Management

Le glossaire du

Management Positif
RESUME DE LEPISODE 12
Le Management Positif est
une mthode de management
dont lobjectif est de crer des
liens mesurables au sein du
triptyque :
Pratiques managriales
Mobilisation des collaborateurs
Performance des quipes
Pour construire une quipe performante, le manager doit-il
sappuyer sur des individualits
fortes ou plutt miser sur le collectif ?
Comme pour tout challenge collectif, lentreprise a dabord
besoin de disposer des meilleurs
lments chaque poste.
Ensuite, cest bien sr au manager de mettre ces individualits
en synergie, afin de faire en sorte
que la performance collective
soit suprieure la somme des
performances individuelles.
Pour apporter une relle valeur
ajoute, lquipe doit transmettre du sens, de la cohrence
et de la scurit chacun de ses
membres.
Garant de ce systme fragile, le
manager actionne ces diffrents
leviers afin de maintenir lquilibre : choix de recrutement, sa
communication des objectifs,
transmission des valeurs, capacit mettre les membres de son
quipe en coopration, etc.
Concept n dans les annes 1990,

inspir dInternet et des rseaux

numriques, le Management de
lIntelligence Collective (MIC)
sinscrit dans cette logique. Il agit
en complment des managements individuel et collectif qui
demeurent la base de la pyramide
du management. Dailleurs, si les
managements individuel et collectif sont dficients, la pyramide
scroule et le MIC devient tout
fait secondaire.
Les tudes menes sur ces nouveaux modes de travail montrent
que les entreprises franaises ont
du retard par rapport ses voisins, tant sur le plan des outils
que de ltat desprit.
En effet, dans notre socit
industrielle et commerciale, lintelligence collective des entreprises est souvent faible pour des
raisons de culture, dhabitudes
managriales et de technologies.
Pourtant, lorsque la culture de
linformation et des connaissances devient de plus en plus
importante, savoir produire et
vendre nest plus suffisant pour
faire la diffrence. Lentreprise
doit donc devenir galement
intelligente.
Pour ce faire, les managers daujourdhui et plus encore ceux de
demain auront crer au sein de
leurs quipes le vouloir, savoir
et pouvoir travailler ensemble.
Dans ce numro de Visite Actuelle
Management, nous vous proposons un glossaire du Management

Le Magazine du Directeur Rgional - page 4 -

Positif. Cela vous permettra de

revisiter les douze pisodes du
Management Positif qui se sont
succd, depuis janvier 2008.
Que vous soyez un lecteur rgulier
ou occasionnel de Visite Actuelle
Management, vous pourrez ainsi
apprhender la philosophie du
Management Positif dans sa globalit.

Le Management Positif :
une approche diffrente
Cr en 2006 par Bruno Bortolotti, fondateur
et dirigeant du cabinet B2consultants, le
Management Positif est un programme de
sensibilisation, de formation et daccompagnement des managers de proximit.
Bas sur 12 principes de management corrls aux 12 leviers de mobilisation positive
des salaris, le Management Positif permet
dimpliquer directement le manager de proximit dans la mobilisation positive de ses collaborateurs.
Le Management Positif repose galement
sur un outil de diagnostic du management qui
permet de calculer le taux de mobilisation des
collaborateurs.
Vritable miroir pour le manager, cet outil de
diagnostic, prsent sous la forme dune
matrice, permet danalyser le degr dactivation de chacun des 12 leviers de mobilisation positive des salaris.
NB : le contenu de ce programme est protg par Copyright France et la marque Management Positif est la proprit du Cabinet
B2consultants.

Management

LE GLOSSAIRE DU MANAGEMENT POSITIF

CESU (Chque Emploi Service
Universel) : ce dispositif, cr en

2006, permet aux entreprises de

prendre en charge une partie du
prix des services proposs aux
salaris.
Il favorise le dveloppement de
ces services, en particulier au sein
des entreprises de grande taille,
en leur permettant de transformer
progressivement le cadre de travail de leurs salaris en lieu de
vie.
Crise managriale : elle se manifeste en France depuis une dizaine dannes par un dsengagement grandissant et profond des
salaris franais dont lorigine est
multifactorielle (diktat du march en terme de performance,
image ngative des managers
franais, formation insuffisante
des managers de proximit, pratiques managriales dltres,
etc.)

