1.

Datos del libro

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Tamao:

2.

Haga lo que hay que hacer: un modelo para diagnosticar la situacin de su empresa y
proyectarla al futuro
Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck
Adriana de Hassan Hassan
Grupo Editorial Norma, 2009 para el Ecuador
9580490635, 9789580490630
263 paginas

Datos de los Autores:

-Larry Bossidy
Lawrence A. ("Larry") Bossidy (nacido el 05 de marzo 1935) es un hombre de negocios y autor.
l es un director general emrito de Allied Signal (ms tarde Honeywell), y tambin ha pasado
ms de 30 aos el aumento en el poder ejecutivo de General Electric.
Bossidy se uni a General Electric en 1957. Bossidy comenz en el programa de formacin
financiera de General Electric. Bossidy qued con General Electric para los prximos 34 aos el
aumento en la empresa a travs de una serie de puestos ejecutivos incluyendo jefe de
operaciones de General Electric Credit Corporation 1979-1981, vicepresidente ejecutivo y
presidente de Servicios de GE y Materiales Sector 1981-1984, y vice-presidente y delegado de
general Electric Company entre 1984 y 1991.
-Ram Charan
Ram Charan (Hindi ; Uttar Pradesh, 1939). Es un consultor de negocios indio americano, orador
y escritor residente en Dallas, Texas.
Charan ha consultado para empresas como GE, KLM, Bank of America, Praxair y Jaypee
Associates. Es autor de varios libros sobre negocios, incluyendo Talento Maestros, lderes en
todos los niveles ", Liderazgo en la Era de la Incertidumbre Econmica: Las nuevas reglas para
obtener las cosas bien hechas en tiempos revueltos, Juntas Eso entregar, Lo que el director
general le quiere saber, Juntas en el trabajo, cada negocio es un negocio en crecimiento (con
Noel Tichy), Crecimiento Rentable Es responsabilidad de todos, Frente a la realidad, Know How
y Ejecucin (con Larry Bossidy y Charles Burck), que fue un xito de ventas.
-Charles Burck
Un escritor de gran experiencia y editor, que ofrecen servicios que van desde el pulido luz para
ghostwriting lleno-en. Mi pasin est trabajando como colaborador y entrenador para ayudar a
los autores a fortalecer sus habilidades de escritura y desarrollar sus ideas, lderes de opinin.
Asisto con estructura, flujo, exigente seleccin de palabras, y (como resultado) la concisin de
expresin; Yo sobresalir a simplificar el complejo. Mi retroalimentacin al escritor puede ser
franco, pero se vuelve al punto (por qu perder el tiempo con bonitas, palabras redondas?) Y
siempre es simptico.

Mientras me he especializado en los negocios, mis intereses y capacidades son amplias. Si usted
tiene un estilo distintivo, lo respeto: Puedo ser tu camalen.
3.

Nivel literario
El libro Contiene un completo anlisis de los diferentes estilos de direccin de las
organizaciones. Los autores definen que los tres componentes ms importantes en los que hay
que trabajar son el entorno, las metas financieras y las capacidades internas.
Podemos tener una fuente para concebir y dirigir las empresas. En su contenido muestran cmo
conectar la lnea estratgica de los negocios con las demandas del mercado.
Seala que los lderes o COs tienen que estar abiertos al entorno el que opera, las metas
financieras que debe alcanzar y las actividades y capacidades internas de las que depende para
conseguir sus objetivos financieros.
Se puede determinar si la premisa fundamental de su negocio est en peligro, dnde estn sus
mejores oportunidades, qu aspectos debe modificar y cules no, y cmo planificar el futuro de
su empresa mediante una nueva forma de comprender y utilizar el modelo empresarial como
herramienta primordial para afrontar la realidad.

4.

Ortografa
a) Errores
-Pgina 52 palabra SOLO se ha dejado de tildarse ya que se puede evitar la anfibologa
de las siguientes maneras; ante poniendo una coma a la palabra solo, su valor semntico
es de solamente. Si se pospone una coma a la palabra solo, su valor semntico es de
soledad. Y cuando queremos expresar el solamente, con la misma palabra.
- Pgina 183 no se pone dos puntos despus de la palabra POR EJEMPLO

b) Cuadro

5.

Vocabulario
Evadir.- Evitar con habilidad una dificultad, un dao o un peligro
Inclusin.- Introduccin de una cosa dentro de otra o dentro de sus lmites.
Oscilar.- Moverse alternativamente de un lado para otro un cuerpo que est colgado o apoyado
en un solo punto.

