Prpar par :
HAOUAS Ayoub
encadr par :
Mr. Chouhbi Abderrahmane
RAZZAK Othmane
Dpos le :
Session : 2014
Sommaire
Introduction gnral
Ddicace
Nous ddions le prsent mmoire nos chers parents qui
nous ont tant soutenus.
A nos pres qui nous ont toujours inspir et qui nous ont
guids pendant tout notre cursus. A nos mres adores qui
nous ont prodigue amour et courage pour toujours
continuer la tte leve trs haut.
Nous ddions ce modeste travail nos surs et nos frres et
toutes les personnes quon aime si tant et qui ont t
nos cots chaque instant.
Nous noserons oublier de dcider ce mmoire tous les
professeurs de notre facult qui nous ont combls de leurs
conseils et leurs remarques attentionnes.
Remerciement
Introduction gnral
et
d'valuer
les
mthodes
de
l'entreprise
Premire partie :
Fondements, mthodologie et outils
de laudit social
Chapitre 1 :
Domaines, fondements et spcificit de
laudit social
Introduction :
Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de lentreprise, laudit social ne
se limite pas la seule authentification des chiffres et la
vrification de la
conformit des pratiques avec la loi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou
dune partie de la fonction personnel, en examinant ladquation des contrles
adopts qui peuvent entraner des problmes et des risques, quil sagira didentifier
et dvaluer.
Mais, il prsente certaines spcificits, du fait des caractristiques de la fonction
personnel, et des ractions et attentes quil suscite. Il en dcoule que laudit social ne
saurait tre confondu ni avec certaines techniques ou sources dinformation quil
utilise, et quil contribue amliorer, ni avec des domaines, fonctions, ou champs
dactivit qui lui sont soit complmentaires, soit totalement trangers, tant par leurs
mthodes que par leurs objectifs.
A athnes, en 300 avant J. C., un corps dexperts tait charg de vrifier les comptes
des trsoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une
position impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes
devant une juridiction, partir de laudition de tmoins (audire : couter).
Progressivement, ce terme concernera lexamen officiel des comptes accompagns de
vrifications, fondes sur les rfrences apportes par des tmoins et des pices
justificatives. Le terme dauditeur apparat en Angleterre la fin du XIIIme sicle,
au dbut du XIVme sicle, six personnes furent lues Londres pour constituer un
conseil dauditeurs.
La pratique de laudit simplanta aux France durant le XIXme sicle avec
lintroduction des investisseurs britanniques.
Laccroissement de laudience des auditeurs sest accompagn dune rorientation
de leurs activits, sloignant de plus en plus de la vrification comptable pour
sintresser tous les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France
couper lombilical avec les livres comptables en 1971, et adopter pour laudit la
dfinition suivante : une apprciation indpendante des diffrentes oprations et
contrles dune entreprise, pour dterminer, si des politiques et des procdures sont
suivies, si les normes tablies sont atteintes ou dpasses, si les ressources sont
utilises de faon efficace ou conomique, et si les objectifs de lorganisation sont
atteints.
10
11
sur
laquelle
repose
laudit
social.
Celui-ci
prsente
12
1
2
14
et
inductive
dobservation,
danalyse,
dvaluation
et
de
que Raymond
Vatier.
Il
sagissait
lpoque
15
16
composent, ont un caractre qualitatif qui va avoir des rpercutions sur les
consquences de laudit et sur les mthodes retenus. Laudit en quantifiant le
qualitatif pour caractriser une situation sociale induit des changements de
comportements, quelques fois avant que les recommandations aux propositions
soient formules : ainsi, avant mme que ne soit termin un audit de labsentisme,
celui-ci aurait diminuant de faon notable.
Spcificits mthodologiques de laudit social :
La mesure dcarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs
externes et celle des normes ou standards issues de rfrentiels spcifiques la
fonction personnel, et tiennent compte des contraintes particulires dans le domaine
lgislatif, rglementaire ou conventionnel tout autant que des caractristiques de
lentreprise ou ltablissement audit.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de rsultats : il est impossible
de dire a priori quelles seront les conclusions dun audit social, et de ce fait lauditeur
doit justifier que les rsultats prsents ont t objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamental de linformation
dans laudit social : ceci implique que le recours des techniques classiques
dentretien denqutes dopinion ou dattitudes.
dinformation, ncessaire mais non suffisante, pour identifier les carts ; il peut faire
lobjet dun audit qui value la fiabilit des donnes et la conformit lgale.
Ce document rcapitule les principaux rsultats de lentreprise et de chacun de ses
tablissements de plus de 300 salaris. Il comporte sept chapitres constitus dun
nombre variable de rubriques:
emploi : effectifs, travailleurs extrieurs, embauches au cours de lanne
considre, dparts, chmage, handicaps, absentisme.
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18
Chapitre 2 :
Outils, techniques et mthodologie de
laudit social
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Introduction :
La complexit de la fonction personnelle et des comportements humains dans
lentreprise et la relative nouveaut de laudit social, imposent un effort
mthodologique et conceptuel important, consistant prvoir une amlioration des
techniques et outils utiliss et un largissement du champ de laudit.
La mthodologie de laudit social prend en compte la dmarche de lauditeur qui
comporte en particulier lenqute prliminaire dont lanalyse du bilan social est
souvent une composante essentielle. Elle sachvera par la remise dun rapport
daudit.
Laudit est une dmarche inductive impliquant labsence de tout a priori. De ce fait,
lauditeur partira de faits dont il jugera lauthenticit , les analysera, les
interprtera, et portera une apprciation lui permettant daboutir des
recommandations pour liminer les problmes dcels et renforcer les points forts.
De ce fait, bien que chaque audit social doit diffrent dune Enterprise lautre, du
fait des spcificits rencontres, la mthode gnrale suivie par lauditeur reste la
mme. Cette mthode sert lauditeur ordonner les faits et les opinions, prsents en
ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pices dtachs, pour reconstituer
dune manire efficace un tableau objectif et synthtique dune situation social
donne.
Dmarche de laudit :
Recueil
Analyse
Vrification
Dinformations
20
Evaluation
Recommandation
Dmarche de laudit :
Indicateur
Rfrentiels
Estimation
Des
Hirarchie
Diagnostic des
Consquences
des problmes
causes
Problme
- cots
Rfrentiel
Norme
Indicateurs
- risques
+ Normes
Rfrentiels
Evaluation
de
lefficacit
de laudit
Suivi
Mise en
oeuvre
Dtermination des
Recommandations
Actions possibles
Rfrentiels
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C Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont la disposition de lauditeur social. Toutefois, il
est ncessaire den comprendre la nature, et les conditions dutilisations pour en
donner une interprtation correcte.
cern
dans
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La fiabilit :
Celle-ci est dfinie comme la capacit dun indicateur mesurer, avec une
Relative absence derreurs, le phnomne tudi, cest--dire dobtenir le mme
rsultat si cet indicateur est appliqu dans les mmes conditions. Il convient de
remarquer quune mesure contient toujours une part alatoire et que de ce fait, le non
fiabilit un certain degr est toujours prsent.
