Anda di halaman 1dari 18

Departamentalizacion

Exposicin 2
Indice
Introduccin.3
1. Departamentalizacin..4
2. Departamentalizacin por funcin.5
2.1 Ventajas6
2.2 Desventajas..6
2.3 Caractersticas..6
3. Departamentalizacin por cliente7
3.1 Ventajas7
3.2 Desventajas..8
3.3Caracteristicas8
4. Departamentalizacin por territorio o geografa.8
4.1 Ventajas9
4.2 Desventajas..9
4.3 Caractersticas..9
5. Departamentalizacin por producto9
5.1 Ventajas..10
5.2 Desventajas.10
5.3 Caractersticas10
6. Elementos externos..10
6.1Elementos internos..12

Conclusin13
Bibliografa..14
Anexo 1...15
Anexo2.16

Introduccin

El trabajo comprender de informacin relacionada con la departamentalizacin


en las organizaciones, tipos de departamentalizacin ventajas y desventajas de
las mismas as, como tambin informacin relacionada con los elementos
externos e internos en la organizacin y de qu forma influyen en la empresa.
Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos que realicen actividades similares o tengan alguna relacin
lgica se denomina departamentalizacin que en trminos ms claro es la
divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas.
Los elementos del ambiente externo que influyen internamente en la
organizacin; son todos los elementos ajenos a la organizacin que son los
relevantes para su funcionamiento. Por los que a continuacin se describirn
los

diversos

elementos

que

conforman

el ambiente externo

de

las organizaciones y el impacto del medio externo sobre la organizacin y las


relaciones entre las empresas, as tambin los elementos internos de la
organizacin.

1.
Departamentalizacin

Se entiende por departamentalizacin la accin de organizar la actividad


empresarial por departamentos.
Departamento es un rea, divisin o sucursal especfica de la empresa donde
se agrupan distintas funciones y trabajos que desarrollan las personas
asignadas al mismo y en el que una persona desempea tareas directivas y
ejerce su autoridad.La departamentalizacin es la actividad de formalizar la
distribucin del trabajo en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones.
El departamento es una consecuencia inmediata de la divisin de trabajo y el
agrupamiento de funciones y actividades en unidades especficas, con base en
su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:

2.

Departamentalizacin por funciones.

Se realiza la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de


cada persona, algunas de las personas se ocuparn de las finanzas, otras de
administracin de personal y otras de produccin. La departamentalizacin
funcional tambin consiste en agrupar actividades y tareas en relacin a las
funciones que se desarrollan en la empresa. La divisin del trabajo hace que la
organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de
funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin
funcional.
La departamentalizacin por funciones es el

criterio ms utilizado para

organizar actividades empresariales. Esta departamentalizacin abarca loque


las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de
acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas
llevan a cabo la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones bsicas
de la empresa son produccin venta y finanzas. Ha sido lgico agrupar estas
actividades en departamentos tales como ingeniera, produccin, ventas o
mercadotecnia y finanzas. Dependiendo del rubro de la empresa estas
designaciones cambian. Una segunda razn para esto es que con frecuencia
las actividades bsicas difieren en importancia. Un tercer motivo de la ausencia
de los departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos
organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros mtodos
de departamentalizacin en base aproductos, clientes, territorios o canales de
comercializacin. La base ms ampliamente utilizada para organizar es la
departamentalizacin funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y
en algn nivel en la estructura de la organizacin. Las caractersticas de las
funciones de las empresas de ventas, produccin y finanzas, estn tan
ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no
solo de la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de
la departamentalizacin a nivel superior.

Ejemplo:

Un ejemplo de departamentalizacin por funcin de la empresa es Coca-Cola


porque se organizan las actividades de comercializacin, ingeniera, produccin
y
finanzas. Las funciones empresariales bsicas son produccin, vender
yFINANCIAR estas funciones son muy reconocidos por lo que son la base
para organizar las actividades.

2.1 Ventajas de la departamentalizacin por funcin

Es reflejo lgico de las funciones

Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

Se sigue el principio de la especializacin ocupacional

Se simplifica la capacitacin

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

2.2 Desventajas

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa

El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha

Se reduce la coordinacin entre funciones

La responsabilidad de las utilidades se concentran exclusivamente en

la cima

Lenta adaptacin a nuevas condiciones

Se limita el desarrollo de gerentes generales

2.3Caracteristicas

Agrupacin por actividades o funciones principales

Divisin del trabajo interno por especialidad

6
3.

