamiento a corto plazo se podran arreglar para
que correspondan a las variaciones esperadas en los activos circulantes. Los
activos fijos y el componente permanente de los activos circulantes se financiaran
con deudas a largo plazo, capital en acciones comunes y el componente
permanente de los pasivos circulantes.
1.4.3.-Financiamiento sin garanta
El crdito comercial y el crdito bancario son las formas ms difundidas de
obtencin de obtencin de recursos financieros, sin ofrecer garantas, con las que
se manejan las empresas en el corto y mediano plazo, por la facilidad de acceso a
esa fuente.
El crdito comercial es la mayor fuente de fondos a corto plazo para las
empresas comerciales en conjunto. Debido a que los proveedores son ms liberales
al conceder crdito que las instituciones financieras, las pequeas empresas en
particular recurren al crdito comercial.
El crdito en cuenta corriente deriva su nombre del hecho de que el
comprador no firma un documento formal de deuda donde quede constancia del
importe que le debe abonar al proveedor. ste extiende el crdito basndose en
una investigacin de crdito del comprador.
En algunos casos, se utilizan pagars en lugar del crdito en cuenta abierta.
El comprador firma un documento donde queda plasmada la deuda con el vendedor.
En el propio pagar se fija la fecha del pago de la obligacin. Este arreglo se emplea
cuando el vendedor quiere que el comprador reconozca su deuda de un modo
formal. Puede exigirle al comprador un pagar si la cuenta se encuentra vencida.
Generalmente, las firmas proveedoras de mercaderas o materias primas,
establecen importantes descuentos por abonar la factura antes de su vencimiento.
Esta es una forma de financiamiento comercial. Las condiciones "2/10 neto 30"
indican que el vendedor ofrece un descuento del 2% si la cuenta se paga dentro de
los 10 das, de lo contrario, el comprador tiene que pagar la cantidad total dentro de
los 30 das. Casi siempre el descuento por pronto pago se ofrece como un incentivo
al comprador para que pague cuanto antes.
Si la empresa automticamente paga sus cuentas varios das despus de la
fecha de la factura, el crdito comercial se convierte en una fuente interna de
financiamiento que vara con el ciclo de produccin. Conforme la empresa vara su
32
produccin y las correspondientes compras, las cuentas por pagar aumentan y

proporcionan parte de los fondos necesarios para financiar el aumento de
produccin. Cuando disminuye la produccin, las cuentas por pagar tienden a
disminuir. En estas circunstancias, el crdito comercial no es una fuente discrecional
de financiamiento. Depende por completo de los planes de compra de la empresa,
los que a su vez dependen del ciclo de produccin.
La empresa tiene que equilibrar las ventajas del crdito comercial contra el costo de
perder un descuento por pronto pago, el costo de oportunidad asociado con el
posible deterioro de la reputacin crediticia si demora el pago de sus cuentas, y el
posible aumento de los precios que le imponga el vendedor. La principal ventaja del
crdito comercial es su fcil disponibilidad. Por otra parte, representa una forma
continua de crdito. No es necesario contratar un financiamiento formal.
En la mayor parte de los otros tipos de financiamiento es necesaria una
negociacin formal con el prestamista sobre las condiciones del prstamo. Con
estas otras fuentes de financiamiento a corto plazo puede haber una demora entre
el momento en que se reconoce la necesidad de fondos y el momento en que la
empresa pueda disponer de ellos. El crdito comercial es una forma ms flexible de
financiamiento, la empresa no tiene que firmar un pagar ni comprometer a
colaterales o aceptar un programa de pagos estricto.
Los ahorros en el costo sobre otras formas de financiamiento a corto plazo
deben compensar la flexibilidad y conveniencia del crdito comercial. Para ciertas
empresas no hay fuentes alternativas de crdito a corto plazo.
Por otra parte, la mayora de las empresas previa calificacin de su carpeta de
crditos efectan libramiento de cheques, sin tener acreditados fondos suficientes
en su cuenta corriente. sta es la forma ms frecuente de financiamiento bancario.
Actualmente, existe una nueva forma de financiamiento: el cheque de pago
diferido. Este instrumento es una orden de pago, que puede librarse a un plazo que
oscila entre los 30 y 360 das, son endosables y tienen validez a partir de su
registracin en la entidad bancaria correspondiente.
Por lo general, los prstamos bancarios a corto plazo y sin garanta se consideran
"autoliquidables", puesto que los activos comprados con ellos producen suficiente
flujo de efectivo para pagar el prstamo eventualmente. El prstamo a corto plazo
(autoliquidable) sigue siendo una fuente de financiamiento de los negocios, en
particular, para hacer frente a la acumulacin financiera estacional de cuentas por
cobrar e inventarios. Se pueden extender bajo una lnea de crdito, con un convenio
de crdito revolvente o sobre la base de operacin por operacin. La deuda en s
misma queda suscripta en un pagar firmado por el prestatario; en l se indica el
tiempo, importe del pago y el inters a pagar.
La lnea de crdito es un convenio entre un banco y un cliente, donde se
especifica la cantidad mxima de crdito sin garanta que el banco le permitir
mantener a la empresa en un momento determinado. Casi siempre se establecen
para un ao y son renovables. El importe de la lnea se basa en la evaluacin que
haga el banco del valor del crdito del prestatario y sus necesidades de crdito. La
empresa puede obtener prstamos a corto plazo (por lo general 90 das) hasta la
totalidad de la lnea.
33
Como algunos bancos consideran los prstamos bajo lneas de crdito como
estacionales o temporales, pueden exigir al prestatario que durante algn perodo
del ao est libre de deuda bancaria. En general, el perodo de depuracin requerido
es de uno a dos meses.
Pese a las mltiples ventajas que una lnea de crdito ofrece al prestatario, no
constituye un compromiso legal, por parte del banco, de otorgar el crdito.
El crdito revolvente es un compromiso legal por parte del banco de extender crdito
hasta un importe mximo. Mientras el convenio est en vigor, el banco debe
extender crdito cada vez que el prestatario desee conseguir un prstamo, siempre
y cuando el total no exceda la cantidad mxima especificada.
Cuando una empresa necesita fondos a corto plazo para un solo fin, no resulta
apropiado tomar prstamos bajo una lnea de crdito o un convenio de crdito
revolvente. Para este tipo de prstamos (para operaciones especficas), el banco
evala la solicitud del prestatario como una operacin por separado. En estas
operaciones, el flujo de efectivo del prestatario para liquidar el prstamo es de
importancia fundamental.
Adems de cargar intereses sobre los prstamos, los bancos comerciales algunas
veces exigen que el prestatario mantenga saldos en depsitos a la vista en el banco,
en proporcin directa al importe de los fondos obtenidos. Estos saldos mnimos se
conocen como saldos compensatorios.
1.4.4.-Financiamiento con garanta
La garanta es todo instrumento o mecanismo que utiliza el acreedor para
reducir el riesgo de cobranza de su prstamo.
Las garantas pueden ser personales o reales. En el primer caso, se basan en la
persona misma, sea el deudor o un tercero, que es quien avala y responde frente al
acreedor, sobre el cumplimiento del compromiso contrado. Las garantas reales
confieren al acreedor un derecho sobre determinados bienes muebles o inmuebles
del deudor o un tercero.
Los financiamientos a mediano plazo se utilizan para financiar necesidades
de fondos ms permanentes, como es el caso de aumentos importantes en las
cuentas por cobrar y los inventarios, as como brindar flexibilidad a un perodo de
incertidumbre.
Los convenios de prstamo con garanta son ms costosos en su administracin
que los prstamos sin garantas.
El exceso del valor de mercado de la garanta comprometida sobre el importe
del prstamo determina el margen de seguridad del prestamista. Si la garanta se
vende por un importe que exceda la cantidad del prstamo y los intereses que se
deben, la diferencia se entrega al prestatario. Como los prestamistas con garanta
no desean convertirse en acreedores generales, buscan una garanta con un valor
de mercado bastante superior al importe del prstamo para minimizar la posibilidad
de que no puedan venderla y cubrir por completo el prstamo.
El valor colateral para el prestamista depende de distintos factores. Quizs el
ms importante sea su negociabilidad. Si el colateral se puede vender con facilidad
en un mercado dinmico sin rebajar el precio, es probable que el prestamista est
34
dispuesto a prestar una cantidad que represente un porcentaje bastante alto del
valor fijado del colateral.
Tambin tiene importancia la vida del colateral. Si el colateral tiene una vida de flujo
de efectivo que sea muy similar a la vida del prstamo, ser ms valioso para el
prestamista que un colateral de naturaleza a mucho ms largo plazo.
Otro factor adicional es el riesgo bsico relacionado con el colateral. Mientras
mayor sea la fluctuacin de su valor de mercado o mayor la incertidumbre para el
prestamista con relacin al valor de mercado, ser menos deseable.
El factor o factoraje de cuentas por cobrar es un contrato mediante el cual
una empresa vende su cartera de crditos a una entidad especializada, que percibe
una retribucin por tal actividad.
Se pueden plantear distintas alternativas: por una parte, la cesin de cuentas
por cobrar y por la otra, el factoraje de las cuentas por cobrar.
Las cuentas por cobrar son unos de los activos ms lquidos de la empresa y, por
tanto, constituyen garanta muy conveniente para un prstamo. Desde el punto de
vista del prestamista, las principales dificultades de este tipo de garantas es el costo
de procesar el colateral y el riesgo de fraude.
Lo normal es que el prestamista anticipe entre el 50 y 80% del valor nominal
de las cuentas por cobrar. Al prestamista le interesa no slo la calidad de las
cuentas, sino tambin su tamao. Deber mantener registro de cada cuenta que se
ofrezca en garanta y, cuanto menor sea el tamao promedio, mayor ser el costo
por cada peso de prstamo para procesarlas.
En ocasiones, se utiliza una cesin general, conocida tambin como cesin
global o universal, para evitar el problema del costo. Con una cesin general, el
prestamista no controla las cuentas individuales, sino que registra slo los importes
totales en las cuentas cedidas y los pagos recibidos. Debido a que resulta difcil
prevenir el fraude con una cesin general, es posible que el porcentaje de anticipo
contra el valor nominal de las cuentas por cobrar sea menor.
El prstamo sobre cuentas por cobrar puede concederse sin o con
notificacin. En el primer convenio, los clientes de la empresa no reciben notificacin
de que sus cuentas han sido dadas en garanta.
Cuando la empresa recibe el pago de una cuenta, enva este pago al prestamista.
ste comprueba este pago contra la relacin de las cuentas pendientes y reduce el
importe que le debe en un 75% del total de pagos. El otro 25% se acredita en la
cuenta del prestatario. El prestamista, en estos casos, tiene que tomar precauciones
para asegurarse de que el prestatario no retenga cheques de pago. Con el convenio
con notificacin al cliente, a ste se le avisa de la cesin y hace sus pagos
directamente al prestamista.
Un prstamo de este tipo es un convenio de financiamiento ms o menos
continuo. A medida que la empresa genera nuevas cuentas por cobrar que sean
aceptables para el prestamista las cede, aadindolas a la base en garanta contra
la cual la empresa puede obtener prstamos. En esta forma tiene acceso a un
financiamiento interno.
Es normal que se carguen honorarios por servicios para cubrir los costos
contables y administrativos del prestamista. Adems, no requiere "perodo de
limpieza", debido a que se considera como una fuente ms o menos permanente
de financiamiento.
35
En la cesin de cuentas por cobrar, la empresa conserva la propiedad de

ellas. Cuando recurre al factoraje de sus cuentas, en realidad se las vende a un
factor. El factor mantiene un departamento de crdito y realiza verificaciones de
crdito sobre las cuentas. Mediante el factoraje la empresa evita a menudo el gasto
de mantener un departamento de crdito y realizar las cobranzas.
Los convenios de factoraje se rigen por un contrato entre el factor y el cliente.
Este contrato suele ser de un ao, con una clusula de renovacin automtica y
puede ser cancelado slo mediante un aviso 30 o 60 das antes. Aunque es
costumbre en estos convenios notificar a los clientes que sus cuentas han sido
vendidas y que los pagos se deben enviar directamente al factor, en algunos casos
no se realiza esta notificacin.
Por enfrentar el riesgo y dar servicio a las cuentas por cobrar, el factor recibe
una comisin, generalmente del 1% del valor nominal de las cuentas. La comisin
vara segn el tamao de las cuentas, el volumen de las mismas y la calidad de
ellas. Debido a que las cuentas vendidas al factor no sern cobradas durante cierto
tiempo, la empresa puede desear recibir el pago por la venta de ellas antes de que
hayan sido cobradas en realidad. Sobre este anticipo tiene que pagar intereses. Por
consiguiente, el costo total del factoraje est compuesto por los honorarios ms un
cargo por intereses, si la empresa gira sobre la cuenta antes que sean cobradas.
En una tercera alternativa, puede dejar los fondos con el factor ms all del tiempo
en que se cobran las cuentas por cobrar y recibe por ello intereses sobre la cuenta
por parte del factor.
El convenio de factoraje es continuo. Conforme se adquieren nuevas
cuentas, se venden al factor y se acredita a la cuenta de la empresa. Entonces la
empresa gira sobre esta cuenta segn necesita fondos.
Tanto la cesin como el factoraje originan un costo para la empresa, generalmente
traducido en intereses, comisiones y honorarios por servicios contables y
administrativos.
Otra forma de garantizar un prstamo es afectando los bienes de cambio de
la empresa, as surgen los prstamos sobre inventarios, que pueden tener distintas
modalidades como: con garanta flotante, con prenda, con recibo del almacn final,
etc.
Los inventarios representan un activo de bastante liquidez, por consiguiente
son apropiados como garanta para un prstamo a corto plazo. En estos casos, el
prestamista determina un porcentaje de anticipo contra el valor de mercado del
colateral. Este porcentaje lo calcular basndose en la calidad del inventario. No
todos los inventarios pueden comprometerse como garanta para un prstamo. El
mejor colateral es un inventario que sea relativamente estndar y que ya tenga un
mercado independiente de la organizacin mercadolgica del prestatario.
Los prestamistas determinan el porcentaje que estn dispuestos a entregar
como anticipo tomando en cuenta negociabilidad, la posibilidad de deterioro, la
estabilidad en el precio del mercado, la dificultad y los gastos para vender el
inventario y liquidar el prstamo.
36
1.4.5.-Financiamiento a largo plazo.

Los instrumentos financieros ms comunes son:
Emisin de acciones. Las acciones pueden emitirse al portador o

nominativas. La accin otorga al poseedor ciertos derechos, como percibir
las utilidades correspondientes en forma proporcional (dividendos).
Existen distintas clases de acciones: las ordinarias y las preferidas. Las primeras
confieren al poseedor, el derecho a un voto por cada accin en las asambleas, y a
cobrar el dividendo proporcional que surja del balance aprobado por la asamblea de
accionistas. Las segundas confieren al poseedor derechos especiales, tales como
un dividendo fijo. O un inters, por lo que no son parte del capital.
Por otra parte, las acciones emitidas pueden clasificarse en acciones en circulacin
y en cartera.
Adems, las acciones tienen un valor nominal (impreso) y un valor de cotizacin: a
la par, bajo la par, sobre la par (primas de emisin).
El capital de la empresa puede clasificarse en: autorizado, suscripto e integrado.
Pasos a seguir para emitir acciones (en empresas que cotizan en bolsa):
Seleccionar un asegurador (que compra las acciones a un valor muy inferior

al nominal).
Preparar un prospecto (memoria: relata la trayectoria de la empresa y sus
proyectos futuros).
Publicitar el prospecto.
Nombrar un agente de registro (generalmente, es el mismo asegurador quien
se encarga del trmite).
Solicitar autorizacin ante la C.N.V. y la inscripcin de la emisin (este trmite
tambin lo realiza el asegurador).
El costo de la emisin pblica est conformado por:
Tasas de inscripcin.
Costo de impresin.
Gastos de correo.
Gastos de publicidad.
Honorarios (asegurador, asesores).
Menor precio que pagan los aseguradores.
Derechos de suscripcin preferente (derecho de los antiguos accionistas).
Los agentes de bolsa, dependientes del Mercado de Valores, son los que
intervienen en la mediacin entre inversores y empresas, en la operacin de compra
venta de ttulos. Si bien actan a nombre propio, lo hacen por cuenta de terceros.
La institucin encargada de organizar, controlar y fiscalizar el funcionamiento del
mercado de ttulos valores, es la Comisin Nacional de Valores.
37
Si una empresa lanza al mercado una nueva emisin de acciones, los accionistas
ya existentes tienen prioridad de adquisicin respecto a terceros. De esta forma, se
concede al accionista el derecho a conservar su participacin en la sociedad.
Emisin de obligaciones negociables. Las obligaciones negociables son

ttulos de deuda, instrumentos financieros que utilizan las empresas en el
mediano y largo plazo.
Pueden emitirlas las sociedades por acciones, las cooperativas, las

asociaciones civiles, las empresas extranjeras con sucursales en el pas, las
empresas y sociedades del estado, etc.
Pueden emitirse en diversas clases, otorgando en cada caso, diferentes
derechos a sus poseedores.
La emisin puede dividirse en series y con distintos tipos de garantas:
flotante, especial o comn, se puede colocar un inmueble como garanta o bien
garantizarlas una entidad financiera.
Las obligaciones pueden contener una clusula de reajuste en base a
distintas pautas, y otorgar un inters fijo o variable. Pueden emitirse en moneda
nacional o extranjera.
Las sociedades por acciones pueden emitir obligaciones convertibles en
acciones de la empresa emisora, esta situacin implicar un aumento del capital
diferido en el tiempo.
Los ttulos pueden ser nominativos o al portador, en este ltimo caso, cotizables en
las bolsas de comercio del pas.
El ttulo debe contener los siguientes elementos:
1. Los datos completos de la empresa emisora y nmeros de inscripcin
correspondientes.
2. El nmero de serie, de orden de cada ttulo y el valor nominal del mismo.
3. El monto del emprstito y la moneda en la que se emite.
4. La naturaleza de la garanta.
5. Las condiciones de conversin, en su caso.
6. Las condiciones de amortizacin: el plazo mnimo del emprstito es de tres
aos, con servicios de amortizacin de capital en plazos no menores a 180
das.
7. La forma de actualizacin del capital, la tasa de inters y la forma de pago
del mismo. Los intereses deben ser vencidos y semestrales.
8. Los datos del suscriptor, en caso de ser nominativos.
9. La firma de los responsables de la empresa.
Para la emisin, se requiere la autorizacin de la Comisin Nacional de Valores,
y se debe efectuar mediante oferta pblica, mencionando las condiciones de
emisin.
La ventaja que ofrece este tipo de financiamiento es que la empresa emisora es
quien fija las condiciones, y lo hace en funcin de las caractersticas del mercado,
vale decir, estableciendo condiciones que sean atractivas para los inversores.
38
El costo del financiamiento mediante emisin de obligaciones negociables est

dado por el inters que pagar el ttulo, ms gastos, comisiones y tasas que debe
erogar para su autorizacin.
39
CAPITULO 2
INTRODUCCIN A MICROSOFT
PROJECT
40
CAPITULO 2.- INTRODUCCIN A MICROSOFT PROJECT

