SIMULADOR DE NEGOCIO

(Business Game)

MANUAL DEL ALUMNO

2013

INDICE
1

Introduccin..................................................................................................................................... 1

Calendario de uso del simulador ...................................................... Error! Marcador no definido.

Servicios y funciones online.............................................................. Error! Marcador no definido.

Entrega del Plan de Negocio.............................................................. Error! Marcador no definido.

Modelo de navegacin.................................................................................................................... 3

Descripcin bsica del entorno de simulacin............................................................................ 8

6.1

La compaa .............................................................................................................................. 8

6.2

Tecnologa del hogar ................................................................................................................. 8

6.3

Mercado ..................................................................................................................................... 9

6.4

Lneas de producto .................................................................................................................... 9

6.5

Segmentos............................................................................................................................... 10

6.6

Tipos de fbrica ....................................................................................................................... 10

6.7

Nivel tecnolgico industrial ...................................................................................................... 11

6.8

Innovacin de producto ........................................................................................................... 12

6.9

Estructura de costes de fabricacin de la compaa............................................................... 13

6.10

Cuenta de explotacin y balance........................................................................................... 15

Los competidores ......................................................................................................................... 16

7.1

Compaas participantes ......................................................................................................... 16

7.2

Factores de competitividad...................................................................................................... 18

7.3

Objetivos a conseguir .............................................................................................................. 18

Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin? ................................................ 19

Modelo de evaluacin ......................................................................... Error! Marcador no definido.

1 Introduccin
La Gestin Empresarial es una de las ms excitantes aventuras que puedes realizar. Has
tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasin? Te gustara ser el
Presidente Ejecutivo de una gran compaa multinacional? CompanyGame te ofrece esta
oportunidad on-line.
CompanyGame constituye una Plataforma eLearning que basa su oferta formativa en
Modelos de Simulacin.
Una adecuada combinacin del Contenido Formativo con el Modelo de Simulacin, asegura
una mayor eficacia en la Accin Formativa.
Se aprende ms de una persona
El autoaprendizaje o el aprendizaje por
descubrimiento son metodologas formativas
en una hora de juego que en 100
de valor contrastado, que suponen un reto
horas de conversacin.
para muchos centros formativos.
Los
simuladores
de
gestin
son
Platn
herramientas
formativas
ampliamente
utilizadas en las escuelas de negocios y los centros de formacin de las grandes
corporaciones por la capacidad que tienen de integrar conocimientos, competencias y
habilidades, a la vez que predisponen a sus usuarios a su utilizacin tanto por la novedad
como por el reto profesional y personal que les
supone.
Tu participacin en BusinessGlobal consiste en
asumir el mximo puesto ejecutivo de una
compaa que fabrica tecnologa del hogar y tomar
las principales decisiones para su gestin.
Los beneficios obtenidos, el ritmo de
crecimiento, la competitividad de los
productos ofrecidos o los planes de
expansin futuros son algunos de los
factores que se tienen en cuenta para
valorar la compaa y as analizar los
resultados obtenidos con tu gestin.

"El xito es aprender a ir de

fracaso en fracaso sin
desesperarse.
Winston Churchill
Las personas recuerdan:
90%
de lo que hacen
70%
de lo que dicen o escriben
50%
de lo que escuchan y ven

BusinessGlobal te permitir aplicar de

manera integrada diferentes conocimientos
adquiridos en las reas de Marketing,
Operaciones,
Gestin
EconmicoFinanciera
o
Recursos
Humanos,
trabajando en un entorno o situacin de
competencia directa. En concreto debers:

30%
de lo que ven
10%
de lo que
leen

Estudiar el entorno y la competencia

Fijar unos objetivos estratgicos, unas

metas, unas estrategias y unas tcticas de mercado.

Implantar los planes definidos.

Controlar los resultados obtenidos.

Asimismo, te permitir profundizar en una serie de habilidades genricas o transversales,

planteadas, entre otras, para el conjunto del simulador como:

Aprendizaje autnomo

Capacidad de anlisis

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

Comunicacin escrita: elaboracin de informes,

adecuando su presentacin y contenido al
destinatario final de la informacin.

Comunicacin oral: presentaciones pblicas.

En el actual escenario competitivo la anticipacin e

innovacin son requerimientos imprescindibles. A
travs de la simulacin generars experiencias que
despus podrs trasladar al entorno real.
Para tomar las diferentes decisiones es necesario que sigas metodologa de gestin
empresarial basada en las siguientes etapas:

La Calidad de la Gestin de cada equipo estar condicionada a la correcta aplicacin de

estas etapas.
Dada una determinada posicin competitiva, los resultados de una compaa estarn
condicionados por la Calidad de la Gestin.

