UNIVERSIDAD NACIONAL

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E

INFORMTICA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

PARADIGMA DE LA T
EMPAQUE Y EMBALAJE
ALUMNO:
STEPHANNY MANCHEGO HUERTA
CURSO:
LOGSTICA
DOCENTE:
Ing. VICTOR SILVA TOLEDO
CIP 26724
Huacho Per
2015

CONTENIDO
1 INTRODUCCIN........................................................................................3
2 ANLISIS DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL.........................4
2.1 Como se llega a una estrategia ocano azul...............................................5
2.3 Conclusiones..............................................................................................7
3 ANLISIS DEL PARADIGMA DE LA T GRANDE.................................8
4 EMPAQUE.................................................................................................11
4.1. TIPOS.......................................................................................................11
5 ENVASE.....................................................................................................14
6 EMBALAJE...............................................................................................15

INTRODUCCIN

En el mundo competitivo de hoy en da, las empresas buscan sobresalir en calidad,

eficiencia y precio para incrementar cada vez ms su participacin de mercado. Las
estrategias pueden ser diversas, desde integracin horizontal o virtual de la cadena
valor hasta actividades de satisfaccin y fidelizacin de clientes. Este enfoque clsico
de competencia directa, de diferenciacin de los competidores implica una batalla
frontal entre las compaas participantes del sector por un pedazo del mercado, todos
en una guerra, peleando por conquistar el mismo territorio. Al final el vencedor ser
quin ms territorio conquiste.
Sin embargo, porque no buscar nuevas tierras a conquistar? Porque meterse a la boca
del lobo donde todos compiten a veces hasta por nfimas partes del mercado?.
Abrirse nuevos caminos y horizontes es una estrategia innovadora y que requiere de
mucha creatividad y visin; para lo cual las TI juegan un papel preponderante.
Dejar de lado la batalla de frontal que se da (en lo que llamamos ocanos rojos) y
buscar un ocano azul de oportunidades ayudados de la tecnologa es la estrategia de
la innovacin y de los pioneros.

ANLISIS DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir y

seguir la lnea del ocano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan cuenta
que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con la
estrategia del ocano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante la competencia
se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con ms valor, al crear
la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado nico, hacer irrelevante la
competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y alinear al resto de la
organizacin con su eleccin estratgica: diferenciacin y bajo costo.
La estrategia del ocano azul se basa en dejar a un lado la competencia
destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un
mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se
logran ampliar los horizontes del mercado.
Las dos situaciones competitivas ms habituales en las industrias son los
ocanos rojos y los ocanos azules. La mayora de las empresas estn representadas
por los ocanos rojos, los ocanos azules simbolizan ideas de negocio que an son
desconocidas.
Comparacin de la estrategia del ocano azul con la del ocano rojo:

Ocano rojo

Ocano azul

Se compite por el mercado existente

Se crean nuevos mercados sin competencia

Aplica los modelos estratgicos de

Aplica modelos de innovacin mejora continua

competencia (Michael Porter)

y re-ingeniera

Reta a la competencia

Torna a la competencia irrelevante

Muy pocas diferencias entre la oferta de

Productos innovadores totalmente

productos de competidores

diferenciados

Es una estrategia de seguidores de

Es una estrategia de pioneros de

paradigmas

paradigmas

La estrategia del ocano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya

existentes donde se combate por ser la empresa que ms sobresalga, esta feroz
competencia tie de rojo las aguas, logran competir entre s a travs de modificar o
bajar los precios.
4

La estrategia del ocano azul hace que las empresas busquen un nuevo
mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva
demanda. La estrategia se basa en alinear todas las actividades de la organizacin con
el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos. Al lograr esto se
generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Los ocanos azules estn definidos por un espacio en el mercado que an no
ha sido explorado, con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor
ganancia.
Los ocanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen
con sus lmites y van ms all de sus propios objetivos.
En el ocano azul su prioridad no es competir con otras empresas les resulta
irrelevante ya que las reglas del juego an no han sido puestas. Es necesario ir ms
all de la competencia y crear nuevos ocanos azules.
Al utilizar la estrategia del ocano azul, nos permite no desgastarnos como
empresa, al estar compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el mismo
mercado, tal como lo logro el Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la idea de un
circo tradicional que solo competan entre si buscando mejorar sus mismos actos y
contratando nuevas estrellas generndoles un alto costo de produccin, ellos
decidieron innovar en la industria de los circos combinando los actos de circo con el
teatro, logrando con esto un nuevo mercado que no solo inclua nios si no personas
de todas las edades.
2.1

Como se llega a una estrategia ocano azul

El Ocano Azul para una compaa nace siempre a partir de un Ocano Rojo,

que es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos. A

medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz.
Idealmente, una empresa debe ser proactiva y buscar constantemente nuevos ocanos
y oportunidades y no esperar la necesidad imperiosa para hacerlo. Si la empresa tiene
como filosofa esta innovacin constante, tendr mucho ms posibilidades de estar a
la vanguardia en los nuevos nichos de mercado que encuentre.

