PlanEstratUDJMD PDF

Estrategia Empresarial
Prof. Carlo Escalante
Universidad JMD
OBJETIVOS
A.
B.
C.
D.
E.
Aplicar tcnicas para el anlisis del entorno y

administracin estratgica empresarial.
Aplicar las herramientas gerenciales de la
administracin.
Analizar y aplicar las tcnicas de la
organizacin empresarial.
Analizar y aplicar las herramientas para la
direccin y toma de decisiones empresariales.
Aplicacin de herramientas para el
diagnstico de problemas organizacionales y
orientacin del cambio en las organizaciones
TEMARIO
1. Introduccin a la Administracin Estratgica
2. Anlisis de la Industria y dinmica competitiva
3. Ventaja Competitiva
4. Estrategias Genricas
5. Sustentacin de una Ventaja Competitiva
6. Estrategia Corporativa
7. Roles funcionales y la Estrategia
Horario de Clases
Lunes y Miercoles de 6:00 9:00 pm
Aula: Edificio 7, 5 nivel, Campus 1, UJMD
Casos
Habrn casos que debern desarrollar en
grupos mximo de 5 (mnimo 3). Sobre
cada caso, todos los grupos debern
presentar un reporte (2-4 pginas, escritos
en computadora, a doble espacio) con un
resumen ejecutivo de pgina mximo.
Los miembros de cada grupo debemos
completarlo este da.
Lecturas
Habrn lecturas obligatorias y sujetas a
controles, que se realizarn al inicio de la
clase de acuerdo al calendario previsto. Los
controles sern de 1 pregunta por
paper/caso, en de pgina mximo.
Exmenes
Habr examen final.
Los exmenes y controles no realizados se
calificarn con 0, as como la resolucin de
casos presentados fuera de tiempo sin
justificacin.
Evaluacin
Las ponderaciones sern las siguientes:
Participacin en clase
Controles de lectura
Resolucin de casos
Examen final
15%
30%
15%
40%
I. INTRODUCCION A LA
ESTRATEGIA
Profesor Carlo Escalante
Universidad Doctor Jos Matas Delgado
mayo 2012
Administracin de negocios
y estrategia
DISEO VERSUS IMPLEMENTACIN

Dirigir estratgicamente una empresa:
A. Formular: Qu?
B. Implementar: Cmo?
Entorno
Interno
A. Formular es tarea de las personas vrtice

B. Implementar es lograr que todos trabajen en la
ejecucin de la estrategia
Estudiar ESTRATEGIA es comprender un

conjunto de elementos que forman un juicio, con el
fin de reducir la probabilidad de equivocarse
11
Mapa
estratgico
Cadena
de Valor
Ejecucin de la estrategia
FODA
Perfil
Riesgo
alto
nivel
Obj.
estratgicos
Entorno
econmico
Diseo de la estrategia
12
Que hacemos?
Asignamos responsables y grupos?
Ponemos fechas?
Es posible, pero nos corremos el riesgo que
ocurra lo siguiente:
Estoy ocupado con el cierre!!,
Quieres que cuadre el patrimonio, o no!!
Maana lo hacemos sin falta
Qu es y que no es
estrategia?
Universidad DJMD
Lunes, 20 de febrero, 2012
Qu es y que no es estrategia?
1.
Algunos aspectos de la administracin que

han concentrado la atencin directiva:
Productividad
Calidad Total
Reingeniera
Gestin del Cambio
Aprendizaje
Resizing base del outsourcing-.
La eficacia operacional NO es
estrategia
2.
La eficacia operacional es necesaria

para el xito pero no es suficiente.
3.
Eficacia Operacional:
Realizar actividades similares de
mejor manera que los rivales
4.
Posicionamiento Estratgico:
Realizar actividades diferentes a la
de los rivales
5.
EO es una mega amenaza con el posicionamiento estratgico, pues son

opuestos entre s. Porqu la EO es tan atractiva? resultados tangibles, de
corto plazo incentivos- y es menos riesgoso.
Eficacia Operacional NO es Estrategia

Asimilar, lograr y
extender las mejores
practicas
HACER LO MISMO,
PERO MEJOR
Crear una posicin

competitiva nica y
sustentable
HACERLO DISTINTO
6.
ESTRATEGIA NO ES HACERLO
MEJOR
SI LO HAGO MEJOR, PERO NO

DISTINTO, NO ES ESTRATEGIA
Cuidados intensivos
La estrategia nunca considera muchos planes
7. Estrategia
busca un desempeo econmico superior
VALOR ECONOMICO
- ROI
-Incremento del retorno
VALOR PARA EL ACCIONISTA

- Valor de la accin
- Retorno por accin
- Crecimiento del retorno por
accin
El valor para el accionista es el resultado de la creacin real del

valor econmico
Complacer a los accionistas actuales no es la meta. Stakeholders.
El peor error en estrategia es competir con los rivales en las
mismas dimensiones
8.
V.C.
Estrategia busca lograr retornos sobre

normales de la industria (desempeo
econmico superior).
permanente construccin
9.
futuro
ESTRATEGIA ES: la creacin de una posicin

nica y valiosa que incluye un conjunto
diferente de actividades
Actividades nicas
Solo ma
Valorada por mi cliente

y por tanto dispuesto a pagar por ella
Hacer estrategia es reflexionar

Hacer estrategia es concentrarse y orquestar conjunto cosas.
Lo
que ve el cliente---lo que causa que el cliente lo vea.
20
10. Una
A.
B.
C.
D.
E.
Estrategia es BUENA si
En comparacin con los competidores ofrece una
propuesta de valor nica.
Se tiene una cadena de valor diferente, adaptada
Existe un claro trade off y se determina qu es lo
que no se va a hacer.
Las actividades calzan y se refuerzan
mutuamente para el logro de la posicin de valor
nica- alineamiento de procesos internos para lograr resultado nico.
Hay una continuidad en la posicin, que se
obtiene de una mejora continua.
11.
Evaluacin complementaria de la estrategia
A.
Consistencia Empresa-Entorno Externo (posiciones, coh.
B.
Consonancia Empresa-Entorno Interno (coh.)
C.
Ventaja Tiene algo que la gente prefiera? Conjunto limitado atributos?
D.
Factibilidad Realista, no un sueo
entre lo que deseamos entregar y las carac. mercado)
Retornos sobrenormales atraen a las moscas
Ejercicio
____________________________________________________________________
En El Salvador existen dos grandes cadenas de supermercados:

Selectos y Despensa. Ambas cadenas han logrado incorporar
las mejores prcticas, tecnologas y capacidades existentes en el
mercado. Selectos apuesta por la variedad y calidad de sus
productos y servicios, mientras que Despensa es un imitador de
Wal Mart, y tiene una estrategia de Precios Bajos Siempre.
Se pide:
A.
B.
Localice en forma aproximada a Selectos (S) y Despensa (D) dentro del

grfico que contiene la Frontera de Factibilidad.
Suponga que Selectos decide introducir los SuperSelectos (SS), de mucha
mayor escala, un poco menos de variedad y precios ms accesibles. Localice
ahora los SuperSelectos (SS).
Suponga que Despensa decidi invertir una suma importante dinero para
adquirir el software E3, dado que la compaa que lo vende se instala en
E.S. Este software, de ltima generacin, se destaca por generar un
ambiente de reaprovisionamiento automtico que optimiza pedidos y
stocks a travs de pronsticos sofisticados de la demanda observada.
Indique en la grfica de la Frontera de Factibilidad donde se sita el
Despensa Cmodos (DC).
Suponga que Selectos desarrolla y patenta una tecnologa para el
reconocimiento y asignacin automtica de descuentos para sus clientes
estrellas. Localice el Selectos Estrella (SE).
12.
Estrategia y Propuesta de Valor
- Que clientes ?
- Qu cliente final?
- Cuales canales?
- Que necesidades?
- Que productos?
-Con cuales caractersticas ?
- Que servicios ?
A que precio relativo?
13.
Los trade offs se producen cuando las

posiciones estratgicas son incompatibles.
Fuentes de trade offs:
Caractersticas o atributos de los productos / servicios incompatibles.

