Cultura de Liderazgo Lean

DIPLOMADO EN LEAN MANUFACTURING
CULTURA DE LIDERAZGO DE
UNA ORGANIZACIN ESBELTA
Factor Humano
Ing. Luis Vicente Cabeza
Objetivo:
Presentar herramientas que permitan
tener un equipo de alto desempeo para
apoyar
el
esfuerzo
de
esbelta en la organizacin.
manufactura
Modelo Nacional para la

Competitividad
Modelo de Trabajo
Anlisis
Tecnolgico
Anlisis
Funcional
Anlisis de
Recursos
Humanos
Control
Control
de plan
de
plan
Control
de plan
Obtencin
de informacin
Anlisis
de Procesos
Plan de
Mejora
Diagnstico
General
Presentacin
de resultados
Elementos del diagnstico

1. Diagnstico del proceso administrativo.
Administracin
Finanzas
Operaciones
Control de Calidad
2. Anlisis de procesos
3. Presentacin de resultados
4. Construccin de plan de mejora
5. Control de la ejecucin del plan (opcional).
1.- Diagnstico del Proceso Administrativo

Consiste en la aplicacin de entrevistas y
cuestionarios para identificar liderazgo, control,
recurso humano, valoracin de la informacin
financiera, entre otros rubros destinado a
conocer las fortalezas y debilidades de las
reas involucradas, para clarificar las reas de
oportunidad.
2.- Anlisis de procesos
Consiste en la identificacin
de los pasos que constituyen
los flujos de operacin de la
organizacin, para medir los
tiempos
participacin
empleados.
el
nivel
de
de
los
Caractersticas del Proceso

Eficacia: Satisfacen los rendimientos al cliente?
El cliente desea
El cliente recibe
Confiabilidad: Cumplen siempre los requerimientos del cliente?
El cliente siempre desea

El cliente siempre obtiene
Eficiencia: Es aceptable el tiempo de ciclo?

El tiempo de ciclo del proceso es:
El tiempo de ciclo del proceso debera ser:
4 horas 35 minutos
1 hora 35 minutos
Costo: Son aceptables los costos del proceso?

El proceso cuesta:
El proceso debera costar:
$23 por rendimiento

$16 por rendimiento
Modelo General del Proceso
Realimentacin
Necesidades
PROCESO
Servicios
Medios
TECNOLOGA
Expectativas
Anlisis de procesos
Con el uso de diferentes
tcnicas aplicables a esta
metodologa
podemos
identificar:
El
flujo
de
los
diferentes procesos.
Los participantes
cada proceso.
de
Las personas que no

participan en ningn
proceso.
Los cuellos de botella.
Los tiempos aplicables
a cada proceso.
Anlisis de procesos
Anlisis de Procesos
Sumario de Datos
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacn
Retrabajo
3.- Presentacin de resultados.

Todos los elementos anteriores se
analizan y se identifican las
oportunidades de mejora, las cuales
son resumidas y expuestas al
personal directivo, y son analizados
a detalle para conocer las causas de
los efectos no deseables, este es el
primer paso del diseo de la
solucin que ser plasmada en el
plan de trabajo.
4.- Construccin de plan de mejora

Con los elementos del estudio, se
realizan
matrices
de
decisin,
enfocando la causa, planteando y
evaluando alternativas de solucin,
calificndolas y seleccionando las
ms viables, encontrando los Qu
hay que hacer.
Posteriormente,
se
definen
los
Quines, Cmo, Dnde, Por

Qu, Cundo y Cuantas
veces hacerlo.
Un programa de gestin de
competitividad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin
de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura
comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y

expectativas del consumidor.
4.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de

su propio proceso laboral.
5.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales

constructivas.
6.
Reconocer al
importante.
7.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de

administracin ms provechosos.
personal
como
el
recurso
ms
Estrategia de Comunicacin:
La alta direccin debe definir el nivel de
comunicacin que se compartir a lo largo de
toda la organizacin
Establecer un sistema de comunicacin visual
en la empresa
Establecer un semforo de programa de
administracin de la estrategia Lean por rea
Mantener el sistema de comunicacin activa
Se deber capacitar al personal a cargo de la

implementacin en tcnicas de comunicacin
efectiva.
Se deber de practicar el lema de comprender
antes de ser comprendido, es decir, saber
escuchar
Administracin por Directrices

Es una actividad sistemtica de control para el
logro de los objetivos estratgicos de la
administracin, mejorando continuamente el
desempeo a travs del despliegue de planes y
metas hacia los niveles operativos, de tal manera
que stos puedan actuar en la accin, evaluacin,
el seguimiento y control de los resultados.
Administracin por
Directrices
Administracin
Interfuncional
Establecimiento de las directrices

de la alta administracin
Despliegue de directrices a todos

los niveles
Evaluacin de las metas

desplegadas por cada
Gerente
Administracin
Por
Directrices
Establecimiento de los estndares

de operacin
Administracin de
Rutina de Trabajo
Mantenimiento de los estndares

de operacin
Mejora de los estndares de
operacin
Estrategia de involucramiento de
personal:
Kaizen
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos
japoneses, Kai que significa Cambio y Zen
que se interpreta como lo mejor.
As, podemos decir que Kaizen es cambio

para mejorar o mejoramiento continuo, como
comnmente se le conoce.
Una definicin ms de cerca del significado de

la palabra en japons es el de "desarmarlo
completamente y volverlo a armar de una mejor
manera". Lo que usualmente es desarmado es
un proceso, un sistema, un producto o un
servicio.
Objetivos de Kaizen
Equipos de trabajo eficientes y
enfocados
Eliminacin del desperdicio
(Muda)
Entrega justo a tiempo
Estandarizacin del trabajo
(criterios de calidad y
operaciones)
Incrementar la productividad
Reduccin de tiempos de ciclo
Beneficios:
Mejora la calidad
Acorta tiempos de entrega
Reduce inventarios
Minimiza la utilizacin de recursos
Simplifica la administracin
Abate costos
Maximiza ganancias
Temas de sugerencias de las compaas

japonesas en orden de importancia son:
1.
Mejoramiento en el trabajo propio.
2.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
3.
Mejoramiento en el entorno de trabajo.
4.
Mejoramiento en las mquinas y procesos.
5.
Mejoramiento en artefactos y herramientas.
6.
Mejoramiento en el trabajo de oficina.
7.
Mejoramiento en la calidad del producto.
8.
Ideas para los nuevos productos.
9.
Servicios para el cliente y relaciones con el cliente
El sistema Kaizen es un sistema integral y

sistmico destinado a mejorar tanto a las
empresas, como a los procesos y actividades
que las conforman, y a los individuos que son
los que las hacen realidad.
El objetivo primario y fundamental es lograr una
posicin competitiva dinmica. Se obtiene a
travs de mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los

equipos de trabajo y las herramientas de
Ingeniera Industrial que mejoran los procesos
productivos.
Reglas bsicas para practicar el kaizen en

el gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento
rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu
no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por
cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo

inmediatamente, aunque sea slo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata
6. No realizar gastos innecesarios
7. La sabidura se presenta cuando
se enfrenta la dificultad
8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la

causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar
del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen
son infinitas.
Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o

lugar donde ocurre la accin, incluyendo
oficinas.
El Kaizen se basa en ocho sistemas siendo

estos los siguientes:
Proceso de operacin de equipos de

trabajo Herramientas Kaizen
1.
Respeto a la humanidad, da reconocimiento a la

riqueza de la participacin de todas las personas
en la resolucin de problemas y creacin de
valor.
2.
Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-inTime o Sistema de Produccin Toyota). Mediante el
reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros
y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo
producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y
consumidores, evitando de tal forma los altos costos financieros
por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal
forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y
consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.
3.
TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la

calidad total e integral de todos los productos / servicios y
procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en
prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin la
utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de
Calidad y de las Siete Nuevas Herramientas Administrativas.
4.
TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento

Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e
instalaciones en su mxima capacidad de produccin,
cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor
costo y con el mayor grado de seguridad para el personal que
opera las mismas.
En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo

de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la
produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los
inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y
productos en proceso.
5.
Actividades de grupos pequeos

como los Crculos de Control de
Calidad, permiten la participacin del
personal en la resolucin de
problemas o bien en la bsqueda de
soluciones para el logro de los
objetivos.
6.
Sistema de Sugerencias. Destinado

no slo a motivar al personal, sino
adems a utilizar sus conocimientos
y experiencias. Constituye una
puerta de ingreso a las ideas de los
trabajadores.
7.
Despliegue de polticas, tendiente a la

plena participacin de todos los
niveles y reas de la empresa en las
actividades de planificacin como en
las de control y evaluacin.
8.
Sistema de Costos Japons, basado

en la utilizacin del Anlisis de
Funciones, Costo Objetivo y Tabla de
Costos, persigue como objetivo la
reduccin sistemtica de los costos,
para lo cual se analizan de forma
pormenorizada y metdica los niveles
de fallas, desperdicios (mudas en
japons), componentes y funciones,
tanto de los procesos y actividades,
como de los productos y servicios
generados.
Costos de Calidad
Costo de Evaluacin
Costo de Prevencin
Costo Consecuencial Interno
Costo Consecuencial Externo
Los costos de calidad se reportan como

porcentaje sobre las ventas totales
Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de

produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y
dems empleados que el equipo considere necesario.
No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados

en calidad o sistemas de produccin. Se practica en piso
con la gente de piso coordinadas por un facilitador.
Entrenamiento requerido para apoyar la

implementacin:
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

http://www.gemba.com/consulting.cfm?id=144
Proceso de planificacin y mejora

estratgica
Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los
directivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambio
por medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidad y los
beneficios de mejorar de manera sistemtica en las diversas
actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en
japons dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realiza
para ser el mejor de los mejores".

