12 Claves para la

Definicin de un Cuadro
de Mando Integral
Descubre en esta gua introductoria los mejores
consejos para la creacin de un Cuadro de
Mando Integral.

Tabladecontenidos

0. Introduccin
1. Queselcuadrodemandointegral
2. Quhayquesaberparaimplantaruncuadrodemandointegral
3. Visin,misinyvalores
4. Planificandoyestableciendoobjetivos:anlisisinternoyexterno
5. Cmoidentificarlosfactoresclavedexitodelaorganizacin
6. Relacionescausaefectoentrefactoresclavedexitodelaorganizacin
7. Establecimientodelosobjetivosestratgicos
8. Cmoseleccionarlosindicadoresparaelcuadrodemandointegral
9. Establecimientodelcuadrodemandointegralanivelglobal
10. Estndares,objetivoseincentivosenelCMI
11. CMI:establecimientodelplandeaccin
12. Las3piezasclaveparaautomatizarelcuadrodemandointegral

Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

0. Introduccin
La gestin estratgica de cualquier empresa requiere de precisin, objetividad y, por tanto, de
mediciones. Quienes buscan alinearse con la visin de la compaa y, sobre todo, quienes se
preocupan de que se sustenten los pilares de la razn de ser del negocio, que se encuadranasu
vez en el concepto de misin necesitan apoyarse en una herramientacomoel cuadrodemando
integral, que va ms all de indicadores demasiado tangibles o de una perspectiva
excesivamentetctica.
Para administrar una empresa y encaminarla hacia sus metas, respetando su propio ADN y
partiendo precisamente de ah, de lo que es, hace falta encontrar cules son sus objetivos.
Porque precisamente, de la madurez en la gestin por objetivos nace la necesidad de alcanzar
una visin global ms completa, que se forja en el seguimiento de la cultura de empresa
plasmadoenesosobjetivosgeneralesysumedicinatravsdelcuadrodemandointegral.
Llegados a este punto, resulta indiferente el sector o actividad de la empresa, siendo ms
decisivos otros aspectos como la necesidad de mejora continua, las aspiraciones futuras y, en
definitiva,elimpulsoquelamuevehaciaadelante.
No deben, por tanto, confundirse con empresas deotrocorte,quizsmsfamiliar,quizsmenos
tecnolgico en definitiva menos maduras, que realmente no necesitan, ni han llegado al estado
de plantearse la necesidad de un cuadro de mando integral. En concreto, en estos casos suele ser
preferible el comenzar por la implantacin de un cuadro de mando tctico que cubra sus
necesidadesdetipooperativo.

Elciclodemadurezdelaempresaylaimplantacindelcmi
El cuadro de mando integral, requiere para su definicin de una estrategia, de la preocupacin
por las condiciones de mercado y otros factores externos y que precisamente enbaseaellosse
plantea la necesidad de incluirlos y considerarlos para poder adquirir un control exquisito en
cuanto a proveedores, clientes, grado de satisfaccin de los accionistas, conocimiento de las
debilidades de la compaa para intentar fortalecerlas, conocimiento de lasamenazasparaestar
protegidos,etc.

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Con el grfico que mostramos, intentamos representar ese equilibrio que se consigue gracias al
cuadro de mando integral. Se entiende comprendido en un entorno de madurez y por ello se
visualizacomouncicloqueesobjetodecontinuaretroalimentacinyconsisteen:
Clarificar la estrategia en algo ms materializado: al fin y al cabo, la estrategianoesmsque
una declaracin de intenciones, argumentada, estructurada y con una meta a cumplir que
requiere de esa automatizacin que le otorga el cuadro de mando integral y que, al mismo
tiempo, hace posible el practicar el seguimiento que se va haciendo imprescindibleparaganar en
agilidadyactualizacin.
Alinear objetivos con la estrategia: encaminndolos hacia la direccin deseadaquepuedeestar
relacionada con la cuota de mercado, el liderazgo, etc. segn la empresa y las circunstancias
teniendo en cuenta que este control se efectuar de forma exhaustiva y permanente,
minimizandoelriesgodelnegocio.
Planificar y establecer objetivos: partiendo del anlisis de los factores internos y externos. Este
paso, que sienta las bases de todo lo que sobre sus resultados se podr construir, comienza de
forma previa a la definicin del cuadro de mando integral pero que deber plantearse cada vez
queseapliquencambiosenlaestrategia.
Feedback y aprendizaje: la comunicacin es una de las claves del cuadro de mando integral. La

