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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

DIRECCION II

TEMA:
TALLER DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
MUNICIPALIDAD DE PAPAYAL
ESTUDIANTE:
Victor Pereyra Blanco
Marques Garca Daro
Rumiche suarez Graciela
TUMBES PER
2015

Contenido
CAPITULO I: OBJETIVOS.................................................................................. 3
Objetivos General........................................................................................ 3
Objetivos Especficos.................................................................................. 3
CAPITULO II: METODOLOGIA...........................................................................3
CAPITULO III: MARCO TEORICO.........................................................................5
Definicin de la Cultura Organizacional......................................................6
Caractersticas de la Cultura Organizacional...........................................6
Elementos de transmisin de la cultura...................................................9
Elementos Claves de la Cultura Organizacional.....................................10
Clasificacin de la Cultura Organizacional.............................................11
Funciones de la Cultura..........................................................................12
La cultura como Personalidad de la Organizacin..................................14
Tipos de Culturas Organizacionales, (Hellriegel (1997)..........................15
Cmo se forma la cultura.......................................................................16
CAPITULO IV: APLICACIN DE LA ENCUESTA, DISCUION Y ANALISIS.............18
ENCUESTA................................................................................................. 18
RESULTADOS Y DISCUSION........................................................................22
CAPITULO V: PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL......................................35
MODELO DE UN PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL.............................35
MITOS E HISTORIAS................................................................................... 35
RITOS Y CEREMONIAS............................................................................... 36
CREENCIAS................................................................................................ 37
VALORES................................................................................................... 38
COMUNICACIN......................................................................................... 40
HROES O PERSONAJES DESTACADOS......................................................41
CONCLUSIONES............................................................................................ 43
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................................44
ANEXOS:....................................................................................................... 45

CAPITULO I: OBJETIVOS
Objetivos General

Determinar la cultura organizacional de la Tienda de Municipalidad distrital de


Papayal

Objetivos Especficos

Entender la conceptualizacin, componentes, funciones, caractersticas,


elementos, clasificacin, tipos de la cultura organizacional.

Analizar los elementos que conforman la cultura organizacional: elementos


rituales, elementos actitudinales, elementos institucionales, elementos
ideolgicos.

Capacitar de acuerdo a lo necesario

Conocer la cultura organizacional, que existe en la Municipalidad distrital de


Papayal

CAPITULO II: METODOLOGIA


El trabajo de cultura organizacional, es un tema muy interesante e importante conocer,
es por ello que el profesor Jess Merino Velsquez nos ha encargado realizar este
trabajo de capacitacin diagnstico, capacitacin y un plan de cultura organizacional
en la Municipalidad distrital de Papayal.
A continuacin presentaremos la metodologa de como el equipo de trabajo ha ido
desarrollando el trabajo de investigacin:

1. El equipo de trabajo coordino dirigirse a la biblioteca de la Universidad Nacional


de Tumbes, facultad de ciencias econmicas, para buscar los libros
correspondientes al tema de investigacin y para ello cada una del grupo llevo
su carnet de biblioteca y realizo la bsqueda en libros de diversos autores.

2. El equipo de trabajo se reparti copias de los diversos temas encontrados en la


biblioteca, para seleccionar los subtemas que colocaramos en nuestro trabajo
monogrfico para luego digitarlo, y adjuntar el trabajo. (Decidimos el da de
nuestra prxima reunin de trabajo)

3. El profesor Jess Merino Velsquez, encargo a cada grupo escoger una


institucin pblica del cual nos toc la Municipalidad distrital de Papayal.

4. Elaboramos el cuestionario (encuesta) teniendo en cuenta los elementos de la


cultura organizacional, que el profesor nos dio a conocer en clase. Para ello
nos reunimos en la biblioteca de la facultad de ciencias econmicas.

5. Presentamos el avance del trabajo de cultura organizacional en diapositivas de


cmo iba ser la charla al profesor, las integrantes del equipo explicaron el
trabajo, de esta manera corrigindose algunos errores que presentaba el
marco terico.

