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RESENHA
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Livro: As imagens da organizao

Autor: MORGAN, Gareth.
Traduo: Ceclia Whitaker Bergamini e Roberto Coda.
Editora Atlas, 1996.

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JOGOS DE ESPELHOS E OS REFLEXOS

DO HUMANO NA LGICA DAS
ORGANIZAES

Exzolvildres Queiroz Neto*

Vivemos sob a gide da necessidade

de mudanas. Mais que uma proposio o
discurso foi apropriado no cotidiano.
Entretanto, mudanas alteram ciclos ou
linhas preestabelecidas, sedimentadas por
teorias e prticas diligentemente aplicadas
pelos sistemas: poltico, econmico e
referendadas pela cultura.
Imagens da Organizao uma obra
incitadora, pois apresenta um carter
conceptual de um pensamento holstico,
mais que um ponto de vista; uma formulao
e produo . O autor perscruta vrias teorias
para amalgamar o seu pensamento,
dialogando com outros autores e com o
leitor atravs de uma bem fundamentada
articulao de idias e posicionamentos.
Morgan transparece, nas entre linhas, uma
autoridade acadmica capaz de ao mesmo
tempo estruturar o pensamento, elaborar
crticas e apresentar proposies que incitam
o debate intelectual. O ineditismo de Morgan
reside na sua capacidade de ousar, sem
contudo se tornar um almanaque, ou um
manual de auto-ajuda; metaforicamente
articulado. Deixa cintilar de forma elegante
a sua ironia quanto s organizaes e usa a
metfora, mais que uma figura de
linguagem, para comunicar e significar a
*

Doutorando em Engenharia Agrcola

UNICANP. Professor da Universidade Federal da
Integrao Latino-Americana. E-mail:
queiroz.neto@unila.edu.br

imagem organizacional.
Utiliza-se da metfora como signo
enfatizando a relao mediadora deste, entre
o objeto e o interpretante. uma narrativa
que envolve de forma lgica e significante.
A metfora interpretada em funo de um
fundamento a anlise das organizaes.
O objeto de anlise, a organizao,
no aparece como uma coisa, mas em sua
complexidade e enorme gama de variaes
que esse conceito pode recobrir.
Para abrir caminho na rede de
significaes dessas variaes, faz-se
necessrio estabelecer as metforas com as
quais o autor analisa a vida das
organizaes. Mas antes, qual o papel
desempenhado pelas metforas?
a ligao da percepo,
interpretao do objeto: organizaes. A
metfora permite uma mobilidade e
subseqente anlise, ao mesmo tempo um
fluxo de idias. A partir da semntica pode
ser entendida como uma forma de organizar
a realidade na elaborao de significados das
palavras. uma estrutura imaginativa que
influi na natureza do significado e na
compreenso humana da realidade.
Morgan utiliza-se do pensar, como
um fluir de idias. O seu pensamento
articula-se pelas metforas: da mquina,
orgnica, do crebro, da cultura, da poltica,
da priso psquica, do fluxo e da dominao.
A imaginao simboliza o pensamento do
autor e a sua flexibilidade autoral.
Contextualizar uma anlise entre os
textos, as organizaes e a sociedade/cultura
deve partir-se de um pressuposto dialtico,
pois h um grande nmero de variveis em
jogo nos fenmenos organizacionais.
Para Morgan (199624, p. 15)
administradores
eficazes
precisam
desenvolver suas habilidades na arte de ler
24

Doravante, o ano de publicao no Brasil

ser omitido por tratar-se da mesma obra.

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as situaes que esto tentando organizar ou
administrar. O processo de refletir sobre
uma situao traduz uma capacidade de
articular o pensamento e desnudar a
realidade em sua complexidade. As
definies partem das qualidades intrnsecas
do objeto ou da experincia do sujeito.
O ponto de vista para, a compreenso
da realidade estabelece novos ngulos
aberturas de raciocnio, interpelaes e
interpretaes da realidade. Portanto o
significadoou sentido so reflexos do
posicionamento do sujeito perante a
realidade. Aqui necessrio discutir o
conceito de sentido. O sentido relaciona-se
com os cdigos escolhidos para a
comunicao e informao, cdigos
utilizados para transmitir intenes em
mensagens. Sentidos e significados devem
ser decodificados, pois ambos coabitam o
imaginrio do sujeito. A fonte e o receptor
transcodificam as mensagens, as quais
contm significado e sentido.
Morgan apresenta um corolrio de
perspectivas e anlises das organizaes,
transitando pela psicologia, semitica,
lingstica,
teorias
organizacionais,
fenomenologia e sociologia. O seu
pensamento difuso capaz de significar e
contextualizar variadas terminologias.
Resgatando-se algumas palavraschave como: flexibilidade, natureza da
mudana, processos, fluxos, significado,
lgica da causalidade mtua, dinmica
oculta, transformao, dialtica, psique,
represso,
leitura
de
situaes,
fragmentao, mito, ao simblica,
representaes
sociais,
paradoxos,
ambigidades, entre outras. Isso mostra a
versatilidade do pensamento do autor.
Que aborda a imagem mquina
como
elemento
fundamental
das
organizaes mecanicistas. A viso moderna
da realidade aprisionou o sujeito no ciborg
tecnicista onde emoes foram barganhadas
pela lgica da produo e da sobrevivncia.
A imagem mquina, mais que uma metfora,
desloca o foco do humano-processo para o
humano-rplica da certeza, do pensamento
linear, da objetividade e da justificativa para
a sua prpria existncia mudando a relao
tempo/espao. o agenciamento constante
das possibilidades humanas.
H uma preocupao com o
determinismo tecno-cientfico sobre o qual a
sociedade ocidental se estruturou desde o
iluminismo, sustentando-se por penso logo
existo cartesianamente racional. O prprio