Es crtico tener bien en claro cuales son los factores que determinan
el xito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema
a implantar.
1.
Compromiso de los mximos

directivos.
Es menester que stos no slo
manifiesten su inters y subrayen la
importancia de instaurar la Mejora
Continua como objetivo estratgico, sino
adems que presten su apoyo
econmico y moral a la plena ejecucin
del mismo.
Ello adems implica seguir una
determinada lnea de conducta, evitando
las contradicciones entre las acciones y
las palabras (evitando de tal forma
desmotivar a los empleados y obreros).
Debe ponerse en juego un claro

compromiso de liderazgo y
motivacin.
2.
Dar a conocer con claridad y precisin

las necesidades y ventajas a los
empleados.
3.
Dar plena participacin a los

empleados. No hay compromiso sin
participacin.
4.
Capacitacin. Continua y en todos los

niveles y reas de la organizacin.
5.
Planificacin.
Implica definir en primer lugar con
precisin la misin, valores, visin y
objetivos de la empresa, para a partir
de all proceder a profundizar el
anlisis de la misma, pasando luego a
fijar
objetivos
cuantitativos
y
cualitativos a lograr en determinados
plazos de tiempo.
6.
Reconocer explcitamente los Factores Fundamentales de

Supervivencia.
7.
Comprometerse con un trabajo en equipo no slo a nivel de

sectores y procesos, sino adems a nivel de toda la
organizacin.
8.
Implementar un sistema de evaluacin, control e

informacin, eficaz y confiable, que permita contar con datos
precisos en tiempo y forma.
9.
Participacin de los integrantes de la organizacin en los

beneficios.
Administracin del Cambio:
Ecuacin del Cambio
DxVxF>R
D = insatisfaccin
V = visin
F = primeros pasos
R = resistencia al cambio
El ciclo de una actividad Kaizen puede ser

definido de la siguiente forma:
Estandarizar una operacin
Medir la operacin estandarizada (encontrar
tiempo de ciclo y cantidad de inventario en
proceso)
Medir contra los requerimientos
Innovar en orden de cumplir los requerimientos y
aumentar la productividad
Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones
Continuar ciclo infinitamente.
Blitz Kaizen
Una manera rpida de interactuar en un
rea de operacin es a travs de Blitz
Kaizen.
BLITZ KAIZEN es un intenso y enfocado
esfuerzo a mejorar el proceso. Blitz
significa relmpago
Esta es una actividad de una

duracin tpica de una semana.
Blitz Kaizen
Es un trmino usado para describir un
evento nico, normalmente de una semana
de duracin. Es una actividad altamente
enfocada involucrando a todos a trabajar en
un departamento en especfico y crear un
cambio dramtico para mejorar el proceso.
Kaizen vs. Blitz Kaizen
Kaizen nos indica una mejora continua a

partir del incremento de cambios
pequeos. Hacer las cosas de un 1% a
5% mejor cada vez.
Mientras que BLITZ KAIZEN nos indica un
cambio brusco y rpido.
BLITZ KAIZEN en Jake Brake

Caso de Aplicacin
Se le llam 5 das y 1 noche
Porque se trabajara arduamente durante los 5
das siguientes y se dormira muy poco.
1er Da
Se ensean los principios del Sistema Toyota y
toda la base terica
2ndo Da
Se forman grupos de 10 personas y se baja a la
planta, donde cada grupo es encargado de un
proceso y la meta es reorganizar las mquinas para
crear celdas de manufactura
Se estudia a detalle el proceso, se calcula el tiempo
de ciclo, el tiempo necesario para producir justo a
tiempo, incremento de tasa de produccin y
eliminacin de desperdicio. Se realiza un mapeo de
cadena de valor.
Mapeo de Cadena de Valor

Muestra todas las operaciones del proceso junto con los
tiempos necesarios para su realizacin, la secuencia de
las operaciones, las herramientas necesarias y la
localizacin del inventario. Son usadas para mostrar el
proceso actual y el futuro, as como determinar
oportunidades de mejora.
3er Da
Se baja a la planta y se terminan los mapeos, se
planea como mover las mquinas, donde colocar a
los operadores, as como listar todos los problemas
que se necesitaran resolver para tener las nuevas
lneas produciendo.
Por la noche se reorganizan las mquinas.
4to Da
Los participantes del evento se encargan de explicar
a los operarios la nueva forma de trabajo en las
celdas de manufactura.
Los operarios estaban acostumbrados a controlar
una sola mquina y ahora sern varias, el cambio
ms radical para los operadores es pasar de trabajar
sentado a trabajar de pie.
5to Da
Se presentan los casos de estudio de cada
grupo
El evento BLITZ KAIZEN se hubiera
mejorado si a los operadores se les hubiera
involucrado desde el principio
Despus del evento se tuvieron tres meses de caos

en los que las rdenes no se cumplieron en los
tiempos esperados, pero este era el tiempo de
reestructuracin.
Despus de estos meses se manifiestan los
beneficios del evento Blitz, la empresa reduce sus
inventarios, reduce defectos y entrega puntualmente
al cliente.
Aspectos para hacer exitoso un

Blitz-Kaizen
1. Hablar en base a datos

Las decisiones son tomadas en base a datos
no opiniones, para esto se utilizan los mapeos
de valor.
2. Desarrollar una visin del futuro

Determinar que es lo que se espera como
resultado al finalizar el vento
Involucrar a todos
Si es posible cerrar el departamento
mientras se realiza el evento, sino
involucrar la gente que ms sea posible
3.
Preparar al grupo
Es necesario entrenar a los participantes en
la forma
de realizar el Blitz, ya que
varios paradigmas sern confrontados.
3.
Planear para el xito

Escoger el objetivo correcto, no muy grande
que no se pueda alcanzar y no muy
pequeo que no impacte
3.
Tiempos para un Blitz Intensivo
Etapa de Preparacin
1.
2.
3.
Entrenar a un grupo interfuncional

multinivel (3 o 4) de facilitadores en las
herramientas y tcnicas de BLITZ
KAIZEN y el poder de sus habilidades
como facilitadores.
Identificar el proceso objetivo
Recopilar datos del proceso en el estado
actual
Evento Blitz
1.
Entrenar a todo el grupo sobre el evento Blitz y

sus tcnicas
2.
Seguir con el entrenamiento y empezar un

ejercicio de mapeo detallado de valor del proceso,
definiendo las variables crticas que satisfacen al
cliente
3. Una vez terminado el mapeo de valor del

proceso actual, se inicia un mapa de valor
futuro. Eliminando cuellos de botella,
desperdicio y diseando el nuevo flujo. Se
mide el impacto de cada oportunidad
identificada. Se priorizan los proyectos.
4. En base a la prioridad el equipo empieza a
implementar los cambios y mide su
aplicabilidad y xito. Algunos funcionaran y
otros no, es el momento para saberlo
5. El equipo empieza a trabajar con las

nuevas prcticas establecidas y
refinan detalles para que todo trabaje
el Lunes por la maana. Y se dejan
planteadas alternativas para realizar
en futuros eventos BLITZ KAIZEN
Obstculos para la implementacin
Impaciencia de la gerencia por ver resultados

inmediatos, no slo en el rea seleccionada, sino en
toda la planta.
Incapacidad de la organizacin para apoyar y
reconocer los equipos de mejoramiento
Falta de seguimiento por la alta gerencia.
Tipos de Desperdicio
En inventario
En transporte
En recorrido
En espera
En proceso
Exceso de produccin
Retrabajo
Talento humano
Procesos y sistemas
informticas
Mtricas Equivocadas
Herramientas utilizadas por Kaizen

Crculo de Deming
Las 5Ss
Las siete herramientas
estadsticas
Trabajo en equipo.
Las nuevas herramientas
administrativas
La aplicacin correcta y constante de estas
tcnicas garantiza el incremento de
un 5% mnimo mensual de
productividad en cualquier rea seis
semanas despus de su implementacin
Crculo de Deming
Actuar
Planear
Verificar
Hacer
Constituye una herramienta valiosa para llevar

adelante la mejora del total del proceso de
produccin o de alguna de sus partes. Constituye al
mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.
El crculo est representado por las siguientes partes o

acciones.
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo
con ello la incorporacin de las observaciones a lo
que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo
planeado as como los efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar
lo aprendido, lo cual es expresado en
observaciones y recomendaciones.
Las 5 Ss
Las 5 Ss derivan de cinco palabras japonesas que

conforman los pasos a desarrollar para lograr un
optimo lugar de trabajo, produciendo de manera
eficiente y efectiva.
Seiri: diferenciar entre los

elementos necesarios de
aquellos que no lo son y
eliminar o erradicar estos
ltimos. Debe establecerse un
tope sobre el nmero de
tems necesarios. Un mtodo
prctico y fcil consiste en
retirar cualquier cosa que no
se vaya a utilizar en los
prximos 30 das.
Seiton: disponer de manera

ordenada todos los elementos
que quedan despus del seiri.
Clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de
bsqueda y el esfuerzo. Cada
tem debe tener una ubicacin,
un nombre y un volumen
designados.
Seiso: significa limpiar el

entorno de trabajo, incluidas
mquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y
otras reas del lugar de
trabajo.
Seiso
tambin
significa
verificar.
Un
operador que limpia una
mquina puede descubrir
muchos
defectos
de
funcionamiento.
Seiketsu: significa mantener la

limpieza de la persona por medio de
uso de ropa de trabajo adecuada,
lentes, guantes y zapatos de
seguridad, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y
limpio. Tambin implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en
forma continua y todos los das.
Shitsuke: construir
autodisciplina y formar el
hbito de comprometerse
en las 5 Ss mediante el
establecimiento de
estndares.
Las 5 Ss pueden considerarse como

una filosofa, una forma de vida en
nuestro trabajo diario y en nuestra
vida. La esencia de las 5 Ss es
seguir lo que se ha acordado.
Herramientas Estadsticas
Diagrama de Pareto
Diagrama Ishikawa
Cartas de Control
Lluvia de ideas
Diagrama de Distribucin
Histogramas
Diagramas de Dispersin
Diagrama Ishikawa
Reglas Ishikawa
Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo
Escuchar la voz del cliente (relacin clienteproveedor externo)
Romper las barreras del seccionalismo (relacin
cliente-proveedor interno)
Utilizacin de hechos y datos (Inferencia estadstica)
Respeto a la humanidad como filosofa de
Administracin participante
Creacin de equipos interfuncionales (Alta
Direccin)
Diagrama Pareto
Problema
El principio de Pareto
sostiene que el 80% del
problema es contribuido
por el 20% de las
causas.
Y viceversa, el 80% de
las causas solo influye
en el 20% del problema.
20%
80%
Causas
Lluvia de ideas
Es una tcnica de grupo

para
generar
ideas
originales en un ambiente
relajado.
Requiere
la
participacin espontnea
de todos.
Reglas para la Lluvia de ideas
Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

