INICIO DEL TEST ---------Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su

nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas?

Tu Respuesta: Nunca o slo cuando aparece alguna crisis.
Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente con lo
que hace influye notablemente en su rendimiento.
Una persona que est a gusto con su posicin laboral y con su equipo de
trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo
tiempo, de menor supervisin y control. Tener, por lo tanto, equipos de trabajo
con elevados niveles de satisfaccin, es una situacin altamente rentable.
Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que
encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no con la gestin, y
ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los
aspectos emocionales de su propia vida.
Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su
equipo de trabajo.
Si esperas a que un problema estalle y ponga en evidencia esa insatisfaccin
para decidirte a abordarlo, la manera en que se busca salir de la situacin en
estos casos es por lo general tan torpe, que slo en raras ocasiones no
desemboca en nuevos y mayores problemas.
Esa misma incompetencia que te impide hacerle frente al problema o
diagnosticarlo, se manifestar a la hora de plantear soluciones, y lo ms seguro
es que no sean las ms afortunadas.
De all que sea irremplazable que aprendas a abordar y administrar la
dimensin emocional de tu equipo de trabajo con plena consciencia de su
elevada rentabilidad.

La buena noticia:
Manejar la emocionalidad del grupo es una competencia que puedes aprender
y est vinculada de manera directa con tu capacidad de influencia, un
fenmeno, precisamente, relacional y emocional.
Para subir al prximo nivel de desempeo, es urgente que te hagas cargo de
eso.

Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente?

Tu Respuesta: Me da igual. Soy su jefe, no su psiclogo.
Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de motivacin
ms importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele
creerse con tanta frecuencia.
Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fcil
suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales.
Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de hoy es
sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser
tratados nunca ms como un recurso.
Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores de hoy
son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo
tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que es necesario
garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo.
Sin embargo, la manera tradicional en que se ha concebido la relacin entre
jefes y colaboradores no surgi con el nivel de conciencia actual sobre las
verdaderas necesidades de la gente; peor an, surgi con la idea de que la
gente era, al igual que las mquinas y la materia prima, recursos de la
empresa.
Se ha credo siempre que cruzar la barrera de la relacin profesional para
establecer vnculos personales con nuestros colaboradores pone en peligro la
calidad de la gestin y debe, por ende, ser evitada a toda costa. La realidad,
quiz para sorpresa de muchos, es muy distinta de eso.
Aunque antiguo y de alcances francamente universales, este modelo enfrenta
en nuestros das una rpida, inevitable y definitiva extincin. Este es el modelo
del jefe capataz que opera desde la relacin de dominacin-sumisin, y que
debes sustituir, urgentemente, para el desarrollo de tu propio liderazgo.
Lo contrario se traducira en tu estancamiento como gerente y como lder y en
la prdida de espacios de influencia en tu gente, que podran significar la
diferencia entre evolucionar y extinguirte. La decisin, naturalmente, est en
tus manos.

Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la

trascendencia de su trabajo?
Tu Respuesta: Nunca. Ya es trascendente tener empleo.
Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre otros,
revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse
orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el
impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.
Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una empresa o un
proyecto slo para resolver sus necesidades materiales, sino porque estn
movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de
otras personas y de su entorno.
As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente
que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera
clave para sintonizarla con sus mximo nivel de compromiso y, por
consecuencia, su mximo desempeo.
Si nunca hace esto por sus colaboradores, es urgente que sepa que siguen
trabajando slo por su necesidad de tener un salario, por la ilusoria seguridad
del quince y el ltimo, y que se irn sin ningn remordimiento cuando
encuentren algo apenas mejor.
Todo trabajo implica, evidentemente, la necesidad de atender lo asociado a la
subsistencia, pero no es lo nico: la gente quiere tener proyeccin, hacer mejor
lo que ya es trascendente. Piensa en esto: si alguien tiene empleo, es porque
hay gente dispuesta a pagar por su trabajo, porque esa labor es importante.
Quiere decir que ese trabajo, por sencillo que parezca, tiene su propia
trascendencia, contribuye a la felicidad de otros y, ms importante todava, le
da significado al esfuerzo personal.
Por tanto, un empleado que recibe, adems de sus honorarios, el permanente
recordatorio de la importancia de su trabajo, elevar su nivel de entusiasmo y,
por tanto, su productividad.