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herramienta permite generar iniciativas, dar feedback,proponer planesdeaccinpararecuperar

los objetivos no cumplidos en las fechas pactadas, etc. Y por eso puede aprenderse acerca de
cmo evoluciona la empresa y de cmo lo hace respecto al plan estratgico. Potenciar la
comunicacin interna es la forma de alcanzar una visin global, algo que no todas las soluciones
en el mercado pueden ofrecer. De esta forma se gana en inmediatez, que confiere la agilidad
necesaria para actuar de forma dinmica,oloqueeslomismo,dehacerlocontiemposuficiente
yelmargendemaniobranecesarioparapoderactuarantesdequeseplanteenlascontingencias.
El establecimiento de la estrategia y la definicin del cuadro de mando integral es una etapa
decisiva para la subsistencia de cualquier empresa ya que los mercadossonalgovivo, verstil y
muy dinmico. El tiempo de reaccin es mnimo y la competencia contina aumentando
progresivamente. Ejemplo de ello es el hecho de que, hace una dcada, los planes estratgicos
se hacan a diez aos, hasta hace muy poco tiempo eran planes a cinco aos y ahora, la realidad
delascompaasesquelosplanesseplanteanatresaos.

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1. Qu es el cuadro de mando
integral
Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que ataen a su implantacin, la
comunicacin de la misma o su desglose en esos objetivos que se irn encuadrandoenlascuatro
perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su mtodo: finanzas, clientes, procesos internos y
formacinycrecimiento.Enesteestadioescuandodebeintervenirelcuadrodemandointegral.
Esta herramienta, ms que una solucin de software, que tambinlo es, puesto que es innegable
su orientacin informtica que precisamenteeslaquepermiteaglutinar todoel proceso de forma
simplificada supone en realidad la expresin de un mtodo de gestin que contribuye a la
implantacin de la estrategia de la empresa hacindola extensible a todos los niveles de la
organizacin y dotndola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecucindelasmetasque
se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debera
serinherentealaestrategiaentantoencuanto:
Facilitaladefinicindelmarcodeactuacin.
Simplificaelprocesodeimplementacin.
Automatizalaestructuracinprcticadelamisma.
Impulsa la visin nica a travs de su propia configuracinydel glosario de negocio que a l se
asimila.

Cmofuncionaelcuadrodemandointegral
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organizacin
queeligegestionarsuestrategiaatravsdelmismo:
Indicadores: a travs de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos
planteadosenlaestrategiadelaempresaysucontrol,siempreasociadoaunresponsable.
Visin: que permite alinear indicadores y objetivos en un mbito de coherencia interna,

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ligndolos a una poltica de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad de

visualizacintopdownybottomup.
Aprendizaje: tanto a nivel individual como estratgico, ya que esta herramienta hace posible
conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y adems trasladar ese
conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento
conjuntoquesetraduceenunaumentodelaefectividady,portanto,delaproductividad.
Y,almismotiempo,haceposible:

Conectarlaestrategiadelaempresaatodolosnivelesoperacionales.

Detectaratiempolasprdidasdealineacin.

Interpretartendenciasylograrunslidoanlisisdelentornodemercado.

Accederalainformacincrticadeunaformaaspticayrpida.

Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad enlos

resultados.

Ganarensincronizacinyagilidad.

Integrartodoslosnivelesdelacompaafomentandolaeficienciaenlacomunicacin.

Parapoderhacerlo,sufuncionamientorequierede:
Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa, cada uno en su rea
deconocimientoycompetencias.
Integracinabsolutaconlaestrategiadelaempresa.
Definicin de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirn para encontrar las
desviacionesyajustarsucumplimientoalosplazospactados.
El presente de una empresa es su futuro. Tener la capacidad de controlar los procesos y
operaciones en el marco de una visin nica nos pone en el camino de la mejora continua y el
desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivasque
permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el
pasado, informacin actualizada en el presente y anlisis objetivos que permiten analizar las
tendenciasysimularparaentenderelfuturoyestarpreparadosanteloquepuedallegar.

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2. Qu hay que saber para

implantar un cuadro de mando
integral
Est tu empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? Conocesel momento
ms indicado para poner el proceso en marcha? Sabes cmo hacerlo? Necesitas razones para
justificar el porqu de introducirlo en vuestras rutinas? Conoces las claves para definir un cuadro
demandointegral?