Evitar crticas, evaluaciones o juzgamientos de
las ideas presentadas.
Presentar las ideas que surgen en la mente, sin
elaboraciones o censuras.
Estimular todas las ideas, por muy "malas" que
ellas puedan parecer.
"Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de
ellas.
Graficas de control
Son una de las principales
herramientas de calidad, porque
permiten monitorear los procesos
de forma tal que posibilitan su
estandarizacin, la evaluacin de
la mejora o del empeoramiento del
mismo, la estabilidad y tambin la
prediccin del futuro inmediato
segn las tendencias actuales de
las variables objeto de estudio.
Diagrama de dispersin
Herramienta de anlisis que dibuja pares

relacionados de variables para presentar
un patrn o correlacin.
Se utiliza cuando se requiere:
Verificar si el desempeo de un factor
influye en el desempeo de otro.
Demostrar que un cambio de una
condicin afectar a otra
Diagrama de flujo
Diagrama de Flujo es una representacin grfica de
la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,
decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso.
Histogramas
Grfico o diagrama que muestra el nmero de veces
que se repiten cada uno de los resultados cuando se
realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver
alrededor de que valor se agrupan las mediciones
(Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor
de ese valor central.
Siete herramientas administrativas
Diagramas de afinidad
Diagramas de rbol
Grfico de programa de decisin de proceso
Diagramas matriciales
Grficos de interrelacin
Matrices de prioridad
Diagramas de red de actividades
Diagrama de Afinidad
Definicin
Es una forma de organizar ideas en
categoras significativas mediante un
reconocimiento de sus similaridades
subyacentes.
Usos
Los diagramas de afinidad proveen un
instrumento para reduccin de datos, ya que
organizan un gran numero de inputs de calidad
en
un nmero menor de categoras o
dimensiones.
Son tiles para anlisis de problemas de calidad,
datos defectuosos, quejas de los clientes,
resultados de encuestas, etc., y pueden ser
usados en conjuncin con otras tcnicas como
diagramas de causa y efecto o grficos de
interrelacin.
Cmo se realiza?
1. Escriba las ideas en pequeas trozos de papel
2. El equipo trabaja en silencio para organizar las
ideas en categoras separadas. Para colocar
una idea, la persona simplemente mueve el
trozo
de
papel
hacia
la
categora
correspondiente.
3. Las agrupaciones finales son revisadas y
discutidas por el equipo para desarrollar un plan
coherente.
Diagrama de Afinidad - Ejemplo
http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/Image594.gif
Diagrama de rbol
Definicin
El diagrama de rbol es una forma de
resolver problemas que parte de la ruptura
o estratificacin de ideas en detalle
progresivamente mayor; es decir, la
particin de una gran idea a en sus
componentes menores.
Usos
Los diagramas de rbol se utilizan para
visualizar ms claramente la ruta hacia la
mejora de la calidad.
Adicionalmente, son utilizados para
mostrar metas u objetivos, y los medios
para lograrlos.
Diagrama de rbol - Ejemplo
Tablero de
circuitos
contaminado
Falta de
soldadura
en hueco
Almacenamiento
Manejo
Componentes
Capacidad de soldadura
Contaminados
Instalacin
Enmascaramiento
Instalacin del conector

Instalacin de la cinta
Grficos de programa de decisin de proceso

El grfico de programa de decisin
proceso (PDPC por sus siglas en ingls)
una tcnica diseada para ayudar en
preparacin de planes de contingencia.
Es modelada mediante mtodos de modo
falla, efectos, anlisis crtico y anlisis
rbol de fallas.
de
es
la
de
de
Usos
Se utiliza para enfatizar el impacto de los
problemas de fallas en las agendas de proyectos.
Tambin describe las acciones especficas a
tomarse para prevenir que los problemas ocurren,
o bien, que acciones tomar para mitigar su efecto
si llegan a ocurrir.

Ejemplo
No repuesto
Llanta
baja
Salida
Sin
gasolina
Accidente
X
X
Repuesto ponchado
Repuesto bueno
Llegada
Contenedor de
repuesto
No gasolinera
El diagrama matricial es una herramienta
para el anlisis de las correlaciones ente
dos grupos de ideas.
Usos
Asignar tareas para completar un
proyecto.
Hacer comparaciones entre alternativas
competitivas que involucran mltiples
caractersticas.
Priorizar combinaciones de actividades
viejas y nuevas que maximicen el total de
objetivos a lograr.
Cmo se realizan?
1. Determinar los factores relevantes para
hacer una asignacin correcta
2. Seleccionar el tipo de matriz a utilizar
3. Seleccionar los smbolos para correlacin
para utilizar
4. Dibujar las matriz con los smbolos
seleccionados y examinarla para derivar
conclusiones
Provide therapy
Notifies of return
Attendant assigned
Attendant arrives
Patient returned
5
4
4
2
4
Transport patient
Arrive at scheduled time

Arrive with proper equipment
Dressed properly
Delivered via correct mode
Take back to room promptly
Obtains equipment
CUSTOMER
IMPORTANCE
RATING
Attendant arrives
WHATS
RELATIONSHIP
MATRIX
Attendant assigned
HOWS
Patience scheduled
Ejemplo
5
2
0
3
0
5
0
0
0
0
5
0
0
0
0
1
5
0
1
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
5
0
0
0
0
5
0
0
0
0
5
IMPORTANCE SCORE
39 25 25 27 25 0 20 20 20 20
RANK
1
3
3 2
3 7
6 6 6
6
5= high importance, 3= average importance, 1= low importance
Grficos de Interrelacin
Definicin
Al igual que los diagramas de afinidad,
son grficos diseados con el propsito
de
organizar
ideas
dispersas,
usualmente originadas en sesiones de
lluvias de ideas.
Usos
Mostrar causalidad entre dos eventos
Identificar flujos y cuellos de botella
Puede ser utilizado para llenar la parte
superior del diagrama QFD (interrelacin
entre variables)
Cmo de realiza?
1. Escribir ideas en pequeos trozos de
papel
2. Colocar los papeles en una larga hoja de
papel
3. Dibujar flechas para relacionar ideas
4. Evaluar las relaciones entre las ideas
Ejemplo
Matrices de Prioridad
Descripcin
Es una combinacin entre un
diagrama de rbol y una grfica
matricial, diseada para angostar
racionalmente el enfoque del equipo
en las cuestiones clave de la
empresa.
Usos
Se utilizan para ayudar a los tomadores
de decisiones a determinar el orden de
importancia de las actividades o metas
tomadas en consideracin.
Cmo se realizan?
Existen tres mtodos para desarrollar
matrices de prioridad:
1. El mtodo de criterio de anlisis completo
2. El mtodo de combinacin de grfico de
interrelacin y mtodo matricial
3. El mtodo de criterio de consenso
Mtodo de criterio de anlisis completo

Est basado en el proceso analtico de
jerarqua de Saaty.
Se reserva este enfoque para decisiones
de trabajo pesado de gran importancia
estratgica en la organizacin.
Mtodo de combinacin de grfico de

Es utilizado para dejar al descubierto
patrones en relaciones de causa y efecto
En estos diagramas, los eventos en la
extrema derecha de un diagrama de
rbol son colocados en la matriz y se
evala el impacto de uno sobre otro.
Mtodo de combinacin de grfico

de interrelacin y mtodo matricial
1. Los diferentes eventos se colocan uno por uno y en
cada paso se pregunta si dicho evento es causado por
X (refirindose por X a otro evento)
2. Se repite el proceso evento por evento hasta que se
haya incluido cada uno en relacin con cada uno de
los dems.
3. Cuando la respuesta sea s se dibuja una flecha
entre el evento de causa y el de efecto
4. La fuerza de la relacin se determina por consenso
5. Las prioridades se definen al evaluar las fuerzas de
relacin en cada columna
Mtodo de combinacin de grfico de

Ejemplo:
Mtodo de criterio de consenso

Es un enfoque simplificado para seleccionar entre varias
opciones en base a ciertos criterios.
Comienza con una matriz donde en los renglones se ponen
en consideracin diferentes opciones, mientras que los
criterios son puestos en columnas.
A los criterios se les asigna un cierto peso usando la regla
de decisin de consenso.
Una vez que cada criterio tiene un peso, el equipo asigna
un orden para cada opcin.
Las opciones son priorizadas multiplicando el orden de
cada opcin por el peso del criterio.
Mtodo del criterio de consenso

Ejemplo:
WEIGHT
Project 1
Project 2
Project 3
Project 4
0.25
CRITERIA AND WEIGHTS

0.15
0.2
0.4
Bottom line
Easy
Low cost
Customer
satisfaction
Total
1
2
3
4
2
4
1
3
2
4
3
1
1
3
4
2
1.35
3.35
2.85
2.45
Diagrama de red de actividades

Tambin llamados diagramas de flechas, son
herramientas de manejo de proyectos que
indican que actividades deben ser realizadas,
cuando deben ser realizadas y en qu orden.
Diagrama de red de actividades
Ejemplo
Modelo del factor Humano
Antecedentes
Justo a tiempo
1970s
Sistema de Produccin Toyota
Eliminacin del desperdicio
Control total de calidad

De sistemas de inspeccin a sistemas de
aseguramiento
Manufactura integrada por computadora