Queda en tus manos el poder de alcanzar este nivel de influencia, o de dejar

que otro lo haga, en tu puesto.

Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un

gerente confiable?
Tu Respuesta: Yo soy el jefe. Se supone que estoy aqu porque soy
confiable.
Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy da
prefieren trabajar es que all sienten que confan verdaderamente en las
personas para las cuales trabajan.
En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas
genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad
y congruencia.
Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia
positiva en otros.
Y de ninguna manera, haber alcanzado una jefatura te convierte en una
persona confiable: la confiabilidad no es un cargo, es una manera de vivir.
Ser confiable es una posibilidad que se construye en el da a da,
indistintamente de tu posicin, y quien la legitima es precisamente el otro,
nunca t mismo: nadie es juez de su propia confiabilidad.
Si crees que slo por ser jefe eres confiable, entonces tienes cosas importantes
que revisar. Tu nivel de influencia, por ejemplo, es un buen comienzo.

Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Cul relacin? Son mis empleados, no mi familia.

Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es que el

vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems, es un rasgo
de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera
una identificacin entre quienes integran el equipo.

Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y

equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del respeto del
colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de
compromiso y redefine los parmetros de productividad.

Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido slidos vnculos

interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeo de manera muy
significativa apoyados precisamente en el enlace emocional que humaniza y
resignifica la relacin de trabajo.

Como es evidente, no ests caminando en la direccin de cambio de nuestra

poca. La tendencia actual obliga a tomar conciencia que el equipo de trabajo
es la familia laboral, y requiere por tanto de un tratamiento respetuoso,
afectuoso y emocionalmente motivador.

De ninguna manera como algunos podran llegar a pensar esto es un

simple detalle hacia tu equipo que puedes elegir entregarle o no: es, al
mismo tiempo, su legtimo derecho y una poderosa herramienta para potenciar
tu capacidad de influencia.

La evolucin implica el cambio, y responde a la necesidad de sobrevivir. Si

quieres garantizar tu permanencia en la organizacin te conviene comprender
esa realidad.

La relacin con tus colaboradores no es un riesgo para el rendimiento de la

gestin: el riesgo y ese riesgo es totalmente tuyo est en no cultivarla.

Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de
cerca.

La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y estudiado,

en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la
conformacin de equipos autodirigidos.

Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de

empoderar a las personas dotndolas de mayor autonoma, desarrollando su
capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los
procesos de supervisin.

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y

una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es posible en equipos que se
sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a
los recursos como en su libertad de accin.

Tus colaboradores, permanentemente vigilado tan de cerca, deben estar

profundamente desganados, carentes de entusiasmo y de la ms mnima cuota
de compromiso con la labor que realizan. Ms an, se sienten profundamente
humillados.

Es absolutamente lgico: supervisar no es controlar. Y ellos, hoy, lo saben

mejor que nunca. Y el control es a menudo sinnimo de desconfianza en el
talento del otro. Y todava ms a menudo, miedo a ese talento.

Gente que encuentra maltratada de esta manera su dignidad y sus

capacidades de expansin gastan su tiempo de oficina slo en una cosa: los

trmites para conseguir otro empleo. No sera inusual que ests generando con
frecuencia vacos altamente costosos para tu gestin.

Y esos costos, precisamente, son ms altos en tus arcas personales que en las
de la empresa: controlar a otros podra estar significando perder el control
sobre tu verdadera responsabilidad como gerente.

Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente

acte?

Tu Respuesta: Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada.

Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una
organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman. Eso le
convierte en una autoridad en un rea determinada de conocimientos y le hace
responsable de ciertas atribuciones.

Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo segn
se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena
parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del
trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde hacerlo.

He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a
su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien pregunte: pero,
quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de
influir positivamente en su equipo.