sistema alavanca o desenvolvimento,

principalmente, econmico e cientfico, mas
expulsa a maioria dos sujeitos para a caverna
de Plato. o contraponto entre realidade e
possibilidades; so os dispositivos scioculturais de maquinizao da realidade. Se
cada sociedade tem seus tipos de mquinas
porque lhes permitido viver.
A
imagem
mquina
nas
organizaes gerou para o sujeito uma
maneira rotinizada, eficiente, confivel e
previsvel, mais eficincia, menos liberdade.
O logos alterando o sentido de tempo e
existncia o sentido da burocratizao e
rotinizao. Nas organizaes esta lgica
cria a administrao por objetivos. Segundo
Morgan (p.29-30) os tericos clssicos, ao
projetarem
as
organizaes,
agiram
exatamente como se estivessem projetando
uma mquina e dessa forma, as idias dos
tericos da administrao clssica so
reforadas sob o disfarce de administrao
moderna. Encaixe, preciso e centralizao
das relaes e procedimentos. Gera-se no
mago das organizaes uma centralizao
de poder e autoridade, sendo pouco flexvel,
cooperativa,
comunica-se
de
forma
verticalizada.
A administrao cientfica de Taylor,
mais que reflexos da sua imagem psquica,
estabeleceu o mtodo ao extremo, visando
os resultados e o aumento da produtividade.
De acordo com Morgan:
ao aplicar esses princpios, Taylor defendeu
o uso de estudos de tempos e movimentos
como meio de analisar e padronizar as
atividades do trabalho. Controlar o tempo o
primeiro passo para controlar a essncia
humana, pois modifica a sua percepo do
espao realidade. No so sujeitos, mas
modelos que se encaixem em uma
organizao e mtodo. (p. 32)

A imagem lgica, a imagem dada,

conferida; a realidade do sujeito no mais
lhe pertence.
Essa imagem reflete uma tica e
politicamente comprometida com uma certa
maneira de pensar o mundo que permeia o
processo tcnico; efeitos da modernidade.
Conforme o autor:
o princpio de separar o planejamento e a
organizao do trabalho da sua execuo
freqentemente visto como o mais
pernicioso e tpico elemento do enfoque de

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Taylor da administrao, pois efetivamente
divide o trabalhador, defendendo a separao
entre mos e crebros. (p. 34)

Pode-se dizer que a fora da

metfora da mquina reside na eficincia
em atingir resultados e aumentar a
produtividade, as suas limitaes surgem na
incapacidade de conviver com a adversidade
e em respeitar a essncia do humano. E
corrobora Morgan (p. 38), as organizaes
estruturadas de forma mecanicista tm maior
dificuldade de se adaptar a situaes de
mudana porque so planejadas para atingir
objetivos predeterminados.
A questo que si coloca
administrao mecanicista a de, como
trabalhar problemas? O arcabouo da
modernidade
apresenta
contedo
e
capacidade de responder a esta pergunta,
mas de forma linear, contudo, os problemas
que se colocam na atualidade requerem uma
abordagem multidimensional e difusa. Outro
fator a limitao das qualidades humanas,
mas uma sobrevalorizao da racionalidade.
A metfora da mquina convive e
comea a ter suas articulaes emperradas
pela teoria que aborda os sistemas vivos,
suas complexidades ecolgicas e o resgate
do orgnico, em especial do sujeito vvido
de pensar, sentir, interrelacionar-se, talvez,
uma nova trajetria do eu. Trabalhando as
complexidades do sujeito. No pensar de si
mesmo e falar de si mesmo. o corpo
remodelado e resgatado do corpo construdo
pela
tcnica,
diria
uma
nova
recorporificao.
Sistemas vivos so orgnicos e esto
em contnuo processo de trocas com o
ambiente, pois a interao fundamental
para a sua automanuteno.
Desenvolvidas
de
incontveis
maneiras, essas idias oferecem uma
excelente base para o desenvolvimento
daquilo que agora conhecido como
administrao de recursos humanos, avalia
o autor (p. 46).
Perceber as organizaes como
sistemas abertos, traz uma dimenso nova de
relaes; permite o estabelecimento de
conexes e redes de significaes com seus
subsistemas interao e dependncia
mtua.
O autor trabalha alguns conceitos de
sistemas abertos:
. Homeostase: a capacidade de conservar
um estado equilibrado esta situao
alcanada pela retro-alimentao negativa.

. Entropia: a tendncia estabilizao do

sistema a compensao feita pela energia
importada .
.Estrutura,
funo,
diferenciao
e
integrao: so conceitos que apresentam
relacionamento e so fundamentais para
explicar os sistemas vivos. O termo estrutura
pode ser associado ao conceito de estrutura
das cincias sociais, mas trata-se de uma
estrutura dinmica, flexvel em essncia.
. Variedade de requisito: variedade de
controles internos que o sistema pode
interagir com a variedade de desafios
propostos pelo ambiente.
. Equifinalidade: a capacidade de atingir um
estado final utilizando o sistema de diversos
meios.
. Evoluo do sistema: possibilidade de
evoluo do sistema e a sua capacidade de
lidar com os desafios e oportunidades
propostos pelo ambiente.
A metfora orgnica transcende a
fronteira da modernidade em termos de
organizaes. A complexidade dos sistemas
orgnicos sendo utilizada para compreender
e abordar os mltiplos fluxos, formadores de
uma organizao na atualidade e que de
acordo com Morgan (p. 51), os tericos de
sistemas gostam de pensar sobre as relaes
intra e interorganizaes nesses termos,
usando configuraes de subsistemas para
descrever padres-chave e interconexes.
Nos processos de desenvolvimento
humano, no constante devir das situaes, a
cada momento h ocorrncia de novos
eventos, reconfigurando-se com novos
papis ou posies sendo atribudas aos
sujeitos em interao. A partir destas novas
idias possvel falar em campos interativos
para a perspectiva do humano nas
organizaes. Morgan utiliza-se do termo
papel para conferir ao sujeito uma autoral
participao e posicionamento no cotidiano
das organizaes. Os jogos de papis
transmitem uma compreenso do humano,
suas percepes, vivncias, relaes e
sentimentos. A constituio de papis se
d entre o sujeito e as situaes oferecidas
pelo ambiente e que so criadas pelo
contexto das inter-relaes, enfatiza o social
e a psique humana. As formas de
organizao do ambiente, a maneira como os
sujeitos atuam e interagem e esto imersos
estabelecem as formas determinadas de agir,
sentir, falar e pensar, h, portanto, uma forte
participao das prticas culturais.
A
contingncia
requer
da
organizao uma potencialidade de superar