70s y 80s
Organizaciones de Clase Mundial

Definicin:
No se puede definir
puntualmente
Segn Schonberger:
Trmino que expresa en forma
concisa el cambio, el equivalente a
MCM es el mejoramiento continuo
y rpido.
Aspectos importantes:
Proceso de cambio
Proceso que involucra a la mayora
de las reas de produccin
Proceso de mejoramiento continuo
y rpido
Factores de la MCM
Incrementar el ndice de rotacin de
inventarios
Obtener la mejor calidad posible
Incrementar la flexibilidad
Perfeccionar el servicio al cliente
Reducir el ndice de desperdicio
Incrementar el nivel de retorno de
los activos
Agilidad para responder a un ambiente dinmico
El desarrollo de empresas dinmicas implica que

sean capaces de responder a las condiciones
impuestas por el medio ambiente externo, que sean
giles
Enfrentar la incertidumbre y el cambio
Incrementar el impacto
personas y la informacin
estratgico
de
las
Integrar los esfuerzos de las diferentes reas

operativas hacia objetivos comunes
Configurar productos y servicios en soluciones
para los clientes
Caractersticas de las empresas de Clase Mundial
Liderazgo visionario, campeones de la

manufactura
Cambio en los roles de la
administracin
Nueva cultura, metas y formas de
pensar
Benchmarking
Un plan estratgico y direccin de largo
plazo
Programas,
conocimientos,
estrategias, habilidades
Involucramiento
personal
compromiso
del
Cambio en los roles de la Administracin:

Alta Administracin
Lideres visionarios, involucramiento del personal
Gerentes de departamento
Orientadores y animadores
Supervisores
Entrenadores y facilitadores
Empleados
Miembros del Equipo con poder de decisin
Apoyo y promocin de educacin e investigacin

Lazos con universidades
Ventaja competitiva de largo plazo
Sistema de comunicacin
Informacin, retroalimentacin
Equipos de trabajo multifuncionales para el diseo y manufactura
de los productos
Responsabilidad individual y responsabilidad con el grupo para una
mejora continua de la calidad
La calidad es responsabilidad de cada uno

Control estadstico del proceso
Toma de decisiones a nivel operativo
nfasis en innovacin y experimentacin
Se busca menor variabilidad y mayor
capacidad y flexibilidad
Relaciones
de
sociedad
con
proveedores certificados
Relacin ganar-ganar
Involucramiento en desarrollo y
mejora de productos
Manufactura celular, proceso de flujo
continuo
Estandarizacin, simplificacin, flujo
Procesamiento basado en demanda, no en

capacidad
Reduccin de inventarios, tiempos de
entrega, etc.
Tamaos pequeos de lote, preparacin rpida

de mquinas
Reduccin de tamaos de lote
SMED
nfasis en estandarizacin y simplificacin antes

que automatizacin
La alta tecnologa es un medio no un fin
Programas de mantenimiento productivo total

Mnimos
desperdicios,
mnimas
interrupciones
Organizaciones MCM
Vs.
Manufactura Tradicional
Tradicional
Enfoque de corto plazo
Interaccin pobre con el
exterior
Buen funcionamiento
individual de las reas
operativas
Rgidas
No participativas
Lean
Escuchar la voz del cliente
Asegura permanencia a largo
plazo
Liderazgo para satisfacer
clientes externos e internos
Optimizacin integral de las
operaciones para brindar valor
al cliente
Dinmico
Flexible
Organizaciones MCM
Vs.
Manufactura Tradicional
El modelo tradicional considera que el medio externo

debe sujetarse a las limitaciones del proceso productivo
La Manufactura de Clase Mundial busca eliminar las
restricciones y disminuir operaciones sin valor agregado
para controlar el sistema productivo de tal forma que
pueda responder eficazmente a las necesidades del
cliente.
Habilidades Humanas como Elemento

Competitivo
Habilidades bsicas de trabajo

Habilidades tcnicas superiores (AYSP)
Habilidades de administracin y liderazgo
Flexibilidad de la mente de obra
Trabajo en equipo
Solucin de problemas y toma de decisiones en todos niveles
(Empowerment)
Visualizacin, estrategias, logros (Mejora Continua)
Comunicacin
Educacin, entrenamiento e informacin
Comportamiento Organizacional:
Factor Humano
Una organizacin es, en palabras de
Schein, una coordinacin racional de las
actividades de un cierto nmero de
personas, que intentan conseguir una
finalidad y objetivo comn y explcito,
mediante la divisin de las funciones y del
trabajo, y a travs de una jerarquizacin de
la autoridad y de la responsabilidad.
Una organizacin slo existe cuando:
1) Hay personas capaces de
comunicarse
2) estn dispuestas a actuar
conjuntamente
3) para obtener un objetivo comn.
Factor Humano
Los recursos humanos son aquellos en que
las personas (elementos bsicos de una
organizacin) aparecen como elementos de
trabajo, que utilizan recursos y disponen la
organizacin para adquirir otros recursos
tambin necesarios.
El Factor Humano en las organizaciones se
desenvuelve en tres mbitos:
El hombre como Individuo
El hombre en el Grupo
El hombre en las Organizaciones
Modelo Socio-tcnico
Persona
Organizacin
Persona:
Tecnologa
El recurso ms importante y el
que
puede
desarrollarse
continuamente
Organizacin:
Grupo humano armnico y de
mutuo soporte.
Elementos importantes:
Facultamiento
Multihabilidades
Trabajo en equipo
Responsabilidad integral
Tecnologas:
Conjunto de Conocimientos,
Procesos y equipos para
transformar
insumos
en
productos de valor
Modelo Socio-tcnico
El Modelo Sociotcnico requiere:
Educacin especial continua de toda
organizacin
Disposicin comprometida a la calidad total
Liderazgo
Espritu de auto sacrificio
Cambio en actitudes y cultura
Modelo Socio-tcnico
Dificultades de aplicacin:
Se paga en base a habilidades y
conocimientos
Se requiere autoevaluacin
Se usa administracin visual
El respeto al ser humano trasciende a
todas las restricciones
Administracin en base a mejora continua
Modelo Socio-tcnico
Beneficios del Modelo Sociotcnico

Mejora continua
Personal creciendo siempre en aprendizaje
trasladado a valor
Disposicin a trabajo en comits interfuncionales
Personal con deseos y aspiraciones superiores
Calidad personal en continuo perfeccionamiento
Modelo Humano de operacin

Polticas y
prcticas de
Recursos Humanos
Cambio y
Desarrollo
Insumo
Humano
NIVEL ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
Estructura y diseo de la
organizacin
Clima laboral
Calidad de vida
NIVEL GRUPAL
Liderazgo
Estructura de los grupos
Comunicacin e interrelaciones
Toma de decisiones grupal
Conflicto, poder poltica
NIVEL INDIVIDUAL
Valores y actitudes
Personalidad y capacidad
Motivacin
Toma de decisiones individual
Percepcin
Resultados
Rotacin
Satisfaccin
Productividad
Ausentismo
Efectividad
y Eficiencia
Organizacional
Cultura
Dominante
Administracin de Recursos Humanos
Proceso de
EMPLEO
Proceso de
RECOMPENSA
RECURSOS HUMANOS
NEGOCIOS OPERATIVOS
Proceso de
DESARROLLO
Proceso de
RELACIONES
LABORALES
NIVEL ORGANIZACIONAL
Estructura y diseo de la
organizacin
Clima laboral
Calidad de vida
RESULTADOS
ROTACION
SASTISFACCION
PRODUCTIVIDAD
AUSENTISMO
EFECTIVIDAD Y
EFICIENCIA
ORGANIZA-CIONAL
Los Tres Niveles de los Sistemas

Organizacionales
La empresa u organizacin se considera como un
conjunto de personas relacionado por un sistema
de roles, comunicaciones, jerarqua etc. (Peir,
1992), dentro de ella es posible distinguir:
Nivel individual
Nivel grupal
Nivel organizacional
Nivel Individual
Nivel Individual
Estudia la conducta organizacional, en cuanto
comportamiento de un individuo con caractersticas
psicolgicas propias y en un contexto determinado.
El nivel individual tiene que ver, entre otras cosas, con

las caractersticas y procesos psicolgicos de la
personas, el contexto del individuo, su puesto laboral,
sus aptitudes, destrezas, habilidades, competencias,
creencias, valores, intereses vocacionales, metas,
expectativas, etc.
El rendimiento y el desempeo de los empleados son
consecuencia directa de la motivacin, satisfaccin,
estrs y desarrollo personal de los mismos.
Nivel Individual
Caractersticas
Biogrficas
Personalidad
Valores y
Actitudes
Capacidad
Percepcin
Resultados
Motivacin
Rotacin
Satisfaccin
Productividad
Ausentismo
Aprendizaje
Toma
Individual de
Decisiones
Efectividad
y Eficiencia
Organizacional
Comportamiento Individual
Caractersticas Biogrficas
SEXO
Estereotipos Sexo-Rol
Roles Masculinos y Femeninos
Efecto de Pigmalen
Productividad de los sexos
Familia y sociedad
NACIONALIDAD
Tradicionalismo vs. Control
del futuro
Ambicin por tener vs.
Relaciones interpersonales
Distribucin del poder entre
jefe y subordinado
Individualismo vs.
Colectivismo
Personalidad
Percepcin
Motivacin
Caractersticas
Biogrficas
ANTIGEDAD
Mitos de nivel de
desempeo
Productividad real
Antigedadinterdependencia-seguridad
EDAD
Rendimiento laboral
Salud fsica y mental
Realidad demogrfica
ESTADO CIVIL
Matrimonio y
responsabilidad
Matrimonio y carreras
duales
Personalidad
Cultura y condicionamiento temprano
Normas sociales y religiosas
Escuelas y amistades
FACTORES
HEREDITARIOS
Genes
Equilibrio hormonal
Fsico
Personalidad
Suma de formas en
que una persona
reacciona e interacta
con los dems
Rasgos primarios
(Cattel 1973)
FACTORES
AMBIENTALES
PERSONALIDAD
Reservado
Menos inteligente
Sentimental
Sumiso
Serio
Oportunista
Tmido
Obstinado
Vs.
SITUACION
Situacin desestabiliza la
personalidad
Diferente grado de influencia
Extrovertido
Ms inteligente
Emocionalmente estable
Dominante
Despreocupado
Escrupuloso
Arriesgado
Sensible
Capacidad
INTELECTUALES
Aptitud para los nmeros:
Operaciones con velocidad y precisin.
Facultades que tiene