Collaborateurs positivement
mobiliss dans leur travail :
ces salaris connaissent le sens
de leur mission et ont conscience
de leur rle dans la performance
de lentreprise. Ils mettent leur
talent au service de la collectivit. Ils se sentent engags, ne sont
jamais cours de choses faire et
ralisent constamment dexcellentes performances. Malheureusement ils ne reprsentent
quune minorit des salaris franais (environ 10%).
Collaborateurs neutres (ou
indiffrents) dans leur travail :
ils reprsentent environ les deux
tiers de vos collaborateurs.
Dans leur travail, ils sen tiennent
lessentiel mais pas plus. Ils parlent plus volontiers de ce qui ne
va pas, ne prennent jamais aucun
risque et ne ressentent pas le
besoin daccomplir quelque chose
au sein de lentreprise. Ces colla-

Le Magazine du Directeur Rgional - page 5 -

borateurs ne demandent en gnral qu tre positivement mobiliss. A ce titre, ils constituent pour
le manager une marge de progression importante en terme de mobilisation positive.
Collaborateurs ngativement
mobiliss dans leur travail :
hostiles lentreprise, volontiers
revendicateurs, il ont plus de
droits que de devoirs et leur engagement dans leur travail est quasi
nul. Cette mobilisation ngative
souvent irrversible peut faire
suite des erreurs de management. Lissue la plus frquente est
la sparation car le dsengagement est tout aussi contagieux
pour lquipe que lengagement.
Dcouvreur et catalyseur de
talent : il est primordial que le
manager soit impliqu dans le processus de recrutement. La dtection des talents cls pour le poste

Management

est lune de ses priorits.

Le talent dbusqu, il devra tailler
cette pierre prcieuse afin de
rvler toute sa brillance. En
effet, cest en associant le talent
au savoir et au savoir-faire que le
manager fera merger la comptence. Mais la comptence ntant
pas une fin en soi, le manager, en
vritable alchimiste, devra ensuite motiver son collaborateur afin
de transformer la comptence en
performance.
Dimensions du management :
toute tentative de modlisation du
management conduit mettre en
vidence quatre dimensions complmentaires et synergiques
(technique, comportementale,
motionnelle et thique).
DPPO : le systme de direction
par objectif le plus rpandu dans
les entreprises franaises est la
Direction Participative Par Objectif (DPPO). Apparue dans les
annes 1970, la DPPO est une
mthode de gestion des salaris
qui consiste les valuer sur la
ralisation dobjectifs fixs pralablement et en concertation. Si la
ngociation des moyens est courante, la notion de Participation
la dfinition des objectifs lest
un peu moins. Les entreprises les
plus centralisatrices se contentant de la Direction Par Objectif
(DPO) qui est plus directive.
Elargissement des grilles de
salaire : une alternative dveloppe Outre-Atlantique afin dviter
de promouvoir des collaborateurs
leur niveau dincomptence.
Chez Mac Donald par exemple, il
est admis quun serveur chevronn, excellent dans sa mission,
puisse tre mieux rmunr que
son jeune directeur. Cette stratgie consiste accepter quau sein
dune mme fonction, il existe des
niveaux de russite diffrents.

Elle permet de crer des hros

dans lentreprise, quel que soit le
type de fonction et ainsi de fidliser les meilleurs sans tre oblig
de les changer dune fonction o
ils excellent.
Enjeux de la mobilisation positive des collaborateurs : la corrlation mathmatique entre la
mobilisation positive des salaris
et les rsultats conomiques des
entreprises est tablie depuis plusieurs annes par des mtas analyses. Effectivement, le taux de
mobilisation positive des salaris
impacte sensiblement les principaux indicateurs de performance
de lentreprise : productivit, rentabilit, taux de rotation des
effectifs, taux de satisfaction
clients et taux de scurit. Nous
avons pu vrifier au sein du Cabinet B2consultants, que la mise en
place du Management Positif
dont lobjectif est doptimiser le
taux de satisfaction des douze
attentes des salaris permet
effectivement daccrotre le taux
de mobilisation positive et saccompagne systmatiquement dun
gain de performance. Le management des hommes qui est lorigi-

ne de nombreux dysfonctionnements dans les entreprises franaises est donc aussi notre
meilleur atout pour sortir de cette
crise managriale.
Entreprise intelligente : une
entreprise apprenante, qui utilise
les outils modernes de communication et o les relations de domination entre lentreprise et les
salaris voluent vers un partenariat. Cest certainement lun des
grands dfis auquel est confronte
lentreprise du XXIe sicle. Alors
que lentreprise traditionnelle
favorise le conformisme, lentreprise intelligente au con-traire
devra favoriser la crativit. Cela
doit amener les salaris de
demain tre les instigateurs des
changements quils subissent
aujourdhui.
Excellence : on peut regretter que
ds lcole, notre mode dvaluation ait tendance nous rfrer
la moyenne plutt qu lexcellence. De telle sorte que la moyenne
devient peu peu la norme. Pourtant, le manager ne peut pas transiger avec lexcellence. Un niveau
de performance qui oscille autour