CMO
El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta
herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestin que no puede limitarse de
razalquedaracotadoadeterminadasreasoresponsables.
Su capacidad impactar directamente en la profundidad de anlisis que de los datos aportados
por l se obtengan y por ello, la obtencin de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo
previo de comunicacin y de integracin que ser muy sencillo de mantener enel tiempo gracias
alaautomatizacinqueproporciona.

CUNDO
En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesin las
circunstancias no son tan determinantes para el xito de la implantacin del cuadro de mando
integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a
unaciertamadurezanalticasonlasclavesdelxitodelproyecto.
Cumpliresteciclodemadureznecesarioencualquierentornotecnolgicopasarapor:
Dar cobertura informacional a las reas ms operativas a travs del reporting (financiero, de

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ventas,etc.).
Incorporarprocesosdeplanificacinypresupuestacin.
Escalaralosmandosintermediosconloscuadrosdemandotcticos.
Finalizado el proceso, sera el momento indicado para comenzar con la implantacin del cuadro
de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compaa sustentada enunaslida
comunicacininterna.

DNDE
Existen dos alternativas, igualmente eficaces paraplantear laevolucindela gestin apoyadaen
el cuadro de mando integral. La eleccin de una u otra dependerdelasnecesidadeseintereses
decadaempresaquedeberescoger:
Top down: esta opcin alcanza los niveles ms altos de la organizacin, puesto que parte de
ellos, una caracterstica que le confiere mltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestin
verticalmentehaciadistintosnivelesydepartamentos.
Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque tctico, mucho ms operativo
que eleva el conocimiento desde la reas funcionales basado en su experiencia hacialosniveles
superiores.

QUIN
Responder a esta cuestin requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la
empresa y su funcionamiento real, en la prctica. La definicin del cuadro de mando integral
requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintosindividuosresponsablescadaunodesu
propiareaenfuncindesurol,competenciasoknowhow.
En el cuadro de mando integral, toda la gestin de iniciativas se asocia a un responsable que
define su rea dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos
encargadosdelaimplantacin.

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PORQU
La definicin de un cuadro de mando integral est ntimamente ligada a su implantacin ya que
no existe uno estndar, ni siquiera desde una concepcin vertical que ataa a un sector en
concreto. La razn es que sera imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente
ms prximo al ADN de cada compaa. Cuando llega el momento se debe optar por la
personalizacin al ser la nica forma de expresar la propia estrategiaenunmedioautomatizado
que canalice los esfuerzos organizacionales en resultadosquepuedanmedirse.Algomuydistinto
sera hablar de cuadro de mando tctico, ya que en este caso s que podra configurarse una
herramientadecortemsamplio.

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3. Visin,misinyvalores
Todos hablamos de misin, visin y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus
pginasweb,peroquson?yqurelacintienenconelcuadrodemandointegral?
Misin:larazndeserdeunaempresayelfinquepersigue.
Visin:elrumboquelaempresadebetomarparaencaminarsehaciasusmetas.
Valores: las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la
misin es decir, todos los aspectos que contribuirn a que se logre alcanzar lo definido en la
visin.

Misin,visin,valoresycuadrodemandointegral
Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qu se cuenta, conocer hacia
dnde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros.
Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta
informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se haba estado
ignorandoonegando.
La toma de decisiones debe basarse en la veracidad,nuncaenlasubjetividad,y dar laespaldaa
una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones
queseapoyanensuposicionesynoenhechoscomprobables,medibles,fiables.
Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo anlisis que aporte luz y que se
tienequeordenarendosniveles:
Anlisis interno: que ayude a conocer quines somos, cul es nuestro objetivo, qu metas nos
hemos planteado hasta la fecha, qu aspiraciones tenemos, cules son nuestros puntos fuertes,
qu debilidades tenemos, a quin beneficia nuestro xito, qu resultados se quieren obtener,
cmosabersitenemosxitoono,etc.
Anlisis externo: que nos descubra en qu momento se encuentra el mercado, cul es la

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coyuntura econmica, cules son nuestras oportunidades, cmo son nuestros competidores,
quinesson,quamenazasseperfilanennuestrohorizonte,etc.
Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos anlisis, es extremadamente
enriquecedor para todo el proceso que se involucren en l personasdediferentesnivelesy roles
dentrodelaorganizacin,queaportensusperspectivasycontribuyanalaposteriorreflexin.