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limites e fronteiras, que perpassam as
relaes com o ambiente. Tambm
pressupe a conexo dos subsistemas
internos com o todo do sistema
organizacional. a possibilidade de transpor
o que j efetivo. Estes processos geram
mltiplas dimenses: espaciais, temporais e
informacionais. A metfora de sistemas
orgnicos remete metfora de rede, em
uma organizao isso significa que ela
possibilita expressar o desenvolvimento das
vrias pessoas em interao e da situao
como um todo, em recproca constituio, e
no simplesmente de cada pessoa isolada das
outras e do contexto, como tradicionalmente
tem ocorrido nas organizaes.
o processo de significaes de
redes dialgicas, que reproduzem a todo o
momento articulando-se em uma mirade de
resignificaes. A configurao da rede em
sistemas abertos disponibiliza um conjunto
de significados. A enunciao e a mediao
so estimuladas e funcionam como uma
retro-alimentao negativa, variando os
estilos.
Quando admite-se por processo um
determinado sistema informacional, isto
quer dizer que no h um comeo, um fim,
mas uma conduo contnua. O processo
por natureza dinmico e fluido e ao mesmo
tempo materializa-se em aes, que podem
ser simblicas, contingenciais, efetivas,
factuais; tem a perspectiva da interao e
abertura s influncias do ambiente. Neste
sistema a instabilidade dita o processo
estabelecendo a necessidade de ajustes e
adaptaes constantes.
Para Morgan (p. 68) uma crtica
deve ser feita a este conceito de
contingncia orgnica das organizaes:
a idia de que as organizaes podem
adaptar-se aos seus ambientes atribui muito
mais flexibilidade e poder organizao e
muito pouco ao ambiente como fora na
sobrevivncia organizacional.
Entretanto, o autor verifica a
existncia de presses inerciais que
impedem as organizaes de mudarem com
o ambiente:
A especializao das linhas de montagem e o
pessoal, idias firmadas e conjunto de idias
dos administradores de topo, informao
inadequada, dificuldade de reestruturar a
tecnologia, bem como pessoal de fbricas
no sindicalizadas, a fora da tradio,
barreiras
de
entrada
criadas
por
circunstncias legais, fiscais e outras

circunstncias, tornando
mudanas. (p. 70)

impossvel

as

Ao utilizar-se da perspectiva
ecolgica para analisar as organizaes, e
em comparao aos processos naturais,
advm a idia de competio e de que os
ecossistemas funcionam em conjunto, como
partes de um todo que se refazem
constantemente e evoluem. A metfora
orgnica pode atuar como mecanismo que
instila e agua a percepo em relao ao
funcionamento da maioria das organizaes.
Expor a diversidade de organizaes, suas
potencialidades, limitaes e perspectivas.
Usando a imagem de um organismo em
constante troca com o ambiente, fica-se
encorajado a assumir uma viso da
organizao aberta e flexvel.
O mrito da metfora orgnica
pode ser a sua capacidade de gerar
discusses
expondo
deficincias
e
fragilidades do atual sistema. Por
conseguinte, uma crtica que se faz ao fato
dos sistemas orgnicos serem, na verdade,
sistemas fechados; o que se pode argumentar
que estes sistemas so abertos ao ambiente,
onde buscam os elementos que os sustentam.
Entretanto, de acordo com a abordagem de
Morgan, a metfora expe sua fragilidade
quando:
Na verdade, a lei natural evocada para
legitimizar a organizao da sociedade.
Obviamente, existem perigos reais em se
fazer isso, porque, quando se assume o
paralelo entre a natureza e a sociedade muito
a srio, falha-se em ver que os seres
humanos, em princpio, tm grande margem
de influncia e escolha sobre aquilo que o
seu mundo pode ser. (p. 79)

Permeia a discusso o conceito de

sustentabilidade, fundamental para a
manuteno de todo sistema vivo e flexvel.
A sustentabilidade pode ser analisada do
ponto de vista da dinmica, pois o que no
necessariamente deve ser ou estar no mesmo
lugar, convivem temporariamente e se
recombinam. No h certezas, mas a
perspectiva das incertezas e da mudana
como dnamo do sistema.
A metfora do crebro se torna
fundamental na anlise, trata-se de um
sistema aberto, de uma complexa rede
flexvel apresentando um fluxo constante de
informaes que se refazem e se ajustam a
todo o momento. A neurofenomenologia

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abre uma gama de possibilidades na
compreenso das atividades cerebrais, a
interferncia do ambiente a humanizao
do conceito de processo.
Corre-se o risco da contrapartida
imagem mquina, que a imagem
biociberntica o corpo e a mente
concebida como uma rede comunicacional
cujas operaes eficientes correspondem a
sinais ou pulsos. a imagem do ciborg
persistindo, revisitada pela lgica cartesiana,
permeada pela fundamentao biolgica. O
ciborg (o neologismo cib-erntico mais organismo, foi inventado pro Manfred E.
Clynes e Nathan S. Kline, em 1960)
definitivo? Nunca fomos humanos? Ou,
fatalmente, vivemos a era do ps-humano? A
imagem
da
mquina
corporificada
permanece, pois continua a dominar as
organizaes, o imaginrio tcnico ou
tecnolgico que estabelece os parmetros e
as dimenses de realidade, epao/tempo, ser
e viver.
Para o autor (p. 82), possvel que,
usando o crebro como uma metfora para a
organizao seja vivel desenvolver a
habilidade para realizar o processo de
organizao de maneira que promova a ao
flexvel e criativa.
A imagem crebro pode ajudar as
organizaes a se tornarem mais flexveis,
predispostas a estarem abertas a estmulos
subjacentes do ambiente. Organizaes
susceptveis a repassarem estmulos, tais
como, sensibilidade, afeto, percepes e
obviamente inteligncia. muito menos
comum pensar sobre organizaes como se
elas fossem crebros e ver se possvel criar
novas formas de organizao que difundam
capacidades semelhantes s do crebro por
toda a empresa, em lugar para o futuro.
Uma
perspectiva
hologrfica.
Condizente com Morgan (p. 84) a
holografia demonstra, de forma muito
concreta, que possvel criar processos nos
quais o todo pode ser contido em todas as
partes, de tal forma que cada uma e todas as
partes representam o todo.
O processamento da informao
requer uma dinmica mais gil dos
elementos, pois no se trata de coletar, mas
elaborar, significar, repassar, difundir,
ajustar, interagir, reprocessar, um ciclo sem
fim. Acrescenta-se a este processo os fluxos
em rede, a capacidade de interagir com
vrios outros subsistemas e a perspectiva da
incerteza, ou a retro-alimentao negativa.
Um espao das controvrsias. Surge uma