2.1.-Introduccin a Microsoft Project.
Microsoft Office Project 2007 es la novena versin basada en el sistema
operativo de Windows de una de las aplicaciones de administracin de proyectos
ms utilizadas en todo el mundo. Se puede obtener la versin de prueba en
http://office.microsoft.com/es-es/project/FX100649013082.aspx.
Esta aplicacin representa un nuevo hito para la oferta de productos de
administracin de proyectos de Microsoft Corporation. La cantidad total de
instalaciones de Microsoft Office Project, que supera los 12 millones de usuarios en
todo el mundo, incluye una gran variedad de tipos, que van desde aquellos que lo
utilizan para un uso general hasta los administradores de proyectos profesionales.
Microsoft Office Project 2007 es el resultado de grandes esfuerzos realizados
en investigacin y desarrollo para abarcar toda la diversidad de clientes con el fin
de proporcionar una gran cantidad de caractersticas, una mayor potencia y mejoras
adicionales. Microsoft Office Project 2007 proporcional a los usuarios que utilizan el
programa de forma general la flexibilidad necesaria para planificar y realizar el
seguimiento de los proyectos en forma conjunta y obtener as los resultados
requeridos por su empresa. Es la herramienta de planificacin que toda empresa
necesita.
2.2.- Descripcin de iconos y barra de tareas de Microsoft Project.
A continuacin daremos una breve descripcin de los principales comandos
de las barras de herramientas de Microsoft Project. Como siempre le aclaramos que
no todos tienen la misma utilidad y como en todas las interfaces de computadoras
usted solo termina trabajando con un puado que le son tiles, algunos ms que le
son ocasionales y muchos que jams necesitara.
Seguramente ya conoce la mayor parte de los comandos de esta barra y sus

iconos se han vuelto ya parte de la cultura popular. Nuevo, abrir, guardar, imprimir,
pre-visualizar, revisar ortografa, cortar, copiar, pegar, pegar formato, deshacer,
rehacer, hiperlink, son sobradamente conocidos.
Vincular Tareas: pone una lnea de vnculo que seala que la tarea depende de la conclusin
anterior.
Desvincular tareas: Indica que ya no depende y la lnea de vinculacin desaparece.
Dividir tarea: Permite separar una tarea en dos etapas.
41
Informacin de la tarea: Para entrar a la tarea seleccionada y ver sus caractersticas y

modificar sus datos, de igual manera se entra dando doble clic sobre la tarea.
Notas de Tarea: Inserta una nota que explica o comente la tarea.
Controladores de tarea: Muestra que controladores tiene la tarea a si como fechas de inicio,
conclusiones o si depende de otra actividad.
Asignar recursos: Permite crear grupos de recursos, como albailes, herreros, etc.
Acercar y alejar: Acercan y alejan al presionar sobre ellas en un 20%.
Desplazarse a tarea: Este icono permite localizar en una grafica de barras muy larga como
podra ser la de Gantt, la barra especifica de la tarea seleccionada.
Copiar imagen: Captura la pantalla del diagrama, ya sea por fila o todo el conjunto y enviarlo
a la impresora o como imagen.
Anular y aplicar sangra: Aplica una sangra a las tareas seleccionadas, determinando as
tareas y subtareas.
Mostrar y ocultar subtareas: como su nombre lo indica con este icono se muestran u
ocultan las subtareas.
Filtros de visualizacin: Esta opcin es realmente til. Si en

un proyecto usted quiere visualizar rpidamente las tareas que no marchan a tiempo
o estn consumiendo recursos ms all de los presupuestados esta herramienta le
permite separar sus tareas mediante una clasificacin.
Asistente para diagramas de Gantt: Cambia la apariencia de los grficos de
Gantt.
Diagrama de Red o PERT: Con estos iconos
se pueden editar los diagramas de Red ya sea vinculando tareas, alineando, mostrar
las marcas de progreso, colocando etiquetas entre los vnculos, mostrar u ocultar
campos y tambin para escoger un diseo de este diagrama.
Administracin
de recursos: Estos comandos nos permiten entrar a diagramas donde podemos ver,
editar y controlar el gasto prorrateado da por da.
El primer comando (vista de asignacin de recursos), nos lleva a una grafica
donde puede verse el gasto en forma detallada da por da o el periodo que usted
elija.
El segundo comando nos lleva a la tarjeta de recursos que es donde se
observa la distribucin de los recursos.
Por medio de este comando podemos ver recursos sobre asignados.
42
Asignar recursos: Sirve para encausar un recurso a una actividad o varios

recursos a varias actividades.
Libreta de direcciones: Es recurrir a una libreta electrnica de direcciones.
Compartir recurso permite ir por recursos ya definidos en otro proyecto e
importarlos a este.
Actualizar y renovar el fondo de recursos: En el men herramientas usted
puede abrir el fondo de recursos. Puede ser una opcin prctica si sus recursos son
fijos. Po ejemplo empleados y contratistas de su empresa de comprobada eficacia.
Con esta opcin usted no necesitara estar definiendo una y otra vez los recursos
para cada proyecto nuevo.
Filtro. Es decir clasificadores usted puede elegir el recurso y el filtro le seala
en que tareas participa.
La ayuda de la barra de recursos.
La barra seguimiento.
Estadsticas del proyecto: Este es un cuadro de resumen que le muestra
rpidamente, como un termmetro cual es la salud del proyecto; como ver cmo va
el avance del trabajo, cuantos das a durado y cuanto dinero se ha gastado.
Actualizar segn la programacin y reprogramar el trabajo: No son lo que
parecen en realidad nadie mejor que usted sabe como acelerar sus actividades y
como lograr ahorrar tiempo o ejecutar medidas fuertes. Estos comandos solo
dependen de las restricciones fijadas en las tareas.
Agregar lnea de progreso: Marca una lnea quebrada que aparece sobre el
da en que estamos evaluando el proyecto o al menos el que estamos suponiendo.
No es recta porque tendremos actividades que debieron haber iniciado o concluido
en esa fecha pero como van atrasadas o adelantadas la lnea no puede ser
completamente vertical.
Sealar el avance de la tarea. Si no desea escribir el porcentaje
de avance de la tarea, puede tocar las barras con estos comandos y quedara
establecido.
43
Actualizar tareas. Marcando actividad por actividad ingresaremos a este

cuadro, donde analticamente podremos ver lo que en si ya marca la grfica o ya
sabemos.
Establecer avisos, usted puede ordenar a Project que le notifique el inicio de
una determinada tarea a das u horas de su arranque.
2.3.- Las Herramientas de gestin de proyectos.
Hay dos herramientas bsicas que ayudan a conseguir las respuestas
requeridas durante el desarrollo del proyecto: el diagrama de Gantt, que indica
cuando estn programadas las tareas, y el diagrama de red, que ayuda a
comprender las relaciones entre tareas. A medida que la necesidad de informacin
va cambiando en el curso de un proyecto, es probable que se utilicen diferentes
herramientas adicionales.
2.4.- Uso del diagrama de Gantt.
Una de las herramientas ms familiares para la visualizacin del progreso de
un proyecto es el Diagrama de Gantt, donde cada tarea es representada como una
barra horizontal. Las barras del diagrama de Gantt, tambin conocida como barras
de tareas, estn situadas a lo largo de un perodo de tiempo llamado escala
temporal, mostrando en la parte superior del diagrama. (Fig.1)
La longitud de una barra de Gantt individual representa la duracin de una
tarea o el periodo de tiempo que conlleva completar dicha tarea. Como herramienta
bsica en la gestin de proyectos, El diagrama de Gantt es excelente para evaluar
rpidamente el estado de tareas individuales en un proyecto.
Las lneas que conectan barras individuales en un diagrama de Gantt reflejan
las acciones entre tareas, por ejemplo, cuando una tarea no puede empezar hasta
que otra haya terminado.
El nombre del recurso asignado a una tarea tambin aparece en el diagrama
de Gantt.
44
Fig. 1 Ejemplo de Diagrama de Gantt.

2.5.- Uso del Diagrama de Red (PERT).
Cuando es ms importante centrarse en las relaciones entre las tareas de un

proyecto que en el plan en s, el Diagrama de Red (a veces denominado Diagrama
PERT) puede ser ms ilustrativo que el diagrama de Gantt.
El Diagrama de Red, que se muestra en la figura 1.2, muestra las
interdependencias entre tareas. En un diagrama de Red cada tarea est
representada por un recuadro, llamado nodo, que contiene informacin bsica sobre
la tarea. Las tareas que dependen de otra para ser completadas o, simplemente,
siguen a otra en una secuencia de eventos, aparecen conectadas por lneas.
El Diagrama de Red ofrece una representacin grfica de cmo se
encuentran enlazadas entre si las tareas de un proyecto.
45
Fig. 1.2 Ejemplo de Diagrama de Red.
2.6.- Conocimiento de las tareas crticas.

Una tarea crtica es la que, si se retrasa, har que se retrase la finalizacin
del proyecto. El camino crtico est compuesto por todas las tareas crticas.
Los cambios en las tareas que pertenezcan al camino crtico provocarn un
cambio en la fecha de finalizacin del proyecto. Con Microsoft office Project se
puede determinar rpidamente el camino crtico, de modo que permita centrarse en
aquellas tareas que necesiten una atencin ms directa. El conocimiento de las
tareas que son crticas tambin ayuda a asignar prioridades, a asignar eficazmente
los recursos y a determinar el efecto de posibles cambios en el proyecto.
2.7.-Pasos fundamentales a seguir para llevar acabo nuestro proyecto en
Microsoft Project.
1.-Conocer el proyecto que vamos a programar, para iniciar en Project se bebe de
tener ya generadas las actividades del proyecto como son los planos, catalogo de
conceptos con sus costos..........................................Ver pg. 47
2.-Definir el proyecto, esto es poner una fecha de inicio de programacin de la obra
en Microsoft Project...Ver pg. 67
46
3.-Definir el calendario de nuestro proyecto, es decir programar los das laborables

y los das no laborables, as como tambin las horas que se trabajaran por da, has
la terminacin de nuestra obra ..Ver pg. 68
4.-Insertar nuestra lista de tareas del proyecto o dicho de otra manera, introducir
nuestro catalogo de conceptos en Project...Ver pg. 76
5.-Una vez concluida nuestra la captura de nuestra lista de actividades, se tienen
que definir cules son las partidas y sus correspondientes actividades, para
organizar de mejor manera nuestro proyectoVer pg.80
6.-Terminando el proceso de captura de tareas definiremos la duracin de cada una
de estas, estas pueden ser colocadas ya sean por meses, semanas, das u
horasVer pg. 84
7.- Este paso es muy importante ya que programaremos o vincularemos nuestras
actividades, esto nos ayudara a saber la relacin que existe entre las tareas para
definir el comienzo de estas...Ver pg. 86
8.-Ya vinculadas todas las tareas asignaremos los recursos a las actividades para
poderse llevar a cabo, estos pueden ser recursos humanos, materiales o costos
directos..Ver pg. 99
9.-El siguiente paso es introducir los costos a los recursos y a las actividades que
previamente introducimos, para poder calcular el presupuesto de la
obra.Ver pg.116
10.-Ya que tenemos las actividades con sus respectivos recursos y costos entramos
a la etapa de seguimiento del proyecto, en esta etapa cosiste en supervisar nuestras
actividades del proyecto para trabajar conjuntamente con Project e ir introduciendo
el
avance
real
de
nuestras
actividades.....................Ver pg. 134
11.-Generar informes para las diferentes etapas del proyecto, estos pueden ser
informes ya sean de costos como lo son generar el flujo de caja para pago ya sea
semanal o quincenal o tambin informes de asignaciones de trabajo o actividades
realizadas....Ver pg. 157
Siguiendo todos estos pasos podremos programar y llevar un control total sobre
nuestro proyecto.
47
CAPITULO 3
PRIMEROS PASOS EN
MICROSOFT PROJECT
48
CAPITULO 3.- PRIMEROS PASOS EN MICROSOFT PROJECT

3.1.- Especificaciones tcnicas del proyecto.
El uso de la aplicacin de Microsoft Office Project en la administracin de la
construccin, pondremos en este libro de texto un ejemplo de construccin de una
casa habitacin.
En esta seccin daremos a conocer los aspectos tcnicos del proyecto y los
planos de la casa habitacin, su cuantificacin de materiales y su coste total de
mano de obra, para poder ir explicando paso a paso como llevar una obra en su
totalidad con Microsoft Office Project.
A continuacin se anexan los planos y los generadores de la casa habitacin,
esta obra es de la Constructora Grajandra, este es un prototipo de vivienda que se
construye en el fraccionamiento Loma Bonita.
49
1.70
1.00
2.70
2.70
2.70
2.70
0.20
1.00
3.00
3.00
2.00
3.00
6.00
Fachada Principal
50
6.00
1.00
2.00
1.00
2.00
2.63
3.75
3.75
Patio de Servicio
Jardin
npt+0.15
npt+0.00
120
2.00
85
2.70
Cocina
npt+0.30
Comedor
npt+0.30
15.00
15.00
75
7.70
3.00
S a l a
npt+0.30
60
2.00
85
150
Portico
5.47
npt+0.15
3.55
3.55
BANQUETA
1.00
3.00
3.00
2.00
3.00
6.00
Planta Baja
51
6.00
1.00
2.00
1.00
2.00
2.90
2.90
198
3.60
3.60
Futura Ampliacin
Recamara
15.00
85
90
Vestibulo
1.95
70
15.00
3.00
85
1.05
80
2.60
2.60
Recamara
2.00
2.90
2.90
BANQUETA
1.00
3.00
3.00
2.00
3.00
6.00
Planta Alta
52
PRESUPUESTO
Prototipo Redondo
EDIFICACION
material y mano de obra
Incidencia %
Paquete
CIMENTACION
Concepto
Importe por paquete
17,092.58
9.72%
PAQUETE 1
ALBAILERIA P.B.
14,548.43
8.28%
PAQUETE 2
ESTRUCTURA ENTREPISO
20,107.66
11.44%
PAQUETE 3
PISOS Y ACABADOS P.B.
14,420.25
8.20%
PAQUETE 4
OBRA EXTERIOR
10,165.67
5.78%
PAQUETE 5
ALBAILERIA P.A.
16,845.11
9.58%
PAQUETE 6
ESTRUCTURA AZOTEA
9,677.83
5.51%
PAQUETE 7
PISOS Y ACABADOS P.A.
13,822.33
7.86%
PAQUETE 8
ALBAILERIA AZOTEA
5,685.05
3.23%
PAQUETE 9
10
PISOS Y ACABADOS AZOTEA
3,134.95
1.78%
PAQUETE 10
11
INST. ELECTRICA
6,302.91
3.59%
PAQUETE 11
12
INST. HIDROSANITARIA
12,666.05
7.20%
PAQUETE 12
13
HERRERA
2,704.00
1.54%
PAQUETE 13
14
CARPINTERIA Y CERRAJERA
7,439.07
4.23%
PAQUETE 14
15
IMPERMEABILIZACION Y PINTURA
10,651.57
6.06%
PAQUETE 15
16
ALUMINIO Y VIDRIO
10,535.28
5.99%
PAQUETE 16
SUMA $ 175,798.74
100.00%
Referencia 5, presupuesto de casa habitacin de la

constructora Grajandra.
53
GENERADORES
Prototipo Redondo
73.50 M2
Mano de obra
Clave
Descripcin
Cantidad
P.U.
Importe
Incidencia %
PAQUETE 1
CIM.1
CIMENTACION
CIM .1.1 TRA ZO Y NIVELA CION DEL TERRENO ESTA B LECIENDO EJES Y REFERENCIA S; INCLUYE: M 2
CRUCETA S, ESTA CA S, HILOS, M A RCA S Y TRA ZOS CON CA LHIDRA
CIM .1.2 EXCA VA CIN (C O N T R A T R A B E S ) A M A NO DE TERRENO TIP O B DE 0.00 A 2.00 M DE M 3
P ROFUNDIDA D INCLUYE A FINE DE TA LUDES, A CA RREO A 20 M TS, TRA SP A LEOS Y
A FINES DE FONDO
CIM .1.3 EXCA VA CIN (IN S T . S A N IT A R IA ) A M A NO DE TERRENO TIP O B DE 0.00 A 2.00 M DE M 3
A FINES DE FONDO
CIM .1.4 EXCA VA CIN (R E G IS T R O S A N IT A R IO ) A M A NO DE TERRENO TIP O B DE 0.00 A 2.00 M
M3
DE P ROFUNDIDA D INCLUYE A FINE DE TA LUDES, A CA RREO A 20 M TS, TRA SP A LEOS Y
A FINES DE FONDO
CIM .1.5 EXCA VA CIN (IN S T . P LUV IA L ) A M A NO DE TERRENO TIP O B DE 0.00 A 2.00 M DE M 3
A FINES DE FONDO
CIM .1.6 EXCA VA CIN (R E G IS T R O P LUV IA L ) A M A NO DE TERRENO TIP O B DE 0.00 A 2.00 M DE M 3
A FINES DE FONDO
CIM .1.7 CONSTRUCCION DE LO S A D E C IM E N T A C IO N DE CONCRETO F'C= 200KG/CM 2, M 2
A RM A DA CON M A LLA 66/44 Y B A STONES CON VA R. DE 3/8". INCLUYE: CIM B RA COM UN
EN ORILLERO, COLOCA CION DE P LA STICO, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO,
VA CIA DO DE CONCRETO.
CIM .1.8 CONTRA TRA B E C C 1 DE CONCRETO F'C=200 KG/CM 2 A RM A DO CON A RM EX 15X30. M L
INCLUYE: CIM B RA COM UN, COLOC. DE P L STICO, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO,
CIM .1.9 CONTRA TRA B E C T 1 DE CONCRETO F'C=200 KG/CM 2 A RM A DO CON A RM EX 15X30. M L
REFORZA DA CON 4 VA RILLA S DE 1/2" LECHO SUP ERIOR Y 3 VA RILLA S DE 3/8" LECHO
INFERIOR INCLUYE: CIM B RA COM UN, COLOC. DE P L STICO, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE
A CERO, VA CIA DO DE CONCRETO.
CIM .1.10 A NCLA JE DE CA STILLOS INCLUYE: HA B ILITA DO Y COLOCA CION DE CA STILLO.
P ZA
90.00
3.00
270.00
4.50%
1.58
45.00
71.25
1.19%
2.71
45.00
122.02
2.03%
0.32
45.00
14.18
0.24%
1.82
45.00
81.90
1.36%
0.25
45.00
11.03
0.18%
36.00 $
75.00
2,699.63
44.95%
CIM .1.11 A NCLA JE DE CA STILLO TIP O A LA CRA N, INCLUYE: HA B ILITA DO Y COLOCA CION DE P ZA
CA STILLO.
CIM .1.12 RELLENO Y COM P A CTA CION (IN S T . S A N IT A R IA ) CON P ISON DE M A NO EN CA P A S DE M 3
20 CM S. EN CEP A S O M ESETA S, CON M A TERIA L P RODUCTO DE EXCA VA CION. INCLUYE:
A GUA Y TODOS LOS A CA RREOS NECESA RIOS, M EDIDO COM P A CTA DO.
CIM .1.13 RELLENO Y COM P A CTA CION (IN S T . P LUV IA L ) CON P ISON DE M A NO EN CA P A S DE 20 M 3
CM S. EN CEP A S O M ESETA S, CON M A TERIA L P RODUCTO DE EXCA VA CION. INCLUYE:
A GUA Y TODOS LOS A CA RREOS NECESA RIOS, M EDIDO COM P A CTA DO.
CIM .1.14 REGISTRO SA NITA RIO DE 0.40 X0.60 M . CON UNA P ROFUNDIDA D P ROM EDIO DE 80 CM S P ZA
DE TA B IQUE ROJO A SENTA DO CON M ORTERO CEM -A RE 1:4 A CA B A DO P LIDO EN SU
INTERIOR, CEM -A RE 1:4 INCLUYE: M EDIA CA A , COLA DO Y COLOCA CION DE TA P A .
CIM .1.15 REGISTRO P LUVIA L DE 0.40 X 0.40 X 0.40 M . DE P ROFUNDIDA D P ROM EDIO, A B A SE DE P ZA
TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 6.0 X 12.0 X 24.0 CM , A P LA NA DO CON M ORTERO DE
CEM ENTO A RENA , EN P ROP ORCION 1:4, P ULIDO INTERIOR, CON M EDIA CA A , INCLUYE:
COLA DO Y COLOCA CION DE TA P A
32.95
32.00
1,054.40
17.56%
8.70
45.00
391.50
6.52%
18.00
17.00
306.00
5.09%
1.00
17.00
17.00
0.28%
2.71
25.00
67.75
1.13%
1.98
25.00
49.50
0.82%
2.00
300.00
600.00
9.99%
1.00
250.00
250.00
4.16%
TOTAL DEL PAQUETE 1
$ 6,006.15
100.00%
54
PAQUETE 2
ALB.1
ALBAILERIA P.B.
A LB .1.1 M URO DE TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 7X14X28 CM S. DE 14 CM S. DE ESP ESOR,

A CA B A DO COM UN, A SENTA DO CON M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA 1:2:12, INCLLUYE:
M A TERIA L, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O, A NDA M IOS, CORTES,
DESP ERDICIOS Y A CA RREOS.
A LB .1.2 M URO DE P A NEL COVINTEC 3" DE ESP ESOR P A RA 1/2 B A O, A CA B A DO COM UN,
INCLUYE: M A TERIA L, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O, A NDA M IOS, CORTES,
A LB .1.3 M OCHETA DE M URO DE TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 7X14X28 CM S. DE 14 CM S. DE
ESP ESOR, A CA B A DO COM UN, A SENTA DO CON M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA 1:1:6,
INCLLUYE: M A TERIA L, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O, A NDA M IOS, CORTES,
DESP ERDICIOS Y
A LB .1.4 A NDA M IOS P A RA M UROS Y CA DENA S INCLUYE: M A NO DE OB RA Y A CA RREO A 1A
ESTA CIN A 20.00 M TS.
A LB .1.5 CA STILLO TIP O K- 1 DE CONCRETO DE F'C=150 KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX DE 15X15
CM , INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE
CONCRETO.
CONCRETO.
CONCRETO.
A LB .1.8 CA DENA DE CERRA M IENTO DE CONCRETO DE F'C=200 KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX
DE 15X20 CM , INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO
DE CONCRETO.
A LB .1.9 CA DENA DE ENRA SE P A RA RECIB IR LOSA DE ENTREP ISO, DE CONCRETO DE F'C=200
KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX DE 15X20 CM ,. INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA ,
HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE CONCRETO.
A LB .1.10 CA DENA DE REFUERZO 15X10 CM S EN CLA ROS DE VENTA NA S CON CONCRETO DE
F'C=200 KG/CM 2. A RM A DO CON CA DENA TIP O A LA CRA N (A RM EX 15X15 CORTA DO A LA
M ITA D), INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE
CONCRETO.
A LB .1.11 FONDEA DO P A RA COLA DO DE TRA B ES DE CONCRETO A RM A DO INCLUYE: M A NO DE
OB RA , A CA RREOS A 1A , ESTA CIN A 20.00 M TS.
A LB .1.12 ELA B ORA CION DE GOTERO EN LOSA P LA NA DE ENTREP ISO CON M ORTERO CEM ENTOA RENA 1:5. INCLUYE: A NDA M IOS, COLOCA CION DE DUELA S, VA CIA DO DE M ORTERO.
M2
48.14
27.00
1,299.78
M2
1.77
27.00
47.79
0.91%
ML
12.00
27.00
324.00
6.20%
ML
35.80
7.00
250.60
4.79%
ML
38.10
25.00
952.50
18.22%
ML
2.40
25.00
60.00
1.15%
ML
2.40
25.00
60.00
1.15%
ML
8.25
25.00
206.25
3.95%
ML
35.80
25.00
895.00
17.12%
ML
8.00
25.00
200.00
3.83%
ML
2.90
12.00
34.80
0.67%
ML
9.30
30.00
279.00
5.34%
A LB .1.13 COLOCA CION Y COLA DO DE A RCO P EQUEO EN VENTA NA DE COCINA INCLUYE: P ZA

