LA CADENA DE VALOR
I.
INTRODUCCIN
El negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. El cual
es un modelo terico que describe cmo se desarrollan las actividades de una
empresa.
Siguiendo el concepto de cadena, est
compuesta
por
distintos
eslabones
que
para
identificar
fuentes
de
II.
BREVE HISTORIA
Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba
hecho al comienzo de la dcada de los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones, tales como (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin
y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo
de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia.
Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir
ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario
descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan,
como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones entre s.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales
de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin.
Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo
o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente
relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el
comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciacin.
III.
CONCEPTO
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro
LA VENTAJA COMPETITIVA y es poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.
Por su lado Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que
el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto
o servicio.
La cadena de valor es esencialmente
una forma de anlisis de la actividad
empresarial
mediante
la
cual
de
ventaja
competitiva
en
en el producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento
la
provisin
de
servicios
El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de
tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades
en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de
empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas,
y comprender mejor el comportamiento de los costos.
Las Cadenas De Valor De Los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas De Valor De Los Canales: Que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.
CONSUMIDOR
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Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
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fue
seguido
desde
diferentes
pases
latinoamericanos.
El secretario general de la Asociacin
Latinoamericana
(ALADI),
Carlos
de
Integracin
Chacho
lvarez,
estrategias
acciones
conjuntas,
que
eleven
los
intercambios
intrarregionales.
Europa comercia cerca del 60% en sus fronteras interiores, seal lvarez, y agreg
que el Asia Pacfico alcanza el 45% del total, mientras que en Amrica Latina el
comercio intrarregional apenas representa el 20% de sus intercambios.
Asimismo, el funcionario de la ALADI mencion que el 50% de los alimentos que se
importan en Amrica Latina provienen de extrazona, y resalt que es fundamental
incentivar la participacin de las micro, medianas y pequeas empresas tanto como
la circulacin de informacin precisa de las preferencias arancelarias y trminos de
los acuerdos regionales para su mayor aprovechamiento.
Por su parte, el coordinador general del Programa Fondo Internacional de Desarrollo
Agrcola de Naciones Unidas (FIDA), lvaro Ramos, quien particip del panel
Cadenas de valor en el sector agroalimentario, posterior al acto de inauguracin,
remarc los objetivos del encuentro en torno al rol de las pymes, principalmente las
dedicadas a la agricultura familiar, en el proceso de integracin regional.
Las cadenas de valor, explic Ramos, se crean para bajar costos de transaccin, y
de alguna manera para diferenciar productos y diferenciar productos en relacin a los
mercados.
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Durante un ao, ejecutivos del sector del retail y de bienes de consumo han
participado junto con acadmicos, proveedores y organizaciones industriales para
definir la cadena de valor del futuro. Con las conclusiones obtenidas se ha elaborado
el estudio 2020 Future Value Chain: Building Strategies for the New Decade.
El informe se ha elaborado bajo los auspicios del Foro de los Bienes de Consumo
del Futuro, con el apoyo de Capgemini, HP y Microsoft y ofrece un marco para las
compaas y asociaciones, facilitando la tarea de alinear objetivos y movilizar
iniciativas concretas.
El anlisis examina las tendencias en la cadena de valor en un momento de
cambio como el actual, que jugarn un papel importante en los prximos diez aos.
Seala, adems, una serie de objetivos estratgicos que es recomendable tener en
cuenta en las estrategias de produccin y distribucin de los prximos aos y que
sirven de ejemplo para decidir qu tcticas poner en marcha para impulsar la
industria.
Con el objetivo de mejorar la vida de los consumidores a travs de estrategias de
negocio ms eficientes, el estudio identifica como piezas fundamentales de la cadena
de valor de 2020 la sostenibilidad, la colaboracin, la tecnologa y la calidad de
vida.
Dado que en 20 aos la poblacin mundial podra alcanzar los 8,3 billones, la
industria necesita colaborar a la hora de poner en marcha una serie de prcticas de
negocio que sean sostenibles. La sostenibilidad es un tema que cada vez los
consumidores tienen ms en cuenta, al igual que la salud y el bienestar, por lo que la
industria deber centrarse en aspectos como la seguridad de los productos y una
oferta ms saludable, haciendo nfasis en la calidad de vida.