un individuo para
realizar las diferentes
actividades de una
tarea: lo que uno
puede hacer.
Comprensin Verbal:
Entender lo que se lee y escucha.
Velocidad de percepcin:
Identificacin de similitudes y diferencias visuales
con rapidez y precisin.
Razonamiento Inductivo:
Identificacin de la secuencia lgica de los
problemas para resolverlos.
FISICAS
Vigor, habilidad manual, Fuerza, etc.
Tipo de Actitudes
SENTIMIENTOS
Predisposicin
a
responder de una
manera favorable o
desfavorable a objetos
o personas dentro de
nuestro entorno.
Percepciones individuales basadas en creencias,

con o sin fundamentos.
NORMAS
Reglas no escritas, compartidas por los miembros
de un grupo, relacionados con el comportamiento
apropiado para mantenerse como parte del mismo.
VALORES
Nociones fundamentales del comportamiento ideal,
usualmente inalcanzable.
Ajuste al
trabajo
Para ajustarse
al entorno
de trabajo
Para soportar
verdades adversas en
contra
AutoDefensa
ACTITUD HACIA
EL TRABAJO
Solo as puedo
conservar mi trabajo
La organizacin
es injusta conmigo
Nunca debemos
confiar en la
compaa
Lo que es bueno para

la compaa, es bueno
para m
Para tener un medio

de expresar valores
y opiniones
Expresin
de Valores
Para contar con

un marco de
referencia
Entendimiento
Atributos de la Personalidad y
Comportamiento Organizacional
PUNTO DE
CONTROL
Pensar que eres

dueo de tu destino
Satisfaccin con el empleo

Productividad y nivel de
desempeo
ORIENTACION A
LA REALIZACION
Inters por realizarse y superarse
Lucha por hacer mejor las

cosas
Inters por mayores retos
Diferencia de posicin y poder entre las

personas
Capacidad de delegacin
Participacin y trabajo en
equipo
AUTORITARISMO
MAQUIAVELISMO
Bsqueda del poder

va manipulacin
Pragmatismo: el fin justifica

los medios
Baja relacin emocional
AUTOESTIMA
Auto-aceptacin o
auto-rechazo personal
Expectativas de xito
Baja influencia a agentes y
creencias externas
AUTOCONTROL
TENDENCIA A
CORRER RIESGOS
Capacidad de adaptar
la conducta al factor externo
Tendencia a enfrentar o evitar riesgos
Atencin al comportamiento
de terceros
Multi-roles
Naturaleza de opciones de
decisin
Tiempo de respuesta
Comportamiento individual y
comportamiento ocupacional
Existen 5 factores bsicos que determinan el

comportamiento ocupacional de una persona:
1.
2.
3.
4.
5.
Capacidad: el grado en que una persona puede realizar

de manera eficiente diferentes procesos coordinados para
lograr una meta especfica
Factores demogrficos: antecedentes individuales de la
persona (sexo, edad, clase, educacin)
Inteligencia: la capacidad de la persona para la
abstraccin y el pensamiento crtico
Motivacin: La tendencia de la persona a responder ante
determinados estmulos ms que ante otros
Personalidad: Rasgos o caractersticas fundamentales de
la persona
Comportamiento individual y
comportamiento ocupacional
Modelo
Habilidad
Motivacin
Rasgos de la
personalidad
Factores
demogrficos
Comportamiento
Ocupacional
Inteligencia
Comportamiento Organizacional Nivel Grupal

Nivel grupal
En el nivel grupal se consideran los distintos
tipos de grupos y unidades que son
deliberadamente
diseados
(formales)
o
espontneamente creados (informales). Los
flujos
de
trabajo
e
informacin,
las
configuraciones, la tecnologa y las tareas, el
tamao del grupo, el grado de profesionalizacin
de los miembros, la cohesin, la toma de
decisiones, el liderazgo, las coaliciones, los
conflictos intra e intergrupos, etc.
Liderazgo y estilos de mando

Lder: aquella persona que dirige a un grupo a la
consecucin de sus objetivos, coordinndolo e
impulsndolo de forma conveniente, respetndole cierta
autonoma, brindndole la informacin, los presupuestos,
programas y sistemas de actuacin necesarios y
controlando los resultados, como responsable de los
mismos
El jefe es un trabajador, un colaborador que posee una
funcin de mando, que asume ciertas responsabilidades y
que est encargado, en una cierta medida, de organizar el
trabajo del equipo, del grupo que el dirige. (Louis Marie Le
Maitour)
Jefe Lder
Caractersticas de un Lder
La principal misin es conseguir resultados
Fijando estrategias
Motivando al equipo
Desarrollando una misin
Creando una cultura corporativa
Liderazgo
Los 4 roles de un lder (segn Covey):
Modelar la conciencia
Encontrar la ruta
Alinear
Facultar
Independientemente de ciertos roles que el
lder acostumbra a desempear, su funcin
principal para mantenerse como tal, es la de
cohesionar y mantener el grupo y la de
encontrar los medios para conseguir los
objetivos colectivos.
Habilidades de un Lder
Los cinco rasgos bsicos de la habilidad
directiva (Ghiselli)
1. Inteligencia, normalmente verbal y asociativa

2. Iniciativa, capacidad para innovar y disposicin para tomar
nuevos caminos y ensayar nuevos sistemas
3. Capacidad de mando, para dirigir a otros
4. Seguridad en s mismo, basada en un alto concepto de sus
capacidades, cualidades
5. Nivel profesional, como autoevaluacin, que lo sita en
niveles competitivamente altos
Secretos del Liderazgo

Jack Welch, en su libro Get better or get beaten,
propone las siguientes reglas para ejercer un liderazgo
efectivo:
Administre el poder del cambio
Enfrente la realidad
Administrar menos es administrar mejor
Crea una visin y entonces no estorbes
No persigas una idea central; en vez de esto, fija solo
unas pocas metas generales como estrategia de
negocio
Desarrolla a los empleados que comparten los
valores de la compaa

Evala tu negocio con un enfoque fresco y decide
que
necesita
componerse,
que
necesita
desarrollarse y que necesita ser expulsado
Se el nmero uno o nmero dos y mantente
redefiniendo tu mercado
Optimiza y reduce antes de que sea tarde
Utiliza el procedimiento de adquisiciones para hacer
el salto cuntico!
Usa el quitar fronteras de participacin y
facultamiento para alimentar una cultura de
aprendizaje
Inculca las mejores ideas al negocio, no importa de
donde provengan

Los grandes ganadores del Siglo XXI sern globales
Reduce niveles; deshazte de la grasa
Encienda la productividad a travs de los siguientes
secretos: velocidad, simplicidad y autoconfianza
Acta como una empresa pequea
Quita las fronteras
Libera la energa de tus colaboradores
Escucha a la gente que verdaderamente hace el trabajo
Ve con tus trabajadores y contesta todas sus preguntas
Excede tus metas tan a menudo como puedas

Haz de la calidad una prioridad importante
Haz de la calidad el trabajo de todos los empleados
Asegrate que todo mundo entienda como trabaja el sistema
Seis Sigma
Asegrate que el cliente perciba calidad
Desarrolla tu negocio de servicios
Convierte a tu compaa en un negocio virtual
Convierte tus negocios actuales al internet. No asumas que los
nuevos modelos de negocio son necesarios
Usa los negocios virtuales como el ltimo clavo a la burocracia
Desarrollo de equipos de trabajo

Equipos de trabajo
Proceso de hacer de un
grupo de individuos con
diferentes necesidades,
antecedentes
y
experiencia una unidad
de trabajo integrada y
efectiva
Es vital para resolver problemas que

involucran actividades multidisciplinarias!

Caractersticas para el desarrollo de equipos
de trabajo
Intereses individuales
Intereses colectivos
Lazos de grupo
Coaliciones
Equipos

Caractersticas
Interdependencia de miembros
Satisfaccin personal de pertenecer a
una asociacin
Intereses compartidos
Fuerte sentido de pertenencia
Orgullo y entretenimiento por el trabajo
en equipo
Compromiso con los objetivos del
equipo
Alta confianza, pocos conflictos
Alto grado de interaccin grupal
Normas de desempeo firmes y
orientadas a la obtencin de resultados
Factores para lograr equipos de trabajo exitosos:

Compromiso:
QUERER
Capacitacin:
SABER
Facultamiento: P
ODER
Un buen lder
Compromiso: Ingrediente vital para

lograr resultados
Compromiso
Factor que aade la palabra infatigablemente a la
definicin de calidad, al involucrar directamente a las
personas en los sistemas orientados a lograr la calidad
Ser humano
Elemento que tiene mayor impacto en el desempeo de
cualquier sistema

lograr resultados
Caractersticas del ser humano
Buscan adquirir responsabilidad motivados por intereses
genuinamente positivos
Tienen un deseo natural de contribuir con algo valioso, que sea
ms grande que su capacidad individual
Valoran el reconocimiento y respeto de sus compaeros de
trabajo
Si son tratados con dignidad, son confiables
Se puede confiar en la gente !

lograr resultados
Principios
Los grupos y sistemas no
actan, los que actan son
los individuos
Si la gente se da cuenta de
que su individualidad es
respetada y sus intereses
son
considerados,
se
vuelve ms entusiasta y
participativa

lograr resultados
Compromiso verdadero
Bsqueda de la mejora
continua
Flexibilidad en los medios
No hay flexibilidad en los
objetivos de calidad y
productividad
Capacitacin: Invertir en el recurso

ms valioso
Capacitacin
Vital para lograr la mxima
productividad
del
recurso
humano que integra los
equipos de trabajo
Debe incluir reas tcnicas,
administrativas
e
interpersonales

ms valioso
Objetivos
Que el personal tenga el
conocimiento para desarrollarse
bien en su rea de trabajo y
pueda expandir sus capacidades
para contribuir en proyectos
multidisciplinarios
Proporcionar al personal las
herramientas necesarias para
que pueda participar en los
procesos de anlisis y solucin
de problemas

ms valioso
Factores importantes
Capacitar al personal desde que
se integra a la empresa
Capacitar para desempear
mltiples funciones
Capacitar a travs de
instructores internos
Capacitar en herramientas para
trabajo en grupo
Asignar recursos suficientes
para capacitacin
Promover comunicacin y
evaluacin de resultados
Facultamiento: en Busca del Compromiso y