6. Al da siguiente el equipo de trabajo se reuni en casa de una integrante el cual


se pudieron corregir los errores mencionados y obteniendo una mejora en el
trabajo; terminando de elaborar la encuesta para luego ser mostrada al docente
del curso.

7. El da sbado 26 de febrero a las 8:30 am el equipo de trabajo se dirigi al


Municipio de Papayal ,la encuesta y as obtener la informacin sobre la cultura
organizacional de dicha empresa.

8. El mismo da a las 3:00 pm se realiz la capacitacin en el auditorio de la


municipalidad distrital de Papayal

CAPITULO III: MARCO TEORICO


Definicin de la Cultura Organizacional
Robbins Stephen (1987) precisa que la cultura organizacional es el sistema de
significacin compartida por los miembros de una organizacin que determina, en gran
medida, la forma en que actan sus empleados. En toda organizacin existen
sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han
evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan, en gran medida, la
visin que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden
ante l, mientras, jhon Ivancevich (1996), la define como el sistema de conducta, de
rituales y de intenciones compartidas que es propio del personal de una empresa y
que distinguen al grupo o a la organizacin de otras entidades similares, sin embargo
Idalberto Chiavenato (2004) arguye que es el conjunto de hbitos, creencias, valores
y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin,;
representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los
miembros de la organizacin da con da y que le dan sentido a sus acciones para la
realizacin de los objetivos organizacionales, en tanto Harold Koontz (2008) declara,
que es la gua general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los
miembros tienen en comn. La cultura puede ser inferida de lo que las personas dicen,
hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional, deacuerdo Fred David (2001),
es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los
miembros de una organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente
creada por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el
curso de tiempo, por otra parte Gerry Johnson (1999), es el nivel mas profundo de
los supuestos y creencias bsicos compartidos por los miembros de una organizacin,
que funcionan de manera inconsciente y se definen en una forma bsica, que
considera dada, de visin de la organizacin y del entorno, as mismo Emilio diez de
castro (2001) alega, la cultura como la forma en que una organizacin soluciona los
problemas e interpreta y acepta las situaciones.

En sntesis de acuerdo a las nociones antes mencionadas, podemos decir que


la cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores o
normas y formas de pensar que caracterizan los comportamientos de las
personas en la organizacin, ya sean negativos o positivos, pero lo que quiere
la organizacin es que todo el personal se identifique con la misma para lograr
un clima agradable y obtener buenos resultados.

Caractersticas de la Cultura Organizacional

Edgar Schein (2002), propone siete caractersticas que deben ser consideradas
dentro de cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la
cultura de la entidad:

Autonoma Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y


oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en
la organizacin.

Estructura: Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad


de supervisin directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento
de los empleados.

Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus


subordinados.

Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la


organizacin en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.

Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de premios dentro de


la organizacin (aumento salarial, promociones), se basa en principios relativos
al desempeo.

Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones de


compaeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante
la diferencia.

Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que sea


innovador y corra riesgos.

La autonoma individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para


ejecutar determinada accin, que debe requerir una supervisin frecuente de un
investigador externo y no slo limitarse a la supervisin por parte de los mismos
miembros de la entidad, porque ellos con el tiempo han adoptado la cultura de la
misma y muchas veces la transmiten inconscientemente, considerando el
comportamiento del empleado correcto, a lo cual no respondera de la misma
manera si no se apegara a la cultura de la empresa por lo que se debe
considerar a una persona que realice la supervisin que no labore en la entidad.

3.1.2. Factores y Elementos de Transmisin de la Cultura


Diez de Castro Emilio (2001), podemos considerar en un sentido amplio que
toda manifestacin organizativa es un elemento cultural, que influye en la
cultural y esta influenciado por ella. Centrndonos en los factores principales
de la cultura, podemos distinguir tres tipos:

Factores de personalidad: valores, actitudes, creencias.

Factores simblicos: historias, ritos, hroes, mitos.

Factores de comunicacin.