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4. Planificando y estableciendo
objetivos: anlisis interno y
externo
De forma previa a la planificacin y establecimiento de objetivosesnecesarioinvertir untiempo
en reflexionar. Este periodo comprende el anlisis interno y externo que ayude a comprender la
situacin de la empresa, respecto a s misma y su evolucin y tambin respecto de su entorno.
La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definicin del
cuadrodemandointegral.
Hay que tener en cuenta que, adems de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vezquese
produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa ser necesario volver a
realizarlos.
El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretacin es alcanzar una comprensin
fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organizacin interviene. La
mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en
cuenta para poder configurar el universoanaltico mscompletoposible que representefielmente
la realidad y est en disposicin de aportar una perspectivalomsajustadaaloshechosquesea
factibleperfilar.

Factoresaevaluarparadefinirelcuadrodemandointegral
Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los
factores a evaluar en este necesario anlisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos
que,porsurelevancia,sehacenecesarioconocer,llegadosaestepunto,entodaorganizacin:
En el anlisis externo destacaran los datos sobre: el entorno socioeconmico, la legislacin
aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,

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Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

etc.
En el anlisis interno sera necesario obtener informacin suficiente acerca de: la cultura de
empresa, su estrategia, el tipo de organizacin de que se trata, su situacin financiera, su
estructurayprocesos,etc.

Cmollevaracaboelanlisisestratgicodelaempresa
Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer
lasconclusionesnecesariasparadefinirelcuadrodemandointegral:
Anlisis DAFO: en el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, adems de
encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya
que, de otra manera, no aportan todo el valor que podran. En el plano externo, oportunidadesy
amenazas,handeserconsideradasdesdeunapticaglobal.
Matriz Boston Consulting Group: muy til para saber, en funcin del producto que la empresa
ofrece, de su participacin en el mercado y de su tasa de crecimiento en qu unidades
estratgicasdenegociomerecelapenainvertiryculesserapreferibledejardelado.
Anlisis Porter: donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basndose en la
evaluacindelasdistintasamenazasyelpoderdenegociacindelosdistintosactores.
Modelo de las 7S de McKinsey: que puede ser til a la hora de promover el cambio o
implementarunanuevaestrategia.
Octgono organizacional: adems de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante
paraoptimizarlaeficiencia,enespecialsinoseempleaslopuntualmente.

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5. Cmo identificar los factores

clavedexitodelaorganizacin
Dentro de las claves ms importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral est el
encontrar los factores clave de xito de la organizacin, que son las directrices que nos guan a
lahoradefijarobjetivos.
La importancia de la identificacin de estos factores radica en la criticidad de su misin, que
incluye:
Ayudaracomprenderlarelacinentrelosobjetivosenlasdistintasperspectivas.
Contribuiraposicionarlaempresadentrodelplanestratgico.
Ganarenvisinglobal.
Apoyarlafuncionalidaddelcuadrodemandointegral,encuantoafiabilidaddeldato.
Conseguirquelasaccionesquesetomenestnrevestidasdeprecisinyefectividad.

Identificandolosfactoresdexito
Es la empresa misma quien debe hacer una introspeccin que la conduzca a seleccionar cules
son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compaa y, de hecho, incluso dentro de
la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la
organizacinystavaaprendiendoyaprehendiendodesuexperienciaenlosmercados.
Cuando se determinan los factores clave de xito de la organizacinquesernconsideradosenla
definicindelcuadrodemandointegral,esnecesario:
Evaluartodaslasperspectivas.
Establecerunordenprioritariosobrelosfactoreslocalizados.
Trabajarenunentornolgicodondelacoherenciaseaimperativa.

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Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

En definitiva, se trata de identificar cul es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadoraque

nos pone por delante de la competencia permitindonos destacar sobre otras organizaciones del
mismoramo,proveyndonosdelxitoesperado.

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6. Relaciones causa efecto

entre factores clave de xito de
laorganizacin
Establecer un diagrama causa efecto entre los factores clavedexito de la organizacinpermite
hacer tangible en cierto modo todo lo que hasta el momento se perciba como heterogneo. En
este momento de definicin del cuadro de mando integral todava no estamos en disposicin de
hablar de indicadores aunque, hallar las interrelacionesentreestosfactores,nosponeenlapista
correcta para el establecimiento de objetivos dentro de un entorno de alineacindeperspectivas
imprescindibleparacontinuaravanzando.
Actuando de esta forma se consigue evitar desviaciones,tantolongitudinalescomotransversales,
enelcuadrodemandointegral,queseestablecerespetandounnecesarioequilibrio.