COLOCA CION Y DESA LOJO DE CIM B RA M ETA LICA , COLA DO Y A CA RREO A 1A ESTA CIN
A 20.00 M TS.
A LB .1.14 F IR M E D E C O N C R E T O F'C=150 KG/CM 2 DE ESP ESOR DE 6 CM . A CA B A DO RUSTICO EN M 2
P A TIO DE SERVICIO INCLUYE: M A TERIA LES, NIVELA DO, COLOC. DE CIM B RA EN ORILLERO,
M A ESTREA DO, COLA DO Y M A NO DE OB RA . EN P LA NTA B A JA .
A LB .1.15 LIM P IEZA GRUESA DE LA OB RA TOTA L INCLUYE: A CA RREOS DE ESCOM B RO, M 2
HERRA M IENTA M ENOR Y M A NO DE OB RA .
A LB .1.16 HECHURA DE VENTA NA P A RA VENTILA CION E ILUM INA CION DE 1/2 B A O DE 30X20 CM S P ZA
A CA B A DO TERM INA DO, INCLUYE: M A TERIA LES, TRA ZO, RA NURA DO DE M URO Y
B OQUILLA S.
1.00
60.00
60.00
1.15%
5.85
20.00
117.00
2.24%
90.00
4.00
360.00
6.89%
1.00
80.00
80.00
1.53%
TOTAL DEL PAQUETE 2
24.87%
$ 5,226.72
100.00%
55
PAQUETE 3
EST.1
ESTRUCTURA ENTREPISO
EST.1.1 NERVA DURA N - 1 DE 10x30 CM S E N LO S A D E E N T R E P IS O A RM A DO CON 6 VA RILLA S

DE 3/8" Y ESTRIB OS DEL No .2 @ 10 CM S INCLUYE: HA B ILITA DO DE A CERO Y A CA RREOS.
ML
5.80
35.00
203.00
2.32%
EST.1.2 TRA B E T - 1 E N LO S A D E E N T R E P IS O DE CONCRETO F'C=200 KG/CM 2 A RM A DO CON M L

A RM EX 15X30. REFORZA DA CON 2 VA RILLA S DE 1/2" Y 2 DE 3/8", INCLUYE: CIM B RA
COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE CONCRETO Y A CA RREOS.
EST.1.3 TRA B E T - 2 E N LO S A D E E N T R E P IS O DE CONCRETO F'C=200 KG/CM 2 A RM A DO CON M L
A RM EX 15X30. REFORZA DA CON 2 VA RILLA S DE 1/2" Y 2 DE 3/8", INCLUYE: CIM B RA
COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE CONCRETO Y A CA RREOS.
EST.1.4 LOSA DE ENTREP ISO A RM A DA CON M A LLA ELECTROSOLDA DA 66/44 Y B A STONES DE M 2
3/8" @ 30 CM , DE 1/4 DEL CLA RO DE LONGITUD, DE 10 CM DE ESP ESOR, CONCRETO
F'C=200 KG/CM 2, INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO,
VA CIA DO DE CONCRETO, TENDIDO DEL M A TERIA L Y CURA DO Y A CA RREOS.
EST.1.5 LOSA O RA M P A P A RA ESCA LERA DE CONCRETO DE 10 CM S DE ESP ESOR F'C=200 P ZA
KG*/CM 2 A RM A DA CON A CERO DE 3/8" REFORZA DA CON B A STONES A 1/4 DEL CLA RO
DE LA LOSA , CIM B RA COM N, INCLUYE: CIM B RA DO, DESCIM B RA DO, HA B ILITA DO DE
A CERO, VA CIA DO DEL CONCRETO, TENDIDO DEL M A TERIA L Y COLA DO DE ESCA LONES.
6.00
35.00
210.00
2.40%
8.40
35.00
294.00
3.35%
40.54
100.00
4053.50
46.25%
1.00
2,500.00
2,500.00
28.53%
EST.1.6 RENTA DE M A DERA P A RA CIM B RA , INCLUYE: A CA RREOS A 1A ESTA CIN 20.00 M TS.
LOTE
1.00
800.00
800.00
9.13%
EST.1.7 HECHURA DE RA M P A P A RA COLA DO DE LOSA DE ENTREP ISO HA STA 3.00 M TS DE

A LTURA , INCLUYE: A CA RREOS A 1A ESTA CIN 20.00 M TS.
EST.1.8 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE ORILLERO P A RA COLA DO DE LOSA DE ENTREP ISO
INCLUYE: M A NO DE OB RA , A CA RREOS A 1A , ESTA CIN A 20.00 M TS.
EST.1.9 M URO DE CONCRETO A RM A DO EN P LA NTA B A JA CON M A LLA ELECTROSOLDA DA 66/44
DOS CA RA S DE 15 CM DE ESP ESOR, CONCRETO F'C=200 KG/CM 2, INCLUYE: CIM B RA
COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE CONCRETO.
P ZA
1.00
75.00
75.00
0.86%
ML
19.87
5.00
99.35
1.13%
M2
4.81
110.00
529.10
6.04%
TOTAL DEL PAQUETE 3
$ 8,763.95
100.00%
PAQUETE 4
ACA.1
PISOS Y ACABADOS P.B.
A CA .1.1 A P LA N A D O E N M UR O S A C A B A D O F IN O A P LOM O CON M ORTERO-A RENA 1:6 DE M 2

2.5 CM . DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE: P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO DE
M A TERIA LES, M A NO DE OB RA , EQUIP O, HERRA M IENTA , A NDA M IOS, Y TODO LO
NECESA RIO P A RA SU CORRECTA EJECUCION.
A CA .1.2 E M B O Q UILLA D O EN A RISTA S DE A P LA NA DOS CON M ORTERO-A RENA RELA CION: 1:6 A
ML
P LOM O, NIVEL Y REGLA , A CUA LQUIER A LTURA INCLUYE: SUM INISTRO DE M A TERIA LES,
A CA RREOS VERTICA LES Y HORIZONTA LES, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , A NDA M IOS
Y TODO LO NECESA RIO P A RA SU CORRECTA EJECUCION
A CA .1.3 A P LA N A D O P LA N E A D O R US T IC O E N M UR O S , A P LOM O CON M ORTERO-A RENA M 2
1:6 DE 2.5 CM . DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE: P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO
DE M A TERIA LES, M A NO DE OB RA , EQUIP O, HERRA M IENTA , A NDA M IOS, Y TODO LO
A CA .1.4 A C A B A D O R A Y A D O E N M UR O S C O N M A R M O LIN A
Y CEM ENTO B LA NCO. M 2
INCLUYE: M A TERIA LES, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA Y A NDA M IOS Y TODO LO
A CA .1.5 A P LA N A D O E N P LA F O N A C A B A D O F IN O , CON M ORTERO CEM ENTO-A RENA 1:5 Y M 2
M ORTERO CEM ENTO.CA L-A RENA 1:2:6 DE 1.5 CM . DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE:
P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO DE M A TERIA LES, M A NO DE OB RA , EQUIP O,
HERRA M IENTA , A NDA M IOS, Y TODO LO NECESA RIO P A RA SU CORRECTA EJECUCION.
A CA .1.6 S UM IN IS T R O Y C O LO C A C IO N D E V IT R O P IS O E N E S C A LE R A A SENTA DO CON LOTE
M ORTERO CEM ENTO-A RENA 1:5 2.5 CM S DE ESP ESOR P ROM EDIO, LECHA DEA DO CON
CEM ENTO GRIS O CEM ENTO B LA NCO. INCLUYE: M A TERIA LES, DESP ERDICIO, CORTES,
M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA Y EQUIP O.
A CA .1.7 S UM IN IS T R O Y C O LO C A C IO N D E V IT R O P IS O A SENTA DO CON M ORTERO M 2
CEM ENTO-A RENA 1:5, LECHA DEA DO CON CEM ENTO GRIS O CEM ENTO B LA NCO,
INCLUYE: M A TERIA LES, DESP ERDICIO, CORTES, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA Y
EQUIP O.
A CA .1.8 S UM IN IS T R O Y C O LO C A C IO N D E Z O C LO A SENTA DO CON P EGA ZULEJO Y M L
B OQUILLEX. INCLUYE: M A NO DE OB RA , CORTES, HERRA M IENTA Y EQUIP O.
A CA .1.9 D E T A LLA D O D E A R C O P E Q UE O (B OQUILLA ) EN VENTA NA DE A CCESO P RINCIP A L, P ZA
INCLUYE REB A VEA DO, P ERFILA DO, HERRA M IENTA Y EQUIP O, A NDA M IOS Y TODO LO
A CA .1.10 EM B OQUILLA DO DE CHA LUP A S Y CA JA S P A RA SA LIDA S ELECTRICA S.
P ZA
A CA .1.11 ZOCLO CON M ORTERO 1:2:12 EN M UROS EXTERIORES INCLUYE: REB A B EA DO DE
EXCESOS DE CONCRETO Y A P LA NA DOS, DESA LOJO DE ESCOM B RO, EXCA VA CIONES,
A P LA NA DO CON M ORTERO CEM ENTO-A RENA 1:5 Y M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA
1:2:6 DE 1.5 CM . DE ESP ESOR P ROM EDIO, EQUIP O, HERRA M IENTA , Y TODO LO NECESA RIO
P A RA SU CORRECTA EJECUCION.
ML
110.75
25.00
2,768.87
32.36%
70.29
17.00
1,194.93
13.97%
17.94
20.00
358.80
4.19%
17.94
20.00
358.80
4.19%
35.19
25.00
879.74
10.28%
1.00
680.00
680.00
7.95%
28.53
40.00
1,141.20
13.34%
28.08
20.00
561.60
6.56%
1.00
30.00
30.00
0.35%
22.00
10.00
220.00
2.57%
20.14
18.00
362.52
4.24%
TOTAL DEL PAQUETE 4
$ 8,556.45
100.00%
56
PAQUETE 5
OE.1
OBRA EXTERIOR
OE.1.1
JA RDINERIA . INCLUYE: HERRA M IENTA M ENOR, M A TERIA L Y M A NO DE OB RA .
OE.1.2
COLUM NA P A RA A COM ETIDA ELECTRICA , INCLUYE: EXCA VA CION, P LA NTILLA , ZA P A TA LOTE

DE 40X40 CM , A NCLA JE DE CA STILLO, RELLENO, CIM B RA Y DESCIM B RA A P A RENTE,
CA STILLO 15X20 CM , COLOCA CION DE INTERRUP TOR DE NA VA JA , VA CIA DO DE
CONCRETO Y DETA LLE EN REM A TE DE COLUM NA .
ELA B ORA CION DE B A NQUETA 6.00X1.05X0.08 M TS DE CONCRETO F'C=100 KG/CM 2, INCL: M 2
CIM B RA DO, COLA DO, A CA B A DO P ULIDO, RA LLA DO Y VOLTEA DOR CUA TRO CA RA S.
OE.1.3
OE.1.4
OE.1.5
OE.1.6
OE.1.7
M2
LOSA S P RECOLA DA S 0.90X0.70 M TS DE CONCRETO F'C=100 KG/CM 2, COLOC. Y

A M A CIZA DA S EN A CCESOS VEHICULA R INCL: CIM B RA DO, COLA DO, A CA B A DO P ULIDO,
RA LLA DO Y VOLTEA DOR CUA TRO CA RA S.
B A R D A T IP O ( 1.10 M D E A LT UR A ) E N P A T IO D E S E R V IC IO CON B LOCK HUECO
A CA B A DO A P A RENTE A SENTA DO CON M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA 1:2:12, INCL:
EXCA VA CION, P LA NTILLA , ZA P A TA S DE 60X60 CM S, CA DENA DE DESP LA NTE,
A NCLA JES, CIM B RA Y DESCIM B RA , CA STILLOS, HERRA M IENTA , EQUIP O, A NDA M IOS,
CORTES, DESP ERDICIOS Y A CA RREOS.
M UR O
DE
C O N T E N S IO N
T IP O
( 1.2 0
M TO
DE
A LT UR A )
P ARA
E S T A C IO N A M IE N T O CON B LOCK M A CIZO A CA B A DO ESP ONJEA DO FINO A SENTA DO
CON M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA 1:2:12, INCL: EXCA VA CION, P LA NTILLA , CA DENA
DE DESP LA NTE 15X30 CM S, A NCLA JES, CIM B RA Y DESCIM B RA , CA STILLOS 15X15 CM ,
REP ELLO, B OQUILLA S, HERRA M IENTA , EQUIP O, CORTES, DESP ERDICIOS, A CA RREOS Y
M A TERIA LES.
HECHURA DE B A SE P A RA M EDIDOR DE A GUA INCL. B OQUILLA S
36.66
12.00
439.93
8.85%
1.00
325.00
325.00
6.54%
6.30
35.00
220.50
4.44%
P ZA
10.00
40.00
400.00
8.05%
LOTE
1.00
753.15
753.15
15.16%
LOTE
1.00
2,564.62
2,564.62
51.62%
P ZA
1.00
265.00
265.00
5.33%
TOTAL DEL PAQUETE 5
$ 4,968.19
100.00%
PAQUETE 6
ALB.1
ALBAILERIA P.A.
A LB .1.1 A NCLA JE DE CA STILLOS INCLUYE: HA B ILITA DO Y COLOCA CION DE CA STILLO.

A LB .1.2 M URO DE TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 7X14X28 CM S. DE 14 CM S. DE ESP ESOR,
A LB .1.3 M OCHETA DE M URO DE TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 7X14X28 CM S. DE 14 CM S. DE
ESP ESOR, A CA B A DO COM UN, A SENTA DO CON M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA 1:1:6,
INCLLUYE: M A TERIA L, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O, A NDA M IOS, CORTES,
DESP ERDICIOS Y
A LB .1.4 A NDA M IOS P A RA M UROS Y CA DENA S INCLUYE: M A NO DE OB RA Y A CA RREO A 1A
A LB .1.5 CA STILLO TIP O K-1 DE CONCRETO DE F'C=150 KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX DE 15X15
CONCRETO.
A LB .1.6 CA STILLO TIP O K-3 DE CONCRETO DE F'C=200 KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX DE 15X30
CONCRETO.
A LB .1.7 CA DENA DE CERRA M IENTO DE CONCRETO DE F'C=200 KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX
DE 15X20 CM , INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO
DE CONCRETO.
A LB .1.8 CA DENA DE ENRA SE P A RA RECIB IR LOSA DE ENTREP ISO, DE CONCRETO DE F'C=200
KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX DE 15X20 CM ,. INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA ,
HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE CONCRETO.
A LB .1.9 CA DENA DE REFUERZO 15X10 CM S EN CLA ROS DE VENTA NA S CON CONCRETO DE
F'C=200 KG/CM 2. A RM A DO CON CA DENA TIP O A LA CRA N (A RM EX 15X15 CORTA DO A LA
M ITA D), INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE
CONCRETO.
A LB .1.10 FONDEA DO P A RA COLA DO DE TRA B ES DE CONCRETO A RM A DO INCLUYE: M A NO DE
OB RA , A CA RREOS A 1A , ESTA CIN A 20.00 M TS.
A LB .1.11 RELLENO Y COM P A CTA CION (B A O ) CON P ISON DE M A NO EN CA P A S DE 20 CM S. CON
M A TERIA L P RODUCTO DE EXCA VA CION. INCLUYE: A GUA Y TODOS LOS A CA RREOS
NECESA RIOS, M EDIDO COM P A CTA DO.
A LB .1.12 F IR M E D E C O N C R E T O F'C=150 KG/CM 2 DE ESP ESOR DE 6 CM . A CA B A DO RUSTICO EN
B A O Y TERRA ZA , INCLUYE: M A TERIA LES, NIVELA DO, COLOC. DE CIM B RA EN ORILLERO,
M A ESTREA DO, COLA DO Y M A NO DE OB RA . EN P LA NTA B A JA .
A LB .1.13 ELA B ORA CION DE P RETIL DE TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 7X14X28 CM DE 14 CM S. DE
ESP ESOR, DE 1 A 3 HILA DA S DE A LTURA A CA B A DO COM UN A SENTA DO CON M ORTERO
CEM ENTO-CA L-A RENA RELA CION:1:2.6. EN P LA NTA A LTA Y A ZOTEA INCLUYE:
M A TERIA LES Y M A NO DE OB RA .
A LB .1.14 COLOCA CION Y COLA DO DE A RCO GRA NDE EN VENTA NA DE RECA M A RA P RINCIP A L,
INCLUYE: COLOCA CION Y DESA LOJO DE CIM B RA M ETA LICA , COLA DO Y A CA RREO A 1A
A LB .1.15 ENTORTA DO DE M EZCLA DE 5 CM DE ESP ESOR, CON M ORTERO CEM ENTO-A RENA 1:5
EN P LA NTA A LTA Y A ZOTEA , INCLUYE: M A TERIA L, TENDIDO, NIVELA DO, M A ESTREA DO,
M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O, A CA RREOS Y DESP ERDICIOS, COLOCA CION
CUA LQUIER NIVEL.
A LB .1.16 CHA FLA N, CON M ORTERO CEM ENTO A RENA 1:5, DE SECCION TRIA NGULA R DE 10 CM ,
P OR CA TETO, TIP O M EDIA CA A A CA B A DO P ULIDO; EN FUTURA A M P LIA CION, INCLUYE:
A CA RREOS, HERRA M IENTA , M A TERILES Y M A NO DE OB RA .
A LB .1.17 SA RDINEL EN A CCESO A FUTURA A M P LIA CION, INCLUYE: CIM B RA Y DECIM B RA ,
A LB .1.18 CONSTRUCCION DE P ISO P ULIDO EN A REA DE CLOSET DE 5 CM DE ESP ESOR, INCLUYE:
CIM B RA EN ORILLERO, NIVELA CION, VA CIA DO DEL CONCRETO Y A CA B A DO P ULIDO CON
LLA NA M ETA LICA .
A LB .1.19 LIM P IEZA GRUESA DE LA OB RA TOTA L INCLUYE: A CA RREOS DE ESCOM B RO,
HERRA M IENTA M ENOR Y M A NO DE OB RA .
A LB .1.20 SA RDINEL EN A REA DE REGA DERA , INCLUYE: CIM B RA Y DECIM B RA , VA CIA DO DE
CONCRETO.
P ZA
6.00
17.00
102.00
M2
60.28
30.00
1,808.46
28.23%
ML
21.20
30.00
636.00
9.93%
ML
55.58
7.00
389.06
6.07%
ML
40.80
25.00
1,020.00
15.92%
ML
2.40
25.00
60.00
0.94%
ML
8.10
25.00
202.50
3.16%
ML
40.75
25.00
1,018.75
15.90%
ML
6.00
25.00
150.00
2.34%
ML
1.80
12.00
21.60
0.34%
M3
0.63
25.00
15.75
0.25%
M2
3.17
20.00
63.34
0.99%
ML
3.40
17.00
57.80
0.90%
P ZA
1.00
90.00
90.00
1.40%
M2
10.30
17.00
175.02
2.73%
ML
12.30
15.00
184.50
2.88%
P ZA
1.00
50.00
50.00
0.78%
P ZA
2.00
75.00
150.00
2.34%
M2
40.54
4.00
162.14
2.53%
P ZA
1.00
50.00
50.00
0.78%
TOTAL DEL PAQUETE 6
$ 6,406.91
1.59%
100.00%
57
PAQUETE 7
EST.1
ESTRUCTURA AZOTEA
EST.1.1 LOSA DE A ZOTEA A RM A DA CON M A LLA ELECTROSOLDA DA 66/44 Y B A STONES DE 3/8" M 2

@ 30 CM , DE 1/4 DEL CLA RO DE LONGITUD, DE 10 CM DE ESP ESOR, CONCRETO F'C=200
KG/CM 2, INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , HA B ILITA DO DE A CERO, VA CIA DO DE
CONCRETO, TENDIDO DEL M A TERIA L, CURA DO Y A CA RREOS.
EST.1.2 RENTA DE M A DERA P A RA CIM B RA , INCLUYE: A CA RREOS A 1A ESTA CIN 20.00 M TS.
LOTE
34.95
110.00
1.00
500.00
EST.1.3 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE ORILLERO P A RA COLA DO DE LOSA DE A ZOTEA

INCLUYE: M A NO DE OB RA , A CA RREOS A 1A , ESTA CIN A 20.00 M TS.
20.77
5.00
ML
TOTAL DEL PAQUETE 7
3844.50
86.43%
500.00
11.24%
103.85
2.33%
$ 4,448.35
100.00%
PAQUETE 8
ACA.1
PISOS Y ACABADOS P.A.
A CA .1.1 A P LA NA DO EN M UROS A CA B A DO FINO A P LOM O CON M ORTERO-A RENA 1:6 DE 2.5 CM . M 2

DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE: P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO DE
A CA .1.2 EM B OQUILLA DO EN A RISTA S DE A P LA NA DOS CON M ORTERO-A RENA RELA CION: 1:6 A M L
A CA .1.3 A P LA NA DO P LA NEA DO RUSTICO EN M UROS, A P LOM O CON M ORTERO-A RENA 1:6 DE 2.5 M 2
CM . DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE: P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO DE
A CA .1.4 A CA B A DO RA YA DO EN M UROS CON GRA NZON, M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA 1:2:12. M 2
A CA .1.5 A CA B A DO RA YA DO EN M UROS CON M A RM OLINA Y CEM ENTO B LA NCO. INCLUYE: M 2
M A TERIA LES, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA Y A NDA M IOS Y TODO LO NECESA RIO
P A RA SU CORRECTA EJECUCION.
A CA .1.6 A P LA NA DO EN P LA FON A CA B A DO FINO, CON M ORTERO CEM ENTO-A RENA 1:5 Y M 2
M ORTERO CEM ENTO.CA L-A RENA 1:2:6 DE 1.5 CM . DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE:
P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO DE M A TERIA LES, M A NO DE OB RA , EQUIP O,
HERRA M IENTA , A NDA M IOS, Y TODO LO NECESA RIO P A RA SU CORRECTA EJECUCION.
A CA .1.7 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE VITROP ISO A SENTA DO CON M ORTERO CEM ENTO- M 2
A RENA 1:5, LECHA DEA DO CON CEM ENTO GRIS O CEM ENTO B LA NCO, INCLUYE:
M A TERIA LES, DESP ERDICIO, CORTES, M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA Y EQUIP O.
A CA .1.8 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE ZOCLO A SENTA DO CON P EGA ZULEJO Y B OQUILLEX. M L
INCLUYE: M A NO DE OB RA , CORTES, HERRA M IENTA Y EQUIP O.
A CA .1.9 A ZULEJO EN M UROS A SENTA DO CON P EGA ZULEJO Y LECHA DEA DO CON CEM ENTO M 2
B LA NCO, HA STA 3.00 M DE A LTURA . INCLUYE: M A TERIA LES, DESP ERDICIO, CORTES,
M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O.
A CA .1.10 VITROP ISO A NTIDERRA P A NTE EN REGA DERA A SENTA DO CON M ORTERO CEM -A RE 1:5, M 2
SELLA DO CON CEM ENTO B LA NCO INCLUYE: M A TERIA LES, DESP ERDICIO, CORTES,
M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O.
A CA .1.12 D E T A LLA D O D E A R C O G R A N D E (B OQUILLA ) EN VENTA NA DE RECA M A RA P ZA
P RINCIP A L, INCLUYE REB A VEA DO, P ERFILA DO, HERRA M IENTA Y EQUIP O, A NDA M IOS Y
TODO LO NECESA RIO P A RA SU CORRECTA EJECUCION.
A CA .1.13 EM B OQUILLA DO DE CHA LUP A S Y CA JA S P A RA SA LIDA S ELECTRICA S.
P ZA
114.06
27.00
3,079.55
38.32%
61.00
17.00
1,037.00
12.90%
30.47
22.00
670.23
8.34%
6.09
20.00
121.80
1.52%
14.82
20.00
296.40
3.69%
30.15
27.00
814.14
10.13%
23.28
40.00
931.14
11.59%
21.71
20.00
434.20
5.40%
9.56
40.00
382.20
4.76%
1.00
40.00
40.00
0.50%
1.00
50.00
50.00
0.62%
18.00
10.00
180.00
2.24%
TOTAL DEL PAQUETE 8
$ 8,036.66
100.00%
58
PAQUETE 9
ALB.1
ALBAILERIA AZOTEA
A LB .1.1 M URO DE TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 7X14X28 CM S. DE 14 CM S. DE ESP ESOR, M 2

A LB .1.2 A NDA M IOS P A RA M UROS Y CA DENA S INCLUYE: M A NO DE OB RA Y A CA RREO A 1A M L
A LB .1.3 CA STILLO TIP O K-1 DE CONCRETO DE F'C=150 KG/CM 2. A RM A DO CON A RM EX DE 15X15 M L
CONCRETO.
A LB .1.4 ELA B ORA CION DE P RETIL DE TA B IQUE ROJO RECOCIDO DE 7X14X28 CM DE 14 CM S. DE M L
ESP ESOR, DE 1 A 3 HILA DA S DE A LTURA A CA B A DO COM UN A SENTA DO CON M ORTERO
CEM ENTO-CA L-A RENA RELA CION:1:2.6. EN P LA NTA A LTA Y A ZOTEA INCLUYE:
M A TERIA LES Y M A NO DE OB RA .
A LB .1.5 CHA FLA N, CON M ORTERO CEM ENTO A RENA 1:5, DE SECCION TRIA NGULA R DE 10 CM , M L
P OR CA TETO, TIP O M EDIA CA A A CA B A DO P ULIDO; EN FUTURA A M P LIA CION, INCLUYE:
A CA RREOS, HERRA M IENTA , M A TERILES Y M A NO DE OB RA .
A LB .1.6 ELA B ORA CION DE P ECHO DE P A LOM A EN P RETILES CON CONCRETO F'C=150 KG/CM 2. M L
INCLUYE: CIM B RA COM UN, DESCIM B RA , VA CIA DO DE CONCRETO, TENDIDO DEL
M A TERIA L Y CURA DO.
A LB .1.7 B A SE P A RA TINA CO EN A ZOTEA CON M URO DE B LOCK M A CIZO DE 15X20X40 CM , LOTE
A CA B A DO COM UN A SENTA DOS CON CEM ENTO-A RENA RELA CION: 1:5, DE 1.20 M X 0.8 M
DE A LTURA , LOSA DE CONCRETO F'C=200 KG/CM 2, A RM A DA CON M A LLA
ELECTROSOLDA DA 66/44, DE 1.10X1.10 M Y 0.06 M DE ESP ESOR. INCLUYE: CIM B RA ,
DESCIM B RA Y ORILLERO DE LOSA A RM A DA , A NCLA JE DE CA STILLO, HA B ILITA DO DE
A CERO, VA CIA DO DE CONCRETO, A CA RREO DE M A TERIA LES Y HERRA M IENTA .
A LB .1.8 ENTORTA DO DE M EZCLA DE 5 CM DE ESP ESOR, CON M ORTERO CEM ENTO-A RENA 1:5 M 2
EN P LA NTA A LTA Y A ZOTEA , INCLUYE: M A TERIA L, TENDIDO, NIVELA DO, M A ESTREA DO,
M A NO DE OB RA , HERRA M IENTA , EQUIP O, A CA RREOS Y DESP ERDICIOS, COLOCA CION
CUA LQUIER NIVEL.
A LB .1.9 COLA DO (CHA FLA N) JUNTA CILINDRO-M URO, INCLUYE: CIM B RA Y DESCIM B RA , VA CIA DO M L
DE CONCRETO, A CA RREOS DE M A TERIA L Y HERRA M IENTA .
A LB .1.10 ELA B ORA CION DE B A SE P A RA DOM O A CA B A DO ESP ONJEA DO FINO P A RA DOM O DE P ZA
B A O INCL. M A TERIA L Y M A NO DE OB RA .
15.47
30.00
463.95
17.16%
10.45
7.00
73.15
2.71%
7.00
25.00
175.00
6.47%
17.92
17.00
304.64
11.27%
29.24
15.00
438.60
16.23%
2.20
30.00
66.00
2.44%
1.00
250.00
250.00
9.25%
33.77
17.00
574.09
21.24%
6.30
25.00
157.50
5.83%
1.00
200.00
200.00
7.40%
TOTAL DEL PAQUETE 9
$ 2,702.93
100.00%
PAQUETE 10
ACA.1
PISOS Y ACABADOS AZOTEA
A CA .1.1 A P LA NA DO EN M UROS A CA B A DO FINO A P LOM O CON M ORTERO-A RENA 1:6 DE 2.5 CM .

DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE: P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO DE
A CA .1.2 EM B OQUILLA DO EN A RISTA S DE A P LA NA DOS CON M ORTERO-A RENA RELA CION: 1:6 A
A CA .1.3 A P LA NA DO P LA NEA DO RUSTICO EN M UROS, A P LOM O CON M ORTERO-A RENA 1:6 DE 2.5
CM . DE ESP ESOR P ROM EDIO INCLUYE: P ERFILA DO, REB A VEA DO, SUM INISTRO DE
A CA .1.4 A CA B A DO RA YA DO EN M UROS CON GRA NZON, M ORTERO CEM ENTO-CA L-A RENA 1:2:12.
M2
24.92
27.00
672.84
31.41%
ML
55.64
17.00
945.88
44.16%
M2
12.46
22.00
274.12
12.80%
M2
12.46
20.00
249.20
11.63%
TOTAL DEL PAQUETE 10
$ 2,142.04
100.00%
59
MATERIALES
Prototipo Redondo
Clave
Descripcin
Cantidad
P.U.
73.50 M2
Importe
Incidencia %
MATERIALES
1.00
CEM ENTO GRIS
B OLSA
202.68
105.00
21,281.34
2.00
CA LHIDRA
B OLSA
2.00
34.00
68.00
3.00
CEM ENTO M ORTERO
B OLSA
116.49
64.77
7,545.08
11.21%
4.00
A RENA DE RIO
VJE
5.18
660.00
3,419.30
5.08%
5.00
GRA VA TRITURA DA DE 3/4"
VJE
3.11
1,320.00
4,108.60
6.00
A GUA
M3
55.23
7.00
LA DRILLO ROJO COM UN 28x14x7CM
P ZA
8,228.22
8.00
P A NEL COVINTEC 3"
P ZA
0.65
9.00
A RM EX 15X30 CM S
P ZA
10.00
A RM EX 15X20 CM S
11.00
0.10%
6.11%
1.20
9,873.86
14.67%
391.00
255.74
0.38%
10.12
119.00
1,204.73
1.79%
P ZA
19.45
80.00
1,556.20
2.31%
A RM EX 15X15 CM S
P ZA
17.64
78.00
1,375.92
2.04%
12.00
A CERO DE 3/8" (No .3)
P ZA
27.15
71.66
1,945.25
2.89%
13.00
A CERO DE 1/2" (No .4)
P ZA
2.52
127.73
321.88
0.48%
14.00
M A LLA ELECTROSOLDA DA 6-6/4-4
ROLLO
1.40
3,647.20
5,099.95
7.58%
15.00
A LA M B RE DE A M A RRE (No . 18)
KG
36.48
12.00
437.82
0.65%
16.00
CLA VOS DE 2", 3". 4"
KG
42.90
15.50
664.91
0.99%
17.00
M A DERA DE 3a. P A RA CIM B RA (RENTA )
M2
195.04
0.00%
18.00
DIESEL
LTO
160.84
0.00%
19.00
ZIGZA G A M A LLA UNIN
P ZA
0.80
0.00%
20.00
P LA STICO NEGRO
KG
17.50
22.00
385.00
0.57%
21.00
M A RCO Y CONTR. 40x60 cm CON A NG. DE 3/4"
P ZA
2.00
250.00
500.00
0.74%
22.00
M A RCO Y REJILLA 40X40 cm CON A NG. DE 3/4"
P ZA
1.00
250.00
250.00
0.37%
23.00
VA RILLA No . 2 (A LA M B RON)
KG
15.96
10.00
159.59
0.24%
24.00
M A RM OLINA
B OLSA
0.50
150.00
75.00
0.11%
25.00
CIM B RA P LY DE P INO 16 M M ESP ESOR.
M2
1.50
0.00%
26.00
VITROP ISO 33X33 CM S
M2
65.67
58.68
3,853.35
5.73%
27.00
VITROP ISO A NTIDERRA P A NTE 20X20 CM S
M2
1.05
85.25
89.51
0.13%
28.00
A ZULEJO DE 15X15CM S
M2
10.03
80.37
806.33
1.20%
29.00
CEM ENTO B LA NCO
B OLSA
0.27
168.00
44.95
0.07%
30.00
P EGA ZULEJO
B OLSA
2.39
40.00
95.55
0.14%
31.00
ESTOP A
KG
0.48
0.00%
32.00
B LOCK HUECO DE CONC. F'C=40 KG/CM 15*20*40
P ZA
74.25
5.50
408.38
0.61%
33.00
B LOCK M A CIZO DE CONC. F'C=40 KG/CM 15*20*40
P ZA
92.56
9.15
846.95
1.26%
34.00
TIERRA VEGETA L
VJE
0.61
400.00
244.41
0.36%
35.00
P A STO B ERM UDA
M2
37.39
10.00
373.94
0.56%
31.63%
0.00%
60
INST. ELECTRICA
Prototipo Redondo
73.50 M2
Material y mano de obra

Clave
Descripcin
7.00
PLANTA BAJA Y ALTA

INST. ELECTRICA
Cantidad
P.U
Importe
Incidencia %
PAQUETE 11
ELE.1.1 SA LIDA S ELECTRICA S P A RA CONTA CTOS, A RB OTA NTES Y SA L
SA LIDA
DE ILUM INA CIN
INCA NDECENTES CENTROS
ELCTRICOS HA STA 6.00 M TS DE DISTA NCIA INCL. M A NO DE
OB RA , M A TERIA LES, HERRA M IENTA M ENOR, RESA NE DE
M UROS, COLOCA CION DE A P A GA DORES Y A CCESORIOS Y
P RUEB A S.
ELE.1.2 COLOCA CION DE A CCESORIOS ELECTRICOS EN SA LIDA DE SA L
TELEVISION Y TELEFONO HA STA 6.00 M TS DE DISTA NCIA INCL.
M A TERIA LES, HERRA M IENTA M ENOR, RESA NE DE M UROS,
COLOCA CION DE P LA CA S, P RUEB A S DE LA INSTA LA CION Y
A CA RREOS A 20 M TS.
ELE.1.3 SA LIDA ELECTRICA DE A COM ETIDA DE RED A CENTRO DE SA L
CA RGA CON CA B LE DEL No . 10 INCL. M A TERIA LES,
HERRA M IENTA
M ENOR,
EXCA VA CION,
DUCTEA DO,
CA B LEA DO, RESA NE DE M UROS, P RUEB A S DE LA
INSTA LA CION Y A CA RREOS A 20 M TS.
ELE.1.4 CA B LEA DO DE B A SE DE M EDIDOR DE INTERRUP TOR DE SA L
CUCHILLA HA CIA TIERRA FISICA , CA B LEA DO DE B A SE
M EDIDOR A TIERRA FISICA Y COLOCA CION DE VA RILLA
COOP ER WELL Y CONECTOR P A RA TIERRA FISICA INCL.
INTERRUP TOR DE CUCHILLA , B A SE P A RA M EDIDOR, VA RILLA
COOP ER
WELL,
CONECTOR,
HERRA M IENTA
M ENOR,
EXCA VA CIONES, RESA NES, P RUEB A S DE LA INSTA LA CION Y
A CA RREO
ELE.1.5 M A NO DE OB RA P A RA COLOCA CIN DE CENTRO DE CA RGA P ZA
QO-6 Y P A STILLA S TERM ICA S, INCLUYE: M A NO DE OB RA ,
HERRA M IENTA M ENOR Y A CA RREOS A 20.00 M TS.
29.00
167.67
4,862.45
77.15%
3.00
101.40
304.20
4.83%
1.00
251.51
251.51
3.99%
1.00
344.05
344.05
5.46%
1.00
540.71
540.71
8.58%
Total inst. Elctrica
$ 6,302.91
100.00%
61
INST. HIDROSANITARIA
Prototipo Redondo
73.50 M2

Clave
Descripcin
12.00
INSTALACION HIDRAULICA
Cantidad
P.U
Importe
Incidencia %
PAQUETE 12
HID.1.1 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE CUA DRO DE M EDICION DE LOTE
A GUA P OTA B LE, INCLUYE: M A TERIA L, HERRA M IENTA Y M A NO
DE OB RA
HID.1.2 CONEXIN DE TUB ERIA HIDRA ULICA DE CUA DRO DE SA L
M EDICION A P A RA M ENTO DE CA SA , INCLUYE: M A TERIA L,
HERRA M IENTA Y M A NO DE OB RA
HID.1.3 A LIM ENTA CIN A TINA CO DESDE P A RA M ENTO DE CA SA , CON SA L
TUB ERIA DE COB RE TIP O M , DE 19 M M (3/4") DE DIA M ETRO.
INCLUYE: HERRA M IENTA Y EQUIP O, SOLDA DURA S Y P RUEB A S
DE LA INSTA LA CION.
HID.1.4 A LIM ENTA CIN DE TINA CO A CA SA CON TUB ERIA DE COB RE SA L
TIP O M , DE 13 M M (1/2") DE DIA M ETRO, INCLUYE:
HERRA M IENTA Y EQUIP O, RA NURA DO, RESA NE DE M UROS,
SOLDA DURA S Y P RUEB A S DE LA INSTA LA CION.
HID.1.5 M A NO DE OB RA DE A LIM ENTA CIN DE A GUA FRIA T IN A C O SA L
A B O Y LE R CON TUB ERIA DE COB RE TIP O M , INCLUYE:
HERRA M IENTA Y EQUIP O, RA NURA DO, RESA NE DE M UROS,
SOLDA DURA S Y P RUEB A S DE LA INSTA LA CION.
HID.1.6 M A NO DE OB RA DE A LIM ENTA CIN DE A GUA CA LIENTE SA L
B O Y LE R A A P A R A T O , CON TUB ERIA DE COB RE TIP O M ,
INCLUYE: HERRA M IENTA Y EQUIP O, RA NURA DO, RESA NE DE
M UROS, SOLDA DURA S Y P RUEB A S DE LA INSTA LA CION.
HID.1.7 M A NO DE OB RA EN SA LIDA HIDRA ULICA P A RA WC TUB ERIA SA L
DE COB RE TIP O M , INCLUYE: HERRA M IENTA Y EQUIP O,
RA M A LEO, SOLDA DURA S, RA NURA DO, RESA NE DE M UROS Y
P RUEB A S DE LA INSTA LA CION.
HID.1.8 M A NO DE OB RA EN SA LIDA HIDRA ULICA P A RA LA V A B O SA L
TUB ERIA DE COB RE TIP O M , INCLUYE: HERRA M IENTA Y
EQUIP O, RA M A LEO, SOLDA DURA S, RA NURA DO, RESA NE DE
M UROS Y P RUEB A S DE LA INSTA LA CION.
HID.1.9 M A NO DE OB RA EN SA LIDA HIDRA ULICA P A RA F R E G A D E R O SA L
HID.1.10 M A NO DE OB RA EN SA LIDA HIDRA ULICA P A RA LA V A D E R O SA L
M A NO DE OB RA EN SA LIDA HIDRA ULICA P A RA REGA DERA SA L
TUB ERIA DE COB RE TIP O M . INCLUYE: HERREM IENTA Y
M UROS Y P RUEB A S DE LA INSTA LA CIN.
HID.1.11 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE TINA CO COLOR NEGRO P ZA
M A RCA ROTOP LA S DE 750 LITROS, INCLUYE: FILTRO, JA RRA
DE A IRE, FLOTA DOR Y A CCESORIOS.
HID.1.12 SUM INISTRO Y COLOCA CIN DE REGA DERA , B RA ZO Y P ZA
CHA P ETN A CA B A DO CROM A DO, M A RCA FLEXIM A TIC O
SIM ILA R
HID.1.13 P RUEB A HIDROST TICA EN SA LIDA S HIDRA ULICA S P .B . Y P .A ., LOTE
INCLUYE:
HERRA M IENTA
Y
EQUIP O,
SOLDA DURA S,
RA NURA DO, RESA NE DE M UROS.
1.00
375.00
375.00
6.36%
1.00
296.00
296.00
5.02%
1.00
418.00
418.00
7.08%
1.00
572.00
572.00
9.69%
1.00
205.00
205.00
3.47%
1.00
410.00
410.00
6.95%
2.00
194.00
388.00
6.58%
3.00
194.00
582.00
9.86%
1.00
194.00
194.00
3.29%
1.00
194.00
194.00
3.29%
2.00
194.00
388.00
6.58%
1.00
1,711.50
1,711.50
29.01%
1.00
77.09
77.09
1.31%
1.00
90.00
90.00
1.53%
Total Inst. hidraulica $ 5,900.59
100.00%
62
12.00
INSTALACION SANITARIA
SA N.1.1 M A NO DE OB RA P A RA SA LIDA SA NITA RIA P A RA WC CON