La rubrique consacre au Management Positif est

tlchargeable sur : www.b2consultants.fr

NOUVEAU !
Aprs vous avoir fait dcouvrir les principes du Management Positif depuis janvier 2008, nous vous proposerons en 2011 des cas de management qui alimenteront votre rflexion sur la mise en uvre de ces principes dans votre activit de
manager.
En 2011, Bruno Bortolotti publiera son livre sur le Management Positif.
Cest loccasion de saluer Hubert Chatelut qui nous a quitts en 2010. Fondateur
de Visite Actuelle, Hubert est lorigine de la cration en 2008 de la rubrique
consacre au Management Positif dans Visite Actuelle Management.
A en juger par vos nombreux tmoignages et par le dveloppement de cette
mthode de management des Ressources Humaines au sein des entreprises franaises, Hubert Chatelut avait vu juste.
Pour toutes ces raisons, Bruno Bortolotti fera partager aux lecteurs de Visite
Actuelle Management, des extraits indits de son livre en 2011.

Le Magazine du Directeur Rgional - page 6 -

Management

plus en plus important aux yeux

du public, donc des actionnaires
et des clients.
Loi de Pareto (80/20) : il sagit
dune rgle bien connue en marketing, 20% des clients dune
entreprise reprsentent 80% de
son chiffre daffaires.
Si lon applique cette rgle au
client interne de lentreprise,
peut-on imaginer que 20% des collaborateurs reprsentent 80% du
potentiel de performance dune
quipe ? La statistique exacte a
t fournie en 2005 par les rsultats des tudes menes par Gallup
Organisation. Les talents exploits dans lentreprise reprsenteraient une hausse moyenne de
40% du chiffre daffaires et les 10%
de salaris les plus performants
contribueraient cette hausse
hauteur de 80%.

de la moyenne, sans jamais la

dpasser largement au cours
dune priode significative, nest
pas acceptable.
Cette mdiocrit constante est
rarement due un manque de
volont ou un manque de talent.
La vraie raison est beaucoup plus
souvent une erreur de casting .
Herzberg : les travaux dHerzberg
complts par ceux plus rcents
dHackman ont apport un clairage complmentaire sur les
moyens de transfrer de la motivation. Herzberg a dmontr que,
contrairement aux ides reues,
la motivation immatrielle par la
reconnaissance est bien plus efficace moyen terme que la motivation par largent.
Image des managers franais :
cest en France que les salaris se
montrent les plus insatisfaits vis-vis de leur suprieur hirarchique direct. Les salaris franais reconnaissent effectivement

moins frquemment que dans les

autres pays la comptence de
leurs managers.
Intelligences du manager :
daprs Howard Gadner, psychologue amricain et professeur
Harvard, nous sommes dots dun
mme bouquet dintelligences
constitu de cinq gammes, que
chacun exprime plus ou moins
selon son environnement et son
ducation. Intelligence logique
(analyse et prise de dcision),
intelligence spatiale (capacit
imaginer des scnarios), intelligence verbale (relation et leadership), intelligence physique
(assurance et sens du contact) et
intelligence
motionnelle
(connaissance de soi et des
autres).
Institut Great places to work:
depuis 2002, cet Institut effectue
un classement national des entreprises o il fait bon travailler. Ce
palmars a un retentissement de

Le Magazine du Directeur Rgional - page 7 -

Management de lIntelligence
Collective (MIC) : ce concept n
dans les annes 1990 sinspire
dInternet et des rseaux numriques. Le management de lintelligence collective favorise un nouvel art de travailler ensemble
fond sur le partage, lentraide et
la co-cration. Le management de
lintelligence collective est le seul
mode de management qui permet
dobtenir une performance collective suprieure la somme des
performances individuelles.
Management one to one:
comme le marketing, il y a une
vingtaine dannes, le management est pass lre de la personnalisation. Pourtant, lune
des tentations auxquelles le
manager doit rsister pour ne pas
basculer vers un management de
masse est son dsir inconscient
de manager ses collaborateurs
comme lui-mme aimerait tre
manag. De surcrot, le jeune
manager nomm un poste den-