La fiabilit concerne donc la probabilit dobtenir le mme rsultat avec le mme
instrument lors dusages rpts, soit par diffrentes personnes, soit des moments
diffrents par le mme individu.
Sous le terme de fiabilit se retrouvent les notions de stabilits, prcisions ou
sensibilit, consistance, objectivit, fidlit. La stabilit est le degr selon lequel le
phnomne observ ne varie pas si les observations sont faites des moments
diffrents ; la prcision ou sensibilit est le degr dexactitude avec lequel lindividu
arrive mesurer les variations du phnomne tudi ; lobjectivit recouvre
lobtention du mme rsultat suite lutilisation du mme indicateur par deux
observateurs diffrents ; la consistance est le degr selon lequel des indicateurs
diffrents mesurent la mme chose ; enfin , la fidlit concerne la capacit de
lindicateur restituer le mieux possible le phnomne tudi.
La validit :
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D Cots et risques :
La dtermination des carts permet lauditeur social de dfinir les
problmes apparents : il convient maintenant den valuer les consquences
en termes de cots, montaires et non montaires, passs et futurs.
Il est ncessaire dvaluer la gravit des consquences des problmes, cest--dire
leur impact sur le fonctionnement et la rentabilit de lentreprise, puis dapprcier
leur probabilit doccurrence, sous forme de risques.
Les cots :
Lvaluation de la gravit des consquences dun problme peut tre effectue
en termes montaires et non montaires, en prenant en considration les pertes
encourues directes et indirectes.
Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles dune valuation
montaire immdiate.
Linsatisfaction
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du
personnel
en
est
un
exemple.
Cependant, ces cots non montaires pourront se traduire trs rapidement, par
des vnements dont les consquences pourraient values selon que lon
envisage le pass ou le futur : on parlera de cots ou de risques.
Risques :
Diverses classifications ont t proposes pour hirarchiser les risques. La premire
est fonde sur limportance des pertes ventuelles, soit en valeur absolue, soit en
pourcentage du chiffre daffaires, soit en fonction de leurs consquences sur
la trsorerie de lentreprise. La seconde distingue le risque pur du risque
spculatif. Le risque pur est toujours comme consquence une perte directe ou
indirecte, entrane par des vnements physiques observables, tels que les
accidents et les dsastres naturels, contrairement au risque spculatif, appel
galement risque management qui affecte diffrentes fonctions de lentreprise, et
peut avoir des consquences aussi bien positives que ngatives.
Une autre classification diffrencie les risques subjectifs et objectifs. Ces
derniers peuvent tre valus la suite dune srie importante dvnements
laquelle sappliquera la loi des grands nombres (accidents dautomobiles,
incendie).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degr de variation constat
entre la survenance des vnements rels et les vnements potentiels. Par contre
les risques subjectifs concernent ceux pour lesquels il nest pas possible de faire une
estimation objective, ou si lon Ne peut raisonner que sur une srie limite
dvnements ou sur un seul dentre eux.
Le risque recouvre alors lincertitude doccurrence dun vnement peru par un
individu.
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informations, demandes toujours mal perues par les audits. Cela est le fruit dune
mthode qui, dans certaines entreprises a t formalise dans des manuels daudit
interne, cependant surtout centrs sur des audits oprationnels.
Lauditeur doit bien sparer les faits (prouvs par des documents ou des constats
visuels) et les opinions mises par les personnes interroges .Tout audit devrait
dbuter par un examen de documents, qui permettrait dtablir une premire liste de
problmes et faire lobjet de questions ultrieures pour les claircir.
Lobservation permet galement de constater des carts par rapport des normes,
comme la confidentialit, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel
taient entreposs dans un meuble, non ferm clef, situ dans une salle ou se
trouvaient des distributeurs de boissons.
Lauditeur cherche avant tout ici dcouvrir si les oprations audites nentranent
pas des risques dus une absence ou une insuffisance de contrle.
Il peut tre effectu laide soit de mthodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatifs, soit de mthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens,
questionnaires et enqutes dopinion.
Lchantillonnage permet de connatre la totalit des caractristiques dune
population en nen considrant quune partie. Plusieurs difficults peuvent se
prsenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-over important ou des
conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est prfrable de procder un
recensement cest--dire un examen intgral de toute la population.
Pour procder un chantillonnage deux phases simposent : la slection de
lchantillon et la dtermination de sa taille.
Slection de lchantillon :
Pour ce faire il est ncessaire de connatre exactement la population, ceci
dans le but de donner chaque lment de la population une chance
gale dtre prsent dans lchantillon.
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Le premier est la confiance que lon est en droit davoir dans lexactitude de
la reprsentation de la population. Sil est de 5%, il y a 95% de chances que
les rsultats tirs de lchantillon ne diffrent pas des caractristiques de la
population.
Le degr de prcision reprsente les limites lintrieur desquelles les
estimations des caractristiques de la population doivent figurer.
B Le recueil dopinion :
Celle-ci peut tre effectue par lentremise dinterviews ou de questionnaires. Le
terme daudit implique, en effet, le recueil dopinions sous forme orale, quil est
cependant possible dobtenir quelquefois sous une forme crite.
Quelle que soit la forme adopte lors de lentretien (directif, semi directif, non
directif).Lauditeur doit sefforcer de crer les conditions favorables lexpression
dopinion refltant rellement la situation. Il doit contribuer tablir un climat
favorable qui ne doit pas lempcher dinsister pour obtenir des faits plutt que des
sentiments. Les informations recueillies au cours dentretiens devront toujours tre
recoupes, en les comparants dautres entretiens ou des statistiques, rapports,
enqutes qui confirmeront ou infirmeront linformation donne.
A fin de ne pas omettre des points essentiels lors dentretiens, lauditeur se rfre
gnralement des questionnaires prtablis, qui pourront dailleurs tre complts
selon la situation. Il convient en effet de ntre pas prisonnier dune procdure
rigide, qui risquerait dentraner des omissions fcheuses. Cependant, tous les
auditeurs sociaux disposent de listes de questions appropries chacun des domaines
de la fonction personnelle.
Une autre faon de recueillir des opinions consiste utiliser des enqutes dattitudes
ou dopinions. Quelques auteurs les ont compars aux audits : alors que laudit
fournit selon eux un examen systmatique des documents de lentreprise, une
enqute dopinions donne une valuation systmatique des perceptions du personnel
concernant ltat de lorganisation. Leur dfinition de laudit est extrmement
restrictive : lenqute dopinions devrait tre considre soit comme un moyen
dobtenir des informations, dtach de toute proccupation daudit, soit comme un
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dattitudes.
Une enqute dattitude doit commencer par une analyse des objectifs, de la structure
de lorganisation et de la philosophie du management. Les facteurs qui affectent la
vie au travail et lefficacit de lorganisation devraient tre catgoriss. Cette analyse
est en gnral ralise dans des entretiens en profondeur avec des cadres et des
membres du personnel appartenant diffrents services de lentreprise. Dans un
deuxime temps, le groupe sur lequel lenqute va porter, doit tre spcifi.
Le choix des questionnaires adopter est galement une question importante : dans
certaines situations, le recours des questionnaires dj tablis et valids semble tre
la solution la plus conomique.