TUB ERIA P VC SA NITA RIO, INC.: EXCA VA CION, P IEZA S
ESP ECIA LES, RA M A LEO, M A TERIA LES DE CONSUM O,
P RUEB A S DE LA INSTA LA CION Y TRA B A JOS NECESA RIOS
SEGN P LA NOS.
SA N.1.2 M A NO DE OB RA P A RA SA LIDA SA NITA RIA P A RA LA V A B O
CON TUB ERIA P VC SA NITA RIO, INC.: EXCA VA CION, P IEZA S
ESP ECIA LES, M A TERIA LES DE CONSUM O, P RUEB A S DE LA
INSTA LA CION Y TRA B A JOS NECESA RIOS SEGN P LA NOS.
SA N.1.3 M A NO DE OB RA
P A RA SA LIDA
SA NITA RIA P A RA
F R EGA D ER O
CON
TUB ERIA P VC
SA NITA RIO, INC.:
EXCA VA CION,
P IEZA S
ESP ECIA LES,
M A TERIA LES DE
CONSUM O, P RUEB A S DE LA INSTA LA CION Y TRA B A JOS
NECESA RIOS SEGN P LA NOS.
SA N.1.4 M A NO DE OB RA P A RA SA LIDA SA NITA RIA P A RA LA V A D E R O
CON TUB ERIA P VC SA NITA RIO, INC.: EXCA VA CION, P IEZA S
ESP ECIA LES, M A TERIA LES DE CONSUM O, P RUEB A S DE LA
INSTA LA CION Y TRA B A JOS NECESA RIOS SEGN P LA NOS.
SA L
2.00
142.00
284.00
13.94%
SA L
2.00
142.00
284.00
13.94%
SA L
1.00
142.00
142.00
6.97%
SA L
1.00
175.00
175.00
8.59%
12.80
28.40
363.52
17.84%
1.00
170.20
170.20
8.35%
1.00
142.00
142.00
6.97%
1.00
90.00
90.00
4.42%
1.00
80.00
80.00
3.93%
1.00
90.00
90.00
4.42%
5.70
38.00
216.60
10.63%
SA N.1.6 M A NO DE OB RA P A RA TENDIDO DE RED SA NITA RIA H A S T A

ML
2 o . R E G IS T R O A B A SE DE TUB ERIA DE P VC DE 4" DE DIA M .
LISO, INCLUYE: TRA ZO Y DESNIVEL, CONEXIONES, Y
HERRA M IENTA .
SA N.1.7 M A NO DE OB RA P A RA B A JA NTE SA NITA RIO CON TUB ERIA SA L
P VC 4" SA NITA RIO, INC.: P IEZA S ESP ECIA LES, COLOC. DE TUB O
EN CA STILLO, M A TERIA LES DE CONSUM O Y TRA B A JOS
NECESA RIOS SEGN P LA NOS
SA N.1.8 M A NO DE OB RA
P A RA SA LIDA
SA NITA RIA P A RA SA L
R E G A D E R A CON TUB ERIA P VC SA NITA RIO, INC.: P IEZA S
ESP ECIA LES, M A TERIA LES DE CONSUM O Y TRA B A JOS
NECESA RIOS SEGN CON P LA NOS
SA N.1.9 DESA SOLVE DE TUB ERIA SA NITA RIA Y P LUVIA L, INCLUYE: LOTE
P LA NTA A ZOTEA , P LA NTA A LTA Y B A JA , HERRA M IENTA
M ENOR Y M A NO DE OB RA .
SA N.1.10 LIM P IEZA
DE
REGISTROS INCLUYE:
A CA RREOS DE LOTE
ESCOM B RO, HERRA M IENTA M ENOR Y M A NO DE OB RA .
SA N.1.11 M A NO DE OB RA P A RA V E N T ILA C I N DE RED SA NITA RIA A SA L
B A SE DE TUB ERIA DE P VC DE 2" DE DIA M . INCLUYE:
COLOCA CION DE TUB O, P IEZA S ESP ECIA LES, CONEXIONES,
HERRA M IENTA , EQUIP O Y M A TERIA L NECESA RIO P A RA SU
CORRECTA EJECUCION.
SA N.1.12 M A NO DE OB RA P A RA TENDIDO DE RED SA NITA RIA DE M L
ULTIM O REGISTRO H A S T A R E G IS T R O DE B A NQUETA A
B A SE DE TUB ERIA DE P VC DE 4" DE DIA M . LISO, INCLUYE:
TRA ZO Y DESNIVEL, CONEXIONES, Y HERRA M IENTA .
Total Inst. sanitaria

12.00
$ 2,037.32
100.00%
MUEBLES Y ACCESORIOS
SA N.1.5 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE LA V A D E R O DE CONCRETO P ZA

DE 83X65 CM S CON RA SQUETA Y P ILETA , INCLUYE:
RA NURA DO,
EM P OTRE
DE
LA VA DERO,
NIVELA DO,
CHA P ETEA DO CON M ORTERO, HERRA M IENTA Y EQUIP O.
SA N.1.8 COLOCA CION DE W.C. M A RCA LERM A LINEA ECONOM ICA P ZA
COLOR
B LA NCO,
INCLUYE:
INODORO,
TA NQUE
ECONOM IZA DOR DE A GUA CON HERRA JES (6 LITROS),
CONEXIN, P RUEB A S, HERRA M IENTA , EQUIP O Y A CA RREOS
HORIZONTA LES Y VERTICA LES.
SA N.1.9 COLOCA CION DE LA VA B O M A RCA LERM A LINEA ECONOM ICA P ZA
COLOR B LA NCO, INCLUYE: COLOC. DE LLA VE M EZCLA DORA ,
HERRA JES, CONEXIN, P RUEB A S, HERRA M IENTA , EQUIP O Y
A CA RREOS HORIZONTA LES Y VERTICA LES.
SA N.1.10 SUM INISTRO Y COLOCA CION DE FREGA DERO DE 80X51 CM S P ZA
M A RCA TEKA , INCLUYE, M A TERIA L, HERRA M IENTA Y M A NO
DE OB RA .
SA N.1.11 COLOCA CION DE A CCESORIOS LERM A LINEA ECONOM ICA LOTE
COLOR B LA NCO P A RA B A O, INCLUYE: JA B ONERA ,
CEP ILLERO,
P ORTA
VA SOS,
P A P ELERO,
TOA LLERO,
M A TERIA L, HERRA M IENTA Y M A NO DE OB RA .
1.00
635.90
635.90
14.97%
2.00
635.00
1,270.00
29.90%
2.00
484.69
969.38
22.83%
1.00
919.02
919.02
21.64%
2.00
226.27
452.54
10.66%
Total muebles
$ 4,246.84
100.00%
63
12.00
INSTALACION PLUVIAL
P LU.1.12 M A NO DE OB RA P A RA TENDIDO DE RED P LUVIA L A B A SE DE

TUB ERIA DE P VC DE 4" DE DIA M . LISO, INCLUYE: EXCA VA CION,
TUB ERIA , CONEXIONES, M A TERIA LES, M A NO DE OB RA Y HTA .
ML
9.40
19.00
178.60
37.11%
P LU.1.13 M A NO DE OB RA P A RA B A JA NTE P LUVIA L CON TUB ERIA P VC

4" SA NITA RIO, INC.: P IEZA S ESP ECIA LES, M A TERIA LES DE
CONSUM O Y TRA B A JOS NECESA RIOS SEGN CON P LA NOS
P LU.1.14 M A NO DE OB RA P A RA TENDIDO DE RED P LUVIA L DE
P A RA M ENTO DE CA SA A B A NQUETA A B A SE DE TUB ERIA DE
P VC DE 4" DE DIA M . LISO, INCLUYE: TRA ZO Y DESNIVEL,
CONEXIONES, Y HERRA M IENTA .
SA L
1.00
211.50
211.50
43.94%
ML
4.80
19.00
91.20
18.95%
Total Inst. pluvial
481.30
100.00%
HERRERIA
Prototipo Redondo
73.50 M2

Clave
Descripcin
Cantidad
P.U
Importe
Incidencia %
PAQUETE 13
13.00
HER.1.1
HER.1.2
HERRERA
Barandal de fierro tubular en escalera interior, PZA
incluye: material necesario para su correcta
elaboracion, pintura esmalte blanca, mano de obra
y colocacion
suministro y colocacion de marco metalico, incluye PZA
mano de obra, materiales, herramienta y equipo.
1.00
968.00
968.00
35.80%
7.00
248.00
1,736.00
64.20%
Total herrera
$ 2,704.00
100.00%
64
CARPINTERIA
Prototipo Redondo
73.50 M2

Clave
Descripcin
Cantidad
P.U
Importe
Incidencia %
PAQUETE 14
14.00
PLANTA BAJA
CA R.1.1
Suministro y colocacin de puerta principal incluye: puerta PZA

laminada trmica MEDIA LUNA Iparpanel de 0.90x2.10 mts
marca Monte Alban, 1 cerradura, 3 bisagras de 3"x3" de
laton perno suelto marca fanal, mano de obra, herramienta
y equipo.
CA R.1.2 suministro y colocacion de puerta de cocina y patio de PZA
servicio, incluye: puerta laminada trmica nueve luces
Iparpanel de 0.85x2.10 mts marca Monte Alban, 1
cerradura, 3 bisagras de 3"x3" de laton perno suelto marca
fanal, mano de obra, herramienta y equ
CA R.1.3 Suministro y colocacion de puerta de 1/2 bao, incluye: 1 PZA
fanal, mano de obra y equipo.
1.00
1,732.19
1,732.19
23.29%
1.00
1,701.74
1,701.74
22.88%
1.00
696.60
696.60
9.36%
Total carpintera
12.00
$ 4,130.53
55.52%
PLANTA ALTA
CA R.1.4
suministro y colocacion de puerta de recmaras, incluye: 1 PZA

cerradura, 3 bisagras 3"x3" de laton perno suelto marca
fanal, mano de obra, herramienta y equipo.
CA R.1.5 suministro y colocacion de puerta de futura ampliacion, PZA
incluye: puerta eucapanel de 0.80x2.10 mts, 1 cerradura, 3
bisagras 3"x3" de laton perno suelto marca fanal, mano de
obra, herramienta y equipo.
CA R.1.6 Suministro y colocacion de puerta de bao, incluye: 1 PZA
fanal, mano de obra y equipo.
2.00
728.10
1,456.20
19.58%
1.00
1,155.74
1,155.74
15.54%
1.00
696.60
696.60
9.36%
Total carpintera
TOTAL
$ 3,308.54
44.48%
$ 7,439.07
100.00%
65
Prototipo Redondo
73.50 M2

Clave
Descripcin
15.00
PLANTA BAJA Y ALTA

Cantidad
P.U
Importe
Incidencia %
PAQUETE 15
P IN.1.1.-
Impermeabilizacion en frio en losas de concreto con M2

impermeabilizante elastomrico base agua marca EUCO
DURACRIL con garantia de 3 (tres) aos en color blanco,
incluye: calafateo con cemento plastico acrilico, 2 manos
de impermeabilizante.
P IN.1.2.- Pintura vinilica en muros y plafones interiores y exteriores, M2
incluye: pintura marca Pro-1000 de Comex en color beige
en muros y blanco en plafones, andamiaje, rodillos, sellador
vinilico, brochas y accesorios necesarios para proteccion
y su correcta apli
P IN.1.3.- pintura esmalte en marcos metalicos para puertas, PZA
incluye:material y mano de obra.
P IN.1.4.- pintura vinilica en cantos de puertas incluye: material y PZA
mano de obra.
53.00
51.00
2,703.00
25.38%
378.00
19.79
7,480.62
70.23%
7.00
58.85
411.95
3.87%
7.00
8.00
56.00
0.53%
TOTAL
$ 10,651.57
100.00%
66
ALUMINIO Y VIDRIO
Prototipo Redondo
73.50 M2

Clave
Descripcin
Cantidad
P.U
Importe
Incidencia %
PAQUETE 16
16.00
PLANTA BAJA
ALUMINIO Y VIDRIO
ALU.1.1 Suministro y colocacion de cancel de aluminio anodizado

natural en perfil de 2" con un fijo y un corredizo de
1.20x1.20 mts con cristal claro 6 mm y jaladera de perico
de 12 cms para ventana en cocina.
de 12 cms para ventana en comedor.
ALU.1.3 Cancel de aluminio anodizado natural en perfil de 2" con un
fijo y un corredizo de 1.50x1.20 mts con cristal claro 6 mm
y jaladera de perico de 12 cms para ventana en sala.
ALU.1.4 Cancel de aluminio anodizado natural en perfil de 2" con un
fijo y un corredizo de 0.60x0.90 mts con cristal claro 6 mm
y jaladera de perico de 12 cms para tronera en cocina.
PZA
1.00
1,268.99
1,268.99
12.05%
PZA
1.00
1,586.23
1,586.23
15.06%
PZA
1.00
1,586.23
1,586.23
15.06%
PZA
1.00
475.87
475.87
4.52%
ALU.1.5 Suministro y colocacion de cancel de aluminio anodizado PZA

natural para tronera de 1/2 bao de 20x30 cms.
1.00
150.00
150.00
1.42%
Total aluminio y vidrio $ 5,067.33
16.00
48.10%
PLANTA ALTA
ALUMINIO Y VIDRIO

de 12 cms para ventana en recmara posterior.
de 12 cms para ventana en escalera.
ALU.1.8 Suministro y colocacion de domo de 44x44 cms aluminio
natural.
natural en perfil de 2" con un fijo, un corredizo y un
antepecho de arco de 0.30 cms de 2.00x1.30 mts con
cristal claro 6 mm y jaladera de perico de 12 cms para
ventana en recamara principal.
PZA
1.00
1,586.23
1,586.23
15.06%
PZA
1.00
1,057.49
1,057.49
10.04%
PZA
1.00
533.00
533.00
5.06%
PZA
1.00
2,291.23
2,291.23
21.75%
Total aluminio y vidrio $ 5,467.95
51.90%
TOTAL
100.00%
$ 10,535.28
67
3.2.- Uso de la gua de proyecto.

La gua de proyectos o barra de seguimiento de proyectos, su uso es
principalmente para darle seguimiento a nuestros proyectos esta gua tiene 4 mens
principales que son:
1. Tareas, que nos permite hacer un listado de todas las tareas que componen
al proyecto.
2. Recursos, nos ayuda a insertar los recursos que se asignaran al proyecto.
3. Seguimiento esta herramienta nos ayuda a ver el estado del proyecto en
cualquier momento.
4. Informes, ya que se est terminando con el proyecto esta opcin nos ayuda
a generar una serie de documentos que nos permite ver como se est
administrando, si se est cumpliendo conforme a los objetivos, si va
retrasado o necesita ajustes.
Esta Gua de proyectos tiene un asistente que nos ayuda a llevarnos de la
mano durante la ejecucin del proyecto.
Gua de Proyectos
Con este icono se muestra o se

oculta el asistente de la gua de
proyectos.
68
3.3.- Definiendo fecha de inicio de programacin.
En este momento se debe definir si la programacin se har a partir desde la

fecha de finalizacin o de la fecha de inicio del proyecto. (Para un proyecto
programado desde la fecha de finalizacin, las tareas que no requieran una fecha
especfica se programarn lo ms tarde posible, en lugar de hacerlo lo ms pronto
posible).
Cuando ya tenga toda la informacin clara:
Haga clic en Proyecto Informacin del Proyecto
|
En
el
Dar un clic para acceder a

la informacin del proyecto
cuadro de dilogo que aparece escriba:

Fecha de comienzo escriba la fecha de comienzo del proyecto. El programa
calcular automticamente la fecha de fin.
Programar a Partir de Escoja si va a utilizar la programacin desde el inicio
o desde el final del proyecto.
Cuando se programa desde el final del proyecto la fecha que debe ponerse
es en el cuadro Fecha de Fin y dejar constante la Fecha Inicio del Proyecto.
Por defecto el programa utilizar la fecha del da que aparece en el cuadro
Fecha de Hoy para iniciar la programacin. Si usted desea iniciar desde otra
fecha modifquela.
69
En esta pestaa se puede

cambiar la fecha para inicio de
programacin.
Cuando haya terminado haga clic en Aceptar para cerrar el cuadro de dilogo.
3.4.-DEFINIENDO EL CALENDARIO DEL PROYECTO

Microsoft Project proporciona tres calendarios base. Estos calendarios son
plantillas de calendario que se pueden aplicar a un conjunto de recursos, de tareas
o al proyecto en general.
Estndar: est establecido de lunes a viernes, de 9:00 a.m. a 7:00 p.m. con una
hora libre a medio da. Este es el calendario predeterminado que utiliza el
programa para el proyecto, las tareas y los recursos.
Turno de Noche: El calendario laboral est establecido desde las 11:00 p.m.
hasta las 8:00 a.m. cinco das a la semana, con una hora libre de 3:00 a 4:00 de
la maana.
24 horas: est determinado para perodos de 24 horas todos los das de la

semana, sin detenerse.
Para modificar cualquiera de estos calendarios segn las necesidades del proyecto:
Haga clic en Herramientas Cambiar Calendario Laboral.
70
Dar clic en Cambiar calendario

laboral para modificar el calendario
base o crear uno nuevo.
Para hacer el cambio de calendario, es recomendable saber cules son los das
de descanso que afectan la programacin y las horas de trabajo que se vaya a
implementar en el proyecto.
Se debe tener en cuenta que el calendario del proyecto es diferente al de las
tareas y los recursos. Aunque en casi todo proyecto, estos tres calendarios
coinciden.
Aparecer, entonces, un cuadro de dialogo donde usted debe decidir: si
modificar algn calendario base o va a crear uno totalmente nuevo.
3.5.-Modificando un calendario base.
En el cuadro Para Calendario, seleccione el nombre del calendario base que

desea modificar.
71
Dar clic en Para calendario para

seleccionar
el
nombre
del
calendario que desea modificar.
Dar clic en Detalles solo para

modificar un da.
S solo desea modificar un da: En la casilla Excepciones escriba el nombre con

que identifique el cambio, en las casillas de Comienzo y Fin escriba las fechas
donde vaya a realizar el cambio.
Estas excepciones no necesariamente tienen que durar un da, usted puede
escribir la duracin de varios das, semanas o meses.
De un clic en Detalles. En el cuadro que aparece escriba la informacin sobre

la excepcin.
Si usted marca la excepcin como un da laborable, inmediatamente se
activar la opcin Desde y Hasta. Para escribir la informacin en este cuadro,
haga clic en la casilla donde desea escribir y presione la tecla F2.
72
Clic en Aceptar para terminar.
Para terminar clic en aceptar.

Si desea modificar un da de la semana: Resalte el da de la semana que desea
cambiar presionado la techa Shift (Maysculas) y desplazndose con las
fechas.
En la pestaa Semanas Laborales escriba el nombre para su identificacin
Clic en Detalles.
En el siguiente cuadro escriba las caractersticas de esta semana y por ltimo
de clic en Aceptar.
En cada uno de los anteriores casos observe que el cambio que hizo aparece
resaltado con un color diferente segn el tipo de informacin que usted haya
ingresado.
En el cuadro de dilogo del calendario, puede observar la convencin que utiliza
Project para cada caso.
3.6.- Creando un calendario nuevo.
Lo ms recomendable es cada que se vaya a crear un nuevo proyecto, crear
un calendario donde se defina los das que se van a trabajar, das que tiene un mes,
horas a la semana, etc.
Para esto lleve a cabo los siguientes pasos:
Clic en Herramientas Opciones.
Clic en Calendario. En el cuadro de dilogo que aparece defina las condiciones
para el proyecto.
73
Clic en calendario para

definir el calendario del
proyecto.
Cuando haya terminado, d clic en Aceptar.

Abra nuevamente el men Herramientas Cambiar calendario Laboral.
Haga clic en Crear Calendario.
En el cuadro Nombre escriba el nombre con el que vaya a identificar el
calendario del proyecto.
Seleccione la opcin Crear nuevo calendario base o active la opcin hacer
una copia del calendario base si desea adaptar un calendario existente.
Clic en Aceptar.
74
Clic en crear calendario

para agregar un nuevo
calendario al proyecto.
En la pestaa Semana laborales escriba un nombre que identifique el

calendario y la duracin.
Clic en Detalles.
Defina el calendario a utilizar en todo el proyecto.
Se debe tener en cuenta que cada que defina las condiciones de un da (ejemplo:
lunes, domingo) debe dar clic en Aceptar para que Project vaya almacenando la
informacin.
Cuando toda la informacin haya sido ingresada, el calendario aparecer con
otro color diferente al que tena inicialmente.
Se debe tener cuidado de cambiar el calendario de todo el proyecto. El error ms
frecuente es generar los cambios en una sola semana.
75
Verificar que est activada la opcin

que desee para la establecer la semana
laboral.
3.7.- Como aplicar un calendario base al proyecto.
Clic en Proyecto Informacin del Proyecto.

En el cuadro Calendario, seleccione el nombre del calendario base que se
aplicar al proyecto.
Clic en Aceptar.
Al abrirse esta pestaa

escoja el calendario
laboral que usted creo.
76
CAPITULO 4
INICIANDO CON EL PROYECTO
77
CAPITULO 4.-INICIANDO CON EL PROYECTO

4.1.-Creando una lista de tareas del proyecto o catalogo de conceptos.
Por defecto, cuando se abre Microsoft Project aparece el Diagrama de Gantt.
Si esto no ocurre haga clic en Ver Diagrama de Gantt.
Teniendo esta vista abierta escriba el Nombre de las Tareas en el campo

Nombre.
Pulse Enter para continuar con la siguiente.
El programa le mostrar una duracin de 1da? Con el fin de recordarle que debe
ingresar el periodo de duracin de la actividad. El signo de interrogacin significa
que la duracin de las actividades es estimada.
Aparecer la duracin de 1 da?