6
Departamentalizacin por cliente

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la


diferencia y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben
tener en cuenta son:
Edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.). Los dueos y los
gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base
para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos. La
departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la importancia que
esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organizacin, es un criterio
importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes,
con diferentes caractersticas y necesidades.

Ejemplo:
Las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de
damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de
mercancas para clientes de bajosingresos. Las entidades de gobierno tambin
siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente
a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad,
avanzada, etc.
3.1 Ventajas de la departamentalizacin por clientela

Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin,

preocupada ms por el cliente que por s misma.

Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de

productos o servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms


importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para l,
principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio
gobierno.

Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin

a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las

distintas

necesidades

exigencias

de

los

canales

de

mercadeo.

7
3.2Desventajas

Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias

o accesorias, frente a la preocupacin compulsiva por el cliente.

Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o

sacrificados, en funcin de la satisfaccin del cliente. Aplicaciones Constituye el


enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis est ms
dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es ms importante que
los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a l y a
sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una
empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a
todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los
clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes
necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.
3.3 Caractersticas
Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el
cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que
pueda servir a un cliente especfico.

4. Departamentalizacin por territorio o geografa.


Se entiende por departamentalizacin territorial o regional por ubicacin
geogrfica, la sectorizacin de actividades de produccin en atencin a la
operatividad para efectuar la venta de productos generados en determinada
ubicacin geogrfica.
La departamentalizacin con base territorial se utiliza generalmente en
empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son

extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas


actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas trasnacionales
utilizan esa estrategia
8
para sus operaciones fuera del pas en donde se encuentran sus sedes. Es
ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y de ventas, siendo
poco

utilizada

por

el

rea

financiera,

que

no

siempre

permite

la

descentralizacin.

Ejemplo: El procesamiento de derivados del petrleo en las diferentes


refineras ubicadas en las distintas regiones del pas.
4.1 Ventajas de la departamentalizacin geogrfica.

Coloca la responsabilidad a nivel ms bajo

Da importancia a mercados y problemas locales

Mejora la coordinacin de una regin

Aprovecha las economas de las operaciones locales

Mejor comunicacin frente a frente con los intereses locales aporta

bases de capacitacin conmensurable para los gerentes generales

4.2 Desventajas de la departamentalizacin geogrfica

Requiere ms personas con habilidades de gerente general

Tiende a hacer difcil el mantenimiento de servicios centrales

econmicos y puede requerir servicios como personal o compras al nivel


regional

Hace el control ms difcil para la alta gerencia

4.3 Caractersticas

Agrupacin segn ubicacin geogrfica o territorial.

nfasis en la cobertura geogrfica.

Orientacin hacia el mercado

Extroversin

5. Departamentalizacin por producto


Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que
requiere de una estructura flexible y cambiante, adems esta estrategia es
utilizada en empresas de gran tamao y envergadura.
9
En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo
masivo, esta forma de departamentalizacin se utiliza profundamente, como un
mecanismo para ordenar racionalmente la variedad de salidas del sistema

5.1 Ventajas de la departamentalizacin por producto:

Coloca atencin y esfuerzo en la lnea de productos.

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos

especializados.

Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.

Mejora la coordinacin de actividades funcionales.

Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.

Aporta

generales.

5.2 Desventajas

terreno

de

capacitacin

conmensurable

para

gerentes

Requiere ms personas con habilidades de gerencia general

Tiende a hacer difcil el mantenimiento econmico de servicios

centrales

Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia

5.3 Caractersticas

Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios

Divisin de trabajo por lneas de productos/servicios. nfasis en los

productos y servicios

Orientacin hacia los resultados

6. Elementos externos que influyen internamente


Son

todos

aquellos

aspectos

elementos

que

estn

relacionados

permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones


diarias. Los clientes, proveedores, competidores, reguladores, son algunos de
los elementos que conforman el Microentorno de una organizacin.
Clientes: Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los
bienes o servicios que ofrece una organizacin. Los clientes son quiz las
variables directas de mayor importancia para las organizaciones, ya que la
mayora de ellas debe detectar los cambios en las preferencias de los
consumidores para que estos continen prefiriendo sus productos y no solicitar
los de la competencia.
10
Competidores: Llmese a todas aquellas organizaciones que producen y
comercializan bienes o servicios, con las cuales una empresa compite por la
obtencin de clientes y consumidores. Los competidores se pueden presentar
en dos formas principalmente:

Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que


ofrece otra empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola y
Pepsi, son empresas dedicadas a producir una bebida similar y compiten por
un mismo mercado.
Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para
modificar sus intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas Tablas
que actualmente ya son una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP
dedicas a la produccin de Computadoras Porttiles.
Proveedores: Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que
facilitan los insumos necesarios para que una empresa produzca su bien o
servicio. Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera directa la
calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio. Los principales
insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser prstamos
monetarios, equipos, servicios, materiales o energa necesaria para que
instalaciones funcionen adecuadamente.
Reguladores: Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en
las polticas de las organizaciones. El grupo de reguladores se presenta
principalmente de dos maneras:
Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas para
proteger al publico de ciertas prcticas comerciales o a unas organizaciones de
otras
Grupos de Inters: Uniones de los miembros entre s para influir sobre las
organizaciones con el propsito de proteger su rea de actividad.
11
Socios Estratgicos: Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma
de sociedad para facilitar la venta o distribucin de bienes y servicios. A este
fenmeno tambin se le conoce como aliadas estratgicas.

6.2 Elementos internos


Los principales elementos internos son:

El empresario: Es la persona o conjunto de personas encargadas de gestionar


y dirigir tomando las decisiones necesarias para la buena marcha de la
empresa. No siempre coinciden la figura del empresario y la del propietario,
puesto que se debe diferenciar el director, que administra la empresa, de
los accionistas y propietarios que han arriesgado su dinero percibiendo por ello
los beneficios.

Los trabajadores: Es el conjunto de personas que rinden su trabajo en la


empresa, por lo cual perciben unos salarios.
La tecnologa: Est constituida por el conjunto de
y tcnicas necesarias

para poder fabricar

(tcnicas,

procesos productivos
procesos,

mquinas,

ordenadores, etc.).

Conclusin

Se concluye con todo los aspectos aqu estudiados un hecho importante que
subraya la departamentalizacin en las organizaciones, que es la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas; las
tareas de la departamentalizacin incluyen actividades bsicas, actividades
auxiliares, actividades de supervisin y actividades de coordinacin. Es
necesario realizar la funcin de la departamentalizacin de una empresa, ya
que esta tarea permite en buen desarrollo de las actividades que se establecen
en la misma y por ende sirven de soporte para el alcance de cada uno de los
objetivos que ha planteado la empresa.

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno a todo lo que


est dentro

de la organizacin, es decir los trabajadores, el clima

organizacional, la

cultura

organizacional, etctera. Por

otro

lado,

el

ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se


encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn
modo.

Bibliografa

Libro: Administracin una perspectiva global y empresarial


Edicin: decimaoctava (mcgraw-will).
Autor: koontzweihrich cannice pg.228
Universidad autnoma del estado hidalgo sistema de universidad virtual
Link. (Consulta)
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Lectura/maestria/documentos/LECT33.pd
f
http://thesmadruga2.blogspot.com (consulta)
http://www.monografias.com (consulta)

Introduccin
En la administracin de empresas existen diversas tcnicas y formas de
aplicacin de la misma para que resulte eficiente.
Es por ello, que nos hemos visto en la necesidad de profundizar en una de
estas tantas tcnicas, especficamente, a la departamentalizacin, que a su vez
vendra siendo una sub- tcnica de la divisin del trabajo, es decir, que se
encuentra formando un conjunto, ya que una es inmediata a la otra.
La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones
separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito
de la gerencia, ya que va a existir una mayor especializacin y conocimientos
por parte de los trabajadores en el rea donde se desenvuelvan.
Aunque esta manera de dividir el trabajo ha generado mltiples ventajas
tambin tiene algunas desventajas, las cuales se presentan a lo largo del
siguiente informe, as como tambin todos sus aspectos.
/.
Departamentalizacin
Es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es
el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.
Evolucin de la divisin del trabajo
La divisin del trabajo genera una necesidad de coordinacin. Esta divisin es
el ms elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre.
Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores ms reducidas
y especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados
que en el caso de una sola enfrentndose a todo un trabajo de forma aislada.
La clara conexin entre especializacin y eficacia ha llevado a los fabricantes a
intentar una divisin cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una