nova metfora, a metfora das redes a

dialgica das relaes.
De acordo com o autor:
A evoluo das organizaes em sistemas de
informao ento capaz de transform-las
estrutural e espacialmente. A questo
realmente importante levantada pela
metfora do crebro, todavia, se as
organizaes
tambm
se
tornaro
inteligentes. A organizao baseada em
informao necessariamente caracterizada
pela racionalidade restrita, encontrada nas
burocracias? Ou ela pode transcender essa
restrio? Muito depender do tipo de
habilidades de aprendizagem construdas
dentro das organizaes assim produzidas.
(p. 88)

Para um sistema funcionar com

feedback negativo, como o crebro,
fundamental ajustes constantes, um
processo, que para Morgan (p. 91) de
"aprender, a aprender, a aprender; podem as
organizaes aprender, a aprender, a
aprender ? uma tarefa rdua, pois os
enfoques burocrticos impem estruturas
fragmentadas de pensamento aos seus
membros e, na realidade, no encorajam os
empregados a pensar por si prprios. Um
pr-requisito primordial aos partcipes de um
sistema de feedback negativo
a
autonomia, pois ela permite a tomada de
decises facilitando a inter-relao dos
subsistemas.
importante salientar que autonomia
sub-roga aos sujeitos; na maioria das
organizaes os sujeitos so, praticamente,
impedidos de utilizarem o crebro, a
lgica e at a criatividade, por pressupostos,
meramente, hierrquicos.
Uma outra questo levantada pelo
autor (p. 93) um problema geral de que os
enfoques burocrticos organizao
impem
estruturas
fragmentadas
de
pensamento aos seus membros e, na
realidade, no encorajam os empregados a
pensar por si prprios. Os tempos do
pensamento, mais que um fator histrico nos
remetem, na atualidade, necessidade da
reflexo e anlise, em poca de acelerada
dinmica econmica, social, cientfica e
intelectual. Convivem, atualmente, a
tradio racional da modernidade e a
reflexo difusa da ps-modernidade.
Portanto, como adequar necessidades
de mudanas com estruturas organizacionais
sedimentadas numa tradio mecanicista e

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burocrtica? Sedimentar consolidar nas
lembranas, o que de fato, fundamental
para a existncia das prprias organizaes.
Por conseguinte, estas tradies devem ser
flexveis para a atual demanda dos processos
em redes comunicacionais.Trabalhar em
circuito duplo requer liberdade de ao.
Abertura
e
flexibilidade
compreendem mais que uma necessidade,
uma filosofia organizativa, tendo em vista
despertar o potencial dos sujeitos suas
habilidades e competncias. Resolver
problemas estabelece delegar, para que na
organizao a deciso no permanea
centralizada burocratizada. Talvez a
melhor forma de se trabalhar seja a de
estruturas
de
mobilidade,
onde
a
imprevisibilidade possa ser utilizada como
elemento integrante do sistema
interdependncia das partes e ao mesmo
tempo organizar e reorganizar a si mesmo
a organizao hologrfica. No se deve
exagerar
no
totalitarismo
da
imponderabilidade, mas jogar com as
incertezas cria ao mesmo tempo
insegurana e expectativas.
Morgan demonstra os princpios de
planejamento hologrfico:
Garanta o todo em cada parte.
Crie conexo e redundncia.
Crie simultaneamente especializao e
generalizao.
Crie a capacidade de auto-organizao. (p.
102)
Observar, a variedade de requisito,
esse o princpio originalmente formulado
pelo especialista em ciberntica W. Ross
Ashby, citado por Morgan (p. 105), ao
sugerir que a diversidade interna de
qualquer sistema auto-regulador deva
atender variedade e complexidade do seu
ambiente caso se deva lidar com os desafios
propostos pelo ambiente.
A fora da metfora do crebro
est na possibilidade de flexibilidade do
sistema, do ensejo da autonomia, da
aprendizagem e na valorizao da
capacidade criativa do sujeito, na
investigao e autocrtica. A fragilidade da
metfora reside na tradicional sedimentao
da cultura organizacional onde centralizao
e burocratizao racional so sinnimos de
eficincia e proficincia em administrao,
principalmente, na era das incertezas, pois
liberdade, autonomia e criatividade podem
levar ao rompimento das fronteiras do poder.