Esta la da por default Project hasta
que se introduzca la duracin
estimada.
4.2.-Importar tareas desde una hoja de Excel.

Una forma adecuada de automatizar el proceso de programacin es hacer
que las personas involucradas en l, utilicen Excel para crear sus listas de tareas y,
de este modo, importar las hojas al Diagrama de Gantt de Microsoft Project. Para
esto la nica condicin que se exige es que las columnas estn el mismo orden que
en la tabla de diagrama de Gantt.
El proceso de importacin de tareas es el siguiente:
Abrir Excel.
78
Clic en Archivo Nuevo.

Clic en Soluciones hoja de clculo (o en Marmreo o F7 dependiendo de la
versin de Excel que est manejando, en el caso de Office 2007 se hace desde
el men nuevo/ Plantillas instaladas).
Haga doble clic en Plantilla de Informacin de listas de tareas de Microsoft
Project. La Plantilla crea un archivo con columnas que corresponde al Diagrama
de Gantt predeterminado de Project.
Se deber de seleccionar la
plantilla de importacin de lista de
tareas, para que Project reconozca
la lista de actividades y sus
duraciones.
79
Escriba las tareas y la informacin necesaria y luego guarde el archivo. Cuando

ya haya escrito toda la informacin del proyecto, vuelva a Microsoft Project.
Debern
de
anotarse
las
especificaciones del proyecto en el
orden que se indica en la hoja de
Excel para que Project reconozca
todos los conceptos.
Haga clic en Abrir y vaya a la ubicacin del equipo donde haya guardado la
lista de tareas en Excel. En el cuadro Tipo de Archivos seleccione los libros de
Microsoft Excel (con extensin *.xls).
Dar clic en esta pestaa y escoger

la opcin de Libros de Microsoft
Excel.
Haga doble clic en el archivo y le aparecer el Asistente para Importacin.
80
Haga clic en Siguiente.

Haga clic en la Plantilla de Excel del proyecto y a continuacin clic en
siguiente.
Dar clic en Plantilla de Excel del

proyecto.
Especifique si desea importar el archivo como un nuevo proyecto, anexar las

tareas al proyecto activo o combinar los datos en el proyecto activo.
81
A continuacin haga clic en Finalizar.
Clic en finalizar para cerrar el

asistente.
4.3.-Organizacin de las tareas en fases.

En este punto ya se debe haber establecido la secuencia de la lista de tareas,
por lo tanto el programa est preparado para organizar las tareas con una estructura
jerrquica desde la perspectiva ms amplia a la ms detallada.
Las tareas se dividen en dos tipos:
Tarea de Resumen: Son tareas con un nivel superior al de las otras tareas.
Normalmente estas tareas representan los captulos en los que se compone
el proyecto. Ejemplo: preliminares, concretos, etc.
Subtareas: Son tareas que figuran por debajo de las tareas de resumen.
Estas son tareas reales asignadas a recursos. A su vez estas subtareas
pueden ser tareas de resumen de otras subtareas.
4.4.-Convertir una tarea en una subtarea:
Seala la tarea que vaya a modificar.

En Proyecto haga clic en Esquema.
Clic en Aplicar Sangra.
82
Se aplicar Sangra a la tarea sealada. La tarea superior se convertir en una tarea

de resumen. Las tareas de resumen aparecen en Negrilla y se muestran en el rea
del grfico como una barra negra. Para aplicar y quitar sangras ya deben estar
escritas todos los captulos (tareas resumen de actividades).
IMPORTANTE:
Existe una forma ms gil de aplicar sangras a las tareas:
Seale toda la fila de la tarea que vaya a convertir en una subtarea.

Haga clic en el botn derecho del Mouse.
Clic en Aplicar sangra.
Dar clic en aplicar sangra para

convertir las tareas seleccionadas
en subtareas.
Para anular la sangra simplemente seleccione la tarea que desee, repita el

anterior procedimiento pero al final haga clic en Anular Sangra.
83
Para anular la sangra dar clic en la

opcin Anular sangra.
Al generar tareas y subtareas aparecen los signos ms y menos que permiten

mostrar y ocultar las subtareas.
4.5.-Insertar la tarea resumen del proyecto
Haga clic en Herramientas Opciones.

Clic en Vista.
En Opciones de Esquema active la opcin Mostrar Tarea de Resumen del
Proyecto.
84
Seleccionar esta opcin para

mostrar las tareas de resumen.
4.6.-Indicar hitos.
Los hitos indican el comienzo o el fin de tareas importantes o de entregas del
proyecto, en el caso de nuestro proyecto pondremos como hito entrega de la casa
habitacin.
Para crear hitos hay dos formas. La ms fcil es escribir el hito como una tarea
(Por ejemplo: construccin primer piso completo) y ponerle una duracin de cero
(0), por ejemplo: Entrega de Planos. Sin embargo el hito no tiene duracin cero, por
lo tanto la otra forma es convertir una tarea un hito, de la siguiente forma:
Sobre el nombre de la tarea resumen, se da doble clic para que aparezca el

recuadro con la informacin de la tarea
En la pestaa Avanzado, se activa la casilla Marcar la tarea como un Hito
85
Seleccionar esta opcin para que la

tarea se convierta en hito.
Los hitos aparecern en la fecha lmite de la tarea, aunque las fechas de inicio y
fin permanecern en la base de datos del programa sin sufrir alteraciones.
Se debe tener en cuenta que una tarea con subtareas (o sea, cuando se le haya
aplicado sangra), aunque se seale como hito no aparecer en la pantalla con la
convencin de hito.
4.7.-Definiendo la duracin de las tareas.
En el momento en que escriba una tarea, Project le asignar una duracin
estimada de 1 da, simplemente para tener algo que mostrar en el Diagrama de
Gantt.
Todos los valores del campo Duracin que vayan acompaados de un signo de
interrogacin se consideran como duraciones estimadas.
Las duraciones pueden ser escritas en:
Minutos (m o min).
Horas (h o hr).
Das (d o d).
Semanas (S o sem).
Meses (me o ms).
Para escribir la duracin de las tareas:
Muestre el Diagrama de Gantt.
86
En el campo duracin de cada tarea, escriba el periodo estimado que se

demorar para ejecutarse (Si quiere puede agregarle un signo de
interrogacin para indicar que es la duracin estimada).
Pulse Enter.
Con este procedimiento se irn creando las barras del diagrama de Gantt. Las
fechas del diagrama se calcularn automticamente, segn las fechas que se
definieron en la informacin del proyecto. Mientras no se hayan configurado las
dependencias de tareas vinculando predecesoras y sucesoras, la fecha de todas las
tareas ser la misma que la fecha desde la que se va a programar el proyecto.
Si quiere que una tarea dure una cantidad de tiempo especfica, independiente de
los das laborales, se puede escribir una duracin transcurrida. Este tipo de tareas
es utilizado generalmente en actividades que despus de iniciadas no pueden
detenerse o que son independientes de las programaciones del proyecto, Por
ejemplo: Fraguado de Concreto, Secar Pintura, etc. Las duraciones transcurridas se
programan 24 horas al da, 7 das a la semana, hasta que finalicen. Para especificar
una duracin transcurrida se debe escribir una t despus de la unidad de duracin,
por ejemplo: 3dt para tres das transcurridos.
Para las duraciones normales es necesario especificar a parte del calendario
diario del proyecto, las condiciones con las que va a trabajar el programa, as en el
momento en que se omita alguna informacin l pueda trabajar con esta.
Los pasos para establecer las condiciones de tiempo especficas de cada
proyecto son:
Hacemos clic en Herramientas Opciones.
87
Al desplegar estas pestaas podr

modificar las jornadas laborales
que se acoplen a su proyecto.
En la pestaa Calendario, escriba las condiciones del proyecto.

Clic en Predeterminar.
Clic en Aceptar.
4.8.-Establecer dependencias entre las tareas.
Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un proyecto, se debe
tener en cuenta estas cuatro relaciones:
Fin a Comienzo (FC): La tarea sucesora no puede comenzar hasta que

finalice la tarea predecesora.
Fin a Fin (FF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que no finalice la
predecesora.
Comienzo a Comienzo (CC): La tarea sucesora no puede comenzar hasta

que comience la tarea predecesora.
Comienzo a Fin (CF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que

comience la tarea predecesora. Este tipo de vnculo no se utiliza normalmente,
aunque est disponible.
Las dependencias entre tareas se crean siguiendo estos pasos:
88
Muestre el Diagrama de Gantt (La dependencia de tareas puede generarse en

cualquiera de las hojas de tareas, pero en el Diagrama de Gantt es donde mejor se
observa el efecto de los vnculos).
En la tabla de este grfico por defecto aparece la opcin de tareas predecesoras.
Para definir estas relaciones existen dos mtodos: Escribir directamente la
identificacin numrica de la actividad predecesora en la sucesora o resaltar la tarea
sucesora y predecesora, luego entrar en el Men Edicin y dar clic en la opcin
Vincular Tareas.
Si una tarea tiene varias actividades predecesoras se sealan todas y se realiza
el mismo procedimiento enumerado anteriormente o se escriben todas las
identificaciones numricas de las actividades predecesoras separadas por comas.
Despus de seleccionar las tareas

que se van a vincular dar clic en
vincular las tareas para crear el
vinculo entre estas.
Cuando una tarea se programa con tiempo de adelanto este se expresa como un
valor negativo, que puede ser un porcentaje de la actividad predecesora (-25%) o un
perodo de tiempo especfico (-4d). Para escribir esta programacin directamente
sobre la hoja del Diagrama, en la casilla de la actividad sucesora se debe poner el
tipo de vnculo existente y el tiempo de adelanto. Ejemplo: 50FC 1.
89
Para especificar un tiempo de

adelanto se hace directamente
desde el diagrama de Gantt, en la
columna Predecesoras.
Haciendo doble clic sobre el vinculo de las tareas y aparecer la informacin

de dependencias. En este cuadro se puede cambiar automticamente las relaciones
entre actividades.
Hacer doble clic directamente

sobre el vnculo que une a las
tareas, para cambiar las
relaciones entre ellas.
90
CAPITULO 5
ACCESO A LAS DIFERENTES
VISTAS QUE MANEJA MICROSOFT
PROJECT
91
CAPITULO 5.-ACCESO A LAS DIFERENTES VISTAS QUE MANEJA

MICROSOFT PROJECT.
5.1.-Como tener acceso a la informacin del proyecto.
Existen ms de 20 vistas integradas en Microsoft Project, unas asociadas
con tareas, otras con recursos y otras con asignaciones.
Las vistas ms utilizadas estn disponibles en el men Ver. Pero se
pueden encontrar todas las vistas en el Men Ver Ms Vistas.
Dar clic en ms vistas para

visualizar todas las vistas que se
incluyen en Project.
Para cambiar a una vista diferente a la que se muestra en la pantalla:

1. Haga clic en el men Ver y observe la parte superior del men para ver si
aparece la vista que necesita.
2. Si aparece en la lista, haga clic en el Nombre.
3. Si no aparece haga clic en Ms Vistas. Aparecer la lista completa de las Vistas
que se encuentran disponibles.
4. Haga doble clic en la vista que desea y aparecer en el rea de trabajo,
sustituyendo la anterior.
92
Dar un clic sobre la vista que

necesita usar.
Cambiar de una vista a otra no modificar los datos, simplemente reemplazara

la anterior forma de ver los datos.
Como se mencion anteriormente, en el men Ver aparecen las vistas ms
utilizadas, sin embargo es posible que las necesidades de cada proyecto sean
diferentes y se desee cambiar la configuracin del men, para hacerlo:
En el Men Ver Mas Vistas.

Seleccione la Vista que desea mostrar y haga clic en Modificar.
Aparecer el cuadro de dialogo Definicin de una vista en el cual debe activar
la casilla Mostrar en el Men.
Para eliminarlas de men Ver se hace el mismo procedimiento y se quita la

verificacin de Mostrar en el Men.
93
Dar clic en Modificar para entrar a

la opcin Definicin de una vista y
as activar Mostrar en el men.
5.2.-Tablas y columnas.
Todos los diagramas tienen una tabla predeterminada definida por defecto.
El programa Microsoft Project permite cambiar la tabla para los tipos de vistas a
los que estn relacionados o modificar una tabla existente para agregar, cambiar
o quitar las columnas.
Para cambiar la tabla de una vista:
Haga Clic en Ver Tabla.
94
Dar clic en Ms tablas para acceder

a todas las tablas que tiene Project.
Si la tabla aparece en el submen, haga clic en el nombre. Si no aparece haga

clic en Ms Tablas.
En el cuadro de dialogo que aparece, haga clic en la tabla que desee.
Dar clic en la tabla que desea ver.
95
La tabla se puede modificar con los datos que se necesiten. Para esto se
lleva a cabo el mismo procedimiento explicado anteriormente y en el cuadro de
dialogo Mas Tablas haga clic en Modificar.
Usted puede insertar o eliminar toda la informacin que quiera. Recuerde que
esta informacin no se perder sino que quedar oculta en la base de datos del
archivo.
En esta opcin puede agregar o

eliminar las filas para la tabla que
necesite usar.
Si desea eliminar una columna desde el escritorio, haga clic sobre el

Encabezado de la columna y pulse la tecla Suprimir. La columna desaparecer,
pero seguir existiendo en la base de datos y puede recuperarse en cualquier
momento.
5.3.-Escalas temporales.
La escala temporal aparece en el rea del grfico de un proyecto. Project
puede mostrar hasta tres escalas de tiempo cada una de ellas llamadas nivel. Por
ejemplo: Ao Mes Semana, Ao Semana - Da.
El nivel superior muestra el periodo de tiempo ms extenso y el nivel inferior
muestra el perodo de tiempo ms detallado. La escala temporal predeterminada
muestra dos niveles: das dentro semanas
Para definir las opciones de la escala temporal, siga estos pasos:
Muestre en la pantalla una vista que contenga una escala temporal. (El ms
conveniente es utilizar el Diagrama de Gantt).
Clic en Formato Escala temporal.
96
Dar clic en Escala temporal para

escoger la escala que se utilizara
en el proyecto.
Aparecer el cuadro de dilogo Escala Temporal que tiene cuatro fichas: Nivel
Superior, Nivel Intermedio, Nivel Inferior y Periodo No Laborable.
En este cuadro de dialogo puede

modificar la escala segn sus
necesidades, ya sea en das,
semanas o meses.
El nivel intermedio es el que generalmente se modifica segn los

requerimientos de la programacin, lo ms comn es mostrar la programacin en
semanas y das.
97
5.4.-Agregando notas de informacin.

Las notas sobre tareas de proyectos pueden ayudar a recordar cmo se ha
realizado la planificacin. Las notas de tarea pueden contener informacin como
hiptesis, sobre las duraciones o dependencias entre tareas.
Para agregar una nota a una tarea primero seleccionamos la tarea, con el
comando Notas de tareas del men Proyecto, se pueden aadir fcilmente.
Seleccionar la tarea y despus dar

clic en Notas de tareas para
agregar una nota a la tarea.
5.5.-Ordenar la informacin del proyecto.

Cuando se vaya a ordenar una tabla lo podemos hacer en orden alfabtico o
numrico basndose en un campo en particular. Por Ejemplo: Se podra organizar
las tareas por Fecha de Inicio, por Duracin, por Predecesoras, etc.
Los pasos para ordenar la informacin de un proyecto son:
Muestre la vista donde aparezca la informacin que va a ordenar.

Haga clic en Proyecto Ordenar.
En el submen que aparece se muestran los campos ms utilizados. Si desea
ordenar por otro campo que no se muestre en el submen haga clic en Ordenar
por.
98
En esta opcin se puede escoger la

manera en que quiera ordenar el
proyecto.
Aparecer el cuadro de dilogo Ordenar y las opciones que tiene para ordenar la
informacin.
Desactivar la casilla Renumerar

tareas permanentemente si no se
quiere cambiar la numeracin de
las actividades.
Si no est seguro de querer cambiar la numeracin de las actividades del proyecto,

asegrese que la casilla Renumerar Tareas Permanentemente este desactivada.
99
CAPITULO 6
MANEJO DE RECURSOS
REQUERIDOS EN EL PROYECTO
100
CAPITULO 6.-MANEJO DE RECURSOS REQUERIDOS EN EL

PROYECTO.
Microsoft Project es una buena herramienta para analizar si los recursos de
un proyecto estn sobre asignados desde el momento de su concepcin.
Al asignar los recursos al programa, las tareas se recalculan segn el
esfuerzo que deben llevar a cabo. Una programacin que se extienda ms all
del lmite propuesto inicialmente, debe revaluarse en cuanto al nmero de horas
de trabajo o cantidad de recursos.
6.1.-PARA ASIGNAR RECURSOS MANUALMENTE:
Hay varias formas para asignar recursos, usted puede escoger con la que
mejor trabaje.
Primera Forma
En el Diagrama de Gantt, haga doble clic sobre la tarea a la que le asignar el

recurso.
Aparecer el cuadro de dilogo Informacin de la Tarea.
Clic en la pestaa Recursos donde aparecer una tabla en blanco. En esta tabla
puede asignar los recursos de cada tarea y la unidad de asignacin.
En este espacio puede escribir el

nombre del recurso.
Las unidades de asignacin se escriben en porcentaje o en nmeros enteros

segn la configuracin establecida por el programador y significan la proporcin
del recurso que se aplica a la actividad (Por ejemplo: Se tiene una concretadora
101
para realizar columnas y vigas, si la concretadora estar ocupada por la maana

en las columnas y por la tarde en vigas, entonces se utilizar 50% o 0.5 en cada
una de las actividades).
Si los recursos que se estn asignando son materiales la unidad de
asignacin ya no es en porcentaje sino en las unidades como se paga las
actividades, Por ejemplo: Para acero la unidad es el Kilogramo o 1 Kg/ml.
Segunda Forma:
Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Ver Hoja de Recursos

En la tabla que aparece, escriba todos los recursos que utilizar en la ejecucin
del proyecto.
Dar clic en Hoja de recursos para

acceder a la tabla donde estn
todos los recursos del proyecto.
Al terminar de llenar esta tabla vuelva al Diagrama de Gantt.

Seale la actividad a la que le vaya asignar los recursos.
Haga clic en Herramientas Asignar Recursos.
102
Despus de seleccionar la tarea

dar clic en Asignar recursos para
seleccionar
el
recurso
predestinado a la tarea.
Aparece un cuadro donde estn todos los recursos que usted ha escrito.
Escoger el recurso que aplique a la

actividad y despus clic en aceptar
para agregar el recurso.
Para asignar los recursos, seale los que se apliquen a la actividad y haga clic
en Aceptar.
103
Los recursos que han sido asignados

aparecen ya sealados.
Todos los recursos que se asignen a la actividad aparecen sealados por medio
de una palomita en la parte izquierda y en la parte superior de la lista.
Para continuar asignando recursos solo seale la siguiente actividad, sin cerrar
el cuadro de dilogo y repita el procedimiento.
Tercera Forma:
En el diagrama de Gantt desplcese hasta la columna Nombre de los Recursos.
104
Se puede anotar directamente

desde el diagrama de Gantt el
nombre del recurso.
All puede escribir los recursos directamente a la actividad. Para asignar la

cantidad de recursos, es decir, la capacidad mxima se escriben los nmeros
dentro de un corchete y un recurso se separa de otro por medio de punto y coma.
Se puede asignar la cantidad del

recurso escribindolos dentro de
un corchete y los recursos se
separan por medio de un punto y
coma.
105
6.2.-Ordenar los recursos.

Si escribe una lista con varios recursos, es recomendable ordenarla alfabticamente
para evitar que un recurso se encuentre varias veces en la lista. Para esto:
Vaya a la tabla de recursos y seleccione en el men Proyecto Ordenar.
Dar clic en ordenar para acceder al

cuadro de dialogo donde vienen las
opciones
para
ordenar
los
recursos.
Haga clic en Ordenar Por.
106
De clic en ordenar por para acceder

a las propiedades.
En el cuadro de dilogo que aparece, escriba como primer criterio NOMBRE y

luego de clic en Ordenar.
Despus de poner el primer criterio,

escoja la opcin ascendente o
descendente segn se acomode.
Teniendo la lista organizada por nombres podr identificar cuales estn repetidos
y borrarlos.
107
6.3.-Sobreasignaciones de los recursos.

Despus de tener todos los recursos asignados se debe verificar que no haya
sobreasignaciones. Una sobreasignacin significa que el recurso est trabajando
en un solo da, mas horas de las que puede.
Para esto hay dos mtodos.
Primer Mtodo:
Seale todas las actividades.

Por el men Herramientas Asignar Recursos.
En el cuadro de dilogo que aparece haga clic en Grficos.
Despus de sealar todos los

recursos dar clic en Grficos para
analizar las sobreasignaciones.
Aparecern tres tipos de grficos:
Trabajo.
Disponibilidad Restante.
Trabajo de Asignacin.
En la casilla donde aparece el titulo del grfico, seleccione Trabajo de asignacin.
108
Verificar que las barras rojas no

estn ms arriba de la lnea base.
Aparecer el siguiente grfico de barras. Las barras azules que estn por
debajo de la lnea negra son recursos que trabajan segn su capacidad mxima.
Las barras rojas que aparecen ms arriba de esta lnea muestra que ese da hay
una sobreasignacin de tiempo para los recursos.
Segundo mtodo
En Ver Uso de Recursos todos los recursos que estn sobre asignados
aparecern de color rojo.
Est grfico nos muestra cuantas horas diarias est trabajando nuestros recursos
y dividiendo esto por el nmero de recursos tengo cual es la cantidad de recursos
que necesito para cumplir el programa de trabajo.
109
En la opcin Uso de recursos se

observaran los recursos sobre
asignados.
Los recursos que aparezcan de

color rojo sern los recursos que
estn sobre asignados.
Las celdas amarillas muestran cuantas horas trabajo el recurso en una

actividad especfica. Las celdas blancas muestran cuantas horas trabaja el
recurso diariamente.
110
6.4.-Disponibilidad de los recursos.