Factores de personalidad: se trata esencialmente de la forma de ser de las


organizaciones, as como de sus manifestaciones inmediatas. Nos centramos
fundamentalmente en los valores, aunque tambin las actitudes y creencias
como expresiones de los valores. Los valores son principios ideales que
sirven de referencia a los miembros de la organizacin para basar sus juicios y
guiar su conducta y, por ende, la orientacin bsica de la organizacin. La
existencia de una cultura que proporciona unos valores que guan el
comportamiento, estimulado el sentimiento de pertenencia al grupo, puede
suponer un muy poderoso mecanismo de control va interiorizacin de dichos
valores. Segn Ivancevich los valores representan las convicciones sobre el
hecho de que un modo especfico de comportamiento es personal o
socialmente preferible, a otro. Son los individuos los que tienen valores.
Algunos valores son sumamente importantes, mientras que otros no revisten
tanta importancia.

Factores simblicos: podemos definir smbolo como aquello que


representa y posee un contenido aadido a la simple definicin de las
caractersticas evidentes de algo.

Ritos o rutinas programadas: Son elementos simblicos de


frecuencia de uso variable, cuya utilidad es poner en prctica los
valores y reforzarlos (entregas de premios, cenas de navidad,
ceremonias de apertura de nuevos centros).
Hroes: Portadores o figuras clave de la cultura, que con su
personalidad y actitudes destacan y fortalecen los valores bsicos
y las normas de una cultura.
Mitos y realidades: Son relatos ficticios(o que acaban sindolo,
al menos en parte) transmitidos oralmente en la organizacin en
la organizacin al objeto de resaltar la figura de los hroes o
ciertas circunstancias criticas por las que atraves la
organizacin, y que en definitiva contienen valores culturales que
se quieren difundir e Imbuir al personal.
Tabes: Mandatos o nociones imperativas sobre conductas
prohibidas, que suelen derivarse de tragedias y situaciones
crticas vividas por la organizacin.

Factores de comunicacin
El lenguaje: Es tambin un medio de transmisin de los valores, sea
por va verbal (escrita u oral) o a travs del lenguaje corporal o
comunicacin no verbal gestos, tono de voz).
Las metforas: Uso del lenguaje consistente en utilizar las palabras
con sentido distinto del que tienen propiamente, provocando una
imagen del concepto deseado.
El espacio fsico: La decoracin y la disposicin del mobiliario en el
lugar de trabajo puede constituir tambin un mecanismo de transmisin
de los valores imperantes o deseados.

Elementos de transmisin de la cultura


Segn Diez de Castro Emilio (2001), adems de los factores que se
acaban de mencionar existen otros elementos que constituyen valiosos
medios de comunicar la cultura de la organizacin a los miembros de la
misma. Recapitulamos dichos elementos de transmisin a continuacin:
Las historias: Las historias son narraciones, no necesariamente
verdicas, sobre hechos pasados que afectaron a la organizacin,
y que contienen de forma implcita valores o moralejas que
conviene transmitir para aleccionar a los nuevos miembros. Se
suele denominar mitos a las historias que se basan en la ficcin.
Tanto en un tipo de narracin como en el otro, los hroes
aparecen como actores fundamentales de las mismas, y estas
figuras simblicas suelen con el tiempo convertirse en hroes
legendarios, al engrandecerse y mitificarse
gradualmente su
figura.
El lenguaje: El lenguaje condiciona fuertemente el pensamiento y
viceversa. Muchas personas a lo largo de su vida han pertenecido
a alguna pandilla, pea, cofrada o similar, y una de las formas de
fomentar el sentido de pertenencia y el compromiso es compartir
una forma de experiencia. El lenguaje puede imponer en los
individuos conceptos y esquemas de pensamiento, y modelar sus
percepciones. En ese sentido es una va de transmisin de
valores culturales. Muchas organizaciones y, dentro de ellas,
grupos de personas particularmente interdependientes, utilizan el
lenguaje para identificarse como copartces en una cultura o
subcultura. A lo largo del tiempo, en una organizacin o unidad,

