MECANISMOS DE INTEGRACIN Y COORDINACIN

Mucha es la coordinacin que se da a todo lo largo de la jerarqua de

autoridad. No obstante, varios problemas tienen que ver con el
establecimiento de contactos entre los gerentes de funciones o
divisiones diferentes. Como lo sealamos antes, los gerentes de
funciones y divisiones diferentes pueden tener puntos de vista
propios sobre lo que debe hacerse para alcanzar las metas
organizacionales. Pero si los gerentes tienen la misma autoridad
(como suele suceder con los gerentes funcionales), entonces el nico
gerente que puede decirles qu hacer es el gerente general, quien
tiene la autoridad suprema para resolver los conflictos. No obstante,
la necesidad de resolver conflictos rutinarios es una prdida de
tiempo para la alta direccin y entorpece la toma de decisiones
estratgicas; de hecho, una seal de una estructura con un mal
desempeo es el nmero de problemas que ascienden por la
jerarqua para ser resueltos por los altos directivos. Para mejorar la
comunicacin y la coordinacin entre funciones o divisiones y
prevenir que surjan esos problemas, los altos directivos incorporan
varios
mecanismos
de
integracin
a
su
arquitectura
organizacional.
Papeles de enlace
Los gerentes pueden mejorar la coordinacin entre funciones y
divisiones, si asignan papeles de enlace. Cuando el volumen de
contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar la
coordinacin entre ellas consiste en asignar a un gerente de cada
funcin o divisin la responsabilidad de coordinarse con el otro. Esos
gerentes se renen a diario, cada semana o cada mes, segn lo
requieran. el punto pequeo representa a la persona de una funcin
responsable de coordinarse con la otra funcin. Coordinar es parte del
trabajo de tiempo completo del enlace, y por lo regular se establece
una relacin informal entre las personas involucradas, lo que suaviza
mucho las tensiones entre las funciones. Es ms, los papeles de
enlace son un medio para transmitir informacin por toda la
compaa, lo cual es importante en grandes organizaciones cuyos
empleados quiz no conozcan a alguien ajeno a su funcin o divisin
inmediata.
Fuerzas de tarea
Cuando ms de dos funciones o divisiones comparten muchos
problemas comunes, el contacto directo y los papeles de enlace
pueden no brindar suficiente coordinacin. De ser as, un mecanismo
de integracin ms complejo, una fuerza de tarea, puede ser
apropiado. Un gerente de cada funcin o divisin pertinente es
asignado a una fuerza de tarea que se rene para resolver un
problema concreto mutuo; sus miembros son responsables de rendir

cuentas a sus departamentos sobre los problemas abordados y las

soluciones recomendadas. A las fuerzas de tarea a menudo se les
llama comits ad hoc porque son temporales, pueden reunirse
peridicamente o pocas veces. Cuando el problema o el asunto se
resuelve, la fuerza de tarea ya no es necesaria y sus miembros
regresan a sus funciones normales en sus departamentos o se asigna
a otras fuerzas de tarea. Por lo regular, los integrantes de una fuerza
de tarea tambin realizan muchas de sus labores normales mientras
actan en una fuerza de tarea.
Equipos multifuncionales
En muchos casos, los problemas que aborda una fuerza de tarea son
recurrentes, como la necesidad de desarrollar productos nuevos o
encontrar nuevas clases de clientes. Para atender con eficacia los
problemas recurrentes, los gerentes apelan cada vez ms a
mecanismos de integracin permanentes, como los equipos
multifuncionales. Un ejemplo de equipo multifuncional es un comit
de desarrollo de un producto nuevo que es responsable de escogerlo,
disearlo, fabricarlo y comercializarlo. Por supuesto, esa actividad
requiere de mucha integracin entre funciones para que los productos
nuevos se lancen con xito, y eso se logra usando un mecanismo de
integracin complejo, por ejemplo, un equipo multifuncional. Como
sealamos antes, con una estructura por equipos de productos, las
personas y los recursos se agrupan en equipos multifuncionales
permanentes para acelerar el lanzamiento de los productos al
mercado. Esos equipos asumen la responsabilidad a largo plazo de
todos los aspectos relacionados con el desarrollo y la fabricacin del
producto.

Integradores
Un integrador es una persona cuya nica funcin consiste en
aumentar la coordinacin y la integracin entre funciones o divisiones
para conseguir mejoras en el desempeo debidas a las sinergias. Por
lo general, los gerentes que se desempean como integradores son
altos ejecutivos experimentados que pueden discurrir cmo usar los
recursos de las funciones o divisiones para obtener nuevas sinergias.
Un estudio revel que DuPont, esa enorme compaa qumica, haba
instituido 160 roles de integradores para fomentar la coordinacin
entre diferentes divisiones de la compaa y mejorar el desempeo
corporativo.