Para los proyectos siempre hay recursos que estn disponibles en
determinadas fechas y en otras no. Si usted quiere considerar esto desde el inicio
de la programacin puede hacer lo siguiente:
Estando en el Diagrama de Gantt.

Haga clic en Herramientas Asignacin de Recursos.
De doble clic sobre el recurso para

que aparezca la informacin del
recurso.
Aparecer el cuadro de dilogo con todos los recursos. Ubquese sobre un

recurso y dele doble clic para que aparezca la informacin del recurso.
En el cuadro de la parte inferior puede ingresar los periodos de tiempo que el

recurso estar disponible, tambin podr agregar diferente informacin como el
costo de los recursos, las horas que trabaja diariamente el recurso, etc.
111
Escoja la fecha en que el recurso

estar disponible y luego de clic en
aceptar para cerrar el cuadro de
dialogo.
Cuando termine de ingresar clic haga clic en Enter.

6.5.- Encontrar el recurso correcto para el trabajo.
Estando en el Diagrama de Gantt haga clic en Herramientas Asignar

Recursos.
En el cuadro de dilogo Asignar recursos, active la casilla de verificacin que
hay junto al cuadro Filtrar por: Si no aparece esta opcin, asegrese que el
cuadro que hay en la parte superior al lado de Opciones de lista de Recursos
tenga un signo menos, si no lo tiene haga clic sobre el cuadro.
Luego escoja el criterio por el que quiere asignar los recursos. Si el filtro que est
buscando no aparece en la lista, haga clic en Ms Filtros.
Cuando haya seleccionado un filtro, la lista de la Tabla de Recursos solo mostrar
los recursos que cumplen los criterios seleccionados.
Para asignar estos recursos, se realizar el proceso de la forma que se explic
anteriormente.
Si quiere volver a ver todos los recursos, haga clic en Todos los Recursos o
simplemente desactive la casilla Filtrar por.
112
Activar esta casilla para filtrar los

recursos que necesite usar para
facilitar su asignacin.
Para ver aquellos recursos que tienen tiempo libre dentro de la programacin del
proyecto, siga estos pasos:
En el Diagrama de Gantt, seale todas las tareas y haga clic en Herramientas Asignar
Recursos.
Active la casilla de verificacin Disponible para trabajar y escriba las horas que
necesite estar disponible.
Inmediatamente desaparecern de la lista los recursos que no cumplan con esta
condicin.
113
En esta casilla se colocara las

horas que est disponible para
trabajar el recurso, para que solo
aparezcan los recursos que estn
disponibles.
Usted tambin puede observar la Disponibilidad de los recursos grficamente:
Cuando este en el cuadro de Asignacin de Recursos escoja el recurso que

quiera observar o seale todos los recursos para ver cual se encuentra
disponible.
Seleccionar los recursos que

necesite comprobar que estn
disponibles y despus de clic en
Grficos.
114
Haga clic en Grficos y selecciones el Grafico de Disponibilidad Restante, cada

color es un recurso diferente.
En esta pestaa seleccionar la

opcin Disponibilidad restante para
ver los recursos que estn
disponibles.
6.6.-Verificacin de los recursos.
Cuando haya terminado de asignar los recursos, usted debe revisar como
afectaron la programacin, es decir si la duracin inicial del proyecto varo.
Si esto ocurre, se deber evaluar que solucin se le puede dar asignar ms
recursos o cambiar la duracin de las tareas. Esta decisin siempre debe ir
acompaando de un anlisis econmico y de espacio pues son los dos limitantes
que siempre aparecen en todo tipo de proyectos.
Cuando ya tenga la solucin puede redistribuir los recursos de forma manual
o seguir el siguiente procedimiento:
En Herramientas Redistribuir Recursos.
115
Asegurarse que esta opcin

este en horas, ya que las
tareas se asignan en horas.
Aparecer el cuadro de dilogo Redistribuir Recursos. En este seleccione las

condiciones de redistribucin que quiera que se apliquen al proyecto.
Recuerde por defecto, los recursos estn asignados por trabajo en horas,
entonces en el cuadro de verificacin Buscar sobre asignaciones con el
criterio: se debe poner horas.
116
CAPITULO 7
GENERAR LOS COSTOS DEL
PROYECTO
117
CAPITULO 7.-GENERAR LOS COSTOS DEL PROYECTO.

7.1.-Planeamiento de costos de los recursos y tareas.
Normalmente sern los recursos asignados a las tareas los que generen la mayor
parte de los costos. Pero tambin existen costos asociados directamente con las tareas.
El punto inicial es agregar los costos de los recursos y los costos fijos para las tareas,
Microsoft Project utiliza calcula los costos del proyecto en general con base en estos.
Si est en la fase de evaluacin de proyectos, puede utilizar esta informacin para
calcular el presupuesto y si est en la parte de planeacin del proyecto puede comprobar
si el plan de trabajo est de acuerdo con el presupuesto asignado.
7.2.-Planeamiento de costos de recursos.
Una forma para planear los costos del proyecto es asignar los costos de recursos.
Al escribir tasas de costos y asignar recursos a tareas, esas tasas de costos de recursos
se multiplican por el trabajo de las asignaciones. El resultado es el costo de la asignacin.
Microsoft Project le permite escribir distintos costos para un recurso.
Como especificar costos variables para los recursos de trabajo:
Para establecer los costos de los recursos siga estos pasos:
Asegrese que tenga seala la tabla Entrada en el men Ver.

Por el men Ver Hoja de Recursos.
Aparecer la tabla con todos los recursos. En esta tabla solo se permitir asignar
recursos a quienes sean del Tipo Trabajo.
En el campo Tasa Estndar del primer recurso de trabajo, escriba el costo del recurso.
Este costo debe escribirse sobre unidades de tiempo. Por ejemplo $ 250.000/da.
Si el recurso puede llegar a generar horas extras, asigne en la casilla Tasa de Horas
Extras el valor de las mismas. Por ejemplo: $ 10.00/hora.
Microsoft Project no asigna automticamente la tasa de horas extras cuando un recurso

excede las 10 horas diarias o las 48 horas semanales. Si lo hiciera, podra acabar con
costos superiores a los reales.
Para utilizar la tasa de horas extra, usted debe especificar el trabajo de horas extras y
el trabajo normal para el recurso.
Para asignar el trabajo extra, simplemente inserte una columna.
Llamada Trabajo de Horas Extra.
118
Esta es la columna Tasa horas

extra.
7.3.-Como especificar costos fijos para los recursos de trabajo.
Cuando los costos de un recurso no dependen de la cantidad de trabajo que

realicen, Por ejemplo: Alquiler de campamento, trabajan con este tipo de costos.
Para especificarlos:
Haga clic en Ver Hoja de Recursos.

Si no ha aplicado la tabla Entrada a la Hoja de Recursos, haga clic en Ver
Tabla Entrada.
119
Seleccionar esta opcin para ir a la

tabla entrada en la hoja de
recursos.
En el campo Costo/Uso del recurso de trabajo, escriba el costo por uso del
recurso. Ejemplo: $ 270.000.
En la columna Costo/Uso
colocan los costos fijos.
se
120
7.4.-Como establecer los costos para los recursos del material.

Para definir los costos de los recursos, siga estos pasos:
Estando en la Tabla de Entrada. Haga clic en Ver Hoja de Recursos.

Asegrese que los recursos materiales deben designarse en el campo Etiqueta
del Material con las unidades de medida. Ejemplo: bulto, m 2, und.
En la columna Tasa estndar se

coloca el costo por unidad de los
materiales.
En el campo Tasa Estndar, escriba el costo por unidad. Por ejemplo: Un viaje
de arena de rio vale $660.00 y un bulto de cemento vale $ 86.00.
121
En la columna Costo/Uso se
colocaran si hay un costo por el uso
del material.
Si hay un costo por uso del material, escrbalo en campo Costo/Uso. Ejemplo:
Para la grava el derecho de explotacin de los cantares - $ 800/m3.
Como establecer varios costos para un recurso:

Si usted cuenta con informacin sobre aumento de precios de materiales en
determinada fecha que afectar los costos del proyecto, o tiene descuentos a partir
de una cantidad de consumo puede especificar diferentes costos en diferentes
momentos utilizando las Tablas de Tasa de Costos. Para especificar diferentes
costos, siga estos pasos:
En la Hoja de Recursos, haga doble clic en el recurso para el que desea

especificar varios costos.
En el cuadro de dilogo Informacin del Recurso, haga clic en la ficha de
Costos.
122
En Fecha efectiva se selecciona la

fecha en que habr algn cambio
en el costo de los materiales.
En la pestaa A (predeterminada), puede ver la tasa estndar, la tasa de horas

extras y el costo por uso escritos en la Hoja de Recursos.
Para especificar un cambio en las tasas despus de un cierto periodo de tiempo,
haga clic en Fecha Efectiva y escriba la fecha modificada. Tenga en cuenta que
la primera celda no se dejar modificar pues Project calcular los cambios con
respecto a esta.
Cuando haya escrito la fecha, puede escribir los otros datos que se deben
modificar.
En estas pestaas podremos colocar

las variaciones de los costos, por
motivo de algn incremento.
Al abrir esta pestaa podremos

modificar la fecha efectiva del
incremento del costo.
123
Para especificar diferentes costos basados en diferentes tipos de actividades,

escriba los costos en otra pestaa, como B o C. Por ejemplo: Un ayudante tiene
salarios diferentes dependiendo de la actividad que realiza, entonces despus
de asignar el costo de la primera actividad en A se escribe el costo de la otra
actividad en B.
7.5.-Cambio de las tablas de asignaciones de recursos.

Cuando se asignen varios precios, se puede escribir los porcentajes que
varan con respecto al primer precio. Para esto se escribe la fecha y luego en la tasa
estndar el porcentaje. La tasa real que representa el cambio se calcular
inmediatamente y aparecer en el cuadro.
En la tabla Uso de recursos se

observan las horas de trabajo real,
que lleva cada actividad.
La tabla A se asigna de manera predeterminada a las actividades segn el valor

del recurso. Si por algn motivo ha definida otra tabla de costos, como la B o C, se
debe especificar que tabla desea utilizar para la asignacin. Para hacerlo, siga estos
pasos:
Cuando ya tenga asignado los recursos a las tareas, haga clic en Ver Uso de
Tareas (Tambin puede utilizar Ver Uso de Recursos). Aparecer una tabla
donde se muestra los recursos asignados a las actividades.
Luego, haga doble clic en el recurso al cual se le asignar una tabla diferente a
la A. Aparecer el cuadro de dilogo Informacin de la Asignacin.
124
En esta pestaa se puede asignar

una tabla de tasas de costo
diferente.
Seale la pestaa General.

En la Tabla de Tasas de Costos, situada en la parte inferior, seleccin la tabla
que desee aplicar a esta asignacin.
Al
desplegarse
la
pestaa
aparecern todas las tablas de
tasas de costo.
125
7.6.-Como establecer la acumulacin de costos.

El mtodo que utiliza Microsoft predeterminado es el Prorrateo. Pero usted
puede especificar el mtodo que ms se ajuste a sus gustos.
Es importante especificar el mtodo de acumulacin de costos para el
planeamiento del flujo de costos. Para esto siga los siguientes pasos:
Haga Clic en Ver Hoja de Recursos (Asegrese que est ubicado en la Tabla
de Entrada).
En el campo Acumular del recurso haga clic en uno de los mtodos: Comienzo,
Prorrateo, Fin.
En la columna Acumular se puede

cambiar el mtodo de acumulacin
de
Los mtodos consisten en:
Comienzo: calcula los costos de las actividades con los precios que se
ingresaron al inicio del proyecto
Final: calcula los costos de las actividades con los precios que se ingresaron
al final del proyecto
Prorrateo: Se hace un promedio entre el precio inicial y el precio final de las
actividades o recursos.
126
Tambin puede especificar el mtodo de acumulacin de costos en la ficha

Costos del cuadro de dilogo Informacin del Recurso.
En esta pestaa tambin se puede

cambiar el mtodo de acumulacin
de costos.
7.7.-Planeamiento de costos fijos de tareas.

Cuando se tienen los costos asociados a las actividades, sin importar si
tienen recursos o no, puede escribir un costo fijo para una tarea.
Para escribir un costo fijo para una tarea, siga estos pasos:
Estando en el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tabla Costo.

Aparecer la tabla Costo con los campos Costo Fijo y Acumulacin de Costos
Fijos.
En el campo Costo Fijo de la tarea, escriba el Costo.
En el campo Acumulacin de Costos Fijos especifique cuando debera
acumularse el costo de la tarea. El costo fijo planeado para la tarea se
agregar a otros costos calculados para asignaciones y tareas durante el
proyecto. El total aparecer en el campo Costo Total de la tarea de resumen
del proyecto.
127
Dar un clic en esta opcin para

entrar en la tabla Costo.
Cuando se tiene un costo fijo, se puede

escribir directamente desde aqu.
128
7.8.-Revisin de los costos planeados.

1. Revisin de los costos de asignacin.
Puede revisar los costos de asignaciones aplicando la tabla Costo a la vista Uso
de Tareas o Uso de Recursos. Para hacerlo siga estos pasos:
Haga clic en Ver Uso de Tareas o Ver Uso de Recursos, para mostrar una
de las vistas de asignaciones.
Haga clic en Ver Tabla Costo.
En la vista Uso de Tareas, puede ver los costos de cada asignacin y el costo
total de cada tarea. En la vista Uso de Recursos, puede ver los costos de cada
asignacin y el costo total de cada recurso.
En esta vista se aprecian los costos de

cada asignacin, as como tambin el
costo total.
2. Revisar los costos de recursos:

Puede revisar los costos de recursos para ver cunto cuesta a cada recurso
llevar a cabo las tareas asignadas. Para obtener los costos totales de las
asignaciones de un recurso, agregue el Costo a la Hoja de recursos de la siguiente
manera:
Haga clic en Ver Hoja de Recursos.

Haga clic en el encabezado de columna situado a la derecha del lugar en el que
desea insertar el campo Costo.
Haga clic en Insertar Columna.
129
En la lista Nombre de Campo, haga clic en Costo y a continuacin haga clic en

Aceptar. Se agregar el campo Costo a la tabla, mostrando los costos totales
planeados para todas las asignaciones de cada recurso.
Para agregar una columna nueva

deber dar clic derecho en el
encabezado y despus clic en insertar
columna.
Dar clic en la opcin costo para

agregar esta columna de informacin
a la hoja de recursos.
130
Esta es la columna que insertamos,

donde apreciamos el costo total por
tarea.
3. Revisar los costos de tareas:

Se pueden revisar los costos de tareas para ver cunto cuesta realizar cada
tarea. Este costo es la suma de todos los costos de los recursos asignados a esta
tarea, adems de los costos fijos adicionales. Para ver los costos totales de las
tareas, haga lo siguiente:
Estando en el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tabla Costo

Revise el campo Costo Total para ver el costo de cada tarea
4. Revisin del costo total planeado del proyecto

Puede ver el costo total planeado del proyecto. Este costo es la suma de todos
los costos de tareas, y de los costos fijos adicionales del proyecto. Para ver el costo
total del proyecto, siga estos pasos:
En el Diagrama de Gantt, agregue la tarea de resumen al proyecto. En
Herramientas Opciones Vista Mostrar Tarea de Resumen del Proyecto
haga clic en Tabla Costo.
Frente a la barra de resumen del proyecto, aparecer el costo total del
proyecto. Ejemplo: $174,517.67.
131
En la columna costo total se muestra

el costo total del proyecto y costo
total por tarea.
Otra forma de ver el costo total del proyecto es:
Haga clic en Proyecto Informacin del proyecto.

En el botn Estadsticas, aparecer el costo total del proyecto.
Hasta abajo de la tabla Estadsticas se

muestra el costo total del proyecto.
7.9.-ACTUALIZACIN MANUAL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO.

132
Si ha asignado recursos a tareas en el proyecto y tambin se ha introducido el

costo de estos recursos, los costos se actualizarn cuando escriba informacin real
del proyecto.
Si no desea que esta actualizacin se haga automticamente puede desactivar
esta opcin y escribir los costos manualmente, para hacerlo siga estos pasos:
Haga clic en Herramientas Opciones - Clculo

Desactive la ficha de verificacin Microsoft Project siempre calcula los costos
reales.
De manera predeterminada los cambios realizados en los costos se distribuirn
uniformemente a lo largo de la duracin real de una tarea. Si prefiere extender
los costos a la fecha de estado (fecha de actualizacin del proyecto), active la
casilla de verificacin Las modificaciones de los costos totales se extienden
a la fecha de estado.
Desactivar esta opcin para que

Project no calcule de manera
automtica los costos.
Para introducir los costos de tareas manualmente:
En el Diagrama de Gantt haga clic en Ver Tabla Costo para aplicar la tabla
Costo.
Escriba el total de costos reales en el campo Real de la tarea.
133
En la columna Real puede escribir

de manera directa los costos a las
tareas.
134
CAPITULO 8
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO EN
SUS DIFERENTES ETAPAS
135
CAPITULO 8.- SEGUIMIENTO

DIFERENTES ETAPAS.
DEL
PROYECTO
EN
SUS
En la fase de ejecucin del proyecto Microsoft Project puede ayudarlo a

almacenar la informacin del progreso, analizar el rendimiento y generar informes
de estado. Supervisando el progreso y el rendimiento, puede ajustar el plan del
proyecto para asegurarse de que el mbito, la programacin, los costos y los
recursos estn equilibrados de forma necesaria.
Para hacer el seguimiento con Project se deben hacer dos cosas: guardar la
informacin prevista del proyecto y escribir la informacin de progreso cuando los
recursos comiencen a completar tareas.
8.1.-Establecer una lnea base.
Una lnea base nos permite comparar la informacin con que se planeo el
proyecto y la forma como se est ejecutando.
Al guardar una lnea base se estar almacenando informacin inicial del proyecto
en un momento concreto. La informacin que se almacena es:
Costo
Duracin
Fin
Comienzo
Trabajo
Para guardar una lnea base para el plan del proyecto siga estos pasos:
Haga Clic en Herramientas Seguimiento Establecer Lnea de Base.

Asegrese que la opcin Guardar Lnea de base est activada. Si no se
encuentra activada cierre el men Herramientas y escoja en Ver Diagrama de
Gantt.
En la opcin Guardar Lnea de Base asegrese que se ha seleccionado Lnea
de base.
En este mismo cuadro de dilogo en Para seleccione Proyecto Completo.
Haga clic en Aceptar.
136
De un clic en Establecer lnea base,

para entrar a las opciones de
configuracin.
Cuando se asignan actividades adicionales al proyecto aunque ya haya guardado

la lnea de base puede continuar agregndole tareas. Siga estos pasos:
En esta pestaa puede cambiar

la fecha de la Lnea base.
En el Diagrama de Gantt seleccione las tareas que desea agregar a la lnea de

base.
137
Haga clic en Herramientas - Seguimiento Guardar Lnea de Base para

mostrar el cuadro de dilogo Lnea de Base. Asegrese de que la opcin
Guardar Lnea de Base est activada.
En el cuadro Lnea de Base aparece la fecha en que guard por ltima vez la
lnea de base.
Si desea agregar tareas a otras lneas de base, por ejemplo Lnea de Base 1,
haga clic en la Lnea de Base correspondiente en la lista.
En Para, active las tareas seleccionadas.
Puede sustituir la lnea base o

crear otra.
138
De clic en esta opcin si desea

que las tareas resumen se
actualicen.
De manera predeterminada despus de que se guarda una lnea de base,

una tarea de resumen no se actualiza al modificar, agregar o eliminar una
subtarea. Para evitar esto seleccione la casilla De Subtareas a Tareas de
Resumen.
Haga clic en Aceptar y Si para confirmar que desea cambiar la lnea de base
existente.
Si desea sustituir la antigua

lnea base de clic en S.
139
Para ver la lnea de base puede utilizar dos formas:
En Ver haga clic sobre Diagrama de Gantt de Seguimiento. En el grfico que

aparece usted podr comparar la informacin inicial (barras azules y rojas) y la
ingresada durante la ejecucin del proyecto (negra).
Recuerden que la lnea base

representa la informacin con la
cual se planeo el proyecto, la cual
se representa con la lnea negra
continua.
Igualmente puede utilizar las tablas:
Clic en Ver Tabla Mas Tablas.
140
Dar clic en Ms tablas para

acceder a ms opciones de
tablas.
En el cuadro de dilogo que aparece seleccione Lneas de Base y haga clic

Aplicar.
Da clic en Lnea base, esta es otra

manera para acceder a las vistas
de la Lnea Base.
141
Lo ms comn es que las lneas de base no se modifiquen, por lo tanto

cuando tenga que asignar nuevas tareas al proyecto cree una lnea de base
completamente nueva. Para esto se sigue el procedimiento anterior pero siempre
se selecciona la opcin Para: Proyecto Completo.
8.2.-Revisar la informacin de resumen prevista y real.
En el men Proyecto haga clic en Informacin del Proyecto.