se desarrollan trminos propios que definen puestos de trabajo


concretos, instrumentas, clientes o productos, as como
manifestaciones no verbales o paralingsticas: vestimenta,
formas de dar un apretn de manos, tono de voz, gestos, o
silencios.
Los ritos: Pueden definirse los ritos como rutinas programadas
de carcter simblico que expresan y refuerzan los valores
culturales crticos, al tiempo que definen los objetivos bsicos y
los empleados de los que se puede o no se puede prescindir. Los
ritos son acciones planificadas, que suponen interaccin social e
incluso ceremonia. Los ritos tambin son vehculos de transmisin
cultural a travs de su carga simblica. Los hechos toman
significados que trascienden a su apariencia, y que
probablemente solo los empleados pueden captar en toda su
profundidad.
Otros Smbolos Externos: La ultima categora de elementos
transmisores de cultura y de carcter simblico atae a espacios
fsicos y otras cuestiones con potencial simbologa, como el
cdigo, mas o menos expreso, de tipo de vestimenta y peinado
aceptables, la austeridad de la decoracin, el tipo de coches que
se asigna a los ejecutivos, la distribucin de los despachos, los
aparcamientos reservados u otras manifestaciones que pueden
aludir a valores sobre la importancia de la jerarqua , de la imagen
de la organizacin, del orden o cualquiera de los rasgos culturales
antes analizados.

De
personalidad

Simblico
De
Conocimiento

Factores de la cultura
Autor: Diez de castro Emilio (2001)

Elementos Claves de la Cultura Organizacional


Segn Urbano Salazar, se observan 4 elementos. Que se presentan a continuacin:

Elementos Ideolgicos: Conjunto de creencias y valores que se viven (o se


desean vivir) al interior de la organizacin escolar; muchas veces son
declarados, pero tambin pueden estar implcitos en la vida de la escuela.
Ejemplo: Respeto a las culturas, vinculacin con la comunidad, solidaridad,
justicia, etc.

Elementos Institucionales: Conjunto de normas, usos, significados y formas


de enfocar el trabajo escolar. Algunas veces pueden estar en discrepancia con
los elementos ideolgicos Ejemplo: Estilos de trabajo, burocracia interna, tipo
de liderazgos, etc.

Elementos Actitudinales: Conjunto de comportamientos preferentes, estilos y


posturas que tienen las personas al interior de la escuela. Estos, son
impactados por los elementos institucionales y dan lugar a una acomodacin o
una reaccin en las acciones de las personas. Ejemplo: La forma de obedecer
rdenes, la percepcin que se tiene de la direccin, la adecuacin a los
horarios, etc.

Elementos Rituales: Conjunto de mitos, ritos, smbolos y ceremonias propias


de la escuela, que no son necesariamente compartidas por otra y que marcan
una impronta especial en toda la comunidad escolar. Ejemplo: El Caf de la
maana, los premios de fin de ao, el tipo de acto cvico, etc.

Clasificacin de la Cultura Organizacional


Segn Robbins (1987), la cultura de una empresa puede ser dbil o fuerte. Las
culturas fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organizacin se
aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto ms sean los miembros
que acepten los valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura,
en cambio, con una cultura dbil nada de esto ser posible. Se distinguen ciertos
aspectos que caracterizan a la cultura dbil, los cuales son:
La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.
El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos estn
debidamente formalizados.
La
gerencia
centra
ms
la produccin y muestra escaso inters por su personal.

su atencin en

Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo.


Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se
desconectan los niveles productivos del personal.
La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la
presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.
Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.
Se debe entender a la cultura dbil, como aquella donde las personas estn
como "encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a
cabo completamente, porque les ha sido impuesto un lmite que no les
permite explotar sus conocimientos por lo que han sido bloqueados.
(Robbins (1987).

Aspectos que caracterizan a la cultura fuerte, los cuales son:


La supervisin es general y el personal tiene libertad de resolver
los problemas de su cargo.
Los puntos de trabajo son flexibles y las reglas y los procedimientos no son
formalizados.
La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.
Los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto.
Las compensaciones y ascensos que otorgan al personal estn basados en su
nivel de productividad.
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad de los conflictos
funcionales, lo suficiente para que siga siendo viable y creativo.
Existe una elevada propensin al riesgo, se alienta y se utiliza el talento
creativo e innovador del personal.

Funciones de la Cultura
Diez de castro Emilio (2001), como hemos visto la cultura es un medio para
uniformar las percepciones y sensaciones de los miembros de la organizacin con
respecto a los problemas que se le presentan. Problemas que pueden ser internos o
externos. La cultura cumple pues funciones de adaptacin externa y funciones de
integracin o adaptacin interna.