Diferencias en la mejor configuracin de actividades de la cadena de valor
para entregar la propuesta de valor seleccionada.
Inconsistencias en imagen o reputacin entre las posiciones.
Limites internos en la coordinacin, medicin, motivacin y control.
Un aspecto esencial de la estrategia es definir qu no

se va a hacer
La Estrategia se basa en ACTIVIDADES UNICAS

Zara
14.
Pueden ser procesos claves, que a su vez

provengan de recursos claves
Marketing
boca en
boca y
compra
repetida
Estilo
ampliament
e populares
Poca
publicidad
en los
medios
Frecuente
cambio de
productos
Equipo
global
observador
de
tendencias
Despacho
Just In Time
Clientes
elegantes,
pero
consientes
de los
costos
Produccin
en Europa
Maquinaria
avanzada
para la
produccin
Extenso uso
de los datos
de venta
Buena
ubicacin
en zonas de
alto trafico
Corte con
estilo a
precio de
calidad
moderada
Estrecha
coordinaci
n con 20
fabricas
propias
El calce pretende potenciar diferencias para ser mas diferente
Sistema de
produccin
muy flexible
15.
Creando una Estrategia

TRADE OFFS
SEGMENTACION
ESTRATEGICA
Encontrando trade offs

en la propuesta de
valor en la cadena de
valor
Segmentacin creativa de
la variedad de productos,
grupos de clientes y
ocasiones de compra
-Migrar hacia la
posicin seleccionada.
-Focalizar las
inversiones
incrementales en
reforzar la posicin
seleccionada
ACTIVIDADES
UNICAS
Construyendo actividades
verdaderamente nicas.
Buscando configuraciones
y combinaciones para
nuevas actividades.
DINAMICA DE LA
INDUSTRIA
Identificacin de posible
posicionamiento
estratgico producto de
cambios en la industria
16.
Rol del Lder

Modelo de Mintzberg
Autoridad Formal
ROLES
ROLES
ROLES INTER
PERSONALES INFORMATIVOS DECISIONALES
Representante
Monitor
Emprendedor
Lder
Diseminador
Manejo de
Conflictos
Coordinador
Vocero
Asignador
Recursos
Negociador
Decisiones Estratgicas
Decisiones Tcticas
A.
Una Decisin Estratgica supone algn tipo de

INTERDEPENDENCIA entre las acciones de las empresas
como consecuencia de la generacin de compromisos
B.
Una Decisin Tctica se puede revertir sin costos

econmicos elevados
Decisiones estratgicas son decisiones irreversibles o muy
caras de reversar, por su compromiso, solo as es posible
obtener retornos sobre normales (ojo con la flexibilidad
no es 1 y r, ejemplos).
A.
Generan COMPROMISOS para las empresas, impactando

su desempeo futuro.
B.
Son decisiones altamente irreversibles.
C.
Afectan las decisiones de otros agentes y tambin a

ciertos elementos de la estructura del mercado:
Competencia y grado de desempeo de las empresas.
D.
En general son decisiones de mediano y largo plazo.
Decisiones tcticas
A.
Son decisiones altamente reversibles.
B.
Generalmente hacen que no afecten las

decisiones de sus competidores y de otros
agentes relevantes.
C.
Comnmente son decisiones a corto plazo.
Decisiones estratgicas y tcticas

A.
B.
C.
D.
Reversibilidad
Compromiso
Trade-off
Interdependencia.
Hacer estrategia es decidir A, y como
consecuencia, implica no elegir B y C. Pero los
negocios tienen riesgo, por lo que es un
fenmeno iterativo, por la interdependencia,
y si ocurren n cosas, requiere flexibilidad.
El Proceso de Construccin
de la Estrategia
Proceso de construccin de estrategia

El objeto final de la estrategia es crear valor, esto es,
construir retornos sobre normales
Valor
Econmico
creado
Total del
beneficio
percibido por
el cliente
-----------------
Ojo, hay diferencias entre disposicin a pagar y el precio
Total del Costo

Econmico para
La Empresa

Objetivo de la Estrategia
Competencia Imperfecta
Ventaja Competitiva
Competencia Perfecta
(D=Img=Precio)

Fuentes de Rentabilidad Superior
ENTORNO
Tasa de rentabilidad
en exceso ( superior) a
su nivel de competencia
Evitar
Competidores
( posicionamiento
nico en el mercado)
Industria
Atractiva
Nicho
Atractivo
EMPRESA
Ser Mejor que la

Competencia
(capacidad y
recursos claves )
Menores
Costos
Atributos
nicos

ENTORNO
Evitar
Competidores
( posicionamiento
nico en el mercado)
Las clases 3-8 estudiaremos
este mbito de la estrategia
EMPRESA
Ser Mejor que la

Competencia
(capacidad y
recursos claves )
Las clases 9- 20 estudiaremos


Performance de la Estrategia
Medidas Financieras Econmicas
Ratios Contables
Medidas de Valor
Evaluacin de cumplimiento de Objetivos
Estratgicos
Equilibrio de corto y largo plazo
LO IMPORTANTE ES LA CLARIDAD, saber

como se va a medir, no importa cual.

Razn de Retornos Acumulados Acciones 1926-1990
16.0
13.0
10.0
7.0
4.0
1.0
1926
1936
1946
1956
1966
-Compaas Visionarias
- Compaas de Comparacin
1976
1986
Compaas Visionarias
Empresas que son visionarias,
tienen materia prima para crear valor.
Es decir, tienen 2 cosas:
Energa
Para el
progreso
Poseen energa que desborda

e invita a la accin
Ideologa
Medular
Saber como hacer negocio y
est capitalizado

Manteniendo la condicin de Visionarias
Estimulan
El Progreso
Conservan
Lo Modular

El Entorno
Cada empresa construye su

mapa de entorno.
Debe proyectarlo, dibujarlo,
alterarlo.
Econmico
NIVEL REMOTO
NIVEL CERCANO
Competidores
Tecnolgico
Empresa
Clientes
Social
Provee
-dores
Poltico
legal
Accionistas
Ecolgico
Como definimos el negocio?

Entorno
El negocio NO EXISTE.
actual
Lo que existe es el negocio actual y el
negocio futuro (Drucker)
Entorno
futuro
NEGOCIO ACTUAL
A.
Productos
Necesidades
B.
Clientes
Segmentos
C.
Ubicacin
D.
Distribucin
CAMINO
E.
Tamao
F.
Tecnologa
G.
Forma de competir VC
NEGOCIO FUTURO
A.
Productos
B.
Clientes
C.
Ubicacin
D.
Distribucin
E.
Tamao
F.
Tecnologa
G.
Forma de competir
La Estrategia es
2- A partir de hoy, definir

Una posicin futura nica
Que se desea alcanzar
FUTURO
1- Definir el Negocio
Actual y su posicin
en el mercado
HOY
3- Determinar la forma de alcanzar la

posicin deseada, a travs de un
esquema coherente que unifique e
integre las decisiones de la empresa

Utilidad de la Estrategia
Enfrentar el largo plazo
Pensar en el futuro
Pensar en el entorno
Cuestionar el hoy
Anticipar el cambio

Proceso de
Planificacin
Estratgica
Disear la
Estrategia de
Una Empresa
Qu esta ocurriendo en la industria en donde competimos ?