2 Modelo de navegacin
En diferentes puntos de la web, vas a poder encontrar diferentes videos o tutoriales que le
van a ayudar a entender el funcionamiento de la plataforma y del simulador. Es importante
que los consultes, te pueden facilitar enormemente tu labor. No dejes de hacerlo.
El siguiente esquema muestra el modelo de navegacin de la web. Para acceder al
simulador debes introducir la url que te proporcionen. Al inicio encontrars diferentes
pginas de presentacin, hasta llegar al formulario de entrada, en el que debers introducir
las claves de acceso.

Al acceder al simulador se muestra el

equipo y la persona que lo est
utilizando, recuerda comprobar que
este se corresponde con el equipo
que se te haya entregado. En la parte
izquierda encontrars el perodo de la
simulacin en que te encuentras,
adems del acceso a Otras opciones.
Para entrar en los cuatro apartados utiliza el men horizontal existente en la zona superior
de la pantalla. Estos apartados son:

Mal
etn.- donde podrs encontrar la informacin descriptiva del entorno sectorial en el que se
desarrolla la simulacin.

Despacho.- El Despacho constituye el ncleo central de la actividad para la gestin de la

Compaa. En el Despacho podrs acceder, mediante los mens Cuadro de Mando e
Informes, a toda la informacin de la empresa.

En el apartado Reuniones podrs tomar decisiones en cada perodo que afectan al

desarrollo de la competicin. Recuerda visitarlo en cada perodo.
En los mens de Consultor y Prensa encontrars informes y noticias que te pueden ayudar
en las decisiones que tomes.
Decisiones.- Como director de la Compaa debers tomar diferentes decisiones respecto a
la gestin de tu compaa, teniendo en cuenta el entorno sectorial y la situacin del mismo.

En el panel Decisiones tendrs la oportunidad de poner en prctica tu estrategia, a travs de

las diferentes reas de decisin.

En el apartado Decisiones y cuando se hayan cubierto todas las decisiones el siguiente le

aparecer el siguiente icono que les permitir ejecutar la simulacin. Tras unos minutos
recibirn notificacin de la plataforma para volver a entrar en el simulador y comprobar sus
resultados.

Para tomar las diferentes decisiones selecciona el men adecuado y tmala con toda la
informacin. El simulador permite que una vez familiarizado con l e iniciado el plan de
negocio realices un primer test de toma de decisiones (Calendario, Toma de decisiones de
prueba). El objetivo es que os familiaricis con el simulador mediante la introduccin de
datos y el contraste de los resultados obtenidos frente al plan que estis elaborando. El
objetivo es que despus de la etapa de test seis capaces de controlar los diferentes niveles
de informacin y decisin necesarios para la realizacin de la competicin.
Las decisiones que se podrn tomar en el apartado de decisiones y a las que puedes
acceder a travs de los diferentes mens son las siguientes:

Adquisicin de nuevas fbricas. La adquisicin de nueva fbricas es el camino para el

aumento de la produccin y la entrada en nuevos mercados.

Introduccin en un nuevo mercado. La introduccin en un nuevo mercado permite una

mayor y ms diversificada comercializacin de los productos.

Volumen de produccin por producto y fbrica. Debers decidir en cada perodo cuntas
unidades deseas producir por producto y para cada una de las fbricas. Aquello que no
vendas quedar en stock.

Precio de venta por producto y mercado. Debers decidir a qu precio deseas vender
cada lnea de producto en cada uno de los mercados en los que deseas operar. Si
deseas entrar en un nuevo mercado debers introducir el precio en las casillas
correspondientes. Si ests vendiendo en un determinado mercado no puedes retirarte. Si
el precio quedara en cero, el simulador asumir el valor del perodo anterior.

Inversin en promocin. Esta decisin debers tomarla por mercado y producto. Esta
inversin te permitir incrementar la notoriedad de tu compaa en el mercado.

Inversin en I+D en cada lnea de producto. La inversin en innovacin impacta en el

modelo del producto que pones a la venta en el mercado. Esta decisin se toma para
cada uno de los productos ofrecidos.

Inversin en desarrollo tecnolgico por fbrica. La inversin en la mejora del desarrollo

tecnolgico de las fbricas ayuda a aumentar el nivel tecnolgico de las fbricas. Esta
decisin se toma por cada tipo de fbrica.

Inversin en formacin del personal. El aumento de la inversin en personal comporta

una importante fuente de beneficios para la empresa que se refleja en una disminucin
de los costes generales.

Solicitud de prstamos a largo plazo. Puedes solicitar prstamos a largo plazo al banco.
Su coste es menor que el de los prstamos a corto plazo pero el banco tiene unos
lmites de concesin dependiendo de los beneficios y cash-flow de tu compaa.