Encontrar un ocano azul da a la empresa un espacio virgen, no explorado y de

altas perspectivas de valor para los que ingresan en l. Representa aquello que podra
ser, lo desconocido. All no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece
con rapidez. Se trata de innovar, crear y hasta improvisar, ya que un ocano azul no
ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor.
2.2

Este es un ejemplo de como una organizacin puede aprovechar los

ocanos azules y dejar atrs el viejo esquema de entintar de rojo (con la
sangre propia y de la competencia), los mercados ya saturados y
sumamente competidos.
Starbucks, quienes encontraron su ocano azul con la venta de una taza
de caf a un precio de dos a cuatro veces mayor que el de la
competencia, pero vendindola en un ambiente confortable, relajado y
atractivo: sus establecimientos poseen muebles y sofs en donde tomar
el caf, con acceso libre a Internet wireless y en donde cada cliente
puede permanecer todo el tiempo que desee.
Zara, empresa textil espaola, que ha conseguido convertirse en uno de
los lderes del sector con la confeccin de prendas de moda en forma
personalizada, sin masificar su produccin para darle al cliente el
sentido de exclusividad. Todo esto mientras la industria textil espaola
sigue en picada
Apple, que con el lanzamiento del iPod y el IPhone encontraron claros
ocanos azules. Con Iphone, Apple logro vender un equipo celular a un
precio mucho superior del estndar de la industria, ofreciendo el valor
agregado de la integracin de dispositivos y la facilidad de uso, con lo
que logr transformar la industria al quitarle poder a los carriers y darle
un poder a los fabricantes de equipos mviles que antes no tena
Nintendo, que con su nueva consola de videojuegos Wii encontr un
nuevo ocano azul. Hace unos aos Nintendo encontr en los
videojuegos un ocano azul, en el cual fue el lder. Pero finalmente
dicho ocano se ti de rojo con la llegada de Sony (con su consola
PS) y Microsoft (con su consola Xbox). As que Nintendo volvi a
encontrar un nuevo ocano azul en sus no clientes: les pregunto a los

abuelos, amas de casa (sus no-clientes) por qu no compraban sus

productos y Nintendo descubri que estos consideraban la consola
difcil de entender y manejar. De all fue que naci la nueva consola
Wii de Nintendo, con la que la compaa piensa llegar a clientes nunca
antes pensados.
2.3

Conclusiones
Queda claro que la supervivencia de una empresa no solo se basa en la

competencia en los mercados conocidos por los segmentos de mercados conocidos,

tambin se basa en la constante innovacin del valor de la empresa, ofreciendo nuevos
productos a nuevos mercados por descubrir, para lo cual se requiere de tener mucho
ingenio, creatividad, tener visin, romper paradigmas y que todo ello sea parte de la
filosofa de trabajo de la empresa. Esta es la nica manera con la cual la empresa
puede asegurar su supervivencia a travs del tiempo.

ANLISIS DEL PARADIGMA DE LA T GRANDE

El paradigma de la T grande promueve una estrategia de desarrollo

empresarial, de comprobado xito en grandes organizaciones. Esta lectura destaca la

interaccin entre T grande y t pequea, y su influencia en los estilos empresariales
asociados

al

xito

en

la

actividad

empresarial.