Como vamos a competir ?
Como debemos responder ?
Que haremos para obtener retornos en nuestro negocio ?

Proceso Formal de Planificacin Estratgica
Es un esfuerzo organizacional bien

definido y disciplinado, que apunta a la
total especificacin de la estrategia de
una compaa y la asignacin de
responsabilidades para su ejecucin.
Negocio actual (NSFC)negocio futuro, como alcanzarlo

Niveles de Planificacin
Cmo creo valor?
Nivel Corporativo
Nivel de Negocio
Como contribuye a la VC? Nivel
Funcional
Cmo hacemos para que

A+B > A o B. No se
preocupa por la posicin
competitiva de A o B.
Estrat. negocios:
como defino, logro y
sustento una VCxnegocio?
Como contribuye
operaciones, finanzas,
logstica, etc. a lograr y
sustentar la VC del
negocio?
Cuantos negocios existen?

Si son 2 o mas-> existe nivel corporativo
Si solo hay uno, estrategia corporativa-negocios es el mismo

Participantes:
Corporativo
eslabn
Funcin
Centraliz
Negocios
Funcin
Descentr.
Modelo 1 de proceso de construccin

Niveles
Jerrquicos de
planificacin
Condicionantes
Estructurales
Corporativos
De Negocios
Funcional
Ciclo de Planificacin
Formulacin de Programacin
Estratgica
Estrategia
Presupuesto
Estratgico y
Operacional
12
10
11

Consistencia
Cultura - Valores
Consonancia
Formulacin de Misin
y Visin Estratgica
Anlisis de Recursos,
Capacidades y
Actividades Internas
Anlisis de la
Industria y del
Entorno Regulatorio e
Institucional
Anlisis dinmico
Competitivo y
De Incentivos
Anlisis de mbito
vertical, horizontal
geogrfico y
conglomerado
Formacin de asimetras a travs de

Inversiones estratgicas que generan
algunas irreversibilidad
Resultados
Ventaja
Factibilidad

Anlisis
Externo
Misin
Opciones
Estratgicas
y
Seleccin
Objetivos
Anlisis
Interno
Ventaja
Competitiva

Anlisis
Externo
Misin
Anlisis
Interno
Opciones
Estratgicas y
Seleccin
Ventaja
Competitiva
Objetivos

Horizonte de la Planificacin
- Que es Largo Plazo ?
- Que es mediano plazo ?
- Que es corto plazo ?
t= 0
El mayor perodo de tiempo en el cual

podemos comenzar a incidir en el
t= CP
t= MP
Plan de
Corto plazo
Periodo de
Relevancia
Plan de
Mediano plazo
t= LP
Plan de
Largo plazo
La utilidad que tiene reconocer y pensar en el largo plazo, es orientar los esfuerzos
De la empresa hacia ellos, estructurando el corto plazo estratgico teniendo en vista el largo plazo previamente
definido.
Largo
Plazo
Corto
Plazo
La mayor importancia del

largo plazo, es estructurar el CP
II. ENTORNO EXTERNO Y

ANALISIS DE INDUSTRIA
Profesor Carlo Escalante
Escuela Superior de Economa y Negocios
enero 2011

El Entorno

mapa de entorno.
alterarlo.
Econmico
NIVEL REMOTO
NIVEL CERCANO
Competidores
Tecnolgico
Empresa
Clientes
Social
Provee
-dores
Poltico
legal
Accionistas
Ecolgico
Determinantes de la rentabilidad
de las empresas: Efectos
corporativos y de negocio
AVERAGE
RETURN ON
INVESTED
CAPITAL IN US
INDUSTRIES,
1992-2006
Preguntas claves
Porqu las empresas son diferentes?
Qu explica las decisiones en las empresas?
Qu explica el resultado de las empresas?
Factores que inciden en la Rentabilidad

Rentabilidad de un negocio
Efectos nicos a nivel de negocios
Efectos de industria
Efectos corporativos o de grupo econmico
Estudios
R. Schmalensee (1985)
Tasa de retorno de las empresas en la industria

Participacin de mercado
Efectos de la empresa
Efectos de la industria
R. Rumelt (1991)
Tasa de retorno para la unidad de negocios

Efectos de la industria
Efectos corporativos
Efectos del ao
Efectos de interaccin industria/ao
Efectos de la unidad de negocios
Roquebert (1996)
Estudio de comparacin de estudios
Mc Gahan & M. Porter (1997)

Efectos industria
Efectos unidades negocio
Efectos corporativos
Efectos ao
Conclusiones
Schmalensee.
Efectos de la empresa no existen
Efectos de la industria existen y
representan el 20% de la varianza de los
retornos de la unidad de negocio
No existen efectos corporativos
Conclusiones
Rumelt.
Hay mas heterogeneidad dentro de las industrias
de lo que se pensaba.
El efecto de la unidad de negocios es grande
Efectos corporativos sorprendentemente pequeos
Las rentabilidades que obtienen las empresas
varan drsticamente y tienen como causa:
Reputacin marca
Aprendizaje organizacional
Ser el primer entrante
Ambigedad casual.
Conclusiones
Roquebert.
Variable
Schmalensee
Industria por ao
n.a
Participacin de mercado
0.6
Industria
19.5
Corporacin
n.a
Unidad de negocio
n.a.
Error
79.9
Total
100
Rumelt
5.38
n.a.
4.03
1.64
44.17
44.74
100
Roquebert
23
n.a.
10.2
17.9
37.1
32
100
Conclusiones
Mc Gahan & Michael Porter
Efecto ao
Efecto corporativo
Rumelt
Efecto industria
McGahan&Porter
Efecto unidad negocio
No explicado por el modelo
0
10
20
30
40
50
Conclusiones
En definitiva, la estrategia de negocios es el
principal determinante de la rentabilidad
Las estrategias corporativas aportan valor
con una variabilidad mayor, debido a:
1. Tipo de diversificacin que se tenga
(entre ms relacionada, ms aporte)
2. Son tantas las variables que la calidad
de cada uno es importante, por lo que
aumenta la volatilidad.
Anlisis Competitivo de la
Industria y Diagnstico de la
Posicin Competitiva
Recordando
ENTORNO
Evitar
Competidores
( posicionamiento
nico en el mercado)
Las clases 3-8 estudiaremos
EMPRESA
Ser Mejor que la

Competencia
(capacidad y
recursos claves )
Las clases 9- 20 estudiaremos

Recordando
El Entorno

mapa de entorno.
alterarlo.
Econmico
NIVEL REMOTO
NIVEL CERCANO
Competidores
Tecnolgico
Empresa
Clientes
Social
Provee
-dores
Poltico
legal
Accionistas
Ecolgico
Anlisis competitivo de la Industria
Por qu un anlisis competitivo?