Otro tipo de decisiones se toman en el Despacho, tanto en el men Consultor como en el de

reuniones. Estas decisiones se orientan hacia conseguir ms informacin (Consultor) o la
realizacin de actividades extras (Reuniones)

Compra de informes al consultor. Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada

equipo, puedes comprar algunos de los informes que te ofrece el consultor. Accede Al
men Consultor en tu Despacho y podrs seleccionar entre diferente informacin que te
puede proporcionar.

Peridicamente, debers tomar diferentes decisiones adicionales que correspondern a

la resolucin de diferentes problemticas o proyectos extraordinarios que aparecern en
Reuniones.

Cada perodo el simulador analiza las decisiones que has tomado. Si no has introducido
todas las decisiones se reduce la competitividad y el valor de la compaa. En caso de no
haber introducido la decisin de precio o unidades producidas asumir el valor del perodo
anterior.

Limitaciones a algunas decisiones

Con objeto de asimilar en mayor forma el comportamiento del simulador a las circunstancias
que se daran en situaciones reales, se han desarrollado algunas limitaciones a las
decisiones de los equipos, permitiendo al algoritmo resultante generar unos resultados ms
fiables y veraces.
A continuacin, se adjunta la explicacin de cada una de estas limitaciones:

Introduccin en nuevos mercados: se limita el volumen de mercados en los que un

equipo puede penetrar. Dichas limitaciones son:
o Introduccin en un mximo de 2 mercados por periodo.
o Introduccin en un mximo de 6 mercados en la simulacin.

Adquisicin de una nueva fbrica: esta decisin est supeditada a diferentes

limitaciones, debido a su importancia tanto estratgica como al impacto financiero
derivado.
o Limitacin a un mximo de 1 fbrica por periodo.
o Limitacin a un mximo de 3 fbricas en la simulacin.
o Limitacin a disponer del cash-flow en el periodo actual o tesorera suficiente
para hacer frente a las inversiones. Debers realizar el clculo de los
recursos necesarios en cada periodo y solicitar prstamo a largo plazo, si lo
consideras conveniente. Ten en cuenta que, tu solicitud de prstamo a largo
plazo puede quedar limitada por el banco, dependiendo de tus ratios de
solvencia, endeudamiento y capacidad de retorno de la inversin. Al estimar
tus necesidades financieras debes tener en cuenta, entre otros valores, el
dinero disponible en Tesorera, la generacin de beneficios de la empresa o
los recursos que pueda absorber o liberar una variacin muy significativo en
las existencias.

Unidades de produccin: esta limitacin tiene como objetivo principal evitar

situacin de exceso de stock derivado de producciones (decisin) que no se asocian
con la capacidad real de venta de la empresa. La produccin se ajusta en base al
porcentaje de stock sobre las ventas.

Gastos financieros: los gastos financieros derivados de la existencia de prstamos

a corto plazo variarn en base al montante total del prstamo. As, se penalizar en
mayor medida aquellos equipos que presenten desviaciones financieras ms
relevantes.

Inversiones operativas: se han establecido limitaciones a la capacidad de inversin

de la compaa en las partidas correspondientes a: inversin en innovacin,
inversin en capacidades (formacin), inversin en desarrollo tecnolgico e inversin
en promocin.
o Dicha limitacin establece que la suma de las decisiones de inversin por
estos conceptos no puede superar un porcentaje determinado del volumen de
ingresos del ao anterior. Con ello, se establece una primera restriccin,
ligando el volumen total de inversin a la capacidad de generar ingresos de la
compaa.
El porcentaje a aplicar vara en el tiempo (dentro de una escala de que va del
4% al 18%) en funcin de ciertos parmetros que definen la estructura
financiera de la cadena. Estos parmetros son:
o Flujos de caja (en caso de ser negativos)
o Evolucin de los flujos de caja entre periodos
o Resultados de los dos ltimos periodos
o Evolucin de la capacidad de endeudamiento entre periodos

3 Descripcin bsica del entorno de simulacin

3.1

La compaa

Tu compaa est operando en el sector de la tecnologa del hogar, que cubre todos los
eslabones de la cadena de valor, desde el I+D y el diseo hasta la produccin y distribucin.

3.2

Tecnologa del hogar

El sector de la Tecnologa del Hogar ha sufrido un proceso de transformacin en los ltimos

aos, por el resultado de diversas tendencias:

Innovacin tecnolgica constante tanto en el hardware como en el software. El

desarrollo del entorno tecnolgico, Internet con los cambios que ha generado, las
tecnologas de computacin, las tecnologas inalmbricas, la integracin de los
componentes del hogar en la domtica, etc. etc. son algunos ejemplos del importante
avance y el esfuerzo realizado en innovacin de la tecnologa del hogar.