La T grande es un modelo de negocio, a travs del cual una empresa busca su ventaja
competitiva, en otras reas de funcionamiento de la organizacin, tales como:
operaciones, marketing, comercial, finanzas. Por lo tanto el esfuerzo innovador emana
de todas las reas de la organizacin, para captar las oportunidades de introducir
innovaciones al modelo de negocios cambiando as, las reglas del juego competitivo
de cada sector.
En economas emergentes, como la latinoamericana, donde el xito de los
negocios medidos en trminos relativos y contrastados con las grandes economas, es
casi siempre imperceptible, la t pequea juega un rol relevante, principalmente
porque los pases tercermundistas no cuentan con una trayectoria de desarrollo
tecnolgico ni con los recursos de Investigacin y Desarrollo (I&D) necesarios para
competir en las grandes ligas.
En resumen, el xito de estas grandes economas se basa y se centra en una
cosa: el producto. A esto se conoce como innovacin en lat pequea.
La T grande en cambio, centra su foco en las innovaciones que se
introducen en el modelo de negocios y NO en el producto.
Desde esta perspectiva, se abren una serie de oportunidades para aquellas
empresas que con visin y creatividad, sean capaces de reinventarse en su modelo,
cambiando las reglas del juego competitivo.
El autor sostiene que la empresa impulsada por la T grande aplica tres
categoras en su procesos de innovacin: variacin, que son los mecanismos para
detectar y estimular sugerencias de innovaciones; seleccin, los mecanismos para
elegir cules de ellas sern aceptadas, y diseminacin, los mecanismos para transferir
las innovaciones a las diversas operaciones de la compaa elementos que se pueden

encontrar en cualquier tipo de organizacin y que son suficientemente poderosos para

ponerlas a competir en las grandes ligas.
Un caso representativo en innovacin en la T grande es la de la Compaa
de cementos mexicana, Cemex.
A principios de los aos 90 la empresa de cementos mexicana Cemex se
enfrentaba a un desafo: cmo entregar en el mismo da y lo ms rpido posible la
mezcla de cemento a contratistas que acostumbran cambiar sus pedidos a ltima hora.
En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de
emergencia 911 de la ciudad de Houston. Al comprobar que ah eran capaces de reunir
un grupo de paramdicos en un vehculo en slo 10 minutos para salvar una vida,
concluyeron que deba haber tambin una forma de mejorar el proceso de entrega de
sus mezclas.
Inspirndose en el modelo de emergencias mdicas, Cemex estableci un
mtodo de despacho usando un sistema GPS conocido como GINCO: Gestin
Integral del Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una plataforma
especializada de tecnologas de la informacin (TI).
Hoy, una buena parte de la flota de camiones de mezcla que Cemex opera en
Mxico est equipada con localizadores GPS y terminales de informacin. Esto les
permite llegar con la mezcla exacta a los lugares de construccin cuya demanda vara
constantemente. Adems, la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de
20 minutos, en vez de las tres horas que demoraba antes. Esto llev a Los Angeles
Times a escribir: Cemex entrega ms rpido que Dominos Pizza. Los clientes de la
cementera no slo reciben un servicio sustancialmente ms sensible a sus demandas,
sino que los costos de entregar la mezcla lista de cemento bajaron 35%.
Cmo caracterizar lo realizado? Ningunas de las tecnologas usadas por
Cemex en este proceso son de por s especialmente innovadoras: ni las herramientas
de la plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal de informacin. Pero la fusin de
estas tecnologas en un nuevo proceso logstico es una admirable innovacin. No es
una innovacin en el producto la mezcla de cemento sigue siendo la misma, pero s
en el modelo de negocios.

La propia Cemex hoy es la tercera mayor empresa de su rubro en el mundo,

con ventas netas anuales de US$ 6.500 millones en ms de 30 pases.
Les dejo un PDF de Harvard Business Review que encontr en la red, que se
refiere a este paradigma y que considero importante conocer para comprender mejor
los aspectos de como esta T grande abre enormes oportunidades para las empresas
latinoamericanas en las industrias de las comunicaciones y los medios, materia que
abordar en la prxima entrada con profundidad.

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EMPAQUE

1) El empaque es el contenedor de un producto, diseado y producido

para protegerlo y/o preservarlo adecuadamente durante su transporte,

almacenamiento y entrega al consumidor o cliente final; pero adems,
tambin es muy til para promocionar y diferenciar el producto o
marca, comunicar la informacin de la etiqueta y brindarle un plus al
cliente.
La importancia del empaque en tres puntos fundamentales:
Es la parte o componente del producto que hace que ste llegue al

consumidor o cliente final en las condiciones adecuadas.

Es el componente que puede ayudar a vender el producto; primero,
logrando que el canal de distribucin quiera distribuirlo (por ejemplo,
al considerar que el producto es fcil de transportar, almacenar y
manipular); y segundo, logrando una buena impresin en el cliente
final de manera que desee adquirirlo.