El anlisis competitivo le permite a una empresa:
Identificar oportunidades y amenazas.
Ver si hay espacio para retornos sobrenormales.
Mejorar la comprensin de la naturaleza de la
competencia en la industria en donde se compite.
Seleccionar opciones estratgicas con mejor informacin.
Se inicia por medio de comprender el HOY, porque
condiciona las decisiones futuras -> diagnstico.
77
Anlisis competitivo de la industria
Aquellos con
quienes rivalizo
para capturar el
retorno
Mercado, Estructura y Competencia

Caractersticas
del negocio
Conjunto mnimo de
variables que la
determinan:
-# competidores
-concentracin
-clientes
-caracteriz. tecnolgica
Quienes satisfacen
las mismas
necesidades que
satisfacemos en el
negocio?
78
Paradigma Estructura Conducta - Desempeo

Estructura de la Industria
Bajo esta
perspectiva, el
inductor del
retorno est
determinado por
la estructura de la
industria.
Nmero de empresas competidoras

Homogeneidad de productos
Costo de entrada y salida
Conducta de la Empresa
Estrategias seguidas por las empresas para
lograr ventajas competitivas
Desempeo
Resultados logrados consecucin de
Ventaja competitiva y retornos
Impacto en el retorno: eficiencia
Productiva, nivel de empleo, progreso
social
79
Paradigma Estructura Conducta - Desempeo

Visin Revisada
Conducta de la Empresa
Estrategia seguidas por las empresas para
lograr ventajas competitivas.
Nmero de empresas competidoras
Homogeneidad de productos
Costo de entrada y salida
Correcta
causalidad
Desempeo
Resultados logrados consecucin de
Ventaja competitiva y retornos
Impacto en el retorno: eficiencia
Productiva, nivel de empleo, progreso
social
80
Diagnosticando la Posicin
Estratgica Competitiva
Ojo con la siguiente pregunta:
Cmo est parado para competir a futuro? Cmo me ha ido?
81
El control de gestin dentro de la Estrategia de la Empresa
Diagnstico de la Posicin Competitiva

FORMULACIN DE
LA ESTRATEGIA
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
IMPLEMENTACIN
DE LA ESTRATEGIA
CONTROL DE
GESTIN
Misin
Personas
Planes de accin
Objetivos
Organizacin
Indicadores
Ventaja
reas claves
Presupuestos
Competitiva
Sistemas Direccin
Planes de Inversin
Antes de formular, hay que

diagnosticar el punto de partida
Proceso de Retroalimentacin
82

Qu es?
Es un trabajo detallado de anlisis por partes, de
muchas reas de la empresa, sin olvidar lo
relevante (reas y recursos claves), y su posterior
valoracin para concluir respecto de acciones
futuras.
Los nmeros separan la discusin, distinguen comentarios discutibles
de la confirmacin. Separa la discusin. La calidad de un gerente es
conocer bien el negocio y manejar bien las cifras.
83

Un Modelo de Anlisis
Anlisis Competitivo de la Industria
Anlisis Interno
Valoracin F.O.D.A.
causalidad
El FODA es respecto de tu competencia.
84
Anlisis de la Industria
85
Variaciones entre Industrias:

Rentabilidad de las Industrias Manufactureras de Estados Unidos, 1971 - 1990
INDUSTRIA
ROE %
ROA%
Farmacutica
21.4
11.8
Alimentos y productos familiares
15.2
6.6
Qumicos y productos aliados
15.1
7.5
Instrumentos y productos relacionados
12.9
7.2
Qumicos industriales y sintticos
12.9
6.2
Papel y productos aliados
12.5
6.0
Aviacin, misiles guiados y partes
12.4
4.1
Productos fabricados en metal
12.3
5.7
Vehculos a motor y equipamiento
11.0
5.6
Caucho y productos miscelneos de plstico
11.0
5.4
Equipamiento elctrico y electrnico
11.5
5.4
Maquinaria, experto elctrico
11.1
5.8
Productos de piedra, arcilla y vidrio
10.4
4.8
Productos textiles
9.3
4.3
Metales no ferrosos
8.3
3.9
Hierro y acero
3.9
1.5
86
Variacin dentro de la Industria:

Industria del Acero (1981 1990)
Valor de $1 Invertido en 1981
$5.00
$4.50
$4.00
$3.50
$3.00
$2.50
$2.00
$1.50
$1.00
$0.50
$-
$4.50
Promedio: $1.38
$0.07
$0.26
$0.76
$1.29
$1.38
Fuente: R.P. Rumelt (1995)

87
Modelo para el anlisis competitivo de la Industria

1. Ambiente Competitivo Global
2. Atractivo de la Industria
3. Fuerzas Impulsoras
4. Anlisis de la Competencia -enfocado al competidor
88

1. mbito Competitivo Global
89
El Ambiente Competitivo Global
Indirectos
Cambios
Tecnolgicos
Eventos
Especficos
Tendencias
Demogrficas
Entrantes
Rivalidad
Complementadores
Directos
Firma
Local
Clientes
Industria
Sustitutos
Proveedores
Indirectos
Aspectos Polticos
y Legales
Ambiente
Econmico
mbito
Cultural y Social
Que cambios hay en el ambiente, como puede afectar mi negocio?

Entorno remoto, elementos que inciden directamente o a travs del entorno cercano
90

2. Atractivo de la Industria
91

Tasa de Rentabilidad
en Exceso (superior)
a su nivel de
competencia
Evitar Competidores
(Posicionamiento en el
Mercado)
Industria
Atractiva
Nicho
Atractivo
Ser Mejor que la

Competencia
(Capacidades y
Recursos Claves)
Menores
Costos
Atributos
nicos
92
Anlisis de la Industria
Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Entrantes
Clientes
Industria
Rivalidad
Firma
Proveedores
Alta Amenaza
Amenazas
Sustitutos
Baja Rentabilidad
Objetivo: determinar cuanta amenaza hay, a >amenazas, >prob. retornos bajos

Las amenazas dependen de quien las ve.
Analizar el atractivo de una industria no es cuestin matemtica.
Barreras estratgicas, creadas por las propias compaas para proteccin del negocio.
Toma control de los recursos crticos del sector.
93
Detrs de las 5 Fuerzas
Hacer estrategia es tener la capacidad de generar imperfecciones en la industria.

Los grandes managers hacen estrategia.
94
Anlisis de la industria y Creacin de valor

Disposicin a pagar
Cliente
Empresa
Proveedor
Total de
Valor
creado
Costo de Oportunidad
del Proveedor
95
Anlisis de la industria y distribucin de valor

Disposicin a pagar
Cliente
Empresa
Valor capturado
Por el cliente
Valor capturado
Por la empresa
Valor capturado
por el proveedor
Proveedor
Costo de Oportunidad del Proveedor
Si > es poder negociacin del cliente, < es el precio. Si > es poder de
negociacin de los proveedores, > costo
96
Complementadores como Fuerza Competitiva

Complementadores aumentan el valor de la oferta
Los clientes perciben mas valor en el producto de la empresa cuando este se
combina con el producto de un complementador.
Los complementadores pueden encontrarse fuera de la industria en la que
compite la empresa.
Complementadores
97
Atractivo de la Industria
Algunos Ejemplos
98

PODER DEL PROVEEDOR
AMENAZA DE
INGRESO
RIVALIDAD
COMPETITIVA
INDUSTRIA
FARMACEUTICA
(ROE = 29%)
AMENAZAS DE
SITUACIN
PODER DEL COMPRADOR
99
PODER DEL PROVEEDOR