En el cuadro de dialogo que aparece seleccione la opcin Estadsticas.
Aparecer la informacin del proyecto en forma comparativa.
En esta tabla se aprecia el plan

previsto, con lo actual y su
variacin.
Para borrar una lnea de base:
Haga clic en Herramientas Seguimiento Borrar Lnea de Base
142
De un clic en Borrar la lnea

base para borrarla.
Aparecer el cuadro de dilogo Borrar Lnea de Base. Active Plan Previsto o

Plan Provisional segn el caso y seleccione el nombre de la lnea de base que
desea borrar.
Active la opcin Proyecto Completo o Tareas Seleccionadas.
Clic en Aceptar.
8.3.- Actualizacin del progreso de las tareas.

Al introducir una parte de informacin de estado, normalmente, Microsoft
Project calcula otras partes. La programacin y los costos se calculan
automticamente.
Existen varios mtodos para actualizar el proceso de las tareas, usted puede
utilizar el que le parezca ms conveniente mientras que utilice siempre el mismo,
pues esto le permite obtener resultados ms coherentes.
8.4.-Actualizar el proyecto segn la programacin.
El mtodo ms sencillo de introducir informacin de seguimiento es proporcionar
informacin a Project que muestre que el proyecto funciona exactamente de
acuerdo con el plan. Puede usar la fecha de hoy u otra distinta como fecha de
referencia de Trabajo Completado. Con este mtodo, las tareas se actualizan de
la siguiente manera:
Todas las tareas con una fecha de finalizacin programada antes de la fecha de
trabajo completado aparecen completadas en la fecha programada. En otras
palabras, las fechas programadas de finalizacin se convierten en las fechas de
finalizacin reales hasta la fecha.
143
Todas las tareas con una fecha de comienzo programada antes de la fecha de
trabajo completado (y una fecha de finalizacin despus de su fecha) estn en
curso durante esa fecha.
Todas las tareas con una fecha de comienzo programada despus de la fecha
de trabajo completado quedan intactas.
Para actualizar el proyecto segn la programacin:

Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar Proyecto. Aparecer
el cuadro de dilogo Actualizar el proyecto.
En esta opcin se entra al men

para la actualizacin del
proyecto.
Asegrese de que est activada la opcin Actualizar trabajo completado al.

Escriba la fecha de trabajo completado en el cuadro. De manera predeterminada
aparecer la fecha de hoy.
144
Seleccione Proyecto completo

si desea actualizar las dems
tareas.
En esta pestaa se pondr la

nueva fecha de actualizacin.
Active la opcin Solo al 0% o al 100% si desea que Project calcule si la tarea

no ha comenzado o si se ha completado al 100%, o si est en curso, tambin
puede activar la opcin Por Porcentaje Activado.
Si la fecha programada de comienzo es posterior a la fecha de trabajo

completado, la tarea seguir con 0%. Si la fecha programada de finalizacin de una
tarea es anterior a la fecha de trabajo completado, la tarea se configurar con el
100% completado.
Si la fecha programada de comienzo de una tarea es anterior y la fecha
programada de finalizacin de una tarea es posterior a la fecha de trabajo
completado, el programa calcular un porcentaje de valor completo.
Active la casilla Solo de 0% al 100% si desea que las tareas en curso
continen al 0%. Es decir, todas las tareas con fechas de finalizaciones
programadas posterior a la fecha de trabajo completado para las que no se haya
introducido un valor aparecern en cero.
Puede usar este mtodo para actualizar todo el proyecto o slo las tareas
seleccionadas. Para esto active la opcin Todo el Proyecto o Tareas
Seleccionadas.
8.5.-Introducir el porcentaje completado.
Al introducir el porcentaje completado, Project calcula la duracin restante y real.
Para escribir el porcentaje completado a una o ms tareas:
145
En el Diagrama de Gantt, seleccione las tareas que desea actualizar.

En el men Herramientas Seguimiento Actualizar Tareas.
De un clic en Actualizar tareas

para entrar al men donde podr
introducir
el
porcentaje
completado por tarea.
En el cuadro de dilogo Actualizar Tareas introduzca el porcentaje completado

de las tareas.
En el Diagrama de Gantt el porcentaje completado se representa como una lnea
negra dentro de las barras.
En esta pestaa escriba el

porcentaje completado de la
tarea.
146
Esta actualizacin tambin puede hacerse por la Informacin de la Tarea.
Seleccione la Tarea que desea actualizar.

Haga doble clic sobre ella. Aparecer el cuadro de dilogo Informacin de la
Tarea
En la pestaa General escriba el porcentaje completado.
Con solo dar doble clic sobre

cualquier tarea puede entrar a
este men.
8.6.-Introducir la duracin real.

Si escribe la duracin real de una tarea, Project calcular el porcentaje
completado. Puede cambiar la duracin restante si es necesario.
Para introducir la duracin real de las tareas:
En el Diagrama de Gantt, seleccione la tarea que desea actualizar.

Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar Tareas.
En el cuadro Duracin real escriba el valor.
147
En esta pestaa escriba la

duracin real de la tarea.
Si espera que la tarea dure ms o menos tiempo del programado, actualice la

duracin restante el respectivo cuadro.
NOTA: De manera predeterminada Microsoft Project calcular automticamente

el trabajo y el costo real y restante para los recursos asignados al actualizar el
porcentaje completado, la duracin real o la duracin restante de tareas o
asignaciones. Si quiere que el programa no lo haga automticamente sin que usted
pueda controlarlos haga clic en Herramientas Opciones Clculo y quita la
verificacin de las casillas Actualizar el estado de las tareas actualiza el estado
del recurso.
148
Desactive esta opcin si desea

que Microsoft Project calcule
automticamente el trabajo y el
costo real.
8.7.-Introducir Fechas de Comienzo y Finalizacin de las Tareas.

Al escribir fechas de comienzo y finalizacin para tareas, puede supervisar
mejor la fecha de finalizacin de todo el proyecto, especialmente al trabajar con
tareas crticas. Si escribe una fecha de comienzo real, la fecha de comienzo
programada cambiar para adaptarse a la fecha real. Igualmente, al escribir una
fecha de finalizacin real, la fecha de finalizacin programada har lo mismo.
Para introducir una fecha de comienzo o finalizacin real para una o ms tareas,
haga lo siguiente:
En el Diagrama de Gantt, selecciones las tareas con fecha de comienzo o

finalizacin que desea actualizar.
Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar tareas
En Estado Real, escriba la fecha real de comienzo o final segn sea el caso.
149
En estas dos pestaas usted

podr escribir las fechas de
comienzo y fin de cada tarea.
Al escribir fechas reales de comienzo y finalizacin, las fechas programadas

cambian para adaptarse a ellas, con el fin de mostrar que efecto tienen estas fechas
en la programacin establecida inicialmente.
8.8.-Actualizacin del progreso mediante el trabajo de recursos.
Introducir el porcentaje de trabajo completado.
Si ha asignado recursos, puede introducir los informes del porcentaje que han
completado hasta el momento.
Para escribir el porcentaje de trabajo completado para una tarea, siga estos
pasos:
En el Diagrama de Gantt y aplique la tabla de Trabajo. Haga clic en Ver

Tabla Trabajo.
En el campo % trabajo compl. de la tarea que desea actualizar, escriba el
valor del porcentaje de trabajo completado.
150
En la columna % trabajo
completado usted podr colocar
el porcentaje real de avance de
la tarea seleccionada.
Siga estos pasos para introducir el porcentaje de trabajo completado de una

asignacin:
Abra la vista Uso de Tareas.

Haga Doble clic en el nombre del recurso situado debajo de la tarea (esto se
llama Asignacin) con el porcentaje de trabajo que desea actualizar.
En el cuadro de dilogo Informacin de la Asignacin, haga clic en la ficha
Seguimiento.
En el cuadro % trabajo completado, escriba el valor.
8.9.-Introducir el trabajo real y el trabajo restante completado.

Si ha asignado varios recursos a una tarea e introduce el trabajo real completado
para la tarea, la cantidad de trabajo se distribuir uniformemente entre los recursos
asignados.
Para introducir la cantidad total de trabajo real completado en una tarea, haga lo
siguiente:
Desde el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tabla Trabajo.

Arrastre la barra divisoria hasta ver la columna Real.
En el campo Real de la tarea que desea actualizar, escriba el valor de trabajo
real.
151
En esta pestaa escriba en

horas la duracin del real del
trabajo.
Los valores de los campos Restante y % trabajo compl. Se calcularn de nuevo.

Para escribir la cantidad total de trabajo real completado en una asignacin, haga
lo siguiente:
Abra la Vista Uso de Tareas.
Seleccionar la vista Uso de

tareas.
Haga clic en Ver Tabla Trabajo.
152
Seleccionar la opcin Trabajo.
En el campo Real de la asignacin que desea actualizar, escriba el valor del

trabajo real.
En la columna Real puede

escribir directamente la duracin
de horas reales por tarea.
153
8.10.-Introducir el trabajo real completado por perodo de tiempo.

El mtodo ms comn de actualizar la informacin real de progreso es
introducir el trabajo real de las asignaciones por perodos de tiempo. Ejemplo: por
horas.
Con este mtodo, se utiliza el parte de horas de la vista Uso de tareas para
introducir datos reales. Para hacerlo siga los siguientes pasos:
Abra la Vista Uso de Tareas.

Haga clic en Formato Detalles Trabajo Real. El parte de horas de la vista
incluir la fila Trabajo Real como una fila debajo de Trabajo.
Seleccionar la opcin Trabajo

Real.
154
En esta vista se aprecia el

trabajo real realizado.
Si desea mostrar los totales resumidos de trabajo real de las asignaciones,

aplique la Tabla trabajo al parte de horas de la vista. Haga Clic en Ver Tabla
Trabajo.
8.11.-Para volver a programar el proyecto.

Despus de actualizar la informacin del proyecto, se debe volver a
programar las tareas incompletas a la fecha actual. Microsoft Project calcular
automticamente estas actividades hasta la fecha que usted desee.
En este momento es recomendable guardar una nueva lnea de base.
Para volver a programar tareas incompletas, siga estos pasos:
Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar proyecto.
155
Dar un clic
proyecto.
en
Actualizar
Active la opcin Reprogramar trabajo restante para que empiece despus

de y asigne la fecha desde la que quiera que se vuelva a programar.
Dar un clic en Actualizar trabajo

completado al:
Anotar la nueva fecha para la

nueva programacin.
Puede utilizar este proceso para reprogramar Todo el proyecto o solo las Tareas
seleccionadas. Para esto active la opcin que ms se acomode a su necesidad.
156
IMPORTANTE: Las tareas que tengan restricciones no se reprograman de nuevo.
CAPITULO 9
157
MANEJO DE INFORMES PARA LAS

DIFERENTES ETAPAS DEL
PROYECTO
158
CAPITULO 9.-MANEJO DE INFORMES PARA LAS DIFERENTES

ETAPAS DEL PROYECTO.
9.1.-Informes sobre el proyecto.
Para que esta opcin est activada es necesario que la computadora tenga
configurada alguna impresora, ya que los informes se generan por Vistas
Preliminares.
Existen seis categoras de informes disponibles:
Generales.
Actividades Actuales.
Costos.
Asignaciones.
Carga de Trabajo.
Personalizados.
Para ver los informes integrados disponibles:
Haga clic en Ver Informes. Aparecer el cuadro de dilogo Informes,

mostrando las categoras disponibles.
NOTA: La versin de Microsoft Project 2007 cuenta con un men llamado Informes.
Para que aparezca los informes haga clic en Informes Informes.
Dar clic en Informes para ver el

men con los diferentes tipos de
informes.
159
En el cuadro de dilogo Informes, haga doble clic en la categora que desea

mostrar.
Dar doble clic en Generales para

acceder a sus opciones.
Haga doble clic en el informe que desee ver.
Haga clic en Resumen del proyecto para

que se muestre una tabla con el resumen
del proyecto.
Si al seleccionar el informe, aparece otro cuadro pidindole informacin,

introdzcala y haga clic en Enter.
160
El informe aparecer en una ventana de Vista Preliminar. Haga clic en una parte del
informe para ampliarla. Haga clic otra vez para volver al estado anterior.
Puede configurar la pgina del informe como le parezca ms conveniente. Para

esto de clic en Configurar Pgina. Cuando ya est listo para imprimir de clic en
Imprimir.
9.2.-Informes de costos.
El informe presupuesto enumera todas las tareas del presupuesto ordenadas por
costo total. El informe refleja los costos reales, el costo previsto (programado), la
variacin, el costo fijo, el mtodo de acumulacin y el costo restante. Las tareas se
enumeran de mayor a menor costo. Para crear el informe Presupuesto, haga lo
siguiente:
Haga Clic en Ver Informes (En Microsoft Project 2007 aparecern los
Informes en un men aparte).
Haga doble clic en Costos.
Haga doble clic en Presupuesto.
Aparecer el informe Presupuesto.
161
Dar clic en Presupuesto para

ver este informe.
Project enumera las tareas en

base a su costo total.
El informe de flujo de caja es un informe que muestra los costos totales

programados y reales de cada tarea, divididos en periodos semanales. Para
generar un informe de Flujo de Caja.
En Informes Costos haga doble clic a Flujo de Caja.
162
Existe un Informe que resume toda la informacin del proyecto. Este informe
se centra en la informacin ms importante y es particularmente til para las
directivas por la concisa presentacin de los datos generales del proyecto.
Para generar el Informe Resumen del proyecto.
En Informes Generales haga doble clic a Resumen del proyecto.
Dar clic en Resumen del

proyecto.
163
El informe de Tareas, Recursos Humanos y Fechas es una muestra los

recursos asignados a cada actividad divididos en horas diarias de trabajo
asignado. Para generarlo.
Haga doble clic Informes Asignaciones y doble clic en Tareas, Recursos

Humanos y Fechas.
9.3.-Informes personalizados.
Para comenzar el proceso de crear el informe personalizado, siga estos pasos:
Haga clic en Ver Informes y doble clic en Personalizados.
164
Dar un clic en Personalizadas

para acceder a todas sus
opciones.
En el cuadro de dilogo que aparece haga clic en el informe que desea crear en
la lista de Informes.
Dar clic en Nuevo, Modificar o

Copiar para personalizar su
informe.
Haga clic en Nuevo, Modificar o Copiar dependiendo como desee el informe.
165
Project permite personalizar los informes tomando datos de las tablas del
proyecto. Al cambiar un informe debe especificar el contenido en las categoras de
Definicin, Detalles y Ordenar.
IMPORTANTE: la versin Microsoft Project 2007 cuenta con otro tipo de

Informes llamados Informes Visuales. Al seleccionar alguno de ellos se crea un
grfico en Excel como resultado de una Tabla dinmica.
Para crear un Informe Visual siga estos pasos:
En el men Informes haga clic sobre Informes Visuales. Aparecer un cuadro
de dilogo donde usted podr escoger el tipo de Informe
166
Esta es una lista con todos los

informes visuales que ofrece
Microsoft Project.
Dar clic en Informe del

resumen
de
Costo
Presupuestado.
Por ejemplo, al seleccionar Informe de Costo presupuestado.
167
Un conocido formato para representar grficamente los cambios del proyecto,

es el Grfico de Curvas S. Para crearlo usted debe hacer el procedimiento que
se explica a continuacin:
Haga clic en Ver Mas Vistas Entrada de tarea.
Da un clic en Ms vistas
168
Despus otro clic en Entrada

de tarea.
Haga clic en el encabezado de la columna del campo Predecesoras.

Haga clic en Insertar Columna. En el cuadro Nombre de Campo haga clic
en Costo y despus en Aceptar.
Seleccionar la opcin Costo,

para insertar esta columna de
informacin.
Seleccione todas las tareas del proyecto.
169
En el men Archivo haga clic sobre Guardar Como. Aparecer el cuadro de

dilogo de Guardar como, en la casilla de Guardar como Tipo seleccione la
opcin Libro de Microsoft Excel.
Seleccionar la opcin de Libro

de Microsoft Excel.
Haga clic en Guardar.

Automticamente Project mostrar el Asistente para Exportacin, de clic en
Siguiente para continuar.
170
Dar un clic en Siguiente para

seguir con el asistente.
Para exportar toda la informacin seleccione la casilla Plantilla de Excel del

Proyecto, si solo quiere exportar marque la opcin Datos Seleccionados
(Estas tareas deben estar seleccionadas).
Seleccionar la opcin Plantilla

de Excel del proyecto.
Haga clic en Finalizar.
171
Abra el libro de Excel que ha creado. Seleccione las columnas y las filas Nombre
de Tarea y Costo que contengan datos.
Seleccionar las columnas que

contengan los datos de
Nombre y Costo.
En la barra de Herramientas seleccione Insertar Lneas 2D.
Seleccionar la opcin Lnea 2D

para graficar los datos.
172
Inmediatamente aparecer un grafico de lneas en 2D que muestra la relacin

tareas con sus respectivos costos.
173
4.8.-Recomendaciones para el uso de Microsoft Project.
La herramienta que se utilizo para llevar a cabo la administracin de una obra

(Microsoft Project) tiene las siguientes ventajas y limitaciones:
Microsoft Project no es un software de anlisis de precios unitarios, es
nicamente para planeacin y control de proyectos, antes de utilizar Microsoft
Project se deber hacer un anlisis de los precios unitarios para despus
introducirlos en el programa.
Para mayor entendimiento del programa es necesario conocer las bases de
la programacin y control de obra estos son los mtodos de programacin, como lo
son CPM, PERT Y DIAGRAMAS DE GANNT.
Cuando no se tiene mucha experiencia en el manejo de Project se
recomienda el uso de la gua de proyectos la cual te guiara en todo el proceso de
planeacin y seguimiento de tus proyectos, facilitndote la introduccin de la
informacin y orientndote paso a paso en la programacin.
Para hacer el seguimiento con Project se deben hacer dos cosas: guardar la
informacin prevista del proyecto y escribir la informacin de progreso cuando los
recursos comiencen a completar tareas. Una lnea base nos permite comparar la
informacin con que se planeo el proyecto y la forma como se est ejecutando. Este
es un paso importantsimo para la planeacin y el seguimiento de nuestro proyecto.
Microsoft Project para manejo de presupuestos solo maneja dos decimales,
se recomienda que el antepresupuesto tambin sea reducido a dos decimas, para
que no haya diferencias de cantidades.
Procurar anotar para las tareas nombres cortos, ya que para la generacin
de informes tendrn problemas a la hora de la impresin, ya que marcara que no
hay espacio suficiente en la pagina.
174
Bibliografa
1.-GESTIN DE PROYECTOS CON MICROSOFT PROJECT 2007.
Antonio Colmenar
Manuel A. Castro
Elio San Cristbal Ruz
Julio Prez
Alfonso Vara
Francisco Javier Cruz
Editorial Alfaomega.
2.-Costo y tiempo en edificacin.

Suarez Salazar
Tercera Edicin
Editorial Limusa.
3.-Introduccin a la teora general de la Administracin.

Idalberto Chiavenato
Tercera Edicin
Editorial McGRAW HILL.
4.-Administracin Moderna
Samuel C. Certo
Editorial McGRAW HILL.
5.-Presupuesto de casa habitacin de la constructora Grajandra.

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Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la

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JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

Si sabe dnde encontrar delimitaciones y dnde podr ser flexible, le ser

JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

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CAPITULO 1.- GENERALIDADES

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

Actividades importantes de la organizacin.

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

PROGRAMACION DE OBRA CON SOFTWARE DE APLICACIN

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de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin

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JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

1. Cemento a emplearse en concretos,

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JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

RESUMEN (75 M2)

1.3.- Programacin de obra.

JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

1.3.2.- Caractersticas del C.P.M.

PROGRAMACION DE OBRA CON SOFTWARE DE APLICACIN

JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

VENTAJAS DE LA PROGRAMACIN CPM

PROGRAMACION DE OBRA CON SOFTWARE DE APLICACIN

JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

PROGRAMACION DE OBRA CON SOFTWARE DE APLICACIN

JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

Enunciados los tres pasos necesarios para realizar un proceso productivo,

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DIBUJO DEL DIAGRAMA

a) Representacin de una actividad.

b) Fuente. Se define como un evento del cual parten varias actividades

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c) Resumidero. Se define como un evento al cual llegan varias actividades

d) Las actividades siempre deben salir y deben llegar a eventos nudos.

e) Actividades de liga o ficticias. Se define como actividad de liga a aquella

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f) Representaciones grficas de secuencias.

La actividad A es inmediata posterior a la B.

La actividad A es inmediata posterior a las

La actividad B es inmediata anterior a la actividad A.

Las actividades B, C y D, son inmediatas anteriores

Las actividades B, C y D son inmediatas posteriores

La actividad A es inmediata posterior a las

La actividad A es inmediata anterior a las actividades

La actividad C es inmediata anterior a la actividad D

g) Actividades en porcentaje. Es aceptado que en obras relativamente

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JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

La representacin de este tipo de condicin sera como sigue:

Consideradas al 50% por actividad