Crecimiento de la demanda gracias a la democratizacin del uso de la tecnologa

por parte del gran pblico en general, en contraposicin al uso casi exclusivista de
las tecnologas de las empresas y los centros de investigacin en los aos 60-70-80
del siglo pasado.

Globalizacin
como
proceso
fundamentalmente
econmico que consiste en la creciente integracin de
las distintas economas a nivel nacional en una nica
economa de mercado mundial. La globalizacin es un
proceso que depende del crecimiento econmico, del
avance tecnolgico y de la conectividad humana
mediante el transporte y las telecomunicaciones.

Integracin de empresas debido a las fusiones y

adquisiciones fomentadas por la globalizacin, formando
grandes corporaciones empresariales que dominan los
sectores econmicos y de actividad.

Actualmente, el mercado como resultado de este proceso se

encuentra dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte liderazgo en sus
respectivos mercados nacionales.
Ahora bien, tanto dentro como fuera del sector, son muchas las voces que afirman que esto
no se ha acabado. Algunos articulistas han calificado la situacin como de excesivamente
tranquila. Cada una de las grandes empresas est rentabilizando su mercado, pero los
esfuerzos por conseguir cuota en otros mercados son mnimos.
Las empresas estn prximas a su capacidad mxima de produccin, esto dificulta el
crecimiento en el mercado y podra derivar en una escasez del producto y deterioro del
mercado. Por tanto, hay que optar por nuevas estrategias de crecimiento.
Otros analistas afirman que, la estrategia idnea para ganar rentabilidad no est en ganar
volumen, sino en especializarse, a travs de un fuerte esfuerzo en innovacin.
No se puede predecir el futuro, pero est claro que con los recientes cambios en los equipos
directivos de los cinco principales competidores, se van a producir movimientos.

3.3

Mercado

Se definen un total de 9 reas geogrficas. Las diferentes reas geogrficas y el tamao de

su poblacin (en millones de habitantes) as como su PIB per cpita son:
Millones Hab.

PIB per cpita

(miles de euros)

400

3.500

China

1.300

4.300

India

1.098

2.142

Japn y Corea

161

27.382

USA y Canad

445

36.666

Resto de Asia

1.500

3.221

Rusia y Europa no UE

288

4.680

Unin Europea Occidental

335

40.810

Unin Europea Oriental

104

13.668

Mercados
Amrica central y Sur

Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los
mercados en unidades. El consultor te ofrece unos informes ms detallados sobre la
situacin y potencialidad de cada uno de los mercados.

3.4

Lneas de producto

Se definen tres lneas de productos:

Alta tecnologa personal: Esta categora engloba una amplia diversidad de artculos
tecnolgicos de carcter complementario (DVD, conectores, mandos a distancia,
antenas,...).

Pequeo electrodomstico: En esta lnea se incluyen todos los pequeos

elementos que se usan a diario en los hogares. Tostadoras, cafeteras, freidoras,
mquinas de afeitar, etc. son algunos de los Pequeos Electrodomsticos ms
populares.

Domtica para el hogar: La domtica para el hogar incluye una serie de

mecanismos que convierten una casa en inteligente. La conectividad e interaccin
entre la TV, el ordenador, la calefaccin, aire acondicionado , intensidad de luz,
mecanismos para persianas que se abren o cierran dependiendo del momento del
da, son los elementos de los nuevos hogares inteligentes.

Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los
mercados para cada uno de los productos. El consultor te ofrece unos informes ms
detallados sobre la situacin y potencialidad de cada uno de los mercados.

3.5

Segmentos

Los segmentos que se han podido identificar en el mercado son:

Innovacin. Segmento que otorga gran importancia a la tecnologa. El precio no es

un condicionante relevante para la compra. El consumidor quiere ver y disfrutar de
diferencias sustanciales con respecto a versiones anteriores del producto. Para tener
una posicin competitiva en este segmento es necesario disponer de un producto
tecnolgicamente muy avanzado.
Precio. Segmento que condiciona su compra al precio del producto. La gran mayora
de los consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o medio bajo. Para tener una
buena posicin competitiva resulta fundamental el control de costes y la mxima
fiabilidad del producto a precios ajustados.
Prestaciones. Segmento en el que se da gran importancia a la cantidad de
prestaciones que un producto puede ofrecer. La marca tiene un peso ms relevante
para estos clientes.

En cada mercado, el peso que tienen cada segmento es diferente. Dependiendo de las
caractersticas del mercado, las tendencias dominantes de la demanda, la fase del ciclo de
vida en la que se encuentra el producto en ese mercado y el poder adquisitivo de la
poblacin, entre otros factores, cada uno de los segmentos tendr mayor o menor peso
relativo sobre el total del mercado.