BAJA
AMENAZA DE
INGRESO
BAJA
Economas de escala
Requerimientos de
capital I&D y rastreos
clnicos
Producto diferenciado
Canales de distribucin
controlados
Patente protegida
RIVALIDAD
COMPETITIVA
BAJA
Alta concentracin
Patente protegida
Estable crecimiento de la
demanda
No hay fluctuaciones
cclicas de la demanda
PODER DEL COMPRADOR

BAJA
INDUSTRIA
FARMACEUTICA
(ROE = 29%)
AMENAZAS DE
SITUACIN
BAJA
No hay sustitutos
Pre 1990s
Mdicos como compradores:

Insensibles al precio
Sin poder de negociacin
10
0
PODER DEL PROVEEDOR

BAJA
AMENAZA DE
INGRESO
BAJA
Economas de escala
Requerimientos de
capital I&D y rastreos
clnicos
Canales de distribucin
controlados
Patente protegida
RIVALIDAD
COMPETITIVA
BAJA
Alta concentracin
Patente protegida
Estable crecimiento de la
demanda
No hay fluctuaciones
cclicas de la demanda
PODER DEL COMPRADOR

MEDIO-ALTO
INDUSTRIA
FARMACEUTICA
(ROE = 29%)
AMENAZAS DE
SITUACIN
ALTA
No hay sustitutos
Fortalecimiento de
productos genricos
1990s
Mdicos como compradores:

Insensibles al precio
Sin poder de negociacin
Ha aumentado la gestin personal,
opciones
101
La industria area es la cosa ms

cercana a la legalizacin de la guerra
Robert L. Crandall
Former CEO, American Airlines
10
2

PODER DEL PROVEEDOR
?
AMENAZA DE
INGRESO
?
RIVALIDAD
COMPETITIVA
?
INDUSTRIA AEREA
(ROE = 4%)
AMENAZAS DE
SITUACIN
?
PODER DEL COMPRADOR

?
10
3

PODER DEL PROVEEDOR
ALTO
Fuertes Sindicatos
Concentracin de fabricantes de aviones
INDUSTRIA AEREA
(ROE = 4%)
RIVALIDAD
COMPETITIVA
ALTA
AMENAZA DE
INGRESO
ALTA
Entrantes tienen
ventajas en costos
Bajos requerimientos
de capital
Poca diferenciacin
del producto
Desregulacin de
barreras
gubernamentales
Muchas compaas
Poca diferenciacin
Exceso de capacidad
Altos costos fijos variables
Demanda cclica
AMENAZAS DE
SITUACIN
REGULAR
Autos (para
distancias cortas)
Videoconferencias
PODER DEL COMPRADOR

REGULAR/ALTO
Muchos compradores sensibles al

precio
Buen accesos a informacin
Bajos costos de cambio
10
4
Resumen de las 5 Fuerzas

La estructura de la industria tiene un mayor impacto en
el promedio de la rentabilidad de la compaa.
La estructura de la industria determina que conjunto de
estrategias tendrn un mayor potencial para obtener
rentabilidad.
Incluso la estrategia mas rentable puede ser desafiada
cuando la industria evoluciona.
Anticipar cambios en las fuerzas

Influir en el equilibrio de las fuerzas con movimientos
estratgicos
10
5
Respondiendo a las amenazas
Aumentando el Atractivo
10
6
Respondiendo a las Amenazas Competitivas

Se puede neutralizar las amenazas?
La mayora de las empresas no pueden unilateralmente
cambiar las amenazas en una industria.
La forma de neutralizar las amenazas es alterando las
relaciones en la industria, con el objeto de reducir las
amenazas y/o crear oportunidades, aumentando as las
rentabilidades.
10
7
Cmo disminuir las fuerzas?

Cmo reducir el poder del comprador?
Diversificar la base de compradores.
Creando costos de cambio, a travs de servicio o tecnologas
de informacin.
Creando relaciones de largo plazo.
Cmo reducir el poder de los proveedores?

Diversificar la base de proveedores.
Estandarizando a travs del diseo del producto.
Trabajando con ellos para proveerles de expertise.
10
8
Cmo prevenir el ingreso de nuevos entrantes?

Construyendo barreras de ingreso (patentes, sobrecapacidad, marca.
Desarrollando reputacin de venta al por menor.
Cmo reducir la disponibilidad de sustitutos?

A travs de la publicidad y promocin.
Cmo reducir la rivalidad con los compradores?

Haciendo algo diferente / nico.
Hacindolo a bajo costo.
Construyendo la cadena de valor en base al valor nico.
10
9
Oportunidades
110
Estructura de Industria y Oportunidades

Oportunidades
Industria Fragmentada
Consolidacin (compra de
competidores, construccin de
poder de mercado, explotar
economia de escala)
Industria Emergente
Ventaja del que se mueve primero (y

lo hacen bien, es el primero en
hacerlo bien)
Industria Madura
Refinamiento del producto. Invertir

en calidad de servicio. Innovacin
en los procesos.
Industria de Declinacin
Liderazgo Redefinicin del Sector

Nicho.
Cosecha Desinversin.
111
Innovacin de Productos y Procesos y Estructura

de la Industria.
Importancia del
Tipo de Innovacin
Alto
Innovacin
del Producto
Innovacin de
los procesos
Bajo
Industria
Emergente
Industria
Madura
La innovacin que genera valor va en funcin de la estructura del mercado
112

3. Fuerzas Impulsoras
113
Fuerzas Impulsoras
Fuerzas que dirigen la Evolucin de los Sectores
Factores externos al sector
Acciones competitivas de la empresa
Cmo evoluciona un mercado? Por medio de desequilibrios, que se
producen en cualquier momento.
Caractersticas de estos desequilibrios:
Se producen en cualquier momento
Tienen inicio y final
Distinta intensidad y rango
La posicin inicial a la posicin final, pues se reordena la industria 114

4. Anlisis de los competidores
115
Evaluacin de los competidores Anlisis Competitivo Dinmico
Modelo de anlisis de la Competencia

Qu mueve al
competidor?
Anlisis de Metas
ESTRATEGIA
FUTURA
Anlisis de
Supuestos
SEALES DE
MERCADO
Qu hace o puede
hacer el competidor?
1
PERFIL DE
RESPUESTA
Anlisis de la
ESTRATEGIA
CORRIENTE
Anlisis de
Capacidades
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Un competidor est definido en el grado de disputa por el retorno.

Qu busco al analizar a mis competidores? El perfil de respuesta
Si busco la respuesta, debo saber que mueve al competidor, que hace o puede hacer
el competidor
116
Informacin acerca de los Competidores

PERSONALES
IMPERSONALES
CLIENTES
DIARIOS
PROVEEDORES
PUBLICACIONES
FZA. DE VENTAS
DOCUM. GOB.
CANAL DE DISTRIBUCIN
ENTREVISTAS
BANCOS
FERIAS
AMIGOS
CONFERENCIAS
RELAC. SOC.
MEMORIAS
117
Dinmica Competitiva
118
Procesando Informacin de los Competidores

Anlisis de Grupos Estratgicos
Sintetiza la informacin generada en el anlisis de
competidores.
Permite agrupar a los diferentes actores de acuerdo a su
comportamiento seguido hasta el momento.
Si bien es un anlisis esttico, permite inferir respecto a
futuros movimientos que pueden ser asumidos por los
diferentes competidores.
Herramienta que resume el anlisis de los competidores
119
Construccin del Mapa de Grupos

Estratgicos
1. Seleccionar dos dimensiones que capturen las mayores
diferencias estratgicas entre competidores (los atributos que
el cliente valora).
Determinacin de atributos valorados.