Tipos y ejemplos de mecanismos de integracin

Contacto directo
simple
Papeles de enlace: los gerentes de marketing y de
investigacin y desarrollo se renen para generar ideas
de productos nuevos.
Fuerzas de tarea : Representantes de marketing,
investigacin y desarrollo y produccin se renen para
analizar el lanzamiento de un producto nuevo.
Equipos multifuncionales : Un equipo multifuncional
compuesto por todas las funciones se integra para
administrar un producto para su lanzamiento al mercado.
Papeles y departamentos integradores Gerentes de
alto nivel proporcionan informacin pertinentes de otros
equipos y otras divisiones a los miembros de un equipo
multifuncional.
complejo

PAPELES

DE

ENLACE

FUERZA DE TAREA

EQUIPO MULTIFUNCIONAL

PAPEL INTEGRADOR
DIVISION
DIVISION
TELEVISORES
Y
LAVADORAS

EQUIPOS DE SONIDO

PAPEL
INTEGRADOR

.GERENTES RESPONSABLES DE LA INTEGRACION

V.

CULTURA ORGANIZACIONAL

El segundo tema principal del diseo organizacional es el de crear,

desarrollar y mantener una cultura en la organizacin. Como lo
sealamos en el captulo 3, la cultura organizacional es el conjunto
compartido de creencias, expectativas, valores y normas que influyen
en la forma en que los miembros de una organizacin se relacionan
entre ellos y cooperan para alcanzar las metas organizacionales. La
cultura influye en las conductas y las actitudes laborales de los
individuos y los grupos de una organizacin porque sus miembros
adoptan los valores, las normas y las reglas de conducta esperadas
que todos comparten. Los empleados hacen suyos los valores y las
normas de la organizacin, y despus dejan que esos valores y esas
normas rijan sus decisiones y sus acciones. La cultura de una
organizacin es resultado de sus valores y normas fundamentales y
rectores. Los valores de una compaa son los patrones compartidos
que sus miembros emplean para juzgar si han ayudado a la compaa
a lograr su misin y alcanzar sus metas. Los valores que puede
adoptar una compaa son cualquiera de los patrones siguientes:
excelencia, estabilidad, previsibilidad, rentabilidad, economa,
creatividad, moralidad y utilidad. Las normas de una compaa
especifican o prescriben las creencias, las actitudes y las conductas
compartidas que sus miembros deben observar y acatar. Las normas
son reglas informales pero poderosas sobre la forma en que los
empleados deben comportarse y conducirse en una compaa, si
quieren ser aceptados y ayudarla a alcanzar sus metas.

De dnde proviene la cultura organizacional?

Al administrar la arquitectura organizacional, una pregunta
importante que surge es: de dnde proviene la cultura
organizacional? Por qu compaas diferentes tienen culturas
diferentes? Por qu podra una cultura que durante muchos aos
ayud a una organizacin a alcanzar sus metas, de pronto empieza a
daarla? La cultura organizacional se debe a la interaccin de cuatro
factores principales: las caractersticas personales y profesionales de
los integrantes de la organizacin, la tica organizacional, la
naturaleza de las relaciones laborales y el diseo de su estructura
organizacional (vase figura). La conjuncin de esos factores produce
culturas diferentes en organizaciones diferentes y provocan cambios
en la cultura a lo largo del tiempo.
Fuentes de la cultura de una organizacin

caracteristicasdelosintegrantesdelasorganizaciones

tica
organizacion
al

Cultura
organizacion
al

Relacin
laboral

Estructura organizacional

CARACTERSTICAS DE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN

La fuerza primordial de una cultura organizacional es el

personal que integra a la organizacin. Si se quiere saber por qu
difieren las culturas organizacionales, basta ver la forma en que
difieren las caractersticas de sus integrantes. Las organizaciones A, B
y C desarrollan culturas distintivamente diferentes porque atraen,
seleccionan y retienen a individuos que poseen valores,
personalidades y ticas diferentes. Las personas pueden sentirse
atradas por una organizacin cuyos valores coincidan con los suyos;
de manera similar, una organizacin selecciona a aquellas personas
que comparten sus valores. Por ello, con el tiempo las personas que
no encajan se marchan. El resultado es que los integrantes de la
organizacin se vuelven cada vez ms parecidos, los valores de la
organizacin cada vez ms pronunciados y definidos, y la cultura cada
vez ms distinta de las de organizaciones similares.
TICA ORGANIZACIONAL

Una organizacin puede, expresamente, establecer ciertos

valores culturales para controlar la forma en que se comportan sus
integrantes. Un grupo importante de valores de este tipo emana de la
tica organizacional, los valores morales, las creencias y las reglas
que estipulan la forma apropiada en que una organizacin y sus
integrantes deben comportarse unos con otros y con las personas
ajenas a la organizacin. Los valores ticos se sustentan en principios
que recalcan la importancia de tratar con equidad y justicia a los
grupos de inters de la organizacin. Los gerentes y los empleados no
cesan de hacer elecciones acerca de lo que es correcto o tico hacer,
y para ayudarlos a tomar decisiones ticas, expresamente los altos
directivos implantan valores ticos en la cultura de una organizacin.