Il existe sur le march de nombreux questionnaires qui ont t utiliss avec succs
dans un grand nombre dorganisations diffrentes : ils pourront constituer la base de
lenqute dattitudes, laquelle il faudra ajouter des questions spcifiques pour tenir
compte des caractristiques du personnel de lentreprise audite.
La comparaison des rsultats avec des normes permet leur interprtation. Ainsi, il est
possible de dterminer si un groupe demploys se compare favorablement ou
dfavorablement un groupe semblable. Toute rponse doit tre interprte par
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C Lorganigramme :
Lorganigramme est un document partir duquel une analyse des taux
dencadrement ou de ladquation du flux du travail au dcoupage par service, peut
tre entreprise. Ainsi, le dcompte du nombre de chefs service et de cadres, permet,
en le ramenant leffectif total de calculer des ratios dencadrement, qui seront
compars des normes. De mme, la comparaison entre le flux de travail, impose
par la technologie utilise par lentreprise, et le dcoupage par service, permet de se
rendre compte, dans certains cas, de linadquation provenant dun trop grand
nombre de services entranant, de ce fait, des doubles emplois, ou de dfauts de
coordination .
E Le diagnostic de responsabilits :
Le diagnostic des responsabilits est un autre outil danalyse dont dispose lauditeur
pour dterminer les rles jous par les diffrentes parties prenantes dans les divers
domaines de la fonction personnel. Nous avons adopt la classification propose par
MINTZBERG, pour diffrencier les rles assums dans le processus de dcision :
recueil de linformation, traitement de linformation pour conseil, dcisions ou
codcision, autorisation, excution ou mise en uvre, contrle, information
posteriori
F Le flow chart :
Le flow-chart, connu galement sous le nom de graphique dtapes, est une
reprsentation graphique dun systme complexe laide de symboles: cest autant
un moyen de communication, quun outil danalyse et de diagnostic.
Le flow-chart peut tre utilis en premier lieu pour mieux comprendre une
procdure et avoir une meilleure connaissance du systme de contrle interne. Il ne
se conoit cependant que si le systme est complexe mettant en uvre un nombre
important de documents et dintervenants.
En fait, il convient de se poser toute une srie de questions sur le type et la quantit
dinformations qui arrivent dans le systme, les personnes qui les reoivent, la faon
dont elles sont traites et par qui, les personnes qui sont responsables de la
distribution des informations traites, les rsultats et les destinataires, et la faon dont
ils les utilisent.
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Parmi les outils de diagnostic dont dispose lauditeur figure ceux connus sous le
nom de diagramme de PARETO et darbre de cause.
Diagramme de Pareto :
Au cours des entretiens, les personnes interviewes ont toujours le plus grand mal
diffrentier les causes et les consquences. Souvent, une confusion sinstaure entre
lvnement, qui est la consquence, et le problme qui en est la cause. Souvent
galement, la cause immdiate du dysfonctionnement est retenue comme la cause la
plus importante. Pour tablir son diagnostic, lauditeur aura intrt dresser la liste
des causes possibles et les classer par ordre dimportance et par ordre
chronologique. Comme cela a dj dit, un mme vnement peut avoir plusieurs
causes, un mme problme peut entraner diffrents consquences. Dans un premier
temps, lauditeur effectuera un classement des causes, et le soumettra ensuite aux
audits afin de recueillir leur opinion, ventuellement de revoir le classement. Pour
ce faire, le diagramme de PARETO est un instrument utile.
Larbre de causes :
Larbre des causes illustre lenchanement des vnements qui ont concouru
lapparition de rsultats. Cet arbre est construit partir de lvnement final, en
remontant la chane causale. Chaque fait recueilli comme cause fait lobjet dune
srie de questions : ce fait a-t-il un antcdent ? Si oui, lequel ? A-t-il t suffisant
pour entraner lvnement ? Si non, quels autres faits sont intervenus ? A-t-il
entran dautres consquents ? Ce fait a-t-il un caractre accidentel ou au contraire
permanent ?
H Lanalyse de faisabilit :
Pour dterminer les recommandations de solutions les plus adaptes la situation
de lentreprise, il est possible de recourir une analyse de faisabilit, aboutissant
une comparaison des cots entrans par la mise en uvre de la solution prconise
et les bnfices escompts. Lanalyse de faisabilit comporte plusieurs tapes
notamment :
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Deuxime partie :
Le pr-diagnostic social, la fonction
de ressources humaine partenaire de
laudit social
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Chapitre 1 :
Le pr-diagnostic social
34
B La dmarche :
Le pr-diagnostic en matire sociale correspond lenqute prliminaire qui est
ralise normalement dans tout audit gnral, cest dire portant sur lensemble des
fonctions.
Labsence de pr-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacr, peut
entraner lauditeur, ou le directeur du personnel qui dcide de mener lui mme un tel
examen, dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts
entrepris, en aboutissant
des conclusions des conclusions errones, qui seront finalement beaucoup plus
dommageables quutiles par les recommandations quelles peuvent entraner.
Le pr-diagnostic comporte une srie dtapes qui correspondent respectivement
la dfinition de la mission, au recueil dinformations, lanalyse de ces derniers
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aboutissants un diagnostic hirarchis des problmes et des risques, et, dans une
autre tape, celui des causes. La formulation de recommandations est la phase
finale du processus de pr-diagnostic, qui peut tre le point de dpart daudits plus
centrs sur des fonctions ou des points particuliers.
Dfinition de la mission :
Le but de cette premire tape est de faire en sorte que la direction se sente
demandeur de laudit, afin que son support soit acquis lauditeur et
communiqu aux audits.
Au cours de cette tape, il est important de dfinir non seulement les objectifs
de la mission, la mthodologie utilise, la dure et le cot de la mission, mais
aussi de prciser quelles personnes y seront impliques et dans le recueil
dinformations, et dans la discussion du rapport final daudit.
La dure du pr-diagnostic est trs variable selon la taille dentreprise et
ltat dorganisation de dorganisation de linformation disponible sur le personnel.
Ltape de la dfinition de la mission doit principalement se clturer par la
rdaction dune lettre de mission signe par la direction prcisant les modalits de
la mission et les possibilits daccs linformation. Cette lettre est envoye
suffisamment de temps lavance au directeur du personnel ou au directeur de
ltablissement pour quils fassent part de leurs objections.
Le recueil de linformation :
Afin de raliser le pr-diagnostic de la manire la plus efficiente ; lauditeur
recueille linformation partir de trois sources ; linformation crite, la visite de
lentreprise et les entretiens avec les principaux responsables.
Linformation crite est extraite de diffrents documents exigs par la loi et
complte par dautres documents comme les procs-verbaux des runions, les
organigrammes, les accords dentreprise et les conventions collectives.
La visite dtablissement permet lauditeur lobservation physique des lieux de
travail mais aussi des diffrents locaux de lentreprise. Durant la visite, lauditeur
pourra galement poser un certain nombre de questions concernant les procdures
36
aussi
la
garantie
de
la
mise
en
uvre efficace
et
rapide
des
37
laccord
Lauditeur fera la liste de tous les carts, jugs significatifs, concernant des
indicateurs dvnements stant produits dans chacun des principaux domaines de la
fonction personnelle. En mme temps seront relevs les incidents et les anomalies,
soit constats lors des visites, soit apports au cours des entretiens, dans ce dernier
cas il faut prouver ces opinions par des faits. Ceci constitue une premire srie de
clignotants, qui sont autant dindicateurs de problmes pouvant avoir des
consquences ngatives pour le bon fonctionnement de lentreprise.