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Laimportanciadeladeteccindelasrelacionescausaefecto
La relevancia de encontrar estasrelacionestienemuchoquever conlaviabilidaddelaestrategia
de la empresa. Al fin y al cabo, el cuadro de mando integral nos permite automatizarla, pero
para ello debe apoyarse en la estructura adecuada. Este esqueleto sobre el que se construye
debeconfeccionarsepartiendodeunosprincipios:
Laestrategiadelaempresadebepoderdesgranarseenobjetivosrealistas.
Losobjetivoshandematerializarseenindicadores.
Cadafactordexitosemideenbaseaunosindicadorespreestablecidos.
Los factores clave de xito siempre varan de unas a otras empresas y dentro de la misma
organizacin pueden evolucionar en el tiempo a la vez que ella se adapta a las nuevas
circunstancias.
Lasrelacionesentreestosfactoresdebenexistirentretodaslasperspectivas.
Estas interacciones tiene que basarse en intenciones realistas de acuerdo conel planteamiento
estratgicodelaempresa.
El ecosistema planteado debe vivir en armona ya que, en el momento en que una pieza pierde el
equilibrio, todas las dems ven sus resultados afectados.Esteefectodominpuedecomenzar con
la toma de una decisin errnea que derive en la aplicacin de una accin inapropiada y es
susceptible de provenir de cualquier rea o individuo, como tambin lo es de repercutir en
personasonivelesmuydistintos.

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Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

7.
Establecimiento
objetivosestratgicos

de

los

Para obtener una visin de la empresa que no se limite al corto o medio plazo y lograr, al mismo
tiempo, desmarcarse del constreimiento que imponen las variables tpicas de negocio, es
necesario utilizar una herramienta de gestin con todas las posibilidadesqueofreceel cuadrode
mando integral. Pero, para optimizar su uso, es necesariosaber diferenciar losdistintostiposde
objetivos y tener la capacidad necesaria para coordinarlos, en aras de su alineacin con la
estrategiadelaempresa.
Una vez logrado, es el momento de integrar los objetivos estratgicos dentro de la perspectiva
delcuadrodemandodondequedarnencuadrados:
Financiera: el aumento del beneficio sera el fin ltimo perseguidopor los objetivos que aqu se
engloben. Para llegar hasta all es necesario atender a criterios de rentabilidad, inversiones,
crecimiento, etc. y en esta lnea deben plantearse los objetivos estratgicos que contribuirn a
definirelcuadrodemandointegralenesteplano.
Relacin con el cliente: esta faceta debera ser una de las que concentrasenmayoresesfuerzos,
ya que la relacin con el cliente, positiva, y su satisfaccin, son las que depararn un futuro al
negocio. La creacin de valor en este sentido es tan importante como el mantenimiento de los
frutos conseguidos. Esta perspectiva requiere ser tratada como materia sensible y es unadelas
principales fuentes de aprendizaje para la organizacinatodoslos niveles. Puede ser interesante
centrarse en aspectos como el aumento de cuota de mercado o la disminucin del ndice de
reclamaciones,entreotras.
Procesos internos de negocio: encontrar la fuente de las ventajas competitivas es la esencia
que deben reflejar los objetivos que configuren esta perspectiva. Todos los factores que puedan
diferenciar a la compaa de sus competidores, sus puntos fuertes y todo aquello que pueda
contribuir a alzarla hasta esa ansiada posicin de poder, debern contarse entre los objetivos en
este campo. Para definirlos hay que intentar encaminarse hacia la excelencia empresarial por el
caminodelamejoracontinuaaplicadaatodoslosprocesossinexcepcin.
Desarrollo y aprendizaje: que reunir a todos esos objetivos que posibiliten fomentar el

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Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

crecimiento, la evolucin, la productividad y la eficacia, todo ello de forma sostenible en el

tiempo. La consigna debe ser sentar las bases de un futuro tangible para la existencia de la
empresa en su entorno, que se apoye en la innovacin, la responsabilidad conjunta e individual
detodalaorganizacin,laformacincontinuaylapromocindeltalento.