Funciones de adaptacin externa: la organizacin busca adaptarse al


entorno y sobrevivir en l, fundamentalmente a travs de las funciones
administrativas de planificacin y control. Al fondo, la estrategia
organizacional no es sino la plasmacin del plan de victoria o, al menos,
de supervivencia de una organizacin. La confeccin de cualquier
estrategia supone definir ciertos elementos esenciales: misin
organizacional, objetivos, medios, criterios para medir los resultados y
modos de redefinir los planes cuando los outputs obtenidos difieren de
los previstos.
Aunque en una primera impresin pudiera parecer que el despliegue de
todos los elementos antes mencionados posee una naturaleza
estrictamente tcnica y objetiva, la realidad del funcionamiento de las
organizaciones es bien diferente. Frente a la inevitable disparidad de
criterios entre los encargados de disear la planificacin, y para prever
y evitar los conflictos que pudieran aparecer en el periodo de
implantacin, la cultura se convierte en el elemento que puede hacer
surgir el acuerdo. Es ella la que puede dotar del consenso necesario
para llevar acabo eficazmente esas funciones: sobre la misin de la
organizacin (para qu existimos), sobre los objetivos que se
desprenden de la misin y los medios necesarios para alcanzarlos,
sobre la forma de medir los resultados y corregir las desviaciones, etc.
Las organizaciones como los individuos, se encuentran inmersas en un
determinado contexto siempre cargado de amenazas y oportunidades.
Frente a ellas, los individuos poseemos nuestra peculiar filosofa de
vida, o incluso, nuestra propia religin que nos permite interpretar lo que
sucede a nuestro alrededor y configurar nuestra respuesta.

Funciones de integracin interna: la organizacin necesita, asimismo


, dotarse de la consistencia y homogeneidad necesaria para funcionar
como un todo, y en ese sentido la cultura es un medio de cohesin,
cumpliendo funciones como las que siguen:
Proporciona un lenguaje y unos conceptos propios y comunes.

Determina los criterios de pertenencia y exclusin del grupo,


creando as las fronteras del mismo.
Proporciona los criterios para establecer la jerarqua, el reparto
de poder, el estatus, al igual que la forma de repartir las
recompensas y sanciones y las vas aceptables de promocin.
Determina el clima afectivo de la organizacin, regulando las
relaciones interpersonales, las relaciones de amistad,
proteccin, etc.
Orienta la forma y el estilo de encarar los problemas y la
incertidumbre, y en ese sentido una cultura muy arraigada y
compartida puede cumplir funciones de reduccin de ansiedad
anlogas a las de una ideologa o la religin.

La cultura como Personalidad de la Organizacin


Segn Stephen Robbins, en muchas organizaciones, sobre todo en la que tienen
culturas fuertes, es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre
las dems y determine, en lo esencial, la fisonoma de la organizacin y la forma en
que los miembros de esta realizan su trabajo.

Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas


organizaciones alientan a los elementos a aceptar riesgos. La filosofa
de la compaa es que la gente solo acepta riesgos cuando siente el
respaldo de su cultura.
Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: las
organizaciones que han hecho de la calidad sus temas primordiales
tienen personalidades cuidadosas de los detalles.
Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas
organizaciones tienen xito al enfocarse en los resultados, como el
servicio al cliente.
Personalidades fuertes orientadas hacia a las personas: algunas
organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de
sus respectivas culturas.
Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un nmero cada
da mayor de organizaciones pequeas y divisiones de organizaciones

grandes estn configurando sus culturas en torno al concepto del


equipo.
Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la
agresividad sobre todas las cosas.
Personalidades fuertes no afectan la estabilidad: existen
organizaciones cuyas culturas se definen por su nfasis abrumador en el
crecimiento.