La mise en vidence des problmes implique den dresser une liste avec pour
chacun dentre eux les valeurs des indicateurs qui permettent den prciser
lexistence. Lauditeur doit ensuite essayer de dterminer les consquences de
chacun dentre eux.
Cependant, les problmes identifis dans la fonction personnelle peuvent tre
amplifis par ceux lis lenvironnement interne, cest dire les caractristiques de
lentreprise concerne et par les menaces dceles dans les diffrents
environnements externes auxquels lentreprise devra sadapter.
B- Lanalyse de lenvironnement :
Lenvironnement externe :
38
Lenvironnement interne :
39
40
Chapitre 2 :
Le lien entre laudit social et le
management des ressources humaines
41
42
* Le ratio :
Nombre dheures (ou jours) dabsence / Nombre dheures (ou jours) thorique
travaills.
Qui reprsente seulement un rapport entre le temps dabsence et le temps de travail.
Le taux de gravit indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues
du fait de labsence.
La gravit moyenne, ou nombre dheures ou de jours dabsence par salari,
drive de lindice de gravit : il est calcul en rapportant la dure totale des
absences leffectif moyen annuel et correspond lindicateur 114 du bilan social :
Dure totale des absences / Effectif moyen annuel.
La dure moyenne de labsence est un autre ratio driv du taux de gravit,
obtenu en divisant la dure totale des absences par le nombre dabsences :
Nombre total dheures (de jours) dabsence / Nombre dabsences.
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilis avec prudence, car
il ne permet pas dobserver la rpartition des absents.
43
lentreprise,
44
Les cots directs non proportionnels concernent les cots dorganisation cest
dire le temps pass par lencadrement pour rsoudre le problme pos par
labsentisme, le temps pass pour trouver un remplaant et le mettre au courant,
ainsi que les cots de gestion incluant la tenue de dossier et les oprations
administratives.
Taux de labsentisme.
45
4 La vrification de la fiabilit :
Lutilisation dindicateurs et le calcul des cots nont de sens que si a t
apprcie la fiabilit des informations recueillies.
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris lhabitude de compter, pour les
nouveaux embauchs, la priode scoulant entre le 1 er Janvier et la date de
lembauche comme temps dabsence.
Il conviendra donc de vrifier les modes de calcul de labsentisme, et de voir si les
mthodes suivies sont homognes ; dcompte-t-on labsentisme par heure, par
demi- journe, par journe ? Quen est-il pour les cadres et la matrise ?
Il faudra enfin sassurer de lexistence de procdures crites (notes de
service, instructions, etc.) concernant le recueil des donnes dabsence. On
comparera les divers documents portant sur labsentisme afin de vrifier des carts
ventuels.
Cest seulement partir de donnes exactes que lanalyse de labsentisme
pourra vritablement tre entreprise.
46
47
sont
largement
dpendantes
de
leurs
caractristiques
c)
seulement
le
rsultat
dune
dcision
48
prsent
ou
non.
Les
pressions
d Les recommandations :
La
prsentation
des
recommandations
sera
prcde dune
analyse de
49
A Lanalyse de lemploi :
La premire phase de lanalyse de lemploi concerne ltude quantitative des
effectifs, envisags et dans leur totalit, et par sous-ensembles dfinis selon un
certain nombre de critres (ge, sexe, anciennet, type de contrat, localisation,
catgorie professionnelle, qualification, etc.). Tous ces critres pourront tre croiss
de faon obtenir une image plus prcise de ltat instantan et de lvolution des
50
effectifs. Cette analyse de lemploi est complte par une tude portant sur les
comptences, les motivations et les potentiels des individus composant le personnel.
Pour mener bien de telles analyses, lauditeur doit recueillir un ensemble
dinformations, dont il apprciera en premier lieu la fiabilit et la conformit lgale.
Ce nest quune fois ces points tablis, quun constat pourra tre dress de la situation
de lemploi dans lentreprise ou ltablissement audit.
Lauditeur consultera les registres du personnel, les dclarations obligatoires, les
divers tats deffectifs, lannexe du bilan, les budgets deffectifs, les organigrammes,
les politiques et procdures en matire demploi, les plans de production, les fiches
de pointage, et tous les documents pertinents qui manent de services diffrents :
comptabilit, informatique, contrle de gestion, planification, dpartement du
personnel.
Une fois la fiabilit et la conformit lgale des informations tablies, il est possible
de procder une analyse de lemploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en
prenant en considration la fois le pass et le futur. Il convient, toutefois, de
clarifier en premier lieu la notion deffectif qui servira tablir les indicateurs
pertinents pour cette analyse.
1 La notion deffectif :
Leffectif nest quapparemment une notion simple : il en existe au moins une
dizaine de dfinitions, qui diffrent selon lacception retenue, comme leffectif
inscrit, thorique, permanent, fiscal, pay, prsent au travail qui chacune ont une
utilisation possible diffrente.
Leffectif inscrit au registre du personnel, peut tre apprhend par divers
indicateurs : leffectif instantan au 31/12 ; leffectif moyen annuel ; leffectif moyen
mensuel de lanne considre obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au
dernier jour de chaque mois.
Leffectif thorique, comprend les personnes faisant partie de lentreprise ou y
conservant un droit de rintgration, y compris les contrats suspendus comportant
rintgration obligatoires En dduisant de leffectif thorique les contrats suspendus
51
Analyse globale :
Lanalyse globale des effectifs, envisags dans leur totalit ou par catgorie, peut
tre utilement mene en rapprochant lvolution de ces derniers de celles de la
production, de la valeur ajoute, du cot du capital. Il est galement possible de
52
lge,
pour
53
pour
la
prvision
54
dcs sont souvent exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire
par catgorie, ge, dpartement ou service, suprieur hirarchique, anciennet, sexe.
A cet gard, il convient de distinguer entre le turnover gnral et celui affectant les
nouveaux embauchs.
Diffrents indicateurs peuvent tre retenus pour mesurer lampleur des mouvements
affectant le personnel.
Ainsi, le ratio classiquement retenu est :
T.O : Nombre de dparts
Effectif moyen
Durant une priode donne. Le nombre de dparts inclut aussi bien les
Dparts en retraite que les licenciements, les mutations ou les dparts de saisonniers
et les fins de contrats dure dtermine.
Il convient alors de prciser le phnomne par des ratios plus prcis mesurant
par exemple limportance des dparts volontaires durant une priode donne.
T.V.O. : Nombre de dmissions / effectif moyen
Plus
prcisment
encore,
il
est
indispensable
de
calculer
des
taux
55
1 Dfinition :
56
Diagnostic gnral :
Pour le raliser, un certain nombre dindicateurs seront retenus pour cerner
des
seront compars aux rsultats et feront , dans le cas o ils nont pas t
atteints, lobjet dune analyse de cohrence avec ceux fixs pour dautres
sous-fonctions de personnel et avec ceux, gnraux, de lentreprise.