Buscar correlaciones positivas.
Buscar correlaciones negativas.
2. Mapear la situacin competitiva de las empresas.

3. Agrupar competidores segn posicin similar.
12
0
Relacin
Precio - Calidad
Grupos Estratgicos
Mercadeo de Joyeras en USA
Alto
Detallistas
Deptos.
De
prestigio
Pequeas
Joyeras
Grandes
Almacenes
Joyeras de
mbito
nacional,
regional o local
Medio
Cadenas
de joyerita
de mbito
nac.
Cadenas
detallistas
nac.
Joyeras
que
venden a
crdito
Detallistas
bajo P.
Bajo
Joyeros
Especializados
Joyeros lnea
Completa
Bazares
Detallistas
Tipo de canal a travs del cual se comercializa
Comercializacin
en masa
121
Grupos Estratgicos en la Industria

Automotriz Mundial en 1995.
Amplio
RANGO DE PRODUCTO
ENFOCADOS REGIONALMENTE,
PRODUCTOS CON AMPLIA
LINEA: e.g. Flat, PSA. Chrysler,
Renault
GLOBAL, PRODUCTORES LINEA

AMPLIA: e.g. GM, ford, Toyota,
Nissan, Honda, VW
PROVEEDORES GLOBALES
DE MODELOS DE RANGO
LIMITADO: e.g. Volvo,
Subaru, Daihatsu, Suzuki,
Saab, Hyundai
ENFOCADOS NACIONALMENTE,
PRODUCTORES CON LINEA
INTERMEDIA: e.g. Rover, Seat,
Skoda, Lada, Kia, Yugo
ENFOCADOS NACIONALMENTE,
PRODUCTORES PEQUEOS,
ESPECIALIZADOS: e.g. Bristol,
(UK), Classic Roadsters (US),
Morgan (UK)
Limitado
FABRICANTES DE AUTOS
DE LUJO: e.g. Jaguar, Rolls
Royce, Daimier Benz, BMW
PRODUCTORES DE
VEHICULO DE ALTO
DESEMPEO: e.g. Porsche,
Maserati.
Nacional
Global
ALCANCE GEOGRAFICO
12
2
Mapas Estratgicos de la Industria

Area de Estados Unidos
123
A fines de los 70s

Internacional
TWA
A fines de los 90s
Internacional
Pan
Am
Laker
United
North
West
World
American
Braniff
Northwest
Delta
United
Eastern
Delta
Nacional
American
Continen
tal
Western
Repu
blic
Alcance Geogrfico
Alcance Geogrfico
Contin
ental
TWA
Nacional
Ameri
can
West
Ozark
Air
Cal
Fronti
er
South
-west
Sin adornos
Southwest
Piedm
on
USAAi
r
Regional
USAir
Others
Texas
Intl
PSA
Servicio
completo
Calidad del Servicio
Regional
Sin adornos
Calidad del Servicio
Si no posee una posicin estratgica definida, puede dejar de existir
Servicio
completo
12
4
Fuerzas que impulsan la Evolucin de la

industria Area
Desregulacin de rutas y tarifas
Sofisticadas estrategias de precios
Aumento de las economas de escala

- Sistemas de reserva computacional
- Programas de viajero frecuente
Crecimiento de viajes internacionales

Fusiones
125
Interaccin entre competidores
12
6
El Juego del Pastel
127
El Juego del Pastel

Cmo cambia tu decisin si sabes que a tu invitado le
gusta mas la parte del borde?
12
8
Ampliando el Espectro Competitivo

La Red de Valores
Clientes
Competidores
COMPAIA
Complementadores
Proveedores
12
9
Anlisis Interno
13
0
Anlisis Interno
Examen sistemtico de las diferentes partes (reas)
de un empresa para lograr una ventaja competitiva
duradera en el tiempo.
Procesos y actividades
El objetivo es ver como podemos comenzar a construir ventajas competitivas

dentro de la empresa
131
Actividades
de apoyo
Cadena de Valor Genrica

Infraestructura de la Empresa
Administracin de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento
Logstica
Interna
Operacio
nes
Logstica
Externa
Mercadotec
nia y ventas
Servicio
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cadena de Valor: conjunto de eslabones que generan valor

Se trata de partir la empresa:
Operacin
Malo
Regular
Tiempo
ciclo
Calidad
Unidades
defectuosas
Bueno
B
B
Obs.
Cuales son los procesos, actividades

crticas para lograr competir mejor?
Se evalan en Malo Regular, Bueno.
Se debe agregar el perfil de los
competidores (A,B,C)
132
El Sistema de Valor
Empresas que compiten en un solo Sector

La integracin de la cadena de valor se llama sistema de valor.
Cadenas de
valor de
proveedores
Cadenas
de valor
de la
empresa
Cadenas
de valor
de canal
Cadenas de
valor de
compradores
133
Valoracin F.O.D.A.
13
4
Valoracin F.O.D.A.
Fortaleza
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
F: Lo interno de la empresa que hace mejor que su competidor y puede utilizar

para competir mejor.
O: Son opciones que estn en el entorno que se pueden tomar o no. Si la tomo, es
para potenciar la posicin competitiva.
D: Elemento interno de la empresa que realiza de manera desventajosa
comparado con sus competidores y por tanto puede haber desventaja competitiva
A: Son elementos y condicionantes que estn en el entorno y que pueden atacar o
lesionar la posicin competitiva. La idea es darle vuelta.
135

Quines lo realizan
Participacin de diversas personas
Consultar el diagnostico
13
6

Cundo se realiza
Proceso permanente
Una vez al ao
137
Ventaja Competitiva y
Estrategias Genricas
13
8
Ventaja Competitiva y Estrategias Genricas

Tasa de Rentabilidad
en Exceso (superior)
a su nivel de
competencia
Evitar Competidores
(Posicionamiento en el
Mercado)
Industria
Atractiva
Nicho
Atractivo
Ser Mejor que la

Competencia
(Capacidades y
Recursos Claves)
Menores
Costos
Atributos
nicos
13
9
La Ventaja Competitiva
La esencia de la estrategia competitiva esta en crear y lograr
Ventajas Competitivas.
Lo anterior le permite a la empresa crear ms valor
econmico que sus competidores pues aqu radica el centro
de la imperfeccin lograda.
La compaa debe tener algo distinto que ofrecer que sus
competidores.
La ventaja competitiva es el resultado de hacer cosas
distintas y/o mejores que los competidores.
El corazn de la estrategia de negocios: VENTAJA COMPETITIVA
Es el centro de gravedad de la construccin de rentabilidad.
14
0
Objetivo de la Estrategia y Ventaja Competitiva