3.6

Tipos de fbrica

Se definen tres tipos de centros de produccin. Las principales caractersticas son:

Fbrica 1 (BP) Big Producers: Fbrica de tamao grande poco especializada.

Fbrica de gran produccin.

Fbrica 2 (AIO) All In One: Fbrica de tipo intermedio. Realizan diversos

componentes y los montan.

Fbrica 3 (HT) High Technology: Muy especializada y alto nivel tecnolgico.

Destacan los productos de lnea 3, la domtica (mxima especializacin).

La capacidad de produccin por tipo de fbrica y lnea de producto es:

Produccin unidades / Lneas de producto
Lneas de producto

Fbrica 1 BP
Big Producers

Fbrica 2 AIO
All In One

Fbrica 3 HT
High Tecnology

Alta tecnologa personal

80.000

50.000

30.000

Pequeo electrodomstico

300.000

200.000

100.000

Domtica para el hogar

6.500

17.000

20.000

10

Esta capacidad de produccin puede verse incrementada por el nivel de tecnologa industrial
de la planta. Cada tipo de fbrica permite alcanzar diferentes niveles de tecnologa
industrial.
Las compaas podrn adquirir nuevas fbricas de diferente tipologa en distintos pases:
Alemania, USA, Japn, Mxico, Espaa, Malasia, China, Moldavia y Paraguay. Cada una de
las diferentes ubicaciones requerir un nivel de inversin y costes diferentes.
Seguidamente se presenta la inversin necesaria para la adquisicin de una fbrica en cada
uno de los pases previstos, as como el coste de implantacin requeridos para la puesta en
marcha de la planta.
Nivel de inversin por tipo de fbrica y pas.
Pas

Inversin

Tipologa de Fbrica

Alemania
USA
Japn
Mxico
Espaa
Malasia
China
Moldavia
Paraguay

26.840.000
23.300.000
24.320.000
14.730.000
16.400.000
14.73.000
9.080.000
8.080.000
7.950.000

HighTecnology
HighTecnology
HighTecnology
All in One
All in One
All in One
BigProducers
BigProducers
BigProducers

Tecnologa
Industrial
6-10
6-10
6-10
4-8
4-8
4-8
1-5
1-5
1-5

Coste de
implantacin
3.400.000
4.100.000
4.750.000
1.600.000
2.200.000
1.750.000
1.100.000
1.000.000
850.000

El coste de implantacin pueden reducirse hasta un 50% si la compaa ya dispone de una

fbrica en el pas de implantacin y si ya dispone de una fbrica similar a la de nueva
adquisicin. El escandallo para cada tipo de planta ser distinto y estar condicionado por el
nivel de tecnologa industrial de la fbrica del el pas en el que se ubique.

3.7

Nivel tecnolgico industrial

El nivel de tecnologa industrial de cada una de los tipos de plantas tiene un valor mximo y
un mnimo. Estos valores se muestran en la tabla superior. Las compaas pueden
incrementar su nivel de tecnologa industrial por tipo de planta realizando las inversiones
oportunas en Tecnologa Industrial.
El nivel de tecnologa industrial condiciona algunos de los parmetros de rendimiento de la
planta. stos son:

Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los

requisitos de calidad. Vara por tipo de fbrica.
Un factor a tener en cuenta es el Gasto de no calidad. Tiene relacin directa con el
nivel de fiabilidad. Un nivel de fiabilidad bajo se traduce en un mayor nmero de
incidencias y devoluciones de los productos, es decir, costes de no calidad.

Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel de tecnologa industrial se puede

reducir de forma significativa los costes de produccin. La reduccin de costes
depender del tipo de fbrica.
La reduccin de costes impacta directamente sobre los costes unitarios de personal,
energa y logstica.

Nivel de produccin: El incremento de la capacidad productiva depender del tipo

de fbrica:

11

Flexibilidad de produccin: permite ajustar automticamente la produccin anual a

las ventas estimadas con el objeto de reducir el stock de la compaa. Dicho ajuste,
que puede ser en trminos de un crecimiento o una reduccin de la produccin,
puede alcanzar variaciones de hasta un 16%. La capacidad de flexibilizar la
produccin variar en funcin de la tipologa de fbrica.