Vanguardia.- Movimiento artstico, intelectual o conjunto de personas precursoras o

renovadoras en relacin a la sociedad y tiempo en que se desarrollan.
Airosas.- Que hace una cosa difcil o complicada con xito y lucimiento.
Exceso.- Lo que se sale de los lmites de lo normal o de lo lcito.
Subjetivo.- Del sujeto considerado en oposicin al mundo externo, o relativo a l.
Vnculo.- Lo que ata, une o relaciona a las personas o las cosas.
Linux.- GNU/Linux es uno de los trminos empleados para referirse a la combinacin
del ncleo o kernel libre similar a Unixdenominado Linux con el sistema GNU.
Infligir.- Imponer castigos, causar daos.
Drsticamente.- Riguroso, enrgico, radical.
Dsl.- Protocolos de banda ancha de Interne.
Ilcito.- No permitido legal ni moralmente.
Injerencia.- Entrometimiento, intromisin.
Eficiencia.- Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.
Plenipotenciarios.- Que envan los jefes de Estado a organizaciones o a otros Estados, con
plenos poderes para resolver los asuntos.
Eficacia.- Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado.
Supervit.- Diferencia favorable de los ingresos y los gastos,o del debe y el haber de una
cuenta.
Cclico.- Del ciclo o relativo a l.
Relativamente.- Que se refiere a algo y es condicionado por ello.
Fungibles.- Que se consume con el uso.
Fanticos.- Que defiende apasionadamente creencias, opiniones, ideologas

6.

Citas

- (Charan, 2009)Y tener la valenta para hacer lo que debe hacerse y no lo que se desea hacer
(pg. 20)
Las personas muchas veces actan por satisfaccin personal, mas no porque sea necesario.
Actuar de una forma que no gustara, pero es lo ms viable.
Considerar lo ms beneficioso para un grupo, mas no para el mismo individuo.
- (Charan, 2009)Uno de los caminos para caer en la trampa es pensar que tienen un producto
especial cuando en realidad ste ha pasado a ser genrico (pg. 38)
No tenemos que tener tanto miedo a la competencia, sino a nuestra propia incompetencia.
Pensar en ser nicos e irremplazables y no darnos cuenta que somos una pieza ms.

 No estancarse en una solo habilidad o cualidad hay que seguir innovando.

- (Charan, 2009)El problema es que no reciben lo que merecen porque los clientes no valoran la
diferencia (pg. 39)
En muchas circunstancias los clientes no aprecian el valor agregado por falta de informacin.
No se puede evaluar a un producto u individuo a simple vista.
Un valor agregado muchas veces se lo denota ms interno que externamente.

-(Charan, 2009)Hacer caso omiso de la realidad, como hacen algunos lderes, puede tener
efectos devastadores. (pg. 11)
No abrir los ojos a la verdad pueden traer consecuencias errneas.
Aquel lder que no vea su entorno tal y como es, est destinado al fracaso.
Para liderar en diferentes mbitos hay que ser flexibles.
- (Charan, 2009) En la actualidad, el futuro lejano est ms cerca que antes (pg.16)
La globalizacin est en constante evolucin en el mundo entero.
El mundo actual se adelanta en diferentes factores a pasas agigantados.
La evolucin de los factores polticos, tecnolgicos son cada vez ms rpidos.
- (Charan, 2009) Los factores de mayor peso en la Actualidad son el conocimiento y el capital
(pg. 33)
Las civilizaciones estn en la economa del conocimiento.
Aquellas personas con mucho capital pero con dficit de conocimiento es posible que no lleguen
muy lejos.
El saber es poder, pero el tener es poder llegar a ser.
- (Charan, 2009) El ser humano tiene por naturaleza a no darse por vencido sin antes dar la
pelea (pg. 38)
La especie humana tienen en su naturaleza en seguir adelante.
Los individuos no se dan por vencido hasta no haber sacrificado la ltima gota de energa.
Las personas tratan de encontrar una salida a diferentes problemas.
- (Charan, 2009) Porque no tena experiencia con la dificultades que trae consigo un cambio
significativo. (pg. 200)
La Experiencia no sirve al menos que se haya aprendido algo de la misma.
Una experiencia de los distintos factores empresariales pueden librar de diferentes
Circunstancias.
La experiencia es una gran herramienta empresarial la cual se retroalimenta.
- (Charan, 2009) No tienen el temple para reconocer y afrontar una realidad desagradable (pg.
232)
No se tienen una capacidad formada de toma de decisiones.
No se puede pensar ms all de donde nos tracemos los imites.
Las barreras ms grandes que surgen en nuestras vidas son las que nosotros mismos nos las
ponemos.
- (Charan, 2009) Un lder no puede afrontar la realidad si el resto de la organizacin no hace lo
mismo (pg. 238)

 Una persona se adapta a su entorno sea cual fuera este.

Los individuos se cierran a la forma de pensar de cada entidad u organizacin.
Las personas se rigen a las polticas empresariales para ser aceptados en la organizacin.

7.

Oraciones

Oraciones simples
-

Richard, sala de una reunin con sus banqueros

Estos haban perdido la fe en la empresa con el correr de los aos.
Algunos administradores de las tiendas reaccionaron recortado los inventarios.
Nardelli haba ahuyentado a la gente de talento.
Una iniciativa exitosa es un legado maravilloso.
Bob lleg a la direccin general de su compaa.
Los lderes que ansan conocer a realidad del statu quo
General electric, ha decidido deshacerse de algunos negocios.
Es la compaa ms completa del mundo en sistemas mdicos.
Una organizacin es buena cuando tiene buena calidad de dilogo.