Competencia Imperfecta
Competencia Perfecta
CMg CMe
CMg
CMe
P
D
Q
(D=Img=Precio)
Ventaja Competitiva
141
Qu es la Ventaja Competitiva?
Es un conjunto de atributos, que son logrados por la
empresa de manera superior a sus competidores de
relevancia, gracias a la combinacin que realiza de sus
actividades estratgicas, generando como resultado
retornos sobrenormales que se traduzcan en valor para los
accionistas (retornos mayores al costo de oportunidad de
los recursos invertidos en ella)
La ventaja competitiva busca desmarcar a la empresa de sus
competidores (posicin nica), tanto en el presente como
en el futuro (sustentabilidad de los retornos)
Su creacin, logro y mantencin es responsabilidad y
compromiso de la organizacin.
14
2
Caractersticas de las Ventajas Competitivas
Surge de Actividades Estratgicas Diferentes
Las actividades diferentes deben ser nicas
El resultado debe ser nico y Valorado por los clientes (imperfeccin)
El cliente debe Experimentar efectivamente el resultado
La valoracin debe traducirse en Disposicin a Pagar
La disposicin a pagar debe superar al Costo de Produccin
El Precio pagado debe superar al Costo de Produccin
La empresa debe ser capaz de Sustentar todo lo anterior
El resultado final de lo anterior es Creacin de Valor
14
3
Creacin de Valor Total

Disposicin a pagar
Cliente
Empresa
Proveedor
Total de
Valor
creado
Costo de Oportunidad
del Proveedor
14
4
Relacin Empresa Cliente

Disposicin a Pagar y Precio
Cul es el Precio?
Precio
Total del
beneficio
percibido por
el Cliente
Valor
Econmico
creado
Total del Costo

Econmico para
la Empresa
14
5
Creacin de valor en la perspectiva

Cliente Empresa - Proveedor
Disposicin a pagar
Cliente
Precio
Valor capturado
Por el cliente
Valor capturado
Por la empresa
Empresa
Costo
Valor capturado
por el proveedor
Proveedor
Costo de Oportunidad del Proveedor
14
6
Brecha Disposicin a Pagar - Precio

Rivalidad Competitiva (+)
Diferenciacin de la Oferta (-)
Costos de Cambio (-)
Posibilidad de Discriminacin de Precios (-)
14
7
Ventaja Competitiva y Calidad del Atributo
Factores Higinicos
Factores Motivacionales
14
8
Gestin y Ventaja Competitiva

Definir que ventaja competitiva
Lograr y hacer realidad la ventaja competitiva
Sustentar la ventaja competitiva
14
9
Cundo no hay Ventaja Competitiva?

Paridad Competitiva
Desventaja Competitiva
15
0
Ventaja Competitiva y Retornos Econmicos
Ventaja
Competitiva
Resultados
Econmicos
Ventaja
Sobre Normal
Paridad
Desventaja
* Excede las expectativa

Normal
* Calza con las expectativa
Bajo lo Normal
* No alcanza las expectativa
151
Ventajas Competitivas
Michael Porter
152
Estrategias Genricas a Nivel de Negocios

Liderazgo de Costos:
Genera valor econmico teniendo costos ms bajos
que los competidores
Ejemplo: Casio
Diferenciacin de Productos:
Genera valor econmico entregando algo distinto
en la oferta, que lo hace preferido a la oferta de
otros competidores.
Ejemplo: Harley - Davidson
153
Estrategias Genricas y Agregacin de Valor

Bajo Costo
Diferenciacin
Dual Advantage?
Disposicin
a pagar
Costo de
oportunidad
del proveedor
Wal-mart
Mon and
Pop Store
K-mart
Goldman
Sachs
Merril
Lynch
McDonalds
Burger
King
15
4
Liderazgo en Costos
155
Estrategia de liderazgo en Costos

En la estrategia de liderazgo en costos, la ventaja la provee el
ser el competidor de menores costos. Esto por si mismo
genera mayor margen en un mercado competitivo.
Para captar mayor demanda (generando imperfeccin), el
competidor lder en costos aprovecha su ventaja de costos
para competir teniendo el precio relativo mas bajo.
El logro de la posicin anterior requiere de la generacin y
aprovechamiento de economas de escala, de aprendizaje y
de mbito.
15
6
Competidor Lder en Costos

Mercado Competitivo
CTind
CTee
P
Retorno
Econmicos
Sobrenormales
157
Liderazgo en Costos y Ventaja Competitiva

La ventaja en costos se traducir en ventaja competitiva,
si es:
Valorada
nica
Difcil de Imitar
Cuidada por la Organizacin
15
8
Diferenciacin de Productos
15
9
Estrategia de Diferenciacin
En la estrategia de diferenciacin la ventaja consiste en entregar
intencionalmente un atributo distinto a la competencia, por el cual el
cliente esta dispuesto apagar mas, y que este premio es superior a los
mayores costos.
Aumentar los atributos del producto de forma que agreguen valor a
los clientes a travs de mejor tecnologa, imagen de marca, servicios,
etc.
Aumenta el valor percibido de los productos y/o servicios de la
empresa, en relacin al valor percibido de los productos y/o servicios
del competidor.
Crea preferencias en el cliente hacia los productos y/o servicios de la
empresa.
16
0
Bases para la Diferenciacin

1) Atributos del Producto
Explotando el producto actual
2) Relaciones intrafunciones y/o procesos
Explotando relaciones al interior de la empresa
3) Relaciones empresa cliente
Explotando relaciones con clientes
4) Complementndose con otras empresas
Explotando relaciones con otras empresas

161
Diferenciacin y Ventaja Competitiva

La diferenciacin se traducir en ventaja competitiva,
si es:
Valorada
nica
Difcil de Imitar
Cuidada por la Organizacin
16
2
Valor Estratgico de la Diferenciacin

Capacidad para neutralizar amenazas
Disuade a
Entrantes
Reduce
Poder de
Clientes
Industria
Reduce
Rivalidad
Firma
Local
Reduce
Poder de
Proveedores
Amenazas
Aminora a
Sustitutos
16
3
Competidor con Diferenciacin

Empresa sin
DIFERENCIACIN
Empresa con
DIFERENCIACIN
CTind
CMgee
Pee
Pind
CTee
Dee
Dind
Qff
Qind
Retorno
Sobre Normal
16
4
Para considerar
Liderazgo en costos y Diferenciacin son capaces de generar
retorno sobrenormales.
La diferenciacin suele ser mas sustentable que el liderazgo
en costos.
Casi cualquier oferta puede diferenciarse (producto
ampliado)
El ser lder en costos o bien una empresa diferenciada no
garantiza que se generen ventajas competitivas
La ventaja competitiva surgir cuando lo ofrecido sea
valorado, nico y difcil de imitar.
Para que lo anterior ocurra, la empresa debe ser capaz de
lograr (implementar) la estrategia genrica.
16
5
Liderazgo en Costos y Diferenciacin
Empresas con
Diferenciacin
Retorno sobre la
Inversin
Lideres en
Costo
Atrapado en el medio
Baja participacin de
Mercado/Precio Elevado
Alta participacin de
Mercado/Precio Bajo
16
6
Actividades
de apoyo
Formacin de la Ventaja Competitiva

Abastecimiento
Logstica
Interna
Operacio
nes
Logstica
Externa
Mercadotec
nia y ventas
Servicio
M
A
R
G
E
N
16
7
Creacin y Sustentacin de Ventajas

Competitivas: Recursos,
Capacidades y Habilidades
16
8
Creacin y sustentacin de las Ventajas competitivas:

Recursos, Capacidades y Habilidades
Gestin y Ventaja Competitiva

Definir que ventaja competitiva
Lograr y hacer realidad la ventaja competitiva
Sustentar la ventaja competitiva
16
9

Logro y realizacin de la Ventaja

Los principales objetivos son:
Determinar si los recursos y capacidades que posee la
empresa son fuente de ventaja competitiva.
Establecer estrategias para explotar dichas fuentes de
manera de lograr efectivamente la ventaja.
17
0