Nivel de impacto que puede generar el incremento de Nivel de Tecnologa Industrial

por tipo de fbrica.
Tipo de fbrica

Nivel de
Fiabilidad

Nivel de
Eficiencia

Nivel de
produccin

Flexibilidad de
produccin

Big Producers

Entre un 84% y
un 92%

Hasta un 6%

Hasta un 8%

Hasta un 6%

All in One

Entre un 86% y
un 96%

Hasta un 9%

Hasta un 12%

Hasta un 11%

High
Technology

Entre un 88% y
un 98%

Hasta un 15%

Hasta un 18%

Hasta un 16%

La siguiente tabla se expone el nivel de inversin recomendado para incrementar el nivel

tecnolgico de las plantas. En cada periodo el nivel tecnolgico slo se puede incrementar
en un punto de la escala. La inversin mnima recomendada se incrementa progresivamente
para alcanzar valores ms altos. Es decir, la inversin es mayor si el grado de innovacin
objetivo es el nivel 5, que si es el 4.
Parmetros a considerar al decidir la inversin en innovacin tecnolgica
Innovacin Producto

Big Producers

All in One

High Technology

Inversin Mnima Estimada para

alcanzar un grado en los niveles
inferiores de tecnologa, segn
tipo de fbrica.

250.000

400.000

525.000

Inversin adicional recomendada

en funcin del grado de
tecnologa objetivo.

12%

15%

20%

3.8

Innovacin de producto

El nivel de innovacin de los productos puede evolucionar en una escala de 1 (menor) a 10

(mayor). Este nivel de innovacin afecta al atractivo del producto en el mercado,
especialmente, para determinados segmentos de demanda, pero tambin impacta sobre los
costes unitarios de produccin. El coste de los componentes puede incrementarse hasta un
28%, como resultado del incremento del nivel de innovacin del producto.
La siguiente tabla se expone el nivel de inversin recomendado para incrementar el nivel de
innovacin del producto. En cada periodo el nivel de innovacin slo se puede incrementar
en un grado de la escala. La inversin mnima recomendada se incrementa progresivamente
para alcanzar valores ms altos. Es decir, la inversin es mayor si el grado de innovacin
objetivo es el nivel 5, que si es el 4.

12

Parmetros a considerar al decidir la inversin en innovacin de producto.

Innovacin Producto

Alta tecnologa
personal

Pequeo
electrodomstico

Domtica para el
hogar

Inversin Mnima
Estimada para alcanzar
un grado en los niveles
inferiores de innovacin.

350.000

475.000

650.000

Inversin adicional
recomendada en funcin
del grado de innovacin
objetivo.

12%

15%

20%

Otros factores que pueden afectar en tu inversin en innovacin son:

Nivel de capacidades de tu organizacin en las reas de Innovacin y Tecnologa. A

mayor nivel de capacidades, mayor rendimiento se obtiene de la inversin realizada.

El comparativo de la inversin con la realizada por tus competidores. La compaa

que realice el nivel ms elevado de inversin en un determinado periodo, para
alcanzar un determinado grado de innovacin, obtendr ventaja sobre el resto.

Si el grado de innovacin objetivo ya existe en el mercado, el nivel de inversin

requerido disminuye ligeramente.

La inversin en innovacin es acumulativa, de forma que aunque no se alcance el

nivel superior tras la inversin facilita su consecucin en los siguientes periodos.

Dados los requerimientos de fabricacin que tienen los productos dependiendo su nivel de
innovacin, los ratios de rendimiento y fiabilidad de las fbricas pueden variar por tipo de
fbrica al incrementar el nivel de innovacin de los productos.
Ratios medios de rendimiento de las tipologas de fbrica por nivel innovacin de
producto.
Innovacin Producto

Big Producers

All in One

High Technology

1-4

100%

100%

100%

5-7

90%

100%

100%

8-10

75%

90%

100%

Las compaas en cada periodo aplicarn las innovaciones de producto alcanzadas,

independientemente del tipo de fbrica. La variacin de rendimiento puede tener impactos
directos tanto en los costes, como en la fiabilidad del proceso de produccin.

3.9

Estructura de costes de fabricacin de la compaa

La fabricacin de las diferentes lneas de producto, as como el mantenimiento de las

diversas fbricas que se poseen, acarrean unos determinados costes. La imputacin de
estos costes en la Cuenta de Explotacin se realiza en base a las unidades vendidas en el
periodo actual, no a las producidas en dicho periodo. Con ello, la estructura de costes de
fabricacin de la compaa queda definida de la siguiente manera:

Coste del stock vendido: el valor de coste de las unidades en stock a final del
periodo anterior y vendidas en el periodo actual. A cierre de ejercicio, este valor
queda reflejado en el Balance de la compaa.

13

Costes de produccin (costes variables): aquellas partidas directamente

imputables a la produccin. A pesar de ello, en el periodo se imputan los costes
correspondientes a la produccin vendida, quedando el resto del coste como parte
del stock pendiente de venta. Entre las partidas ms relevantes, destacan:
o Costes por componentes: precio de los materiales necesarios para la
fabricacin de las diferentes lneas de producto.
o Costes de personal: mano de obra directa imputable al volumen de
produccin. A pesar de ser una partida directamente relacionada con las
unidades producidas, en caso de no haber produccin nueva en un periodo
concreto, sta reflejar un coste mnimo equivalente al 50% del coste de
personal del ao anterior.
o Costes energticos: consumos de recursos necesarios para la fabricacin
de las unidades correspondientes.

