INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

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Importncia da produtividade e qualidade para os

profissionais de marketing
Produtividade

Ajuda a manter os custos baixos.
 Preos mais baixos para desenvolver o mercado, competir melhor.
 Leva a margens que permitem oramentos de marketing mais altos.
 Eleva lucros para investir em inovao de servio.

Pode impactar a experincia de servio (impactos negativos devem ser evitados).

Por vezes, exige envolvimento, cooperao do cliente.
Qualidade

Conquista vantagem competitiva, mantm fidelidade.

Aumenta o valor (pode permitir margens mais altas).

Melhora a lucratividade.

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Dimenses de qualidade de servio

Tangveis
Confiabilidade
Responsividade
Segurana
 Competncia
 Cortesia
 Credibilidade
 Proteo

Empatia
 Acesso
 Comunicao
 Entendimento do cliente

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Sete gaps na qualidade de servio

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Prescries para evitar gaps de qualidade de servios

Conhecimento: saiba o que os clientes esperam pesquisa,
dilogo, retorno.

Padro: especifique padres QS que reflitam as
expectativas.

Entrega: assegure desempenho de servio que se ajuste s
especificaes leve em conta papis dos funcionrios,
equipamentos, clientes.

Comunicaes internas: assegure nveis de desempenho que
se ajustem s promessas do marketing.

Percepes: eduque os clientes para verem a realidade da
entrega de servio.

Interpretao: faa testes preliminares das comunicaes
para garantir mensagens claras e inequvocas.

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Medies de qualidade de servio rigorosas e brandas

Medies rigorosas referem-se a padres e medies que
podem ser contados, cronometrados ou medidos por
auditorias.
 Processos ou resultados tipicamente operacionais
 p. ex., quantos trens atrasaram?

Medies brandas referem-se a padres e medies que no
podem ser observadas facilmente e devem ser coletadas
conversando com clientes, funcionrios ou outros.
 p. ex., SERVQUAL, pesquisas e comits consultivos
de clientes.

Grficos de controle so teis para mostrar ao longo do
tempo em comparao com padres de qualidade
especficos.

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Medidas rigorosas de qualidade de servio

Grficos de controle para monitorar uma nica varivel.

ndices de qualidade de servio.
Anlise da causa de raiz (grficos espinha de peixe).
Anlise de Pareto.

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Composio do ndice de Qualidade de Servio (Service

Quality Index SQI) da FedEx
Fator de
N de
Pontos
X
=
ponderao
incidentes
dirios

Tipo de falha
Entrega atrasada dia certo
Entrega atrasada dia errado
Solicitaes em andamento no
respondidas
Reclamaes reabertas
Falta de provas de entrega
Ajustes na fatura
Retiradas no realizadas
Encomendas extraviadas
Encomendas danificadas
Atrasos de vos (minutos)
Sobras de encomendas (pacotes sem
rtulos)
Ligaes telefnicas interrompidas

1
5
1
5
1
1
10
10
10
5
5
1

Total de pontos de falha (SQI)

=

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

XXX,XXX

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Grfico de controle: porcentagem de vos com atraso de at

15 minutos

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Ferramentas para analisar problemas de qualidade de servio

Diagramas em espinha de peixe: um diagrama de causa e
efeito para identificar causas potenciais de problemas.

Diagramas de pareto: separando o trivial do importante.
Com freqncia a maioria dos problemas causada por
uma minoria de causas, isto , a regra 80/20.

Esquematizao: visualizao da entrega de servio.
Permite identificar pontos de falha tanto da cena como
dos bastidores.

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Grfico de causa e efeito para atrasos em partidas de vos

Instalaes,
equipamentos

Chegam atrasados
Bagagem muito
grande

Pessoal da
Frontlinha
de frente
Personn

Procedimentos
Procedur

Agentes de porto no
processam com
suficiente rapidez
Falhas Mecnicas

Aeronave chega
atrasada no
porto

Clientes
Custome

Reboque

Procedimento de
check-in atrasado

Tripulao
atrasada/indisponve
l

Aceitao de passageiros
atrasados

Partidas
atrasadas
Servio de
bordo atrasado

Partidas mal anunciadas

Outras causas
Clima
Trfego
Areo

Limpeza de
cabine atrasada

Bagagem Atrasada
Abastecimento Atrasado

Material
Materiais,
Suppli
suprimentos

Pessoal de
bastidores

Planilha de peso e
quantidade atrasada

Informaes

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Anlise de causas de atrasos de partidas de vos

15,3%

Todas as estaes, exceto o hub

Chicago Midway
23,1%
11,7%

23,1%

23,1%

Newark

19%

33,3%

9,5%

8,7%
11,3%

4,9
%

33,3%
53,3%

15%

Washington National

Passageiros atrasados

Atraso na planilha de peso e equilbrio

Espera pelo reboque

Atraso na limpeza / suprimentos

Espera para
abastecimento

Outros

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Medindo a produtividade do servio

- Medies tradicionais de resultados de servio tendem a ignorar variaes
na qualidade ou valor de servio.

 Isto , focam quantidade em lugar de resultados, e enfatizam

eficincia em lugar de eficcia.

- Empresas que so mais eficazes na entrega de resultados desejados

pelos clientes podem cobrar preos mais altos. Alm disso, clientes fiis so
mais lucrativos.
- Medies com clientes como denominador abrangem:

 Lucratividade por cliente

 Capital utilizado por cliente
 Patrimnio para o acionista por cliente

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Aes voltadas para operaes versus aes voltadas para o

cliente para melhorar a produtividade de servio

Estratgias voltadas para

operaes:

 Controlar custos, reduzir

desperdcios.

 Estabelecer capacidade de
produtividade ajustada
demanda mdia.

 Automatizar mo-de-obra.
 Upgrade de equipamentos e

Estratgias voltadas para

clientes:

 Mudar o momento da
demanda do cliente.

 Envolver mais os clientes

na produo.

 Pedir aos clientes que

usem terceiros.

sistemas especializados.

 Treinar os funcionrios.
 Alavancar funcionrios menos
capacitados com sistemas
especializados.

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ

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Metodologia de Seis Sigmas para melhorar e reelaborar

processos de servio do cliente

Melhoria de processo
Defina

Mea

Analise

Melhore

Controle

Identifique o
problema
Defina os
requisitos
Estabelea as
metas
Valide o
problema/processo
Refine o
problema/meta
Mea as principais
etapas/insumos
Desenvolva
hipteses causais
Identifique as
causas vitais
Valide hipteses
Desenvolva idias
para medir as
causas vitais
Teste solues
Mea resultados
Estabelea
medies para
manter o
desempenho
Corrija
problemas,
conforme for
necessrio

Elaborao/reelaborao de processo

Identifique problemas
especficos ou gerais
Defina a meta/mude a viso
Esclarea o escopo e os
requisitos de clientes
Mea o desempenho para os
requisitos
Colete os dados de eficincia do
processo

Identifique as melhores prticas

Avalie o projeto de processo
Refine requisitos

Elabore o novo processo

Implemente novos processos,
estruturas e sistemas

Estabelea medies e revises

para manter o desempenho
Corrija problemas, conforme for
necessrio

Fonte: MARKETING DE SERVIOS Christopher LOVELOCK e Jochen WIRTZ