So questes de cerne no arcabouo da

cultura social e organizacional, diria vozes
da cultura.
Neste momento visitar o conceito de
cultura ajuda a descortinar o complexo
mago das organizaes; pode-se dizer que a
cultura, tambm, uma metfora. Talvez
uma boa definio para cultura seja a de
proliferao de sentidos: sociais, polticos,
organizacionais, populares, econmicos;
tudo aquilo que forma a experincia de viver
vivenciar.
Para alm do termo derivado de
cultivo, a cultura reflete o que ser humano
em seu esplendor de diversidade,
hermetismo, complexidade, simplicidade,
casualidade, sentimento, mobilidade. Insere
no seu significado o princpio da
organizao, enquanto articulao de
possibilidades e conexes. por essncia
um termo elusivo e simblico.
Morgan cita o exemplo japons de
cooperao oriunda dos campos de arroz, e a
figura mtica do samurai, h uma mirade de
interaes (relacionamentos) e sentimentos
que so marcadamente tradicionais. A
cultura por si no existe, ela necessita da
imaginao do sujeito e da sua
intencionalidade, como metfora cria sempre
uma perspectiva e um vnculo. Ao mesmo
tempo o sistema cultural fechado e aberto
depende
da
sua
autopoiese
e
constantemente recebe influncias do
ambiente. E comenta o autor: Assim como
os indivduos numa cultura tm diferentes
personalidades enquanto compartilham de
muitas coisas comuns, isto tambm acontece
com grupos e organizaes. (p. 125).
As organizaes por mais tcnicas e
racionais em essncia, todas elas, so
hermeticamente focadas em seus objetivos e
misses, o que gera a identidade, mas so
extremamente vulnerveis, mesmo que no
queiram, humanidade da sua composio.
A capacidade do sujeito ou grupos de
influenciarem o ambiente o que fragmenta
o sistema criando subsistemas, que deveriam
ser vistos de forma positiva, contudo a
diversidade de posicionamentos fragmenta a
noo de poder. um processo construtivo
em sua dinmica e s vezes inercial em seu
determinismo.
Em vrios exemplos da cultura
organizacional, o autor, demonstra a
fragilidade da metfora cultural: a sua
dinmica, que ao mesmo tempo a sua
fora, a possibilidade de mudana
evoluo. O sentido, o significado e

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compreenso so instncias subjetivas e
agenciadoras do social, da realidade objetiva
e a sua construo.
A noo de sentido depende da
interpretao do sujeito ou de seu grupo
social, por conseguinte a diversidade
tecnicamente ameaadora. As organizaes
tendem a ser ambientes homogeneizados e
fechados, pois o que conta a sobrevivncia,
logo possuem um dos componentes dos
sistemas vivos. Entretanto, o fluxo entre os
subsistemas da organizao e o todo com o
ambiente, intermediado pela metfora da
cultura; um poderoso filtro de carter mais
impositivo do que de negociao.
Destinador e destinatrio em uma
rede informacional so elementos-chave
para o funcionamento dinmico dos
processos organizacionais. Neste contexto
cada sujeito capaz de significar uma
mensagem, pois a mensagem em si no
contm a perspectiva de mudar, avanar,
coagir, sensibilizar, desconstruir. Portanto,
ajustar o pensamento na organizao atravs
da inovao e participao predispe
liberdade, na maioria das organizaes o
controle visto como elemento gerador; o
totalitarismo que molda o cotidiano. O
desafio de compreender as organizaes
enquanto culturas compreender como esse
sistema criado e mantido, seja nos seus
aspectos mais banais seja nos seus aspectos
mais contundentes.Morgan (p. 139).
A metfora da cultura ganha fora
no seu simbolismo dinmico e na
perspectiva de evoluo. Contudo estes
elementos se consubstanciam, como a sua
maior limitao, pois gera produtos
antagnicos, quais sejam, valores, mitos,
dogmas,
racionalizaes
extremadas,
fundamentalismos, rituais, esteretipos e
tecnicismos,
que funcionam
em
contraposio gerando mais inrcia do que
retroalimentao negativa no sistema, so
elementos corporificados pelo sujeito. Por
vezes os sujeitos de um grupo se escondem
nos arqutipos gerados pela prpria
insegurana que viver. So medos
primitivos que acompanham a humanidade
desde os tempos mais recnditos, so os
pores da metfora da cultura. Segundo o
autor (p. 140) A metfora da cultura, ento,
abre caminho para a reinterpretao de
muitos
conceitos
e
processos
da
administrao tradicional.
A instncia ou metfora da poltica
o agenciador da negociao e na maioria
das vezes da dominao. O poder nas

organizaes gera, por vezes uma coeso

superficial dos processos dando ao sujeito o
potencial da participao atravs de um
enunciado democrtico. A coerncia na
estrutura poltica determinar o grau de
liberdade de participao, em muitos casos
os enunciados polticos so sub-reptcios,
pois quem detm o poder nas organizaes
no quer perder o domnio. So ideologias
que reiteradamente suportam a estrutura
organizacional.
Discorre
sobre
organizaes
estabelecidas como governo, a poltica
organizacional trabalha com anlise de
interesses, conflito e poder de forma
sistemtica.
Um
elemento-chave

compreenso dos processos organizacionais

o entendimento e a administrao de
conflitos, um pressuposto maquiavlico que
expe os fatos e o cerne da organizao.
Um conceito que acompanha a
metfora poltica o da legitimao e da
plausibilidade do sujeito na organizao. O
que est por trs dos motivos em uma
organizao? Os diferentes papis em uma
organizao
produzem
situaes
institucionalizadas tanto verticais, quanto
horizontalizadas. A ao institucional teve
conter sentido, para tornar a totalidade
plausvel a cada sujeito ou aos grupos
estabelecidos. O n de problemas surge na
organizao, quando a ordem institucional
tem que ser transmitida a partir de novos
processos ou sistemas abertos e dinmicos,
onde a retro-alimentao negativa pode no
corresponder s expectativas institucionais
preestabelecidas. Assemelha-se a conflitos
de geraes, onde a nova gerao sempre
traz introjetada ou mediada a necessidade de
mudana.
O fator cultural do poder produz os
conflitos, que ao mesmo tempo podem
transformar positivamente, como podem
fechar, ainda mais, a instituio em sua
prpria memria; instinto de sobrevivncia.
Morgan corrobora (p. 163) no raro muitos
conflitos
organizacionais
se
tornam
institucionalizados, configurando atitudes,
esteretipos, valores, crenas rituais e outros
aspectos da vida organizacional, e ainda o
poder o meio atravs do qual conflitos de
interesses so, afinal, resolvidos. O poder
influencia quem consegue o qu, quando e
como. O poder por essncia ambguo de
acordo com o autor (p. 191) no est claro
se as pessoas tm e exercem o poder como
seres humanos autnomos, ou se so
simplesmente portadores das relaes de