Costes logsticos (costes variables): corresponden a los costes derivados del

almacenaje y trasporte entre las fbricas y los mercados definidos de las unidades
de producto vendidas a lo largo del ejercicio.
o Costes de almacenaje: se imputar un 8% del coste total de fabricacin para
cada producto.
o Costes de trasporte: costes derivados del traslado desde fbrica a los
mercados finales de las unidades de producto vendidas. El clculo de dicho
coste se basa en las tarifas existentes entre las diferentes reas geogrficas
definidas en el simulador (pases y mercados), directamente dependientes de
la distancia existente entre el pas de fabricacin y el mercado en el que se
vende el producto.
Las tarifas actuales quedan categorizadas de la siguiente manera:
Categora 1: 0,3 euros por unidad vendida.
Categora 2: 3 euros por unidad vendida.
Categora 3: 5 euros por unidad vendida.
Categora 4: 7 euros por unidad vendida.
Categora 5: 10 euros por unidad vendida.

La distribucin de las categoras para las diferentes reas geogrficas es la siguiente:

Clasificacin de la relaciones pas-mercado por categoras, segn tarifas de transporte
aplicables.

Alemania
USA
Japn
Mxico
Espaa
Malasia
China
Moldavia
Paraguay

Amrica
Central

China

India

Japn y USA y
Corea Canad

14

Resto
Asia

Rusia y
UE
UE
Europa Occidental Oriental

Amortizaciones: costes fijos anuales en concepto de amortizacin de las

instalaciones y la maquinaria de las fbricas que posee la compaa. Los porcentajes
de amortizacin varan segn la tipologa de fbrica y segn su ubicacin.

Costes generales: costes derivados del mantenimiento, administracin y direccin

de las fbricas. Son costes fijos. Estos costes varan en funcin de la tipologa de
fbrica y segn su ubicacin.

3.10 Cuenta de explotacin y balance.

Adems de los costes de fabricacin, las diferentes compaas tienen otros gastos en sus
respectivas centrales. Analiza la cuenta de explotacin de la compaa para conocerlos.
Las siguientes tablas muestran la estructura de los informes Cuenta de Explotacin y
Balance.
Cuenta de Explotacin
Ingresos Totales
Costes de Fabricacin
Costes Logstica Externa
Margen de Contribucin
Gastos de Marketing
Gastos de Personal
Gastos I+D
Gastos Generales
Total Gastos Explotacin
Resultados de
Explotacin
Gastos de Amortizacin
Gastos Financieros
Beneficio Bruto

Balance
Activo No Corriente Bruto
Amortizacin Acumulada
Activo No Corriente Fijo Neto
Exceso de Tesorera
Stocks
Clientes
Total Circulante
Activo Total
Patrimonio Neto
Beneficio Bruto
Prstamo Largo Plazo
Prstamo Corto Plazo
Proveedores
Pasivo Total + Patrim. Neto

EUROS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

15

EUROS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

4 Los competidores
4.1

Compaas participantes

La simulacin reproduce la competicin entre cinco compaas de las que tu debers

gestionar una de ellas:
Alfa
Beta
Delta
Gama
Omega
El mercado se encuentra dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte
liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Las compaas parten de mercados y
situaciones distintas pero todas comparten un escenario de excesiva confianza y
tranquilidad.
Conviene que ests muy atento a la primera decisin que tomen los diferentes equipos,
pues las estrategias que puede aplicar cada equipo son muy diversas.
El consultor
Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada equipo, puedes comprar algunos de los
informes que te ofrece el consultor. Accede a la sala de reuniones y podrs encontrarte con
el consultor.
Los informes que puedes comprar al consultor son:

Informe ventas por mercado, segmento y producto de cada una de las compaas. El
precio de este informe es de 20.000.

Los informes siguientes tienen un precio de 10.000:

Beneficios por compaa

Nivel de capacidad por rea

Nmero de fbricas por compaa, tipologa y pas

Nivel de Innovacin por compaa

Volumen de Ingresos por compaa

Nivel de Notoriedad por mercado

Inversin en Promocin por compaa

Nivel tecnolgico por tipo de fbrica

Informe de ventas total compaas por mercado, segmento y producto.

16

La situacin inicial y principales caractersticas de cada una de las compaas es la

siguiente:

Alfa

Su sede se encuentra en Alemania.

Los mercados a los que vende son Unin Europea Occidental y Rusia y pases
europeos no comunitarios.