57
soit par des Sources internes, soit par le recours aux marchs du travail externes.
La dfinition des ressources humaines doit sappuyer sur des informations
fiables et valides concernant les effectifs du
qualification,
personnel
existant, par
une
et
retenue pour la
58
C Audit du recrutement :
Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique : ce nest
quaprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements,
les transferts, que les entreprises recourent au march externe de lemploi pour
combler leurs besoins. Les besoins futurs en personnel dpendent directement des
objectifs gnraux de lentreprise, des programmes de production et dun inventaire
des ressources humaines, les objectifs en matire de gestion prvisionnelle du
personnel devraient donc reflter la philosophie gnrale du management faute de
quoi les oprations de recrutement risquent dtre inefficaces.
Pour procder un audit du recrutement, il est ncessaire de rassembler des
informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de
slection, de recrutement, daccueil, et de dpart ; de recueillir les donnes
concernant les divers cots de recrutement, notamment partir de celles transmises
par le contrle de gestion ; dexaminer les fichiers de personnel et les dossiers
individuels ; de considrer les apprciations portant sur les performances des
nouveaux embauchs, au moment de leur embauche et quelque Temps aprs ;
dtudier les statistiques dembauche, de turnover, deffectifs par catgorie,
formation initiale, exprience, qualification, date et lieu dembauche, origine
gographique, service o le nouvel embauch a commenc sa carrire, etc. Dans
certaines situations, il est utile de dpouiller les entretiens de dpart, pour connatre
les motifs ayant pouss les nouveaux embauchs quitter lentreprise.
59
Audit de conformit :
60
61
du
systme
de
paye
62
A Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrmement complexe en raison de la diversit des
lments qui la composent (regroups en rubriques de paie) et de la multiplicit des
oprations raliser pour la mettre en France.
Cependant, les diverses oprations de la paye peuvent tre regroupes en trois
grandes catgories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schma
suivant prsente les principales tapes du processus de la paye.
63
ordfcd
Ordonnancement
Fixation des
bases des
rmunrations
Etat des
effectifs
Dure du
travail
Calculs et
dition des
documents
Calculs et
dition des
documents
Payement
Salaires
Charges
Comptabilisation
Comptabilit paye
Dclarations
64
65
66
Les fichiers non mis jour rgulirement pourraient causer des payements
indus.
67
deux types daudits peuvent tre raliss : une vrification comptable des calculs
et un audit informatique.
La vrification de la conformit des montants verser avec ceux
correspondant aux produits de base des divers lments de la rmunration, des
effectifs et des temps de travail, passe, dans certains cas, par la reprise des
calculs : lauditeur compare les rsultats obtenus avec ceux qui figurent dans
les tapes prparatoires de la paie. Le contrle des calculs est largement
facilit lorsque des tats de paie dtaills sont dits, permettant ainsi de
remonter facilement dune paie individuelle lensemble du journal de paie.
Certaines erreurs peuvent dcouler du fait que les payes sont arrtes avant la
fin du mois payer : les calculs sont effectus alors entre le 20 et le 25 du
mois, et certaines informations ne peuvent tre saisies temps. Elles ncessitent
soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut Entraner
certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus En
faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des dclarations et des divers tats
statistiques.
Dans le cas le plus frquent o la paie est informatise, la vrification des calculs
peut aller jusqu lexamen de ladquation des rsultats du programme de paie au
cahier des charges et, ventuellement, sa mise en cause. Lauditeur apprcie par
exemple le srieux du sous-traitant ; il tudie le contrat de sous-traitance, examine
la proprit et laccessibilit des fichiers chez le sous-traitant ; et considre aussi
les alternatives de traitement en cas darrt de la production chez le sous-traitant.
Cela lamne se poser des questions sur la confidentialit des oprations et la
rgularit du service qui recouvrent en partie le diagnostic des responsabilits.
Dans le cas o la paye informatise est assure par un service interne, lauditeur
ralisera, dans certains cas, un contrle des programmeurs, afin dtre sr de la
fiabilit et de la confidentialit des oprations.
68
comme
les
rles
de
comptable
et
dordonnateur
doivent
tre
personnes qui soccupent des dclarations soit des salaires soit des charges.
Le contrle de la comptabilisation rvle souvent des suspens rsultant
de rgularisations dues elles-mmes la correction des erreurs constates dans
les calculs. La prsence des mmes suspens sur plusieurs priodes
69
quel
cas
une
double
signature est ncessaire, quelle est la forme et la date de la dlgation, qui a attribu
cette dlgation, etc.
Lorsque des problmes apparaissent, une valuation de lefficacit du service paye
peut tre entreprise.
De mme, pour valuer lefficience technique de la fonction paye, il convient de
considrer des indicateurs mettant en vidence les erreurs, les retards et les
anomalies diverses.
70
Les
rsultats
lorganisation
observs
peuvent
alors
conduire
remettre
en
cause
recommandations.
F Synthse et recommandations :
Le diagnostic des problmes ventuellement rencontrs devrait saccompagner
dune apprciation des risques que lentreprise encourt de ce fait. Ainsi, les risques
de fraudes ne sont ni les plus importants ni les plus frquents par rapport ceux dus
une gestion inefficace. Dautres risques peuvent se manifester sous forme derreurs
lies une absence de contrles adquats, qui, leur tour, peuvent entraner des
surcots, des sur ou sous effectifs dans le service paye, etc. tous ces risques devraient
tre valus et quantifis.
Laudit de la paye permet galement de juger de lefficacit du systme
dinformation, de la validation des bases de donnes utilises, de lexistence de
lapplication et de ladquation des systmes de contrle en vigueur.
Les recommandations dcouleront logiquement des constats raliss, en tenant
compte la fois des cots de mise en uvre, de la qualification des personnels en
place et des risques encourus. Il faut galement prendre en considration le rle de la
fonction paye dans lentreprise, et se demander si elle est conue comme un outil de
gestion ou si elle est limite la seule rmunration du personnel : dans le premier
cas les documents servant llaboration de la paye ne sont utiliss que pour celles-ci
et la fonction paye nest alors pas intgre dans la gestion de lentreprise, ce qui peut
poser alors la question de lefficacit de la gestion de la rmunration.
71
72
Lquit externe est juge par comparaison avec les taux en vigueur sur le march
du travail pour les qualifications vises, ce qui suppose la ralisation denqutes
salariales, dont les rsultats sont analyss de faon viter des biais non dsirs.
Lquit interne se traduit par lexistence dune hirarchie des salaires, la plus
rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des
performances des individus pour des augmentations individuelles. Cela est li au
caractre stimulant de la rmunration, fonction des montants et des formes
dtermines pour les augmentations au mrite et pour les promotions. La pondration
des diffrents objectifs de la politique salariale traduit la philosophie gnrale du
management.
Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois catgories Dentreprises
selon les objectifs poursuivis. Dans la premire catgorie sont ranges celles qui
adoptent des objectifs purement dfensifs, et visent viter tout ennui si un problme
salarial survient ou est en passe de se produire : lentreprise adopte alors une
73
technique pour lviter ou le rsoudre. Ainsi, pour rester comptitif sur le march du
travail, si les autres firmes accordent des primes leur personnel, lentreprise en fera
autant. La deuxime catgorie reflte une attitude plus active : les politiques
salariales doivent alors entraner une contribution la ralisation des objectifs de
lentreprise. Par exemple, le systme de primes adopt pour rester comptitif peut
tre structur de telle sorte que celles-ci soient modules en fonction de la
performance afin de fournir un stimulant financier pour atteindre les objectifs. Enfin,
les entreprises de la troisime catgorie intgrent les objectifs salariaux ceux des
autres domaines, et leur stratgie gnrale : ainsi se ralise une cohrence. Gage de
lefficacit et du dveloppement de lorganisation.
Cependant, lefficacit dune politique de rmunration ne sera atteinte que si
ladquation entre les objectifs salariaux et les attentes ds salaris est aussi obtenue.
Les salaris jugeront leur rmunration acceptable et quitable en fonction de
critres comme lquit externe et interne, le caractre stimulant, la scurit. A cet
gard, il convient de ne parler que de rmunration directe et non davantages
sociaux dont le caractre stimulant a t estim pratiquement nul, et cela dautant
plus que la majorit des salaris nen ont pas une connaissance exacte, et nen
reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement dailleurs, trs peu denqutes sont
ralises auprs du personnel pour connatre ses prfrences : or, celles-ci voluent
en fonction des besoins qui sont eux-mmes dpendants de caractristiques comme
lge, le statut, les responsabilits familiales, la protection dont bnficie le conjoint,
lge des enfants, etc.
Les salaris recherchent lquit interne, quils apprcient, mme dune faon
imparfaite, en fonction : de la situation financire de lentreprise ; de la valeur de leur
poste ; de leur performance compare celle de leur collgue occupant des postes
juges quivalents et ayant une formation et une exprience analogues ; des
possibilits de promotion ; des politiques de recrutement (recours au recrutement
externe tous les chelons, ou au plus bas niveau suivi dune promotion interne,
suivant ainsi le mouvement dun cureuil grimpant lanciennet). La perception de
lquit interne est galement influence chez le salari, par un certain nombre de
facteurs tels que la perception qua le salari de son salaire pass, de ses
contributions lorganisation, des exigences de son travail, de ses besoins financiers,
74
et des divers avantages sociaux reus, qui vont influencer ses perceptions du montant
du salaire reu et de celui qui devrait ltre selon lui. Tout cela est mdiatis par
la connaissance Quont les salaris de la structure salariale, de lvaluation de leur
performance et de leur comprhension des critres utiliss par lentreprise pour
dterminer les salaires de base et les augmentations de salaire.
Le caractre stimulant de la rmunration est expliqu selon la thorie de VROOM
par un ensemble de perceptions. Les premires portent sur la relation entre le degr
deffort dployer pour atteindre un certain rsultat, qui est fonction du degr
destime de soi et de lexprience passe face une situation de travail similaire. Les
secondes ont trait aux liens existant entre les diffrents niveaux de performances
possibles et les avantages quils procurent. Enfin, le salari accorde des valeurs
diffrentes aux rsultats : ceux-ci sont estims d autant plus importants quils
satisfont plus de besoins. Cela dpend donc de la nature des besoins et de leur degr
de satisfaction par lavantage espr.
En consquence, plus le salari estime quil est capable de faire ce qui lui est
demand, plus il manifestera defforts (cest--dire plus sa motivation sera leve
pour faire ce quon attend de lui). Cela nimplique pas pour autant que ses efforts
soient couronns de succs : celui-ci dpend de ses aptitudes, et de la connaissance
quil a de son rle et des moyens mis sa disposition pour effectuer son travail.
Cette thorie montre que le salaire, ou tout lment de rcompense, un effet
motivant sur le degr deffort, dans la mesure o il est reli la performance et o il
est peru comme important par le salari.
La comprhension des attentes des salaris ne suffit pas : lanalyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui psent sur elles et du degr de
libert dont dispose lentreprise pour dterminer ses objectifs en matire salariale.
75
directement court terme une entreprise ayant une proportion importante de smicard
dans son personnel que celle comptant un pourcentage lev douvriers qualifis.
La conjoncture conomique peut
provoquer un diminution
des
heures
supplmentaires qui pourra entraner des revendications sur le taux de base du fait
que les salaris ne peuvent pas augmenter leur revenu autrement .
De mme, la capacit de payer ses augmentations de salaire est trs
ingalement rpartie selon les entreprises, lauditeur examinera ce sujet la part
des salaires dans le chiffre daffaires ou dans la valeur ajoute.
Toutes ces observations seront utiles pour dterminer les marges de libert
de lentreprise et les recommandations ventuelles faites partir dune analyse
des politiques salariales.
3 Diagnostic et recommandations :
Systme de rmunration comprenant de nombreuses diffrenciations fondes sur le
statut et le niveau hirarchique nest sans doute pas compatible avec le dsir dune
structure dcentralise. A linverse, il y aura cohrence si dans une structure
participative et dcentralise ne se constatent pas des diffrences de statuts
importantes, mais au contraire une part relativement leve de primes ou bonis. Des
salaires levs accords lembauche ne sont pas apparemment cohrents (sous
rserve de tensions sur le march du travail) avec des objectifs de promotion rapide,
ni avec la volont affiche de favoriser linnovation et le dveloppement. En effet,
cette situation entrane un blocage de promotion, labsence de possibilit daccorder
des augmentations au mrite suffisantes, et ventuellement des sureffectifs.
De mme, laccent mis sur la progression lanciennet contredit lobjectif de
promotion au mrite et dencouragement de la performance. Enfin, des non
cohrences peuvent se manifester entre la stratgie globale de lentreprise et la
politique de rmunration adopte.
Une fois tabli le constat des cohrences (et des non cohrences), lauditeur pourra
diagnostiquer les causes des problmes observs : absence de contrle ; nonapplication de Procdures ; absence de prise en considration des contraintes internes
et externes ; mconnaissance par la direction des attentes des salaris ; absence de
76
77
Techniques danalyse :
Pour calculer les incidences des diffrents facteurs sur lvolution de la masse
Salariale, lauditeur dispose dun certain nombre doutils danalyse, utiliss par
quelques Directions du personnel pour la prvision et le contrle, dont seuls ceux qui
intressent les augmentations gnrales, les variations deffectifs et les modifications
de structure, seront exposes ici.
Incidences des augmentations gnrales :
Par augmentations gnrales, on entend celles qui gnralement en pourcentage
soit modifient, de faon uniforme les salaires de la totalit du personnel, soit ne
sappliquent qu certaines catgories de salaris.
Les volutions de la masse salariale dues ce facteur peuvent tre analyses grce
ce que lon appelle leffet niveau et leffet masse.