Logro y realizacin de
Ventajas Competitiva
Modelo de Bloques
Genricos
171

Bloques de Formacin de la Ventaja

Calidad Superior
Eficiencia
Superior
Ventaja Competitiva
Superior
capacidad de
satisfaccin al
cliente
Innovacin Superior
172

Logstica
Externa
Mercadotec
nia y ventas
Calidad Superior
Operacio
nes
Satisfaccin al cliente
Logstica
Interna
Abastecimiento
Innovacin Superior
Eficiencia Superior
Actividades
de apoyo
Bloques y Cadena de Valor
Servicio
M
A
R
G
E
N
173

Ventajas Competitiva
Resource Based View
174

The Resource Based View

Responde a la pregunta: Por qu algunas empresas poseen
un mejor desempeo econmico que otras?
Permite buscar y encontrar fuentes para la realizacin de
ventajas competitivas.
Asume que los recursos y capacidades que posee una
empresa constituyen los principales inductores de la ventaja
competitiva y del logro de desempeo superior.
175


Recursos y Capacidades
Recursos: son activos tangibles e intangibles controlados
por la empresa, los cuales pueden ser usados para concebir
y complementar su estrategia.
Capacidades: son un subconjunto de los recursos de la
compaa y se definen como activos tangibles e intangibles
disponibles para complementar la ventaja que otros
recursos permitan.
17
6


Dos supuestos base del RBV
Heterogeneidad de los Recursos
Distintas empresas poseen diferentes recursos
Algunos recursos son valorados y otros no
Inamovilidad de los Recursos
Es costoso para una empresa que no posee cierto
recurso, adquirirlo o desarrollarlo
Ciertos recursos no pueden traspasarse de una
empresa a otra con facilidad
177

Anlisis VRIO para los Recursos

Value
Ratiry
Imitability
Organization
Si una empresa posee recursos, valorados, nicos, difciles de
imitar, y la empres protege organizacionalmente a dichos recursos,
entonces la empresa debiera poseer y sustentar su ventaja competitiva.
17
8

Anlisis VRIO y LOGRO de la Ventaja Competitiva

Valorada and Rare
Si los Recursos son:
se puede esperar:
NoValorados
Desventaja Competitiva
Valorados pero no Rare
Paridad Competitiva
Valorados y Rare
Ventaja Competitiva
(a lo menos temporalmente)
17
9

Anlisis VRIO y SUSTENTACIN de la Ventaja

Valorada, Rare, e Imitabilidad
Si los Recursos son:
se puede esperar:
Valorados, Rare, pero

fciles de Imitar
Ventaja Competitiva
temporal
Valorados, Rare, y
difciles de Imitar
Ventaja Competitiva
Sustentable
18
0

RBV y Bloques de Formacin

CAPACIDADES
RECURSOS
HABILIDADES DISTINTIVAS
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovacin
superior
Capacidad de
Satisfaccin al
Cliente
181

Determinacin de Recursos Claves
18
2

Actividades
de apoyo
Cadena de Valor, VRIO y obtencin de Recursos Claves
Logstica
Externa
Mercadotec
nia y ventas
ES IMITABLE?
Operacio
nes
ES UNICO?
Logstica
Interna
ES VALORADO?
Abastecimiento
Servicio
M
A
R
G
E
N
18
3

Cadena de Valor, VRIO y obtencin de Recursos Claves

Proveedores
Suministro
de hardware
y software
Computadores Dell
Consumidores
Mantencin
Suministro
Inventario
Compra Just in Time:

Valioso y nico
Fuente de Ventaja
Competitiva Temporal
Mejora continua en
sofisticadas
operaciones de
ensamble: valioso,
nico y costoso de
imitar
Fuente de
Ventaja sustentable
Compras
Ensamble
Ventas
Soporte
Distribucin
Inventario
de
Productos
Terminados
Aplicaciones
Computacionales
Soporte Electrnico:
Valioso y nico
Fuente de Ventaja
Ventas bsicamente
por telfono e
Internet:
Valioso y nico
Fuente de Ventaja
18
4

Sustentacin de
Posicionamiento y Sustentacin
18
5

Durabilidad de la Ventaja Competitiva

Barreras para la
Imitacin
Capacidad de los
Competidores
Dinamismo de la
Industria
DURABILIDAD DE LA VENTAJA
18
6

Durabilidad de la Ventaja Competitiva

Barreras para
la Imitacin
Capacidad de
los
Competidores
Dinamismo de
la Industria
Gestin de la
Empresa
DURABILIDAD DE LA VENTAJA
18
7

Amenazas a la sustentacin
Amenaza a la capacidad de GENERAR Rentas
Amenaza a la capacidad de APROPIARSE de las Rentas

18
8

PlanEstratUDJMD PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PlanEstratUDJMD PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Estrategia Empresarial

Prof. Carlo Escalante

Aplicar tcnicas para el anlisis del entorno y

DISEO VERSUS IMPLEMENTACIN

A. Formular es tarea de las personas vrtice

Estudiar ESTRATEGIA es comprender un

Algunos aspectos de la administracin que

La eficacia operacional es necesaria

EO es una mega amenaza con el posicionamiento estratgico, pues son

Eficacia Operacional NO es Estrategia

Crear una posicin

SI LO HAGO MEJOR, PERO NO

busca un desempeo econmico superior

VALOR PARA EL ACCIONISTA

El valor para el accionista es el resultado de la creacin real del

Estrategia busca lograr retornos sobre

ESTRATEGIA ES: la creacin de una posicin

Valorada por mi cliente

Hacer estrategia es reflexionar

Evaluacin complementaria de la estrategia

Consistencia Empresa-Entorno Externo (posiciones, coh.

Consonancia Empresa-Entorno Interno (coh.)

Ventaja Tiene algo que la gente prefiera? Conjunto limitado atributos?

Factibilidad Realista, no un sueo

entre lo que deseamos entregar y las carac. mercado)

Retornos sobrenormales atraen a las moscas

En El Salvador existen dos grandes cadenas de supermercados:

Localice en forma aproximada a Selectos (S) y Despensa (D) dentro del

Estrategia y Propuesta de Valor

A que precio relativo?

Los trade offs se producen cuando las

Fuentes de trade offs:

Caractersticas o atributos de los productos / servicios incompatibles.

Un aspecto esencial de la estrategia es definir qu no

La Estrategia se basa en ACTIVIDADES UNICAS

Pueden ser procesos claves, que a su vez

El calce pretende potenciar diferencias para ser mas diferente

Creando una Estrategia

Encontrando trade offs

Rol del Lder

Una Decisin Estratgica supone algn tipo de

Una Decisin Tctica se puede revertir sin costos

Generan COMPROMISOS para las empresas, impactando

Son decisiones altamente irreversibles.

Afectan las decisiones de otros agentes y tambin a

En general son decisiones de mediano y largo plazo.

Son decisiones altamente reversibles.

Generalmente hacen que no afecten las

Comnmente son decisiones a corto plazo.

Decisiones estratgicas y tcticas

Proceso de construccin de estrategia

Ojo, hay diferencias entre disposicin a pagar y el precio

Total del Costo

Proceso de construccin de estrategia

Proceso de construccin de estrategia

Ser Mejor que la

Proceso de construccin de estrategia

Ser Mejor que la

Las clases 9- 20 estudiaremos

Proceso de construccin de estrategia

LO IMPORTANTE ES LA CLARIDAD, saber

Proceso de construccin de estrategia

Proceso de construccin de estrategia