Management

cadrement est en gnral obsd

par lquipe. La ralit laquelle
il sera vite confront est que la
bonne ambiance au sein de lquipe, ne se dcrte pas. Elle se
construit sur la base de ces deux
piliers : lexcellence individuelle
et la mise en synergie des
membres de lquipe.
Manager de proximit : bien audel de leur rmunration ou des
opportunits de carrires, les salaris considrent le rle de leur
manager direct comme prpondrant dans leur engagement. Cest
galement lui qui dtermine le
degr de fidlit du salari lentreprise.
Mobilisation motionnelle : sur
le plan tymologique, motivation
vient de movere qui signifie
mettre en mouvement. Il est
dailleurs intressant de noter que
motivation et motion provien-

nent de la mme racine.

Les travaux du Docteur Damasio,
neurologue lorigine de la cartographie des motions dans le cerveau, ont permis de dmontrer
que lmotion est un lment
ncessaire une pense rationnelle efficace. Cela permet de
comprendre par exemple, pourquoi un collaborateur ne peut pas
prendre de bonnes dcisions dans
son travail sil nest pas mobilis
positivement sur le plan motionnel par son manager.
Motivation : dans lunivers professionnel, on peut dfinir la motivation comme un processus qui
rgle le niveau dengagement du
collaborateur et sa capacit
poursuivre cet engagement jusqu laboutissement de la tche.
Cette dfinition de la motivation
fait merger deux notions importantes : lintensit et la prennit
de lengagement du collaborateur.

Marketing des ressources

humaines : ce concept n dans
les annes 1980 consiste considrer le salari comme un vritable client, que lon nommera
interne pour le diffrencier du
client externe lentreprise. Il
sagit dun ensemble de mthodes
et de techniques qui vont permettre lentreprise de disposer
en permanence dun capital de
ressources humaines capable de
dynamiser et daccompagner son
propre dveloppement. Cest aussi
un moyen dassurer la cohrence
dun projet dentreprise ax sur
ses clients internes et externes.
Objectif mobilisateur : si lon
prend la peine et le temps de dfinir des indicateurs fiables, le
SMART (Spcifique, Mesurable,
Ambitieux, Raliste, Temporis)
fonctionne aussi bien pour des
objectifs qualitatifs ou quantitatifs, quils soient individuels ou

Formation Management Positif Inter Entreprise

Rconcilier
le
dveloppement
de lhumain
et de la
performance

Formation
ligible
au DIF

NB :
le Management Positif
est une mthode
protge par
Copyright France
et la marque est la proprit
du Cabinet B2consultants.

Les cls de la mobilisation positive des collaborateurs !

Devant le succs rencontr par la formation Management Positif en Intra entreprise, B2consultants
propose aux managers de bnficier de cette mthode exclusive de formation en Inter entreprise.
Public
Manager responsable dune quipe quels que soient le domaine dactivit
et la taille de lentreprise
Prestation
3 jours de formation collective (2 jours + 1 jour) : 21 heures
1 diagnostic personnalis ralis auprs des collaborateurs
du manager laide dun questionnaire anonyme
Objectifs
Intgrer la posture du manager moderne et les nouvelles attentes
des collaborateurs
Adopter les pratiques managriales et les outils qui permettent
doptimiser la mobilisation positive des collaborateurs
Faire prendre conscience au manager de la perception
de ses pratiques managriales
Mettre en place un plan daction managrial cibl
Modalits
Tarif : forfait individuel de 1750 net de taxe comprenant
les 3 jours de formation collective ainsi que le diagnostic personnalis
Financement : plan de formation entreprise, CIF, DIF
Lieu : Ple Universitaire Lonard de Vinci Paris La Dfense (92)
Dates des formations : disponibles sur le site www.b2consultants.fr
formation, contactez :
Pour tout renseignement sur cette

59
Jean-Pier re Naudin 06 27 53 79
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Tl. : 02 47 65 97 70
E-mail : contact@b2consultants.fr
www.b2consultants.fr