Su mayor volumen de ventas es el Pequeo Electrodomstico en el mercado de

Rusia y Europa no Comunitaria.

Tiene dos fbricas:

o

1 High Technology en Alemania.

1 All in One en Espaa.

Beta

Su sede se encuentra en China.

El mercado al que vende es China.

Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico.

Tiene dos fbricas Big Producers en China.

Delta

Su sede se encuentra en Mxico.

Los mercados a los que vende es Amrica Central y Sur y Japn y Corea.

Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico en Amrica

Central y Sur.

Tiene dos fbricas:

o

1 All in One en Mxico.

1 High Tecnology en USA.

Gama

Su sede se encuentra en USA.

Los mercados a los que vende son USA y Canad y Amrica Central y Sur.

Su mayor volumen de ventas est en Alta Tecnologa Personal en USA y Canad.

Tiene dos fbricas:

o

1 High Tecnology en USA.

1 All in One en Mxico.

Omega

Su sede se encuentra en Japn.

El mercado al que vende es Japn.

Su mayor volumen de ventas est en la Alta Tecnologa Personal

Tiene dos fbricas:

o

2 High Tecnology en Japn

17

4.2

Factores de competitividad

Los factores claves de xito son los elementos que permiten a la compaa alcanzar los
objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica.
Los factores pueden variar segn el mercado y el nivel de competencia existente. Cada
equipo directivo deber identificar aquellos factores que sean ms relevantes para su
compaa y gestionarlos consecuentemente.
Aquellas compaas que consigan gestionar mejor los factores clave de xito alcanzarn
ventajas competitivas que podrn traducir en ventas y posiblemente en rentabilidad.
De acuerdo a un informe realizado recientemente
por una prestigiosa empresa de consultora,
algunos de los Factores Clave del xito son:

4.3

Comprensin y seguimiento de los cambios

en las necesidades y preferencias de la
demanda.

Desarrollo de una estrategia multimarca por

lneas de productos.

Deslocalizar el proceso de produccin, con

el objetivo de aprovechar las ventajas de
costes que ofrecen algunas de las
economas emergentes de Europa, Amrica
y Asia.

Hacer inversiones eficientes en marketing, I+D y formacin de personal.

Objetivos a conseguir

El objetivo ltimo de cualquier equipo de gestin es alcanzar el mximo valor de la

compaa al final de los periodos de toma de decisiones previstos en cada caso.
Ahora bien, este es un objetivo muy genrico que cada equipo de gestin debe traducir en
objetivos estratgicos y operativos de su gestin. Consecuentemente, en primer lugar
es recomendable que cada equipo de gestin defina una estrategia de mercado y de
desarrollo de la compaa, en base a la cual pueda ir tomando las decisiones. A
continuacin, ser necesario evaluar la situacin de la compaa para cada uno de los
factores clave de xito identificados por cada equipo. CompanyGame te propone una
decisin. A cada uno de ellos, deberis vincular un determinado indicador de negocio o de
gestin y fijar el objetivo a alcanzar a corto, medio y largo plazo para poder hacer efectiva la
estrategia definida.
Puesto que el da a da de cualquier directivo es muy estresante y requiere el anlisis de
mucha informacin, no toda ella veraz ni valiosa, y la toma de muchas pequeas decisiones;
el xito de cualquier equipo de gestin requiere tener muy claramente definido el camino a
seguir, y despus saber seguirlo de forma eficaz. En condiciones normales, deberas ser
capaz de incrementar el valor de tu compaa, al menos un 10% cada periodo.

18

5 Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin?

Cada equipo de gestin deber tomar una serie de decisiones que les puede permitir
mejorar los resultados de su compaa, que dependen de diferentes variables:

Ventas

Cuota de mercado

Innovacin en los productos

Nivel de tecnologa industrial

Nivel de costes

Beneficios

Notoriedad

La evolucin agregada de todos estos indicadores queda sintetizada en el valor de la

compaa, que viene a representar la cotizacin que le asignan los inversores a dicha
compaa.
As pues, el valor de la compaa refleja la evolucin de los resultados en los ltimos
periodos y las expectativas para los siguientes. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta
los resultados que obtiene la compaa en este periodo como su capacidad para mejorar
sus resultados en el futuro. De esta manera, los equipos directivos de las compaas deben
tomar decisiones pensando en la competitividad de su empresa en el futuro.
Debes tener en cuenta que el Valor de la Compaa es el reflejo de una actuacin slida,
tanto desde el punto de vista estratgico como tctico. En base a las diferentes decisiones
que se vayan tomando en los diferentes perodos el valor de la compaa ir evolucionando
de forma positiva o negativa. De esta forma, una toma de decisiones que no haya reportado
las consecuencias esperadas puede modificarse en el siguiente perodo.

19