Effet niveau :
Il consiste comparer le montant des salaires entre deux dates. Lincidence pour
lanne considre peut tre analyse en termes additifs ou multiplicatifs : le choix
dpendra de la politique adopte par lentreprise. Dans le premier cas, qui est
gnralement celui des entreprises publiques statut ainsi que celui de la Fonction
Publique, le taux sajoute aux prcdentes augmentations accordes depuis le dbut
de lexercice : on dit que le taux Prcdent est port au taux nouveau. Ainsi, un
salaire de 100 au 1
3 Synthse et recommandations :
Le constat des volutions de la masse salariale et des diffrents lments qui la
composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux
dont lvolution a t la plus rapide ou qui ont subi de fortes variations, et dexaminer
ceux sur lesquels une action de lentreprise est possible. A cet gard, la rcapitulation
hirarchise des incidences des diffrents facteurs qui influent sur la masse salariale
donnera des indications utiles sur les diverses tendances observes et ltendue des
marges de flexibilit dont dispose lentreprise. Elle permet disoler ceux qui ont eu la
79
plus forte influence sur lvolution de la masse salariale. Cette rcapitulation fournira
galement une base pour le diagnostic des causes et les recommandations.
Les causes des volutions juges anormales ou excessives des diffrents facteurs
ayant une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront tre dtectes
grce un certain nombre dindicateurs. Lidentification des causes aboutira
naturellement la formulation de recommandations pour liminer les problmes
dcels.
Ainsi, le systme dinformation mis en place pour grer la masse salariale est
souvent insuffisante, non fiable, et, mme lorsque des donnes valides sont
obtenues, elles ne sont pas toujours suffisamment exploites. Les rmunrations de
diffrentes catgories (personnel permanent, intrimaire, sous-traitant), peuvent tre
calcules partir de bases diffrentes (horaire ou mensuel) interdisant pratiquement
toute comparaison. De mme, la non concordance entre les chiffres fournis par
diffrents services rend difficile le contrle des volutions de la masse salariale.
Ainsi, devront tre prciss les rles respectifs de la direction, de la hirarchie, et
des diffrents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la
direction du personnel, le service paie, les pointeaux, le contrle de gestion,
linformatique ou les syndicats. Ils exercent en effet, une influence sur le niveau des
dpenses, le type de contrle, la prcision des prvisions, lenregistrement des
informations. Leur action, non coordonne, Risque dentraner des incohrences,
des redondances ou des absences de contrle, se traduisant finalement par des cots
importants, souvent ignors.
A la suite des constats, lauditeur peut tre amen se pencher sur des
lments particuliers de la rmunration (heures supplmentaires, charges non
obligatoires, participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des
salaires.
80
81
Trs gnralement, les emplois sont regroups en classe, selon les rsultats
de lvaluation des tches et de lquivalence des exigences pour chaque poste.
Le nombre de classes demploi est fonction du nombre demplois diffrents, de
lcart entre le salaire minimum et maximum dans lentreprise, des objectifs
des politiques salariales et de promotions, mais galement des perceptions
des salaris concernant les diffrences entre emplois.
A Le processus de la formation :
1 Dfinition de la formation :
La formation concerne toute activit qui essaye, dlibrment, damliorer ou de
complter les connaissances, aptitudes et attitudes dune personne dans son travail :
82
pour
rsultats
des
changements
83
84
les mthodes
Lactivit de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle dapprentissage, en suivant
des procdures Pdagogiques et en utilisant des matriaux, dans les locaux
situs en dehors du lieu de travail, pour une dure spcifie, et un cot
gnralement dtermin davance.
Ractions
Changement de
comportement
Apprentissage
Changement de
performance
Le premier rsultat enregistr est constitu par les ractions des forms, durant et
juste aprs laction de formation, vis--vis du formateur, de la formation elle-mme,
de la situation, et des autres forms.
Lacquisition des connaissances, daptitudes ou dattitudes, est value au moyen de
tests passs avant et aprs laction de formation pour constater des carts et valuer
les rsultats immdiats de lapprentissage.
85
Lorsque la personne forme revient sur son lieu de travail, des changements de
comportement peuvent tre observs, notamment par la hirarchie. Lapprciation de
ces changements est gnralement faite de trois six mois, voire un an, aprs laction
de formation.
Le dernier rsultat possible de la formation est le changement de performances dans
le travail, qui peut tre apprci laide dindicateurs quantitatifs (accroissement de
la productivit, la diminution de labsentisme, etc.) et qualitatifs (amlioration des
communications, diminution des conflits, etc.).
Ces rsultats bruts peuvent dpendre de multiples facteurs : lauditeur en fera une
analyse pour valuer leur efficience et leur efficacit.
86
et
les
procdures
suivies
aux
obligations
lgales
et
Evaluation de lefficacit :
Pour analyser les rsultats en termes defficience et defficacit
lauditeur dispose dun certain nombre dindicateurs.
Lanalyse des rsultats des diffrentes actions de formation en termes
defficience et defficacit pourra se faire dabord au niveau global,
ensuite pour certains programmes particuliers.
87
diminution des retards de livraison sont autant dexemples dindicateurs qui peuvent
tre retenus pour valuer lefficience technique de laction de formation.
Lefficience conomique peut tre apprcie par la comparaison entre les cots des
actions de formation et les bnfices qui en sont retirs.
Lefficience sociale value partir de la satisfaction des salaris concernant les
actions de formation, mais surtout des rsultats en termes damlioration du climat
social, Pouvant tre constats indirectement par des baisses du turn-over, de
labsentisme, etc. et des promotions russies aprs la formation.
Cest en fonction de latteinte des objectifs rels assigns la formation,
mais galement des rsultats constats en termes de cots et defficiences technique
et sociale, que pourra tre apprcie lefficacit de la formation.
Dtermination des programmes auditer : lanalyse des diffrents types de
programme pourra faire apparatre des disproportions entre leurs cots et la
performance qui en rsulte. Le choix de programmes auditer pourra tre dtermin
par la comparaison de ces deux critres selon une mthode propose par B.S.
DEMING.
Elle suppose quun rang de classement soit dabord assign aux diffrents
programmes par divers membres de la hirarchie et de la direction : cette tche
relativement subjective implique la participation des personnes responsables. On
obtiendra ainsi une srie de classements, quil sera ncessaire de rduire en un seul,
en faisant les moyennes des rangs obtenus pour chaque programme. Un deuxime
type de classement pourra tre tabli partir
Des cots de chacun des programmes : on assignera le 1 er rang au programme
cotant le plus Cher et, ainsi de suite par ordre dcroissant. Les rsultats des deux
classements (par ordre dimportance estime pour lentreprise, et par cots) seront
additionns pour chaque programme afin dobtenir un classement pondr des gains
potentiels pour lentreprise : plus le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des cots et
celui de la valeur estime pour lentreprise pour chaque programme sera faible,
plus les gains potentiels seront importants.
88
Ce sont les programmes qui prsentent les classements les plus levs pour les gains
potentiels, qui seront retenus pour lvaluation, afin de voir si la formation a eu un
impact positif sur la performance dans le travail.
89
2 Recommandations :
La mise en vidence des diffrents problmes et des risques dans la formation, et de
leurs causes, permet daboutir la dernire tape de laudit, qui est celle des
recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra tre construit en partant des rsultats observs et en
remontant la chane des vnements.