Management

collectifs. A la rflexion, vous verrez que mme les aspects les plus
intangibles dune performance
peuvent tre dfinis en termes
dobjectifs atteindre. Ce travail
de dfinition et de corrlation des
objectifs avec la mission du collaborateur permet de crer du lien
entre le manager et son collaborateur. Ainsi, lobjectif devient mobilisateur et le collaborateur prend
conscience de sa contribution
relle au projet dentreprise.
Parcours professionnel balis :
il sagit dune stratgie de fidlisation des salaris mise en place
dans certaines entreprises. Chez
Xrox par exemple, le cursus de
vente compte cinq tapes quun
excellent vendeur peut franchir
en sept ans. Sa progression reflte
son expertise et sa capacit
grer des affaires de plus en plus
importantes. Chaque fois quil
franchit une tape, le commercial
voit sa rmunration augmenter
automatiquement.
Points forts, points faibles :
plus quune pratique managriale,
le fait de miser sur les points
forts et plus gnralement sur
ce qui va bien est une logique de
pense qui nest absolument pas
naturelle. Pourtant, il est dmontr que 80% du potentiel dun individu rsident dans ses points
forts. Cest donc en misant sur
leurs points forts que les
meilleurs managers permettent
leurs collaborateurs de se dpasser et datteindre un niveau dexcellence dans leur domaine.
Concernant les points faibles du
collaborateur, lobjectif du manager est, sans en faire sa priorit,
dviter quils ne constituent un
frein sa performance.
Processus de changement :
Il comporte 7 tapes incontournables au cours desquelles le

manager aura un rle de prparateur, daccompagnateur et de facilitateur. Le choc (annonce), le

refus (rsistances), la comprhension (capacit psychologique
du collaborateur changer), lacceptation (deuil du pass), lessai
(capacit technique du collaborateur changer), la ralisation
(aboutissement oprationnel),
lintgration (aux habitudes du
collaborateur) .
Pyramide dAbraham Maslow : elle hirarchise les besoins
des collaborateurs (biologiques,
scurit, estime des autres, estime de soi, panouissement personnel). Le principe tant quon
ne peut atteindre les niveaux
suprieurs de pyramide que si les
besoins primaires sont satisfaits.
Reconnaissance : cest la sve
de la motivation. Cest aussi
parmi les douze attentes des salaris dans leur travail, celle qui est
la moins assouvie. La difficult en
matire de reconnaissance, cest
quil ne sagit pas dun acte naturel de management. La reconnaissance nest inscrite dans aucune
procdure et ne constitue jamais
une priorit pour le manager qui
a toujours quelque chose de plus
urgent ou important faire.
Recadrage : face une micro
drive, lentretien de recadrage
est une rponse efficace qui mriterait dtre considre comme
une procdure interne de lentreprise. Dailleurs les managers qui
effectuent rgulirement des
entretiens de recadrage auprs de
leurs collaborateurs ont trs peu
de conflits grer. Ils sont dans
une dmarche de prvention du
conflit. Lentretien de recadrage
est un entretien difficile sur les
plans technique et psychologique.
Cette reprise dautorit du manager est un moment grave qui doit

Le Magazine du Directeur Rgional - page 9 -

tablir clairement pourquoi et

comment le collaborateur doit
changer.
Relations entre salaris et
managers franais : parmi les
nombreux pays tudis, la France
se singularise comme tant le
pays de lexigence obsessionnelle,
de la distance et dune certaine
duret dans les relations. On a le
culte du professionnel mais dans
une insatisfaction permanente ;
do un besoin de reconnaissance
individuel trs fort et insatisfait.
Sanction : parfois ncessaire, elle
doit tre proportionnelle la
faute commise par le collaborateur. Cela passera ncessairement
par un entretien formel avec la
DRH. Quel que soit le niveau de la
sanction, le manager devra tre
parfaitement prpar, rester le
plus factuel possible et garder son
self contrle en toute circonstance. Il sagit en fait pour le manager de se concentrer sur les faits
ou le comportement dltre sans
jamais juger la personne.
Satisfaction et motivation : un
bon quilibre entre satisfaction et
motivation est ncessaire pour
gnrer chez les meilleurs collaborateurs un comportement
stable dans le temps. On observe
couramment chez de jeunes collaborateurs motivs, un manque de
fidlit vis--vis de lentreprise
due une insatisfaction relative
leur traitement (les 2 premiers
niveaux de la pyramide de Maslow
ntant pas atteints). Le manager
est confront deux autres catgories de collaborateurs :
les collaborateurs souvent
anciens, satisfaits de leur traitement, dont la motivation sest
mousse avec le temps qui sont
avant tout attachs leur confort
et leur scurit,
les collaborateurs cumulant