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poder que so o produto de foras mais
fundamentais.
A tomada de deciso para atingir
objetivos modela a dinmica das relaes de
poder nas organizaes gerando, por vezes,
padres de dependncia. O controle o
termo-chave nas relaes de poder em uma
organizao so elementos simblicos, mas
fundamentados no status quo.
Nas organizaes pluralistas, cujo
significado do termo pluralismo advm de
tipos idealizados de democracias liberais, o
lema : a participao, incluso, a
deliberao coletiva e o reconhecimento da
diversidade. Esta filosofia contrasta com a
viso unitria de sociedade (o todo
integrado) e a estrutura radical (de uma
sociedade antagnica de classes sociais),
cada ideologia organizacional desencadeia
diferentes enfoques sobre a organizao.
A cada organizao caber a escolha
de um dos trs processos organizacionais e o
papel que cada sujeito exercer nesta rede
de significaes. bom lembrar, que mesmo
uma organizao pluralista pode cair na
armadilha simblica do poder e utilizar-se da
administrao do conflito para atingir os
objetivos desejados.
Retomando o ato de ler a
realidade, como sendo o elemento-chave
para o administrador atingir os objetivos da
organizao, de forma dinmica e
participativa sem no entanto cair no
emaranhado de intenes subjacentes e
humanamente improdutivas.
Para Morgan (p. 201) a fora da
metfora poltica reside no fato que ela
politiza a compreenso do comportamento
humano nas organizaes. As limitaes, de
acordo com autor, podem surgir da
utilizao da metfora poltica por ela
mesma, sem levar em considerao a noo
de papel de sujeitos e grupos. O autor
(202-203) alerta que, comea-se a ver a
poltica em todos os lugares e a olhar para as
intenes ocultas, a tendncia a enfatizar o
cinismo, o egosmo, a crueldade, a
mentalidade de seguir adiante a todo custo
e ainda como resultado, a metfora poltica
pode insistir de modo exagerado sobre o
poder e a importncia do indivduo,
minimizando a dinmica do sistema que
determina aquilo que se torna poltico e
como a poltica se manifesta. Por fim, a
administrao de egos e sujeitos recalcados,
em especial os que esto no topo, um
desafio de propores homricas, pois os
medos e ameaas sobrevivncia nos

acompanham; o reflexo da conscincia da

finitude.
Sem eufemismos as prises
psquicas desnublam a fragilidade do ser
humano ao inexorvel efeito psicolgico das
organizaes sobre o sujeito. A psique
humana compe-se de labirintos emocionais
reprimidos pela interao com os atores do
ambiente.
As prises so vrias, como so
vrios os caminhos emancipatrios. A
caverna de Plato, uma metfora, da
essncia humana traz em sua mensagem a
contraposio: luz e sombra, interior e
exterior, demonstra a dualidade que
imposta pelo prprio ambiente. A dualidade
um processo, como luz e sombra so
elementos de um mesmo sistema, na verdade
se complementam.
A priso, mais que enclausurar,
remete a um sistema, o crebro,
extremamente complexo e sensorialmente
conectado
com
o
ambiente.
O
aprisionamento em si um paradoxo, pois
ao mesmo tempo pode ser prazer e
sofrimento, depende do sujeito, da cultura
social e da estrutura de cada organizao. A
percepo do ambiente e dos estmulos
advindos das interaes do sujeito advm
das respostas e indagaes.
Exemplifica (p.206-208) que as
armadilhas das formas assumidas de
raciocnio: Aprisionados pelo sucesso,
Aprisionados
pela
acomodao
organizacional,
Aprisionados
pelos
processos grupais. Cada um dos exemplos
citados ilustra como as organizaes e os
seus membros podem ficar emaranhados em
armadilhas cognitivas. O racionalismo e a
busca pelo conhecimento podem libertar,
mas ao mesmo tempo aprisionar o sujeito
em sua conscincia construindo o seu mundo
sustentado por estruturas da realidade. O que
a realidade? Se no o instante da
percepo. Racionalizar emancipa, contudo
pode criar grilhes ou armadilhas das formas
do raciocnio.
O inconsciente est mais exposto do
que a maioria dos sujeitos, a cultura social e
organizacional gostaria, so os sentidos
ocultos
que
rondam
os
sistemas
organizacionais e os subsistemas em
conexo. O sujeito em muitas organizaes
passa a ter medo da sua prpria sombra,
quanto mais poder apropria, maiores sero
as sombras e os sentidos ocultos ficam mais
aguados e complexos. De acordo com
Morgan (p. 211), a vida de Taylor fornece

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uma ilustrao esplendida de como
preocupaes e inquietaes inconscientes
podem ter efeitos na organizao. A
Administrao Cientfica corroborada
pelas teorias de Taylor foi o produto de
mente perturbada e perturbadora de um
sujeito extremamente preocupado com o
controle,
mas
descontrolado
emocionalmente. O que prevaleceu foi a
racionalidade.
A idia de transcendncia e
longevidade tem matriz na conscincia
humana da finitude e quanto mais poder um
sujeito detm, mais imortal ele se torna. As
organizaes no suportam o descontrole,
mesmo as inseridas nos sistemas de redes,
pois est associado transitoriedade e
finitude, o confronto com a realidade e os
papis cotidianos. A vulnerabilidade
humana destaca o racional como soluo
para os medos e a todo custo deve-se
preservar, a organizao e o poder que dela
emana, da finitude e da mortalidade. Nos
rituais mais primitivos este emaranhado de
razo e emoo tambm aflora. O que mais
forte o feitio, o feiticeiro ou o que se
percebe e interpreta simbolicamente? A
questo o poder que perpassa a ao e o
valor que se d ao ritual. Nas organizaes
modernas os totens so outros, mas o
processo e o efeito so primitivos, tambm.
Bion apud Morgan (p. 222-223)
apresenta trs tipos diferentes de defesa
contra a ansiedade:
. A dependncia: o grupo necessita de
alguma forma de liderana.
. O emparelhamento: os membros do grupo
comeam a acreditar numa figura
messinica.
. A dicotomia fuga e luta: embora uma o
grupo
Desprende-se
muita
energia
combatendo o perigo eminente.
Nem tanto a racionalidade baliza os
processos organizacionais, mas os pores do
inconsciente humanos que, por vezes, o
elemento-chave inercial dos sistemas e
subsistemas organizacionais.
A intermediao por objetos ou
bengalas emocionais agenciam a percepo
e interao do sujeito com o grupo e o
ambiente. O autor demonstra que:
A teoria dos objetos intermedirios contribui
com importantes aspectos ligados prtica
do
desenvolvimento
e
mudana
organizacional, uma vez que sugere que a
mudana ir ocorrer espontaneamente
somente quando as pessoas estiverem

preparadas para renunciar ao que valorizam

em nome da aquisio de algo novo. (p. 228)