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8.
Cmo
seleccionar
los
indicadores para el cuadro de
mandointegral
Seleccionar los indicadores que sern objeto de ponderacinenel cuadrodemandointegral esla
forma de abrir el camino que conducir a nuestra empresa hacia el xito. Llevar a cabo esta
accin implica materializar el concepto de rentabilidad para nuestro caso particular,enal mbito
delasituacinycircunstanciasactuales.
Como nos hallamos en la fase de definicin del cuadro de mando integral, es importante que
desdeelprincipiosetenganencuentaalgunasconsideracionesaesterespecto:
No se trata de establecer los indicadores en base a su relacin con otros ya existentes,sinode
escogercadaunodelosqueseconsiderenrelevantesporsmismos.
Los indicadores seleccionados han de aportar una visin veraz sobre nuestra concepcinacerca
delapropiaimagen.
Atravsdelosindicadoresdebeserposibleconocerlaimagenqueproyectamosalexterior.
Es imprescindible procurar que la relacin de indicadores sea consistente en el tiempo, para
proveernosdeunacapacidaddeanlisisfiable.
La seleccin de los indicadores siempre tiene lugar de forma exenta al cuadro de mandointegral
y,as,existentresalternativasposiblesparahacerlo:

Desdedentrodelapropiaempresa,enbasealosmediosdisponibles.

A travs de una consultora: que dar una buena cobertura en cuanto al asesoramientoy
perfilado de los indicadores, adecundolos a los objetivos que se devienen del plan
estratgico de la empresa, pero cuyo consejo puede quedarse un poco escaso a la hora de
adaptar las decisiones tomadas a solucin informtica elegida para automatizar la
estrategia.

Contando con el soporte de los expertos en software de cuadro de mando integral que
implantarn posteriormente la herramienta y que cuentan conel expertisenecesario:que

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Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

es la alternativa ms adecuadaparaconseguir sacar el mximorendimientoal cmi,loque

se traducir en una mayor agilidad, profundidad de anlisis, relevancia de la toma de
decisionesyminimizacindelriesgo.

Quindicadoressepuedenseleccionarparaelcuadrodemandointegral
Dependiendo de cada empresa se har una seleccin de indicadores diferente, que se derivarn
de los factores clave de xito definidos, aunque puede ser interesante considerar alguno de los
siguientesparacadaunadelasperspectivas:
Financiera. Si, por ejemplo, se ha escogido como factor clave del xito el aumento de las
ventas,elindicadoraplicablepodraser:cuotademercadoaon/cuotademercadoaon1.
Relacin con el cliente: tomando como factor clave de xito la calidad de los productos,
podramos atender a la cuota de mercado, calculando la proporcin de ventas divididas entre el
totaldeventas.
Procesos internos de negocio: podra resultar imprescindible, si aplica, el controlar la calidad de
los productos, y para ello uno de los indicadores empleados tendra que ser el cociente entre el
nmerodeproductosdefectuososyeltotaldeproductos.
Desarrollo y aprendizaje: una buen opcin sera, por ejemplo, el escoger el factor de innovacin
y calcularlo hallando la proporcin entre la inversin en I + D que surge al comparar con el total
degastos.

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9. Establecimientodelcuadrode
mandointegralanivelglobal
Una de las bondades del cuadro de mando integral, que debe considerarse en su definicin, es
que esta herramienta hace posible que cada individuo se d cuenta de la relevanciadetodassus
acciones para el conjunto de la compaa en lo relativo a la consecucin de sus metas. Por esto
mismo, el establecimiento de objetivos, tanto a nivel personal como a nivel de equipo, unido a la
necesidad de un consenso se plantean como dos pasos imprescindibles que tendrn
necesariamente que apoyarse en una completa poltica de comunicacin que se base en la
transparencia y sea capaz de hacer llegar su mensaje a todos los niveles de la forma ms clara
posible.