Ainsi, la non-conformit lgale peut rsulter dune inobservation des procdures,
dune absence dinformation cohrente, dun dsintrt de la hirarchie et de la
direction. De mme, le manque de formation pour certaines catgories de personnel
peut tre d soit une volont dlibre, soit une absence de procdure de recueil
des besoins. Les causes des diffrents problmes pourront tre hirarchises en tenant
compte de lavis des principaux responsables, et dboucher sur une srie de
recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera fonction de leur cot de mise en uvre, de leur
faisabilit, et des objectifs viss par lentreprise.
Un calendrier de la mise en uvre doit tre tabli avec lindication des objectifs
atteindre, du nom du responsable de laction, et ventuellement du cot de cette mise
en uvre.
90
Chapitre 3 :
Audit du climat social au sein de
LAFARGE Maroc
91
Introduction :
Contexte de ltude :
Lentreprise est une unit rattache lenvironnement dans lequel elle agit.
* Dinnombrables phnomnes externes impactent sa performance et donc sa
position sur le march. Lenvironnement interne est aussi une source dincertitude
pour lentreprise.
Les salaris sont-ils satisfaits de leurs managers directs ? Sont-ils en accord avec les
stratgies de lentreprise ? que pensent les directeurs du niveau de responsabilits de
leurs salaris ? Quelles est lambiance qui rgne au sein de lentreprise ?
Autant de question cruciales qui permettant aux auditeurs danalyser le
climat social au sein dune entreprise.
problmatique :
Cest dans ce contexte alors que le questionnement initial qui guidera notre mission
sexprime comme suit :
92
Cadre conceptuel :
Mthodologie de recherche :
Cette mthode est la plus cohrente et la plus adapte aux objectifs de notre travail
qui sont dabord lexploration de la ralit de lentreprise en terme de diffrentes
volets entre autre la communication et lchange, la rmunration et lvolution de
93
Lchantillon tudi :
12 entretiens individuels semi directifs auprs de cadres de direction, dingnieurs
et des chefs de services/division sur le site de Casablanca.
Prsentation du terrain :
Dnomination social
LAFARGE MAROC
Sige social
Capital social
Forme juridique
Immatriculation au registre de commerce
Effectifs
Affiliation la CNSS
N de patente
Identifiant fiscal
94
95
Nombre de citations
1) communication interne
2) conditions de travail
3) qualit du relationnel
4) gestion de carrire
5) appartenance
6) politique de rmunration
dimension
11/12
12/12
8/12
7/12
8/12
9/12
28
55
42
25
44
62
7) reconnaissance au travail
7/12
31
Conditions de travail :
Cette dimension a t largement voqu par lensemble de nos interviews (100%).
Presque tous les rpondants ont dcrit leurs milieux de travail de la mme faon,
nous avons pu dgager les standards Damnagement de leurs espace de travail (salle
are et rgulirement propre, bureau, ordinateur, casier cl, climatiseur, absence
de bruit et dodeur gnantes, luminosit suffisante). Limportance de cette
dimension sexplique par le nombre de citations qui est de 55. En plus des conditions
physiques, elle couvre 3 autres sous dimensions tels que les horaires de travail
dclares par tous les rpondants 8h par jour en moyenne la cadence de travail
dpend de la saison et de la demande, mais en gnral nous travaillons 8h par jours .
Le cadre de travail reprsent par un seul rpondant par le respect des
procdures les procdure du travail sont bien dfinies
procdures que nous respectons . Et enfin le climat de travail trac par lambiance
chaleureuse et un bon environnement propice au travail. Lambiance interne est
lun des points forts de cette entreprise .
Rmunration :
Avec 62 citations, cette dimension recouvre principalement 3 sous dimensions :
96
Synthse de ltude:
recommandations :
Laudit social nous aide tablir un diagnostic prcis des ventuelles problmes
dordre social et managrial existant ou future.
Dans ce sens, comme nous dcelons, La politique de rmunration ne plait pas
tous le monde, des initiatives destin reconnaitre et rcompenser chacun en
comparaison avec ses pairs et subalternes et lalignement des niveaux de salaires
avec ceux du march sont fortement recommandes.
Face aux mouvements de lenvironnement, la ncessit dinformer et dintgrer le
personnel se fait pleinement sentir.
97
Conclusion gnral :
L'audit social est un moyen qui permet daider le pouvoir dcisionnel de l'entreprise
en lui fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des
commentaires utiles et en faisant apparatre des problmes de diffrentes natures, qui
peuvent nuire lactivit de lentreprise, tels que :
le non-respect du rglement de lentreprise,
l'inadquation de la politique sociale aux attentes du personnel,
l'inadquation aux besoins des ressources humaines,
etc.
L'audit peut tre demand titre prventif pour apprcier, valuer une situation un
moment donn, ou, titre curatif pour remdier une situation qui se dtriore.
L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir un diagnostic
fiable, objectif, motiv dont la valeur ajoute se mesurera avec la mise en application
des recommandations qui auront t prconises par le consultant auditeur.
Laudit social diffre de laudit classique parce quil sopre dans un environnement
diffrent : les hommes, leurs activits, les rapports des groupes, lensemble des
relations tablies autour de la production, les alas et les risques de la gestion sociale.
Mais en fait les questions qui se posent maintenant avec acuit dans laudit financier
sur lvaluation de la cration de valeur se sont poses ds lorigine pour la conduite
de laudit social. On pourrait ce titre inciter les auditeurs financiers et les auditeurs
sociaux travailler en concertation car ils sont confronts aux mmes problmes
fondamentaux
dans
les
entreprises
modernes,
ceux
dune
apprciation
98
qui est plus nouveau dans le domaine financier a exist ds lorigine dans le
domaine social.
Bibliographie :
Ouvrages :
Rapport :
Laudit social dans le contexte marocain - Un nouveau crneau pour
lexpert comptable, Aspects mthodologiques et proposition dun
rfrentiel daudit.
99
Webographie :
www.scribd.com
www.doc-etudiant.fr
www.auditsocial.ne
www.gallica.bnf.fr
www.memoireonline.com
100
101
102
103
104
F Synthse et recommandations...70
G Audit des politiques salariales..71
1 Critres de politiques salariales...72
2 Dtermination des contraintes.75
3 Diagnostic et recommandations..75
H Laudit de la masse salariale76
1 Dfinition de la masse salariale...76
2 Lanalyse des volutions de la masse salariale...77
3 Synthse et recommandations.78
I Audit de la structure salarial..80
1 Dfinition et fondements de la structure salariale...80
2 Analyse de la structure salariale..80
Section IV : Audit de la formation.81
A Le processus de la formation82
1 Dfinition de la formation ..82
2 Les tapes du processus de la formation.82
B Recueil dinformations et analyse des rsultats....85
1 Lanalyse de la finalit des informations85
2 Le constat des rsultats et des couts86
3 Analyse des carts et identification des problmes.86
C Diagnostic des causes et recommandations.88
1 Analyse des cohrences..88
2 Recommandations...89
Chapitre 3 : tude de cas audit du climat social au sein de
LAFARGE Maroc ..90
105
Conclusion gnral..96
Bibliographie et webographie.98
106