El tuyo, con total seguridad, ya debe haberse acostumbrado a ser dirigido

permanentemente mediante los torpes aparejos de la autoridad y el poder, y
es probable que no se hayan dado cuenta de ello.

Por consecuencia, slo estn entregando el mnimo posible, dado que carecen
de estmulo y libertad de accin: moverse ms de lo necesario en situaciones
como esta es tenido siempre como un desperdicio.

En otras palabras, tienes que lograr mover a tu gente desde el compromiso y la

identificacin con lo que hacen, desde el entusiasmo de ser parte de un
proyecto que tiene significado y trascendencia bajo la direccin de un gerente
que sabe cmo sacar de ellos el mximo y valora de manera genuina su
talento.

Mantenerte alineado con los mtodos del jefe capataz puede garantizarte, sin
duda alguna, lograr lo que tienes que lograr, pero jams te conducir a crear
equipos capaces de trascender los niveles actuales de desempeo y asumir el
desafo de autogerenciarse a s mismo.

Si te interesa dar el siguiente paso hacia la excelencia gerencial, hay muchas

cosas que puedes hacer desde ya junto a nosotros. Slo te falta tomar la que
podra ser la decisin ms importante de tu vida.

Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve

o no se ajusta.

Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante

aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho ms costoso
que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector
del mundo gerencial de hoy.

Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada da

ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir gente con el
perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal
talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo.

All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de

influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con
frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est vinculada a esa costosa
y perjudicial tendencia.

Si en efecto sigues creyendo en todo lo contrario, es muy probable que todava

no te hayas dado cuenta de por qu la gente te abandona tan a menudo. Quiz
ello mismo te ha llevado a pensar que es intil invertir en la gente porque no
pasar mucho tiempo antes de que se vaya, y el crculo vicioso es as
inevitable.

Esto resulta demasiado costoso, en primer lugar, para la organizacin: es hora

de que vayas calculando cunto puedes ahorrar y cunto talento puedes
retener y desarrollar para beneficio general de la gestin. No sera extrao
que te llevaras una gran sorpresa.

En segundo lugar, es muy costoso para tu imagen como gerente un ndice de

rotacin tan elevado. Revisar cmo est su nivel de influencia, por lo tanto, es
para ti una tarea urgente: todo parece indicar que nadie quiere, sencillamente,
alinearse con tu manera de actuar y de obtener resultados.

Sin nimos de alarmarte, tu situacin no slo es ms delicada de lo que parece,

sino que va precisamente en la direccin contraria a la evolucin del mundo
gerencial de nuestros das. De ti depende sumarte a esa evolucin o quedarte
donde ests y esperar, ms pronto que tarde, tu caducidad como gerente.

Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?

Tu Respuesta: Los contratamos porque tenan talento. Basta con que hagan su
trabajo.

La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada da ms
capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el
enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes
tendencias gerenciales de nuestros das.

Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin humana de

nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella
para la optimizacin de mtodos y procesos y la maximizacin de resultados.

Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere y

necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la mejor
manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle demostrar y
poner a prueba sus potencialidades.

Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del talento se

hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los profesionales de
nuestra poca, dado que all encuentran una manera trascendente de hacer
aportes a favor de la gestin con la que estn comprometidos.

En este sentido, quiz sus colaboradores lleguen a hacer muy bien lo que estn
haciendo ahora, pero muy seguramente seguirn incapacitados para asumir
otras tareas. Peor an, para asumir cualquier ampliacin de sus atribuciones
actuales.

Si no les ofreces oportunidades para formarse en otras reas, no slo no

podrn encargarse de responsabilidades cuya delegacin se traducira en la
optimizacin del uso de tu tiempo productivo, sino que adems no contarn
con el escenario de expansin que exigen y esperan de su trabajo.

Gente expandida es gente expansiva. Cada espacio de desarrollo que ofreces a

tu gente es una oportunidad de fortalecimiento para tu gestin. Es el momento
de preguntarte, con total honestidad, en qu situacin se encuentra tu
compromiso con la organizacin y con tu propio liderazgo.

---------- FIN DEL TEST ----------