Management

insatisfaction et manque de motivation, qui deviennent rsigns ou

revendicatifs
Sant des collaborateurs :
parmi les salaris positivement
engags dans leur travail, 62% ressentent des consquences positives de leur travail sur leur sant
physique alors que seulement
12% ressentent des consquences
ngatives. Ce phnomne est
invers dans la population des
salaris dsengags dans leur travail. En effet, 54% dentre eux ressentent des consquences ngatives alors que seulement 22% ressentent des consquences positives. Le clbre adage le travail
cest la sant ! , ne se vrifie donc
qu condition que le management
soit positif
Stress et management : les
tudes menes par lIFAS (Institut Franais dAction sur le
Stress) depuis 1998 montrent des
signes grandissants du mal-tre
des salaris franais dans leur travail : stress, dpressions, suicides
sur le lieu de travail. Selon ces
mmes tudes, le comportement
du suprieur hirarchique est
directement corrl au taux de
stress de ses collaborateurs. Alors
quune exigence trop leve est
gnratrice de stress, lcoute et
lquit des managers sont des
facteurs positifs. La capacit du
manager grer ses motions et
doser la pression quil met sur son
quipe se rvle tre une composante dterminante de son efficacit.
Syndrome du carreau cass :
une tude ralise par des compagnies dassurance a dmontr qu
la suite du cambriolage dun
entrept, le simple fait de changer
le carreau de la fentre fracture
suffit faire baisser sensiblement
le taux de rcidive. A linverse, si

le carreau cass nest pas chang, on observe un taux de rcidive

beaucoup plus lev. En management, on observe le mme phnomne. Cest souvent le laisserfaire du manager ou linverse,
sa raction violente aprs une
priode de laisser-faire, qui sont
lorigine de conflits professionnels.
Talent : contrairement au savoir
(connaissance) et au savoir-faire
(exprience), le talent ne sapprend pas, cest une prdisposition forte, un mode de comportement stable capable denregistrer
un rsultat positif. Il existe trois
thmes de talents : mobilisateur
(moteur), intellectuels (mode de
pense) et relationnels (mode de
relation). Chacun dentre nous
possde plusieurs talents parmi la
quarantaine de talents potentiels.
En revanche, le nombre de nos
talents nest malheureusement
pas illimit. Comme on a lhabitude didentifier les savoirs et les
savoir-faire incontournables pour
exercer une fonction donne, il
parat donc indispensable de
cibler galement les talents. Dautant, que si le savoir et le savoirfaire sont importants, seul le
talent constitue un rel potentiel
dexcellence.
Taux de mobilisation positive :
il sagit dun indicateur quantitatif
du Management Positif mesur
auprs des collaborateurs intervalle de 6 mois puis de 1 an grce
un questionnaire anonyme. Cet
indicateur permet de rpartir les
collaborateurs dune quipe au
sein de trois niveaux de mobilisation : positive, neutre et ngative.
Lobjectif du manager est ensuite
de faire voluer le pourcentage de
ses collaborateurs positivement
mobiliss. En moyenne un manager form au Management Positif
augmente de 30% le taux de colla-

Le Magazine du Directeur Rgional - page 10 -

borateurs positivement mobiliss

en seulement 6 mois.
Taux dactivation des 12 leviers
de mobilisation positive : il
sagit dun indicateur qualitatif du
Management Positif mesur
auprs des collaborateurs intervalle de 6 mois puis de 1 an grce
un questionnaire anonyme. Il
permet de connatre le degr dactivation de chacun des 12 leviers
de mobilisation positive. En
moyenne, un manager active 6
leviers sur 12 de manire satisfaisante. Son objectif est de faire
voluer les 6 autres leviers en faisant voluer ses pratiques managriales.
Valeurs de lentreprise : inscrites
dans son cadre de rfrence, son
code gntique en quelque sorte,
elles sont lies son historique et
son savoir faire. Afin davoir un
sens et donc de donner du sens au
travail des collaborateurs, il est
essentiel que ces valeurs soient
lisibles dans les actes oprationnels de lentreprise, vis--vis de
ses clients internes (les salaris)
comme de ses clients externes.
Sans un relais efficace de ces
valeurs par les managers de proximit, leur transmission risque de
se limiter quelques bons mots
placards sur les murs ou sur la
brochure corporate de lentreprise.

Bruno BORTOLOTTI
Directeur du Cabinet
B2consultants
CONTACT B2consultants :
02 47 65 97 70
contact@b2consultants.fr
www.b2consultants.fr