Lanecesidaddeunconsenso
El cuadro de mando integral nace de la suma de conocimientos y experiencia de todos los
participantes en su definicin desde las primeras etapas del proyecto de implementacin. La
involucracin es imprescindible y debe llegar desde los niveles ejecutivos, para extenderse en
cascada.
Al convivir tantos roles diferentes, tantas competencias distintas y todas las iniciativas que se
hacen confluir en una estrategia comn, es fundamental que exista un consenso, que a su vez
debeprovenirdeunenfoquecompartidoynecesitadefinirseencuantoa:
Objetivos estratgicos: medibles, realistas, alcanzables, especficos y susceptibles de un
seguimiento.
Competencias: apoyada en un sistema de evaluacin del desempeo, gestin por objetivos y
polticadeincentivos.
Medidasestratgicas:entodoloreferentealmapadelindicador.
Polticas:quematerialicenlainterrelacindeobjetivos.
Desde la captacin del pensamiento estratgico en la etapa de las entrevistas se ir modelando

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Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

ese plan que dar lugar a la estrategia. Comienzan a aparecer los primeros indicadores,sonlos
ms abstractos y por ello requerirn de un desglose que les vaya aportando un cariz ms
operativo, pero siempre sin perder de vista que en se est definiendo un cuadro de mando
integral,notctico,porloquelareferenciaalaestrategianopuededejardeexistir.

Lapolticadecomunicacin
La poltica de comunicacin, unida a la necesidad de formacin a todos los niveles, es la clave
para que los empleados vean reflejadocmosusesfuerzosredundanenlosbuenosresultadosde
laempresaquees,alfinyalcabo,unadelasventajasqueestetipodesolucionescomportan.
Para lograr que esta comunicacin sea realmente efectiva y consiga el objetivo perseguido es
necesario garantizar la alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, ya que slo de esta
formaesposibleevitardesviacionesentreambos.Lograrlodependede(almenos)tresfactores:
Divulgacin: a travs de la formacin a los empleados para garantizar que alcanzan la
cualificacin necesaria y de la informacin que les ponga en el camino de la optimizacin de su
desempeoensuinteraccinconelcmi.
Automatizacin: en aras de preservar la integridad del dato y con ello la seguridad de la
informacin,enltimotrmino.
Plandeaccin:queordenelaestrategiaydotedecalidadalosestadiosanterioresyfuturos.

Elestablecimientodeobjetivospersonalesyobjetivosporequipo
La manera ms directa de lograr el compromisodelosempleadoseshacindolespartcipesdela
estrategia. Su responsabilidad individual vendr determinadayasociadaal cumplimientodeunos
objetivos en un plazo concreto, ambos establecidos por consenso. Como la reciprocidad de las
relaciones es en muchos casos el secreto de su xito, es necesario ligar el calendario de
resultados a una poltica de incentivos efectiva y revisable que ha de quedar sujeta a un
seguimientoporambaspartes.

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10. Estndares, objetivos e

incentivosenelCMI
Cada miembro de la organizacin ostenta una relacin directa con la estrategia de la empresa.
Cada pieza es clave para que la maquinaria se mueva en la direccin correcta, el camino
prefijado que conducir al negocio hacia sus metas a travs de los planes estratgicos.El cuadro
de mando integral en su definicin participa de la misin, visin y valores de la compaa y su
funcin es desgranarlos en pequeas unidades que sinteticen las diferentes porciones de
responsabilidadasocindolasaunresponsabledesuconsecucinatrmino.

CmosonlaspolticasdeincentivosquefuncionanenelmbitodelCMI
Alcanzar objetivos globales pasa por ir ganando terreno en la conquista de objetivos especficos,
donde los esfuerzos individuales han de contribuir con su aportacin en el marco de un entorno
colaborativo. En este sentido, las polticas de incentivos son un factor necesario y para su
establecimientohayquetenerencuentaque:

Lafijacindeobjetivossefundamenteenestndares.

Los objetivos atribuibles sean alcanzables, realistas, medibles, suficientementeespecficos

ypuedancontrolarseeneltiempoynoslodeformapuntual.

Elestablecimientodeplazosseaaceptadoporlaspartes.

Laequidaddebeprimar,independientementedeotrosfactores.

Su materializacin no necesita ser monetaria sino que tambin es admisible que se

estructure en torno a otra clase de compensaciones de tipo formativa o relacionadas con
loshorarioslaborales,laflexibilidadoeldisfrutedevacacionesodaslibres.

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Sufinalidaddebeserlamotivacinindividualylasatisfaccinlaboraldelempleado.