A sombra mais que um fenmeno

fsico produzida pela conscincia, que
tenta encobrir o ameaador. Embora em
contraposio so elementos subjacentes,
conectados por fluxos que propiciam a
ocorrncia de ambos. Comenta (p. 231)
sobre as duas faces do ego propostas por
Jung, ao seu ver, neurose e inadaptao
humana originam-se de uma inabilidade de
reconhecer e lidar com a sombra reprimida
que contm, tipicamente, foras construtivas
e destrutivas. So foras poderosas que
coexistem na dimenso psquica, mas que
afloram na interao do sujeito com o
ambiente. Como controlar tais foras em
oposio, em ambientes organizacionais em
constante
competio?
Cabe
ao
administrador equilibrar as manifestaes
para que um lado no suplante o outro. O
papel dos Arqutipos (que literalmente
significa
modelo
original)
nas
organizaes so poderosos e ao mesmo
tempo relegados.
Conforme Morgan (p. 231) assim,
na sombra da organizao encontram-se os
opostos reprimidos da racionalidade, que
lutam para emergir e mudar a natureza da
racionalidade que est sendo praticada.
A fora da metfora psquica est
na demonstrao de como a essncia
humana , por demais complexa. o
contraponto do ciborg organizacional fruto
da dimenso racional predominante. Ela
permite trabalhar as dimenses do eu do
sujeito, a tica, as relaes de poder e
necessidade do equilbrio, para o bem-estar
psquico. Por outro lado a metfora psquica
pode reforar ideologias de controle e as
armadilhas cognitivas, dificultando, ainda
mais, as relaes e interaes no ambiente
organizacional.
Talvez a metfora psquica possa
valorizar o inconsciente despertando as
organizaes dos sonhos da racionalidade.
A lgica da mudana pressupe o
acionamento das partes, para que o todo
possa cambiar, isto requer uma anlise da
realidade e o entendimento do que mantm a
permanncia das coisas. Permanncia e
mudana so elementos inerciais at o
momento que necessitam de uma inteno,
uma tomada de deciso. De acordo com o
autor (p. 244) as transaes de um sistema
com seu ambiente so, na verdade,
transaes dentro de si mesmos. So os

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fluxos necessrios que articulam os
subsistemas do sistema organizao.
A lgica da casualidade mtua
pressupe a utilizao de crculos ao invs
de linhas no arranjo das organizaes. Os
crculos demonstram continuidade e
dinmica, possibilidade de auto-regulao,
nos quais feedback positivo e negativo so
melhor assimilados e repassados. O desvioampliao de Maruyama apud Morgan
(p.255) explica a evoluo tanto da
natureza quanto da sociedade, bem como
processos de feedback positivo que
produzem mudanas que se tornam fora de
proporo em relao ao chute inicial ou
incidente que as ativou. Tanto a fenda
natural, no exemplo de Maruyama, que
aumenta de tamanho pelo contnuo fluxo de
gua, o feedback positivo, quanto as
fendas nos sistemas organizacionais, por
exemplo, reestruturao administrativa gera
mudanas, que podem ser imperceptveis na
relao tempo/espao, mas so efetivamente
desestruturantes.
A viso dialtica implica na admisso
de opostos. Referenciado por Morgan (p.
261). Qualquer fenmeno implica e gera o
seu oposto. um princpio universal de
complementaridade e no uma dicotomia. O
universo da dialtica, passando pelos
smbolos cosmolgicos e o materialismo
marxista, remete a uma totalidade medida
que forma um todo dotado de sentido pelos
subsistemas que se opem. A dialtica no
ocorre num sistema fechado em si mesmo e
por isso harmonioso, admite-se as
inevitveis
tenses
dos
processos,
principalmente, em uma organizao, h um
frgil equilbrio efmero. Contrape a
linearidade cartesiana do pensamento.
Para o autor (1996):
Uma imagem dialtica convida a abraar a
contradio e o fluxo como aspectos que
definem a realidade. Em conjunto com a
teoria da causalidade mtua, leva a um
pensamento em termos de crculos, mas em
crculos de um tipo especial em que se
reconhece que toda a ao tem uma
tendncia a produzir um movimento na
direo oposta. (p. 271)

A fora da metfora do fluxo est

na alternativa de ponto de vista em relao
s necessidades de mudana, flexibilidade
em tratar os problemas e em admitir a
contradio. Por outro lado a sua limitao
reside no engajamento idealistas, que pode

permitir a absoro de feedback positivo

em excesso no havendo tempo nem
condies de process-los no sistema. A
gerao de inrcia pode repercutir numa
percepo tardia da realidade.
Segundo Morgan (1996):
A ideologia que apia determinada lgica da
mudana pode eliminar a possibilidade de
adoo de outras. Se este for o caso, ento o
destino ser permanecer prisioneiro da lgica
subjacente de mudana, mesmo que isto
apresente conseqncias patolgicas que, em
ltima anlise, destroem a viabilidade da
prpria sociedade. (p. 278)