La fuente de la cultura

Stephen Robbins, Las costumbres actuales de la organizacin, sus


tradiciones y su forma general de las cosas han sido resultadas, en gran
parte, de sus actividades anteriores y del grado del xito que haya tenido en
dichas actividades.
La fuente original de la cultura de una organizacin refleja de ordinario la
visin o sentido de misin de sus fundadores. Puesto que los fundadores
conciben la idea original. Tambin pueden tener sus propias inclinaciones
sobre la forma de ponerla en prctica.
Como aprenden los empleados la cultura
Stephen Robbins, La cultura se transmite a los empleados en diversas
formas. Las ms frecuentes son los retratos, los rituales, los smbolos
materiales y el lenguaje.
Relatos: los relatos de la organizacin consisten de ordinario en la
narracin de acontecimientos o personas importantes, e incluyen temas
como los fundadores de la organizacin, la violacin de reglas, xitos de
personas que pasaron de la miseria a la riqueza, reducciones en la
fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reaccin es ante los
errores del pasado y la resolucin de los problemas de la organizacin.
Rituales: los rituales son secuencias repetitivas de actividades con los
cuales se expresa y se refuerzan los valores clave de la organizacin y
las metas ms importantes, y se define quienes son las personas
imprescindibles y las prescindibles. Un ejemplo apropiado de un ritual
organizacional es el proceso por el que suelen pasar los miembros de un
profesorado de una universidad que aspiran a obtener un empleo
permanente, es decir la titularidad.
Smbolos Materiales: se refiere a la distribucin fsica de las
instalaciones de la organizacin, la ropa los tipos de automviles que se

proporcionan a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones


propiedad de la empresa son otros tantos ejemplos de smbolos
materiales.
Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de
organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a
miembros de la cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje
miembros atestiguan su aceptacin de la cultura organizacional,
modo, ayudan a preservarla.

las
los
los
de

Tipos de Culturas Organizacionales, (Hellriegel (1997)

Cultura de equipo de bisbol: Atraen a empresarios, innovadores y


personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por
lo que producen.
Cultura de club: Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la
antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la
lealtad, el compromiso y la adaptacin.
Cultura de academia: Ponen nfasis en capacitar a los empleados para
convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a
los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.
Cultura de fortaleza: Est preocupada por la supervivencia. Promete
poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para
recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que
cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra
resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la
situacin de una empresa que se haya en problemas.
Cmo se forma la cultura
Kreitner y Kinicki (1997), La cultura de una organizacin se desarrolla
progresivamente y se va transformando a travs del tiempo. La cultura se forma en el
contexto de las relaciones interpersonales, bien sean de carcter interno o externo a la
organizacin.

Otro factor que facilita el desarrollo de la cultura organizacional es la cohesin de


grupo, ya que a partir de la misma se da la apropiacin de las
Caractersticas comunes del comportamiento y los valores. Desde el punto

De vista organizacional, para que la cultura se desarrolle es necesario que la entidad


haya definido su misin, su visin, sus objetivos y que stos sean congruentes entre
s.

De la misma manera, la estructura de la entidad, los sistemas de informacin sus,


procesos y procedimientos deben facilitar el logro de los objetivos institucionales o en
caso contrario la organizacin debe ser lo suficientemente flexible como para
desarrollar procesos de anlisis e implementar estrategias que le permitan ajustarse o
cambiar y as poder lograr sus objetivos.
El desarrollo de la cultura en la organizacin requiere que el grupo comparta, entre
otras, las siguientes condiciones:

Procesos de comunicacin efectiva.

La forma de definir su campo de accin y los criterios de aceptacin de sus


miembros.

La forma de administrar su autoridad, el poder, el status y sus dems recursos.

La dinmica y normas de sus relaciones interpersonales, determinando el


clima dentro del mismo grupo.

Su sistema de estmulos y recompensas.

La forma de actuar frente a lo imprevisible.

Aquellos eventos que los miembros manejan a partir de su ideologa, religin y


creencias.
3.2.10. Funciones de la cultura

Edgar Schein (2002), Entre las funciones ms reconocidas de la cultura


organizacional, se consideran cuatro de ellas como las ms relevantes:

Proporcionar a sus miembros identidad como organizacin, es decir que


promueve en la entidad el desarrollo del compromiso y el sentido de

pertenencia de sus empleados, generando inters por permanecer y


mantenerse formando parte de dicha entidad.