Oraciones compuestas
-

Los procesos que se utilizan en la mayora de las compaas para identificar a los lderes en
potencia.
Tienen la persona la flexibilidad mental, la adaptabilidad infinita, la voluntad de cambio y la
valenta para arriesgarse a fallar.
La gente deca que yo era franco y a veces cruel para tomar decisiones e implementar mtodos.
La franqueza debe formar parte de todas las comunicaciones a los grupos interesados tanto
internos como externos.
Son muchos los lderes dotados con inteligencia para reconocer cundo han llegado a una
encrucijada, pero que son incapaces de seguir adelante.
El tipo de valenta al cual nos referimos se manifiesta en la precisin de las percepciones del lder,
su mente clara y su deseo de tomar medidas.
Aunque podra haber maneras de reforzar el crecimiento de las ventas, una industria que pierde
rentabilidad no podra cumplir.
Harrington y su equipo llegaron a la conclusin de que el nuevo modelo empresarial de Thomson
girara alrededor de la publicacin electrnica.
Es importante recalcar que crear una cadena de clientes no es un ejercicio de marketing, es un
elemento esencial.
Todos los integrantes de la empresa deben comprender la importancia de recoger este tipo de
informacin y de incorporarla en las decisiones de todos los das.

8.

Preguntas

Qu se necesita para la reingeniera?

c) Cambio Macro ambiental
d) Cambio cclico
e) Cambio estructural
f) Cambio estratgico
Cules son los factores que intervienen en el modelo de Thomson?
a) Realidad externa, Interrelacin
b) Cadena de valor y sinergia
c) Entorno externo e interno
d) Polticas internas
Qu es lo ms importante para mantener la vanguardia?

a)
b)
c)
d)

El capital humano
Estructura organizacional
Lo que piensa el cliente
El tamao de la empresa.

Cmo hacer un estudio de mercado?

a) Recopilando informacin
b) Implementacin de estrategia
c) Sabiendo normas y polticas
d) Estando a la vanguardia
Cul de los siguientes factores esta inmiscuido en la apreciacin de la realidad?
a) Capacidades cognitivas
b) Capacidades Sociales
c) Liderazgo emocional
d) Selectividad para or
Una de las peores acciones de un lder es:
a) Adornar la realidad
b) Toma de decisiones
c) Liderazgo Informal
d) Reestructurar la organizacin
De toda la informacin externa cul es la ms valiosa
a) Estrategias de la competencia
b) El conocimiento del cliente
c) Situacin ambiental
d) La plaza del producto
Una cadena de clientes debe ser:
a) Pequea e incierta
b) Pequea y certera
c) Amplia y aleatoria
d) Amplia y previsora
Qu es una cadena de valor?
a) Los beneficios percibidos por el cliente, menos los costos percibidos por l.
b) Secuencia de un proceso que agrega o no valor.
c) Unin de varios acciones para un mejor talento humano.
d) Los beneficios percibidos por el cliente, ms los costos percibidos por l.
La franqueza tambin implica:
a) Preparar planes y constatar metas segn el alineamiento corporativo.
b) Elaborar planes y fijar metas consecuentes con la realidad.
c) Alcanzar metas y objetivos en base al micro ambiente
d) Elaborar planes y fijar metas sin tomar en cuenta la realidad.

9.

Comentario personal

Este libro me enseo desde un principio varios factores importantes, para la toma de decisiones, la
direccionalidad que se debe tomar para abrirse camino hacia la cima y no quedarse estancado en una sola
posicin u oportunidad que se nos presenta en la vida.
Aprendo de estos claros ejemplos de varias empresas internacionales como el saber tomar todas las
opciones viables para la empresa, mas no para el individuo, es escoger el mejor camino para una
restructuracin interna que llevara alcanzar las metas trazadas, y as lograr los objetivos.

El jams confiarse de la situacin ventajosa o desventajosa en la cual nos encontramos, ya que el mundo
de los negocios, de la noche a la maana puede dar cambios bruscos y quiz hasta extremos en sus
lineamentos.
Y lo ms importante que me deja este libro como aprendizaje, es la capacidad de adaptabilidad de las
organizaciones y de los diferentes tipos de lderes para poder salir a delante, o de una vez por todas ir
hacia la quiebra.

Net grafa
http://en.wikipedia.org/wiki/Lawrence_Bossidy
http://en.wikipedia.org/wiki/Ram_Charan_(consultant)
https://www.linkedin.com/pub/charles-burck/11/72/705
http://www.wordreference.com/definicion/Exceso
http://es.wikipedia.org/?title=GNU/Linux
http://es.wikipedia.org/wiki/DSL
Trabajos citados
Charan, L. B. (2009). Haga lo que hay que hacer . Quito : Norma .