A
face
repugnante
das
organizaes o subproduto da secularidade
de um sistema estruturado sob gide do
poder e da dominao. a sombra que
emerge dos pores da psique humana, o
medo da finitude, da transitoriedade. A partir
do capitalismo o poder econmico absorveu,
como uma entidade, a possibilidade de criar
atravs do lucro gerando um sistema, que
tem por premissa e fim a acumulao. O
controle exercido por uma Administrao
Cientfica, ou pelo paj em uma sociedade
primitiva, brota do medo do desconhecido
que cultivado por todas as culturas. Uma
empresa se torna a lder em um setor, pois
ela tem medo da concorrncia. As sombras
psquicas, ou materializadas atormentam as
organizaes gerando um emaranhado de
possibilidades no concretizadas e a
radicalizao extremada.
Analisa o autor (p. 305) que
medida que se examina o mundo
organizacional, torna-se possvel comear a
identificar organizaes radicais nas quais
pelo menos uma parcela importante da fora
de trabalho experimenta uma sensao de
explorao [...].
A soberania do poder econmico se
materializou
definitivamente
nas
multinacionais, ou transnacionais, que
atualmente podem ser prefixadas como
supras. a extrapolao do imaginrio e
concepo mxima da dominao, fuga da
transitoriedade. Segundo Morgan, (p. 311)
as multinacionais so importante fora
poltica na economia mundial e, na grande
maioria,
uma
fora
poltica
sem
responsabilidade
poltica.

a
personificao da metfora da dominao.
As multinacionais so anti-civilizatrias.
A arte da anlise organizacional
consiste na capacidade do administrador em

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perceber o ambiente da organizao, possuir
uma capacidade interativa que ultrapasse as
barreiras da hierarquia e da racionalidade
tcnica. Flexibilidade talvez seja o termo
que apresente, em sentido, a noo de
perspectiva, desta forma as informaes
produzidas pelos subsistemas da organizao
sero acolhidas e analisadas.
O autor (p. 328-331) descreve
alguns casos como o da Multicom. Neste
caso alguns elementos so evidncias de
como as organizaes, mesmo as que se
propem s mudanas, esto presas a
sedimentados
comportamentos
administrativos.
A estrutura da Multicom no
suportou o confronto de idias, mesmo
sendo uma referncia para os quatros scios;
a dupla de scios majoritrios quebrou o
acordo e, tambm um sentimento abstrato e
relativo, que perpassa todas as relaes; a
confiana. O round inicial desarticulou a
confiana entre os scios, outro fato que
desarticulou a comunicao entre eles foi a
mistura de arrogncia, controle atravs da
hierarquizao unilateral e a inteno de
alterar os rumos de forma verticalizada.
Numa empresa contempornea que
sobrevive a uma abertura e posterior
fechamento do sistema, retroceder a partir
do momento que o grupo criou uma
dinmica de resultados desencadeia uma
mirade de feedback positivos que no so
totalmente absorvidos pelo sistema. Neste
caso, em especial, a percepo, a inovao e
a criatividade do grupo foi aguada, torna-se
difcil retomar o controle rompendo com o
pluralismo. A noo de controle e poder
impede, que a maioria das organizaes
avancem em suas estruturas hierarquizadas.
A Multicom foi vtima de si mesma,
pois havia vrias organizaes dentro de
uma maior controlada pelos scios
majoritrios que efetivamente ousaram, mas
no haviam rompido, ainda, com a
caverna ou pores da administrao.
Deve-se frisar a capacidade dos
scios minoritrios em admitir o conflito,
mas no partirem para o confronto,
utilizando a retro-alimentao negativa
para avanar. Eles definitivamente leram e
analisaram a situao, como Morgam
estabelece, praticaram a capacidade de
aprender, a aprender, a aprender [...]. Estes
scios no foram s inovadores ou criativos,
eles souberam administrar o impondervel e
deixaram que os
feedback positivos
agissem de forma controlada. Avanaram

utilizaram-se do conhecimento e mantiveram

o sistema aberto, mesmo com um ambiente,
em tese, desfavorvel. Eles souberam
ultrapassar a racionalidade cartesiana penso
logo existo, para penso, existo e administro.
J se encaminhando para a concluso
de seu livro, Morgan aborda a imaginao.
Imaginar uma prerrogativa do que ser
humano, a projeo no futuro, no
necessariamente, em comparao com o
tempo presente, mas no futuro da
perspectiva. A imagem-ao reflete o texto
de Morgan, metforas bem trabalhadas,
articulao de idias.
No se trata de uma desconstruo
do passado, mas de tempo do pensamento
mais flexvel com estruturas permeveis e
inter-relacionadas. Obviamente um livro
gestado com antecedncia, mas o perodo de
sua publicao: a dcada de 1990 simboliza
um tempo do pensamento, a transposio de
um
sculo
XX,
marcadamente,
revolucionrio, de sistemas, tecnologias,
comportamentos, conquistas e promessas
no cumpridas. A transio para o novo
milnio, a compartimentao do tempo,
uma plausibilidade humana, tem sido de
mudanas particularmente rpidas e
intensas. O livro reflete a escala, finalidade e
velocidade de transformao, pelas quais as
organizaes passam. um momento de
recorporificao do sujeito, uma nova
trajetria do eu.
A imaginao do futuro a
perspectiva de movimentos constantes, mas
de inrcias atormentadoras e s vezes
incompatveis com o momento histrico.
Particularmente, este livro trouxe
uma confirmao acerca dos pensamentos e
a perspectiva da insero do discurso na
realidade da administrao, pois como j foi
dito, Morgan dialoga com diversas reas do
conhecimento
num
pensamento
multidimensional.
Talvez, numa anlise mais crtica,
pode-se dizer que o livro no conclusivo,
mas a inteno no a concluso em si, a
anlise de uma realidade. O que mais chama
a ateno no o fenmeno organizacional e
as suas complexidades, que j so
reconhecidas, mas as mirades de
possibilidades de arranjos dos sistemas
organizacionais e o ritmo acelerado das
mudanas do todo e das partes, um jogo de
papis que atingem ao sujeito em cada
organizao.
Os processos organizacionais tm
origem
em
universos
simblicos,

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marcadamente, os smbolos que envolvem o
poder e o controle. Diria metaforicamente
simblicos. So jogos de espelhos cujos

reflexos iluminam alguns, mas cegam a

maioria.

Recebido em 05/10/2011
Aprovado em 17/10/2011

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