Por ello, los valores ticos, as como las reglas y las normas que los
plasman, se convierten en parte integral de la cultura de una
organizacin y determinan la forma en que sus integrantes atienden
las situaciones y toman decisiones.
LA RELACIN LABORAL

Un tercer factor que incide en la cultura organizacional es la

naturaleza de la relacin laboral que una compaa establece con sus
empleados a travs de sus polticas y prcticas de recursos humanos.,
nuestro anlisis de las relaciones cambiantes entre las organizaciones
y sus empleados debido al crecimiento de subcontratacin (o
outsourcing) y del empleo de trabajadores eventuales. Al igual que las
polticas de contratacin, promocin y despido de una compaa, sus
polticas de recursos humanos, junto con su tabulador de sueldos y
prestaciones, pueden influir en la medida del esfuerzo que realicen
los empleados para alcanzar las metas de la organizacin, en cun
unidos se sientan a la organizacin y en si van a adoptar sus valores y
normas o no, las polticas de recursos humanos de una organizacin
son un buen indicador de sus valores culturales tocantes a sus
responsabilidades con sus empleados. Analice los efectos de la
poltica de promociones de una compaa, por ejemplo: una compaa
con una poltica de promociones internas cubrir cualquier puesto
vacante de nivel superior con empleados que ya estn trabajando en
la organizacin. Por su parte, una compaa con una poltica de
promociones externas cubrir cualquier puesto que se abra o quede
vacante con personal calificado de fuera.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Ya vimos la forma en que los valores y las normas que modelan las
actitudes y las conductas laborales de los empleados se derivan de
las polticas de personal, de tica y de recursos humanos de una
organizacin. Una cuarta fuente de valores culturales es la estructura
de la organizacin. Diferentes tipos de estructura dan lugar a
diferentes tipos de cultura, por lo que, para crear una cultura
determinada, a menudo los gerentes deben concebir un tipo
particular de estructura. Las estructuras altas y fuertemente
centralizadas dan lugar a conjuntos totalmente diferentes de normas,
reglas y valores culturales que las estructuras planas y
descentralizadas. En una organizacin alta y centralizada, sus
integrantes tienen poca autonoma personal y entonces surgen
normas que se enfocan en ser precavido, obedecer a la autoridad y
respetar las tradiciones, debido a que la previsibilidad y la estabilidad
son las metas deseadas. En una estructura plana y descentralizada,
las personas tienen ms libertad para escoger y controlar sus
actividades, por lo que sus normas, que se enfocan en ser creativo,

valiente y arriesgado, dan lugar a una cultura en la cual la innovacin

y la flexibilidad son las metas deseadas

Culturas fuertes y adaptativas frente a culturas

dbiles e inertes
Muchos investigadores y gerentes consideran que los empleados de
algunas organizaciones hacen hasta lo imposible por ayudar a sus
organizaciones porque stas tienen una cultura fuerte y cohesiva, una
cultura adaptativa que controla las actitudes y las conductas de los
empleados. Las culturas adaptativas son aquellas cuyos valores y
normas ayudan a una organizacin a crear impulso, a crecer y
cambiar segn sea necesario, para alcanzar sus metas y ser eficaz.
En cambio, las culturas inertes son aquellas cuyos valores y normas
no logran motivar o inspirar a los empleados; llevan al estancamiento
y con frecuencia al fracaso final.

CASO EN LAS NOTICIAS

Google 3.0 de Larry page: el cofundador de la compaa y su
equipo estelar de alta direccin tratan de erradicar la
burocracia y redescubrir los movimientos giles de la
juventud.
En el ao de 1998 dos amigos universitarios de la universidad de
Stanford crearon la compaa google , su objetivo era que google
se convierta en el mejor buscador de informacin que exista en
internet y para lograr eso tuvieron que utilizar una buena estructura
organizacional y adems
siempre
optaron por lo nuevo e
innovador .
Los trabajadores
siempre estn en un buen clima laboral, la
compaa depende mucho de todas las ideas y aportaciones que
hacen los empleados y trabajadores en su conjunto.

Es as que la compaa google alcanzo un gran xito, solucionando

los problemas en equipo y convirtiendo sus trabajadores en
audaces innovadores con decisiones propias y casi nunca utilizando
la burocracia .
Preguntas y respuestas del anlisis:
1. Cmo describira usted el desarrollo de la estructura
organizacional de google desde su fundacin?
Desde el inicio de su fundacin hasta la actualidad, existi la
tendencia de siempre innovar y buscar lo nuevo adems, que exista
un buen ambiente en el trabajo mediante continuas reuniones de los
empleados que sirven para solucionar problemas, expresar aportes e
ideas y buscar soluciones.

2. con qu problemas se ha topado google recientemente a

causa de su estructura organizacional?
El problema ms reciente de google radica en que su compaa
resulta ingobernable y contraproducente (por el caos creativo dentro
de la empresa) esto ha conllevado a que sus empleados acierten en
nuevas innovaciones, pero que tambin, cometan errores y por ende
existan muchas prdidas.
3. en qu sentido cree usted que LARRY PAGE necesita
cambiar la estructura de google para que funcione con mayor
eficacia?
Para que google funcione con mayor eficacia y no se cometan los
mismos errores se debera crear grupos de personas expertas en
anlisis y estudio de los productos para decidir si son o no lanzados
al mercado.