Puede ser el elemento que permita establecer una ventaja diferencial

con respecto a los productos competidores, en especial aquellos de
igual calidad.
4.1. TIPOS
Empaque de vidrio: generalmente los empaques que vemos de este
material son frascos o botellas. No slo son muy tiles para envasar
comidas o bebidas, tambin son muy usados en farmacias y en el
mbito de la cosmtica. Algunas ventajas que ofrece es el poco
impacto ambiental ya que pueden ser reciclados y pueden ser utilizados
varias veces, son muy eficaces para proteger su contenido y por otro
lado permiten ver hacia el interior del recipiente. Sin embargo hay que
ser muy cuidadoso. Con cadas o golpes, porque en ese caso quedara
hecho pedazos. Por otro lado suelen ocupar mucho espacio y ser

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pesados.
Empaque de metal: el tipo de metal utilizado depender del producto
a empacar, en el caso de las bebidas suele ser usado el aluminio, sobre
todo si estas son gaseosas. Cuando se empaca alimentos suele
utilizarse el acero. Adems el uso de vasos, cubiertos o platos de dicho
material

es

muy

frecuente.

Estos embalajes sirven verdaderamente como protectores al producto

ya que son muy resistentes. Otra ventaja es que pueden ser utilizados
muchas veces y pueden ser reciclados sin ningn tipo de
inconvenientes. Sin embargo pueden tender a ser muy grandes,
pesados. Por otro lado, suelen ser costosos.
Empaque textil: hecho con fibras de origen vegetal. Generalmente son
utilizados para guardar granos, ya que suelen fabricarse sacos o bolsas. Este
tipo de empaques son muy econmicos y no resultan altamente contaminantes.
Sin embargo es necesario tomar los recaudos requeridos para evitar cualquier
plaga.
Empaque de papel: estos son generalmente utilizados para recubrir otros
embalajes. Algunos ejemplos pueden ser las cajas o las bolsas de papel
madera. Las ventajas que otorga es que el producto es mejor conservado ya
que el aire es absorbido y tanto las partculas de polvo u holln y luz no tienen
acceso fcilmente. Adems resultan bueno para la ecologa porque pueden ser
reciclados en su totalidad sin mayores dificultades. Algunas desventajas
resultan de la fragilidad del material; los desgarros del papel son muy comunes
y si hay presencia de agua tambin puede quedar arruinado el empaque.
Empaques de madera: estos son muy utilizados en el transporte de largas
distancias de productos muy grandes y pesados. Son muy resistentes y adems
su contenido queda muy protegido. Sin embargo es frecuente que esta clase de
empaques alberguen distintas plagas, no resultan econmicos y se
descomponen con facilidad ya que son sensibles a la humedad y al sol.
Empaque plsticos: ste no tiene un buen impacto sobre el medio ambiente.

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Adems son muy difciles de reciclar. Sin embargo una de las ventajas es que
la mayora de las veces es posible utilizarlo para varias cosas y varias veces ya
que son durables y resistentes. Algunos ejemplos de empaques plsticos son
cajas, bolsas, bandejas, frascos, entre otros. Generalmente su contenido es
comida, aceite, productos de limpieza o de belleza. Por otro lado resulta muy
importante ser cauto porque en este empaque el plstico es muy inflamable

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ENVASE

Es todo recipiente o soporte que contiene o guarda un producto, protege la mercanca,

facilita su transporte, ayuda a distinguirla de otros artculos y presenta el producto
para su venta. Es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener
alguna materia o artculo.
Una de las principales funciones del envase es la de conservar el producto. En este
sentido, las caractersticas de un buen envase son las siguientes:
Posibilidad de contener el producto
Permitir su identificacin
Capacidad de proteger el producto
Adecuado a las necesidades del consumidor en trminos de tamao,
ergonoma, calidad, etc.
Ajuste a las unidades de carga y distribucin del producto
Fcil adaptacin a las lneas de fabricacin y envasado del producto, y en
particular a las lneas de envasado automtico
Cumplimiento de las legislaciones vigentes
Precio adecuado a la oferta comercial que se quiere hacer del producto
Resistente a las manipulaciones, transporte y distribucin comercial

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EMBALAJE

Son todos los materiales, procedimientos y mtodos que sirven para acondicionar,
presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar una mercanca. El embalaje
debe satisfacer tres requisitos: ser resistente, proteger y conservar el producto
(impermeabilidad, higiene, adherencia, etc.), y demostrarlo para promover las ventas.
Adems debe informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales,
composicin, ingredientes, etc.

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