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11. CMI: establecimiento del

plandeaccin
Un cuadro de mando integral que no se complementa con una correcta comunicacin y que
carece de la adecuada definicin es un fracaso. Definir es imprescindible para comprender la
realidad, mientras que comunicar es la nica va posible de aprovechar la funcionalidad de una
solucindeestascaractersticas.
Este planteamiento se entiende comprendido dentro del proceso de madurez natural de la
empresa. Desde los estadios iniciales, donde el estatismodalugar ala reaccin,comounprimer
paso en este progresivo desarrollo se evoluciona hacia estados ms competentes donde la
estructuracin y la proactividad o la gestin en un marco de concentracin se proyectan como
una versin optimizada del propio negocio, que tiende ya hacia la mejora continua, el nivel ms
altoaquecualquierorganizacinpuedeaspirar.
El privarse de un plan de accin, teniendo en cuenta que el cuadro de mando integral es una
herramientametodolgicadegestin,nounasolucinpuramenteinformtica,implicara:
Carecerdelasntesisnecesaria.
Ganarendispersin.
Perderobjetividad.
tenerqueprescindirdeunavisincontrastada,alnodisponerdefeedback.
Eliminarcualquierposibilidaddeautomatizaciny,conelladeunaactualizacinptima.
Reducirdrsticamentelavisinsobreelnegocioysuentorno.

Cmominimizarelriesgoenelestablecimientodelplandeaccin
Minimizar el riesgo requiere de la integracin del plan de accin con el cmi y, a travs de l, el
procedimientoaseguirsera:

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Comunicarelcmi.
Definirelcuadrodemandointegral.
Procederasuimplantacin.
Hacerelseguimiento

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12. Las 3 piezas clave para

automatizar el cuadro demando
integral
Automatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el xito en la
gestin.Enlaimplementacindeesteprocesodestacalaexistenciadetrespilaresinsustituibles:
Patrocinador: que percibir la necesidad de contar con una solucin como el CMI y buscar la
formadeinvertirenella.
Eleccin de la tecnologa adecuada: una decisin que no est exenta de riesgo, ya que existen
pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se requiere de ellas, sean sencillas de
implementar y utilizar y que, adems, cuenten con el mejor respaldo, la certificacindeBalanced
ScorecardCollaborative,Inc.(BSCol).
Seleccin de un equipo altamente cualificado: que se componga de expertos en la solucin
informtica, pero tambin en el anlisis y la gestin estratgicos para que, como Lantares,
puedan aportar un valor aadido a los resultados y sirvan como apoyo en todo el proceso de
implantacindelCMI.
Sin embargo, la necesidad del cuadro de mando integral tiene que ir en lnea con algunos otros
aspectos que, adems de contribuir a la definicin del mismo, son reflejo de la esencia misma de
laempresayseresumenen:
Suciclodemadurez.
Laculturadetrabajoporobjetivos.
Elniveltecnolgicoalcanzado.
Laexperienciaenentornosanalticos.
Esta predisposicin se ha de ver tambin reflejada en el modo en que la empresa participe, ya
que se hace imprescindible el generar una conciencia colectiva y la involucracin activa de
miembrosdelaorganizacinatodoslosniveles.

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Lantares, IBMPremierBusinessPartner,esunaconsultora100%espaolanacidaen2003frutodelaalianzade
diversos especialistas en consultora. En la actualidad, Lantares es lder en la implantacin de soluciones
estratgicas de gestin de rendimiento corporativo (CPMCorporate Performance Management) y Gestin de la
Informacin,enentornoonpremiseycloud.
Lantares Cloud BI son soluciones en la nube que ayudan a acortar ciclos de timetomarket, reducir costes de
infraestructura, propiedad, puesta en marcha y mantenimiento, al tiempo que brinda una mayor agilidad,
accesibilidadyversatilidadalassolucionesBI.
Cerca de 200 clientes y 6.000 usuarios finalesconfanenlaexperienciayelconocimientodenegociodesuequipo
de consultores especialistas en proyectos de Business Intelligence implementando solucionestalescomo,Cuadros
deMando,Reporting,Datawarehouse,Presupuestacin,PlanificacinyConsolidacin.
FundamentosdelaestrategiadeLantares:
LaInnovacin.
LaexclusividadenCPMyGestindelaInformacin.
Lasatisfaccindenuestrosclientes.
Lastrespreguntasclaveparasuempresa
Las soluciones integradas de CPM ayudan a conocer y entender mejor el comportamiento delnegocio a travs de
laintegracindelarespuestaatrespreguntasclavedegestin:
Cmoloestamoshaciendo?
Porqunuestrasvariablesdenegociosecomportanas?
Cmonosdeberamoshabercomportadoycmoloharemosenelfuturo?

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