Participacin del Personal
Facultamiento
Sistema que desarrolla en todo el personal
la habilidad para actuar en beneficio del
cliente sin autorizacin previa
Dimensiones para que funcione

Alineamiento
Todos los empleados necesitan conocer y
entender la misin, visin, valores,
polticas, objetivos y metodologas de la
organizacin
Facultamiento: en Busca del Compromiso y

Participacin del Personal
Capacidad
Los empleados deben tener la habilidad,
destrezas y el conocimiento necesario para
hacer su trabajo
Los empleados deben estar capacitados
para actuar cuando el cliente tenga una
situacin no satisfactoria
Los empleados deben contar con todos los
recursos necesarios como maquinaria,
materiales, mtodos y tiempo
Confianza mutua
Contar con polticas y procedimientos
acordes a esto
Es necesario que los empleados sepan
especficamente qu es lo que se espera
de ellos
Anlisis y solucin de problemas en equipo
Proceso de anlisis y solucin de problemas

Requiere
Recursos fsicos
Tiempo de personal
Posibles resultados
(sin utilizar
tcnicas adecuadas)
No esperados
Ningn resultado
Posibles resultados
(utilizando
tcnicas adecuadas)
Optimizacin de resultados
Menor esfuerzo
Pretende:
Estudiar todos los componentes del
procesos de anlisis y solucin de
problemas en equipo
Presentar una metodologa que
permita
obtener
los
mejores
resultados en el menor tiempo
posible
Revisin general de algunas de las
herramientas que servirn como
complemento a esta metodologa y
de apoyo a la toma de decisiones

Anlisis y solucin de problemas
Proceso de aprendizaje sistemtico por medio del cual un
grupo comprometido de individuos trabajando en equipo, en
un ambiente en el que se promueve la libre expresin, la
creatividad y el consenso, deciden cul es la forma ptima de
resolver un problema o mejorar una situacin
Soluciones ptimas
Mnimo costo posible
Mnimo tiempo posible
Mximo beneficio posible
Productos y servicios y la productividad de nuestros sistemas
al menor costo posible
Qu es un problema?
Desviacin de lo que est ocurriendo
con respecto a lo que debera ocurrir
Distancia que hay entre donde
estamos y dnde deseamos estar
Ventajas de definicin
Convierte lo ambiguo y general en una
meta concreta por alcanzar
Define los lmites del problema
Convierte el problema en un objetivo
para la persona o grupo responsable
El proceso de Aprendizaje Sistemtico
Proceso
Serie de pasos a travs de los cuales
se cumple un objetivo
Tipos de procesos
Deben seguirse al pie de la letra para
que el objetivo se cumpla
Pueden cambiar el orden de los
pasos e inclusive omitir alguno y el
objetivo se seguir cumpliendo
Principios del aprendizaje

Se aprende voluntariamente
Todas las impresiones se reciben
mejor a travs de los sentidos
Se aprende mejor haciendo
Se aprende en base a experiencias
Se aprende ms rpidamente aquello
que es de su agrado
Cada individuo tiene su propio ritmo
para aprender
Se aprende ms fcilmente cuando se
tiene conciencia del progreso
Fases del aprendizaje

Inconsciente - Inefectivo
Consciente - Inefectivo
APRENDIZAJE
Consciente - Efectivo
Inconsciente - Efectivo

Inconsciente - Inefectivo
No se da cuenta de su cuenta de su
condicin fsica
Percibe informacin de su estado en base

a:
Datos (lectura de bscula)
Observaciones (se ve pasadito)
Se informa de las tcnicas y mtodos
existentes para resolver su problema, los
analiza y decide qu tcnica llevar a cabo.
Consciente - Inefectivo
Consciente - Efectivo
Satisface su objetivo
Resuelve su problema
Inconsciente - Efectivo
Prctica constante de la tcnica aprendida,

desarrolla un hbito
Metodologa de Anlisis y Solucin de problemas
Enfoque cientfico
Enfoque matemtico
Enfoque analtico
Enfoque pensamiento creativo
Enfoque sistmico

Diferencias
Etapas que siguen para el anlisis y solucin de problemas
Caractersticas de los problemas a los que se enfocan
Caractersticas de las soluciones que se encuentran
Medios que se utilizan en el proceso
Enfoques que se toman en cuenta

Etapas bsicas
Definicin del problema
Anlisis del problema
Definicin de soluciones comunes
Definicin de soluciones creativas
Evaluacin de alternativas de
solucin
Implantacin de alternativas de
solucin
Bsqueda nuevos problemas y/u
oportunidades
Ocho Disciplinas (8 Ds)

Utilizar enfoque de equipo
Describir el problema
Implantar y verificar acciones
inmediatas
Definir y verificar causas reales
Verificar acciones correctivas
Implementar acciones correctivas
permanentes
Prevenir reincidencia
Felicitar al equipo
Metodologa ZAZ
Recopilar datos
Identificacin
problemas
y oportunidades
Prevencin
de recurrencia
Implantacin
y evaluacin
de solucin
Seleccin
y planificacin
de la
solucin
Recopilar datos
Recopilar datos
Identificacin de
objetivos
Mejora
Continua
Anlisis y
evaluacin de
alternativas
de solucin
Identificacin
de restricciones
Identificacin
de alternativas
de solucin
Recopilar datos
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Identificacin de Objetivos
Puntos clave
Visin
Objetivos medibles
Estado actual y deseado
Cuestiona
A dnde vamos? Dnde estoy? Dnde estaba?
Resultado esperado
Identificar un objetivo en el cual centrar problemas
especficos
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Identificacin de problemas y oportunidades

Puntos clave
Es / no es problema
Brecha
Redaccin del problema
Cuestiona
Qu queremos cambiar?
Resultado esperado
Una redaccin del problema descrita en trminos de un
estado actual y no deseado
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Identificacin de restricciones (causas raz)
Puntos clave
Es / no es restriccin
Evaluacin restricciones
Revisin redaccin problema
Cuestiona
Qu impide llegar al estado deseado?
Resultado esperado
Una redaccin del problema descrita en trminos de un
estado actual y no deseado incluyendo las restricciones
del mismo
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Identificacin de alternativas de solucin
Puntos clave
Especificaciones solucin (o/d)
Lista soluciones potenciales
Rangos de aplicacin
Cuestiona
Cmo podramos llegar al estado deseado?
Resultado esperado
Identificar y verificar causas raz
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Anlisis y evaluacin de alternativas de
solucin
Puntos clave
Criterios de evaluacin
Anlisis de alternativas de solucin
Evaluacin de alternativas de solucin
Cuestiona
Cul es la mejor solucin?
Resultado esperado
Criterios a usar y evaluacin de las soluciones
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Seleccin y planificacin de la solucin

Puntos clave
Seleccin de la alternativa de solucin
Cuestiona
Qu acciones se requieren?
Resultado esperado
Solucin acordada y plan de ejecucin/control
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Implantacin y evaluacin de la solucin
Puntos clave
Recomendaciones generales
Seguimiento al plan de ejecucin
Ajustes al plan de ejecucin
Cuestiona
Se sigue un plan determinado?
Qu tan bien funcion?
Resultado esperado
Ejecucin del plan. Eficacia de la solucin
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
Prevencin de recurrencia
Puntos clave
Estandarizacin
Capacitacin y disciplina
Compromiso y resultados
Cuestiona
Es la solucin duradera?
Resultado esperado
Permanencia de la solucin
Modelo de Implantacin
Anlisis y solucin de problemas a
travs de la aplicacin de una
herramienta estratgica (ZAZ) y una
herramienta operativa (8 Ds) bajo el
liderazgo de la alta direccin y el
involucramiento del personal.
Recopilar datos
Identificacin de
objetivos
Identificacin
problemas
y oportunidades
Prevencin
de recurrencia
Implantacin
y evaluacin
de solucin
Seleccin
y planificacin
de la
solucin
Recopilar datos
Recopilar datos
Mejora
Continua
Anlisis y
evaluacin de
alternativas
de solucin
Identificacin
de restricciones
Identificacin
de alternativas
de solucin
Recopilar datos
8 Ds
Involucrar a la alta direccin
Definir objetivos e indicadores
Integrar grupo crtico y
seleccionar lder
Capacitar grupo crtico (ZAZ-8Ds)
Capacitar instructores
Definir estrategia de implantacin

Capacitar mando intermedio
(ZAZ-8Ds)
Desarrollar proyectos
Monitorear proyectos
Capacitar operativos (8Ds)
Desarrollar proyectos
Monitorear proyectos
Presentar a Alta Direccin
Reporte y Anlisis de problemas (8 Ds)
Reporte y Anlisis de problemas (8 Ds)

Problema Nmero:
Nombre del Problema
REPORTE DE ANALISIS DE PROBLEMAS (8 Disciplinas)

Fecha de inicio:
Fecha de trmino:
1. GRUPO DE TRABAJO
5. VERIFICACION DE ACCIONES CORRECTIVAS
2. DESCRIPCION Y DEFINICION DEL PROBLEMA

6. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INMEDIATAS

7. ACCIONES PARA PREVENIR REINCIDENCIA
4. DESCRIPCION Y DEFINICION DE LA(S) CAUSA(S) REAL(ES)

8. FELICITAR AL EQUIPO
CATWDA
Permite definir claramente un
sistema particular:
Clientes
Actores
Transformacin
Razn
Dueo
Ambiente
Se utiliza para:
Identificar claramente todos los
componentes de un sistema
Plantear de forma clara los
lmites y alcances de un sistema
Generar o redefinir un objetivo
de trabajo
CATWDA - Formato
Diagrama de Flujo
Representacin grfica y
secuencial de los diferentes
elementos que componen un
proceso
Se utiliza para
Entender el funcionamiento y la
situacin actual de un proceso
Disear un proceso mejorado
Planear un proceso
Mejorar la comunicacin y
coordinacin de actividades
entre dos o ms personas que
intervienen en el
mismo
proceso
Diagrama Zoop
Herramienta que ayuda a identificar
Las causas raz de un problema
Las relaciones existentes en una red de
causas y efectos
Se utiliza para
Probar la causa de un problema
Profundizar en el anlisis de un
problema
Estructurar los problemas identificados
a travs de una lluvia de ideas
Comunicar la red de causas y efectos a
otras personas
Identificar qu problemas conviene
atacar primero
Procedimiento
Identificar el problema central sobre el que

se van a identificar causas y efectos.
Escribir en notas Post-it
todos los
subproblemas identificados por el equipo a
travs de una lluvia de ideas o de un NGT.
Poner el primer subproblema en el pizarrn.
Preguntar por qu ocurre este subproblema
para poder identificar las causas.
Procedimiento
Una vez que ya se hayan colocado en el pizarrn

todas las causas, stas se convertirn en los nuevos
subproblemas. Para cada una de ellas vuelva a
preguntar por qu ocurre este subproblema.
Continuar el ejercicio hasta que llegue a causas
fundamentales o a causas de las que se conozca ya
la solucin.
Tomar un nuevo
procedimiento.
subproblema
repetir
el
Situacin Problematica
Problematica Estructurada
Estructurada
Situacin
Se maquila
la pintura
Falta de
capacidad
productiva
Entregas
fuera de
tiempo
No se puede
programar la
produccin
Falta
documentar
los procesos
Trabajo
informal
Falta
identificar
los lugares
No hay un
sistema de
Calidad
No se
capacita al
personal
Rechazos
y retrabajo
Personal no
participa
Falta de
involucramiento
No se
aprovecha el
factor humano
No se asignan
recursos
Control de
produccin
complejo
No hay
objetivos
por escrito
Salarios
bajos
Ventas no
puede
programar
Inventarios
altos
Orden y
limpieza
Falta Depto.
De Manto.
BAJA
PRODUCTIVIDAD
Rotacin
personal
Falta
competitividad
CLIENTES
INSATISFECHOS
Costos
elevados
Falta equipos
ms
productivos
Descripcin Estructurada de problemas

Tcnica para definir claramente un problema
Se utiliza para
Definir problemas complejos que involucren la participacin
de varios departamentos o personas
Identificar factores del problema que no son obvios y que
pueden contribuir significativamente con su solucin
Descripcin Estructurada de problemas

Formato
Diagrama Causa - Efecto

Establece una relacin entre
causas y efectos de una
situacin
Se utiliza para
Encontrar posibles causas
de un problema o situacin
Orientar las ideas de un
equipo
Diagrama de Pareto
Grfica de barras donde el largo
de cada barra representa la
frecuencia de ocurrencia o costo
de cierto componente de un
problema central
Identifica visualmente cules son
los componentes ms significativos
Se utiliza para
Identificar la causa a o problema
ms significativo
Comunicar
resultados
y
conclusiones de forma grfica
Analizar
informacin
sobre
diferentes reas
Anlisis Costo - Beneficio

Ayuda a tomar mejores decisiones
al analizar los costos y beneficios
potenciales de ciertas acciones
Se utiliza para
Analizar una decisin de forma
objetiva
Evaluar los riesgos de tomar
una decisin
Matriz de Decisiones
Ayuda a evaluar y dar prioridad
a una lista de operaciones
Se utiliza para
Reducir una lista de opciones
a una sola decisin
Ordenar y dar prioridad a una
lista
de
problemas
o
soluciones
Complementar una lluvia de
ideas o NGT
Procedimiento
Generar un listado de los criterios de

evaluacin apropiados
Reducir esta lista a los 5 o 6 criterios que el
equipo haya seleccionado como las ms
importantes
Asignar un peso o porcentaje a cada criterio
de acuerdo con su importancia
Procedimiento
Dibujar matriz de decisiones
Evaluar cada opcin de acuerdo a cada

criterio
Asignar peso o porcentaje a cada criterio de
acuerdo con su importancia
Obtener puntaje total de cada alternativa de
solucin
Matriz de Decisiones
Formato
Ponderacin Ponderacin Ponderacin Ponderacin Ponderacin
Criterio
Proyecto
TOTAL
Planeacin de actividades y evaluacin

de resultados
Plan de accin
Define claramente actividades que es necesario
llevar a cabo para resolver un problema o mejorar
una situacin
Grfica de Gantt
Distribuye actividades de un proceso en forma
secuencial e indica cundo se deben llevar a cabo
Se utilizan para
Planear y controlar avance de un proyecto
Secuenciar actividades de un proyecto
Dimensionar tiempo necesario para completar un
proyecto
Matriz de planes y resultados
Gua la forma de pensar de un equipo sobre

los resultados de un proyecto y ayuda a
determinar los pasos siguientes
Se utiliza para
Analizar los resultados de un proyecto, ya sea
en forma global o una fase
Analizar un proyecto que fue abortado o que
est a punto de abortarse
Resultados
Matriz de planes y resultados
Buena suerte!
Felicidades!
Qu pas?
Mal plan
Cumplimiento
Programas ASP
Anlisis y Solucin de Problemas en

Equipo
En busca de la competitividad a travs
de la participacin activa del personal y
el desarrollo del capital humano.
Modelo ITESM para solucin de
problemas en equipo
Coordinador ASP - ITESM
Asesorar la estrategia general de ASP

Apoyar a los equipos y monitores
Certificar instructores internos
Sugerir ajustes necesarios al proceso
Identificar situaciones especiales que
impidan el avance
Dar asesora tcnica al ASP
Costos por equipo ASP
8 horas de capacitacin para el equipo

8 horas de monitor
8 horas de monitor ITESM
2 horas de facilitadores
1 hora de coordinador
4 horas de coordinador ITESM
Inversin econmicamente justificada para
resolver problemas planteados por el equipo
Beneficios del ASP
Transformacin gradual de mano de obra en

mente de obra
Mximo aprovechamiento del capital humano
Primer paso para formacin de celdas
autnomas
Facilitar la integracin horizontal
Incrementar la participacin e inters del piso en
programas y proyectos
Dejar una metodologa estructurada ASP
Pasos para la implantacin

Obtener aprobacin y recomendaciones
de direccin
Seleccionar al personal adecuado
Involucrar e informar al personal
seleccionado
Formar equipos de trabajo piloto
Capacitar equipos de trabajo piloto y
monitor
Llegar a soluciones asesorados por
facilitadores
Hacer presentacin a Direccin
Dar seguimiento a solucin
Iterar con nuevos equipos y nuevos
problemas
Estructura inicial requerida
4 equipos piloto (6 operarios y 1 supervisor)

1 monitor e instructor interno
1 monitor y auditor ITESM
4 facilitadores de equipos
1 coordinador del proyecto ASP
1 coordinador del proyecto ASP ITESM
Responsabilidades de los equipos piloto
Tomar capacitacin de 8 horas

Preparar propuesta de solucin al
problema asignado
Presentar propuesta de solucin a la
gerencia
Realizar las actividades planteadas
Responsabilidades del monitor e

instructor interno

Preparar material para dar capacitacin
Certificar 24 horas instructor para validarse
Preparar lista de problemas a asignar
Dar seguimiento a las soluciones de problemas
Anticipar posibles problemas y consecuencias
Presentar avances y resultados al coordinador
Responsabilidades del monitor y auditor

ITESM

Preparar material para dar capacitacin
Apoyar al monitor para que ste logre certificarse
Preparar lista de problemas a asignar
Dar seguimiento a las soluciones de problemas
Anticipar posibles problemas y consecuencias
Presentar avances y resultados al coordinador
Auditar peridicamente el ASP
Facilitadores de equipo
Seleccionar problemas que le

interese promover
Asesorar al equipo para
buscar la mejor solucin
Participar en la presentacin
como jurado ASP
Apoyar con recursos la
solucin seleccionada
Felicitar al equipo por su
trabajo y dar recomendaciones
Coordinador ASP
Actividades
Establecer estrategia general de ASP

Apoyar a los equipos
Evaluar los resultados
Coordinar a monitores
Hacer ajustes necesarios al proceso
Resolver situaciones especiales que
impidan el avance
El Nivel Organizacional
El Nivel Organizacional se produce

en un contexto social ms amplio
que el grupo en el marco de la
empresa.
En este nivel se considera el
contexto en el que opera la empresa
(entorno poltico, cultural y social,
mercado, localizacin, coyuntura
econmica, competencia, etc.)
Es el conjunto de creencias, principios, valore y
costumbres que se quieren vivir en la organizacin y que
son ampliamente compartidos por los miembros de la
empresa. Podemos decir que es una forma de vida con
la que se quiere impregnar a todos los miembros de la
organizacin.
Podemos tambin referirnos a la cultura organizacional
como un sistema de significados compartidos por los
empleados de una empresa y que logran distinguirlos de
las dems organizaciones.
Caractersticas Generales de la
Cultura Organizacional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Identidad de los miembros

nfasis en el grupo
Enfoque hacia las personas
Integracin en unidades
Control
Tolerancia en el riesgo
Criterios para compensar
Tolerancia en el conflicto
Perfil hacia los fines o los medio
Enfoque hacia un sistema
abierto
La cultura de una organizacin puede ser fuerte y
homognea mas esto no es una seal garantizada
para la eficacia, pues en algunos casos los
supuestos no coinciden con los problemas del
ambiente e impiden la solucin de los mismos.
Actualmente, debido a constantes cambios
ambientales que ocurren a nivel mundial con
repercusiones en la gran mayora de las empresas,
se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del
potencial de aprendizaje e innovacin.
Taxonoma de la cultura
(Williams, Dobson y Walters):
Cultura orientada al poder
Las organizaciones tienden a

dominar su entorno y los directivos
tratan de mantener un control
absoluto sobre los subordinados.
Adquisicin de firmas y personas
como si fueran objetos
Desdn por los valores humanos

y el bienestar general
Altamente competitivas y vidas
de crecimiento
Cultura orientada a los
papeles
Entidades burocrticas
Se ponen de relieve la
legalidad,
legitimidad
y
responsabilidad
Los conflictos se manejan
mediante
reglas
y
procedimientos
Alta probabilidad de pronstico
Se da la misma importancia a
la estabilidad y respetabilidad
que a la competencia
Cultura orientada a las tareas
Se evalan estructuras, funciones y
actividad en relacin a su aportacin
a los objetivos organizacionales
No debe haber ningn impedimento
para la conclusin de una tarea
Capacitacin continua del personal,
o reemplazo del mismo si no poseen
las habilidades o el conocimiento
necesario
La organizacin busca ser rpida y
flexible
Existencia de grupos de tareas y
proyectos
Cultura
CulturaOrganizacional
Organizacional
Cultura orientada a las
personas
Existen
para
satisfacer
las
necesidades de sus miembros
La autoridad se asigna con base
en la competencia para realizar las
tareas
Se espera que las personas se
influyan entre s a travs del
ejemplo y un espritu de servicio
Mtodos de consenso en la toma
de decisiones
Se asignan los papeles en base en
las preferencias personales y la
necesidad de crecer mediante el
aprendizaje
El clima Laboral
La creacin de un clima sano y motivador es
bsicamente el resultado de:
El comportamiento y estilo de liderazgo