mayor eficiencia, la divisin del trabajo permite utilizar personas relativamente


inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un
efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitacin profesionales.
Objetivos de la divisin del trabajo
A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la
manera ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad
mental como fsica. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia
en la ejecucin de las funciones.
Caractersticas de la Departamentalizacin segn Fayol
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la
empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito. La
empresa bien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas:
Cada departamento trabaja en armona con los dems
Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le corresponde
a la labor comn.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.
Alternativas para la Departamentalizacin
Es

comn

encontrar

una

conjugacin

de

diversos

tipos

de

departamentalizacin expuestos no son suficientes para que a travs de ellos


mismos, se estructure una organizacin por cuanto no indican claramente
como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni
cmo deben estar subordinados.
La departamentalizacin busca organizar las actividades de una empresa, de
forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal,
pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea
problemas de coordinacin generalmente de difcil solucin.
Departamentalizacin Funcional

Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de


las estructuras ms ampliamente utilizadas en la departamentalizacin.
La departamentalizacin posee muchas ventajas:
Constituye una forma lgica de ordenar las actividades de las firma, facilitando
y haciendo uso de la especializacin lo que conduce a una explotacin
econmica.
Agrupa funciones que poseen una base comn y son llevados a cabo por
especialistas.
Se derivan unas economas adicionales a la agrupacin y combinacin de
algunas actividades administrativas.
Mejora la coordinacin dentro de la funcin al lograr que un ejecutivo tome a su
cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.
Ventajas de la departamentalizacin funcional
La ventaja principal de la departamentalizacin segn criterios funcionales,
adems de su lgica intrnseca, es la larga experiencia que existe al respecto.
Por otra parte, este sistema al colocar los ms altos directivos al frente de los
departamentos que realizan las funciones bsicas de la empresa, asegura a
sta que la realizacin de estas funciones ser la preocupacin permanente de
ellos, quienes naturalmente trataran de defender el poder y el prestigio de sus
posiciones, de las amenazas de su seguridad por parte de los departamentos
de servicios o de los grupos de staff. La especializacin ocupacional que
mantiene por funciones y por tanto una mayor eficiencia en el uso de los
recursos humanos, es otra ventaja de la departamentalizacin funcional. Otras
ventajas son la facilidad de entrenamiento del nuevo personal, y de un estricto
control puesto que la responsabilidad por el rendimiento econmico de la
empresa, se halla localizada totalmente al ms alto nivel.
Desventajas de la departamentalizacin funcional
Como desventajas especficas de la departamentalizacin funcional, pueden
mencionarse:

La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en


produccin y los vendedores, que trabajan en el mbito de departamentos
especializados, pierdan la visin de conjunto de la empresa y que la
coordinacin entre estos grupos sea difcil de obtener.
Otra desventaja, es la responsabilidad por la obtencin de utilidades se halla
localizada en el directivo de ms alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el
caso de firmas pequeas, pero que en empresas grandes representa una carga
muy grande para una sola persona.
No facilita la preparacin de personal directivo para ocupar las ms altas
posiciones, puesto que, responsabilidades administrativas de carcter general,
comienzan a encontrarse solamente a nivel de presidente o vicepresidente
ejecutivo.
Conclusin
Debe ponerse de relieve, que la divisin del trabajo, en el sentido de
especializacin ocupacional, es un principio econmico y no de administracin.
En otras palabras se ha encontrado ventajoso especializar el trabajo, pues de
esta manera la gente aprende con mayor rapidez y se desempea ms
eficientemente. Esto ha llevado en ocasiones a la superrealizacin con la
consiguiente prdida de motivacin y satisfaccin por el trabajo. La ampliacin
del trabajo puede con frecuencia ser un enfoque altamente deseable. Por tanto
el organizador debe tener presente estas y otras circunstancias, junto con las
de carcter econmico para cumplir su tarea bsica que es la creacin de una
estructura de funciones que permita que los individuos contribuyan a los fines
de la empresa.
En conclusin, el principio de la divisin del trabajo, desde el punto de vista de
la organizacin administrativa, significa que la estructura ser ms eficiente y
efectiva en la medida que: refleje las actividades que desde el punto de vista
econmico debe realizar la empresa para obtener sus propsitos; facilite la
coordinacin de todas estas actividades y cree un sistema de cargos
interrelacionados que se ajuste a las capacidades y motivaciones de las
personas que ha de ocuparlos.

/.
Referencias bibliogrficas
Heyel, C. Enciclopedia de gestin y administracin de empresas. Editorial
Grijalbo. Management
Koontz & O Donnell. Curso de administracin moderna. Mc. Graw Hill