As mismo, el anlisis afirma que uno de los retos ms importantes a los que se
enfrentan las empresas en 2020 es generar valor gracias a la confianza que el
consumidor deposita en ellas, manteniendo un dilogo a travs de canales de
preferencia y nuevas tecnologas para mejorar la respuesta de las necesidades de
cambio.
En el estudio se han incluido tambin las conclusiones obtenidas en el Foro de
Productos de Consumo (CGF), una red social industrial con una visin global y
dirigida por sus miembros. Aglutina desde CEOs hasta directores senior de unas 400
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Estos cuatro objetivos de la industria no slo son relevantes a nivel mundial, sino que
tambin aplican a nivel regional y nacional, aunque a veces con diferencias en su
nfasis y su grado de impacto.
Acercamiento a los pases, impacto local en un contexto global
Durante el transcurso del proyecto Cadena de Valor del Futuro al 2020, se llevaron a
cabo una serie de talleres, con base en los cuales se definieron y examinaron las
tendencias ms relevantes desde una perspectiva local para, a partir de ah, definir y
desarrollar iniciativas alineadas a dichas tendencias.
Cmo utilizar la Cadena de Valor del Futuro en su Empresa?
Hay al menos tres formas para que las empresas puedan aprovechar la Cadena de
Valor del Futuro en su propio negocio:
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CASO N 1:
Estableciendo un ejemplo ms detallado para explicar la cadena de valor tenemos
The Coca-Cola Company. A continuacin se realizar un anlisis de las fuentes de
diferenciacin de la empresa Coca-Cola utilizando como instrumento para ello, la
Cadena de Valor de The Coca-Cola Company.
THE COCA-COLA COMPANY
Coca-Cola es el nombre del producto ms conocido del mundo, y The Coca-Cola
Company es la empresa lder en la industria internacional de bebidas gaseosas, y
una de las empresas precursoras en la utilizacin de la publicidad a gran escala,
invirtiendo hoy en da grandes sumas en todo el mundo para grabar su marca y la
imagen de producto diferente en la conciencia de la gente.
ANLISIS DE LAS FUENTES DE DIFERENCIACIN
Vamos a realizar un anlisis de las fuentes de diferenciacin de la empresa CocaCola utilizando como instrumento para ello primero construiremos la Cadena de Valor
de The Coca-Cola Company, para pasar posteriormente a examinar cada una de las
actividades de la cadena y su potencial diferenciador.
Figura 1 - Fuentes de diferenciacin en la cadena de valor de Porter
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Oriente Medio y Lejano (pases de Oriente Medio hasta la India, China, Japn
y Australia).
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una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total de
fluidos de la raza humana. Un ejemplo de esto en el Proyecto Infinity que intenta
aprovechar al mximo las oportunidades infinitas de crecimiento del mercado.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
1 APROVISIONAMIENTO
En esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se aprovisiona de
materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad final del producto.
2 PRODUCCIN
Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazn del acercamiento multilocal se
encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The Coca-Cola Company. La
compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores
fabrican los productos finales (en cifra, aproximadamente el 68% de la produccin de
concentrados se vende a los embotelladores, el resto se vende a la hostelera).
3 DISTRIBUCIN
Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte
de Europa, se utilizan distribuidores. Hay que decir que no todos los productos de
The Coca-Cola Company estn en todos los pases, ya que los embotelladores
determinan la disponibilidad basndose en la demanda del consumidor y de otros
factores del mercado, como la cultura.
4 VENTAS
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al mximo las
posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como
consecuencia de esto, el consumidor final tenga la posibilidad de adquirir productos
Coca-Cola en cualquier lugar.
5 MARKETING
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus marcas.
Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la
publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero en todo el
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Acercamiento multilocal.
ACTUALIDAD DE COCA-COLA
The Coca-Cola Company se enfrenta en la actualidad a cuatro grandes problemas:
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internacional, que con una base slida en su cadena de valor ha logrado mayores
eficiencias y menores costos, adquiriendo un cambio radical en la manera de operar,
para as establecer ventajas competitivas estructurales.
CASO N 2:
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