El clima interno de una organizacin incluye:
La naturaleza de las redes de comunicacin en la empresa
Los sistemas de recompensa
El estilo de liderazgo
Las tcnicas para fijacin de objetivos y otros factores
La eficiencia con que la organizacin moviliza sus recursos
humanos
Resistencia al cambio
Podramos enumerar las razones de por
qu la gente se resiste al cambio, pero
resulta ms fcil englobarlo en una sola
palabra:
MIEDO
El miedo est relacionado a la prdida
de poder, estatus, sociabilidad,
beneficios monetarios o de otro tipo
Cmo enfrentar la resistencia al cambio?
Una organizacin se convierte en maestra del cambio,

adaptndose, slo si logra convertirse en una
organizacin de aprendizaje Peter Senge
Esto se logra con el desarrollo de cinco habilidades:
1. Pensamiento sistmico: concebir la organizacin como un

sistema con cada elemento impactando necesariamente en los
dems
2. Dominio personal: capacidad de lograr pericia, aclarando y
profundizando la visin personal y enfoncando nuestras energas
3. Trabajar con modelos mentales:

descubrir nuestras imgenes interiorizadas
del mundo para ser concientes de ellas.
4. Construir una visin compartida:

mediante la plena conciencia de que los
cambios profundos y durareros que los
lderes desean, proviene de la capacidad de
compartir con los seguidores una imagen
clara del futuro que quiere crear.
3. Trabajar en equipo: comerzar con el

dilogo
Clima Laboral
Las trece dimensiones
Se considera que una empresa cuenta con

un clima organizacional sano cuando
cuenta con las siguientes caractersticas,
denominadas Las Trece dimensiones de la
Salud Organizacional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicacin abierta
Involucramiento de los empleados
Aprendizaje y renovacin
Valoracin de la Diversidad
Justicia Institucional
Reconocimiento y premios justos
Clima Laboral
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Seguridad econmica comn

Tecnologa orientada a la gente
Mejoramiento de los ambientes de trabajo
Trabajo significativo
Balance familia-trabajo
Responsabilidad con la comunidad
Proteccin ambiental
Para que los puntos anteriores puedan ser aplicados de una
manera efectiva, debe existir confianza entre los miembros de la
organizacin.
Clima Laboral
Algunas actividades recomendadas para fortalecer la confianza
entre los miembros de una organizacin son las siguientes:
Comunicarse abierta y honestamente con los compaeros de
trabajo sin distorsin de informacin, proporcionndose
retroalimentacin con el fin de ayudarse unos a otros a mejorar
sus resultados
Mostrar confianza en las habilidades de los dems compaeros de
trabajo, tratndolos como asociados con habilidades competentes
Escuchar y valorar los pensamientos e ideas de los dems an
cuando no se est de acuerdo
Mantener, apoyar y cumplir todas las promesas y compromisos
Cooperar con los dems compaeros de trabajo y estar dispuesto
a ayudarlos
Desempeo individual y organizacional

Modelo de Bruke y Litwin
Ambiente externo
Misin y estrategia
Liderazgo
Cultura organizacional
Prcticas gerenciales
Sistemas (polticas y
procedimientos)
Estructura
Clima de las unidades
de trabajo
Habilidades
informativas y para las
tareas
Motivacin
Desempeo individual y
organizacional
Necesidades y valores
individuales
Calidad de vida en el trabajo
El trmino Calidad de vida en el trabajo es considerado

como un conjunto de creencias y valores que integran los
esfuerzos dirigidos a incrementar la productividad y mejorar
la moral de los trabajadores de la organizacin, haciendo
nfasis en el reconocimiento a la dignidad del ser humano,
as como a su potencial intelectual buscando incrementar la
participacin de las personas en el trabajo con el fin de
contribuir de una manera ms efectiva a los resultados del
negocio y a mejorar el nivel de satisfaccin de los
empleados. (Manrique Cadena, Liliana: El recurso humano como
palanca de cambio para la efectividad organizacional)
Un programa de calidad de vida en el trabajo debe

ser considerado como una de las principales
preocupaciones directivas, ya que de no ser as, se
corre el riesgo de que se llegue a presentar un
ambiente hostil y de tensin en la organizacin, en
el cual los empleados se desempearn a un nivel
bajo de efectividad y estarn a la expectativa de
abandonar la empresa a la primera oportunidad que
se les presente.
Un proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo,

idealmente debe considerar los siguientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Programa de compensacin integral

Preocupacin genuina por la seguridad e integridad
fsica de los trabajadores
Proyectos
que
presenten
oportunidades
para
desarrollar capacidades que incentiven la innovacin y
creatividad
Diseo de planes de crecimiento y de vida y carrera en
la organizacin para estimular el conocimiento,
destrezas y habilidades de los empleados
Programa de integracin social
Promocin de un espacio total de vida
Desarrollo de un amplio sentido de orgullo y
satisfaccin por el trabajo desempeado

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Programa de monitoreo y sensibilizacin del contexto organizacional

interno a travs del anlisis del clima organizacional
Procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo y
evaluacin del desempeo del personal
Programas para la optimizacin de los procesos de comunicacin
inter e intragrupales
Anlisis de los procesos de liderazgos
Revisin y actualizacin de los mtodos de trabajo
Promocin de anlisis de problemas y toma de decisiones bajo la
filosofa del ganar- ganar
Clarificacin y congruencia de las polticas y valores del equipo
directivo
Rediseo de la estructura organizacional bajo los principio s de
flexibilidad y temporalidad
Conductas administrativas utilizadas

promover la calidad de vida en el trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
para
Trato de excelencia a los empleados, como personas que

tienen sus necesidad y expectativas de la organizacin
Apoyarlos en la solucin de sus problemas
Crearles conciencia sobre las dificultades y retos que
presenta el trabajo
Fomentar una comunicacin efectiva, congruente, clara y
asertiva
Promover buenas relaciones entre los empleados
Fomentar el talento humano para hacer sugerencias que
contribuyan a mejorara los resultados del negocio, y que
se generen oportunidades de aprendizaje y crecimiento
Conclusiones generales
El Blitz Kaizen es una metodologa muy poderosa
para lograr la mejora en cualquier rea de la
empresa, sea piso de trabajo u oficina
Las herramientas para resolver problemas generan
la infraestructura de comunicacin y efectividad
necesarias
La participacin organizada y sistemtica del
personal es el arma ms valiosa para la
competitividad
Conclusiones generales
Es necesario que los objetivos de la alta direccin
estn alineados con los objetivos de los trabajadores
de todas las reas de una empresa
El liderazgo es la capacidad de establecer la

direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un
mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia
la accin y hacindolos responsables por su
desempeo.
Gracias

Cultura de Liderazgo Lean

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Cultura de Liderazgo Lean

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DIPLOMADO EN LEAN MANUFACTURING

Ing. Luis Vicente Cabeza

Modelo Nacional para la

Elementos del diagnstico

1.- Diagnstico del Proceso Administrativo

2.- Anlisis de procesos

Caractersticas del Proceso

El cliente siempre desea

Eficiencia: Es aceptable el tiempo de ciclo?

Costo: Son aceptables los costos del proceso?

$23 por rendimiento

Modelo General del Proceso

Las personas que no

3.- Presentacin de resultados.

4.- Construccin de plan de mejora

Quines, Cmo, Dnde, Por

3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales

Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de

Mantener el sistema de comunicacin activa

Se deber capacitar al personal a cargo de la

Administracin por Directrices

Establecimiento de las directrices

Despliegue de directrices a todos

Evaluacin de las metas

Establecimiento de los estndares

Mantenimiento de los estndares

As, podemos decir que Kaizen es cambio

Una definicin ms de cerca del significado de

Temas de sugerencias de las compaas

Mejoramiento en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.

Mejoramiento en el entorno de trabajo.

Mejoramiento en las mquinas y procesos.

Mejoramiento en artefactos y herramientas.

Mejoramiento en el trabajo de oficina.

Mejoramiento en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

Servicios para el cliente y relaciones con el cliente

El sistema Kaizen es un sistema integral y

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los

Reglas bsicas para practicar el kaizen en

4. No buscar la perfeccin. Hacerlo

8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la

Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o

El Kaizen se basa en ocho sistemas siendo

Proceso de operacin de equipos de

Respeto a la humanidad, da reconocimiento a la

TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la

TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento

En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo

Actividades de grupos pequeos

Sistema de Sugerencias. Destinado

Despliegue de polticas, tendiente a la

Sistema de Costos Japons, basado

Los costos de calidad se reportan como

Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de

No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados

Entrenamiento requerido para apoyar la

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

Proceso de planificacin y mejora

para ser el mejor de los mejores".

Compromiso de los mximos