Facilitar el compromiso colectivo, funcin que puede cumplir la cultura


organizacional cuando dentro de la entidad se hace un manejo adecuado de
los diferentes procesos en el rea de talento humano, entre ellos cuando el
sistema de compensacin y estmulos es equitativo en relacin con los aportes
del empleado y se encuentra dentro de los promedios de las entidades con
caractersticas similares.

Fomentar la estabilidad de la relacin entre las personas, cuando la entidad da


a conocer de manera detallada, sus expectativas respecto de la calidad y
cantidad de los aportes de sus empleados.

Moldear la conducta de sus miembros al ayudarlos a reconocer, aceptar y


comprender su medio ambiente, es decir, que les permite conocer el porqu de
sus decisiones y la dinmica organizacional caracterstica que de ellas se
deriva.

CAPITULO IV: APLICACIN DE LA ENCUESTA,


DISCUION Y ANALISIS
ENCUESTA
OBJETIVO: Determinar la cultura organizacional de la Municipalidad distrital de
Papayal

1. Qu valores se practican en su organizacin?


a)
b)
c)
d)

Solidaridad.
Honestidad.
Respeto.
Responsabilidad.

2. Usted conoce el significado de trato personal?


Si

No

A travs de qu medios:

a)
b)
c)
d)

Revistas
Compaeros
Administrador
Por sus propios medios

3. la participacin de la toma de decisiones es?


a) Individual
b) En equipo
c) Directivos

4. cmo es la relacin entre el administrador y sus empleados?


a). buena

b). Regular

c). Mala

5. cules son las normas que establece su institucin?


Mencione

6. Se respetan las opiniones de los trabajadores?


Si

No

Por qu?

Por qu?

a) Son importantes

a) No son necesarias.

b) Conoce del tema

b) Casi no opinan.

c) Son precisas

c) poco importante

7. En la Municipalidad el administrador esta acostumbrado a


escuchar y colaborar con su personal?
Si

No
Comente:


.
8. Los trabajadores cumplen con los objetivos planeados por la
Municipalidad?
Si

No

a veces

9. se respeta el horario de trabajo en la Municipalidad?


Si

No

a veces

Comente:

10. le proporcin al personal, informacin objetiva para


desempear sus funciones?
Si

No

Especifique:

11. La institucin otorga premios a los trabajadores ms


eficientes?
Si

no

Cules?
a) Bonos
b) Diplomas
c) Ascensos
d) Reconocimientos
12. Existen
empresa?

Por qu?
a) No le interesa
b) no es necesario
c) otros

personajes que se consideran importantes para su

Si

no

Comente:

13. se celebra algunos acontecimientos trascendentales en la


empresa?

Si

no

Mencione:

porque:

14. Para Dialogar con el jefe se solicita algn permiso?


Siempre

b) A veces

c) Nunca

RESULTADOS Y DISCUSION
La informacin que presentamos en este captulo, es producto de las encuestas
previstas, relacionada a la Cultura.
En la Fig. 01; se distingue que el 53% de los trabajadores de la Municipalidad donde
laboran el valor que practican con mayor frecuencia es la responsabilidad ya que les
permite obtener mayores beneficios que favorece tanto al cliente como a la empresa,
el cual significa que el resto que representan el 47% distribuido, de las encuestas
aplicadas El cual podemos analizar que manifestaron que el resto de los valores si se
practican con un menor rango. Adems la empresa identifico tener sus propios valores
el cual se asume el compromiso de ser cumplidos; entre ellos tenemos:
profesionalismo, determinacin, compromiso y tica.

Robbins Stephen (1987) precisa que la cultura organizacional es el sistema de


significacin compartida por los miembros de una organizacin el cual determina, en
gran medida, la forma en que actan sus empleados ya sea aplicando valores,
prcticas que han evolucionado con el tiempo, de tal manera que se relacionen
positivamente con los miembros de la organizacin.

otros; 1; 7%

solidaridad

honestidad

respeto

responsabilidad

todas

otros

solidaridad; 1; 7%
todas; 3; 20%

honestidad; 1; 7%
respeto; 1; 7%

responsabilidad; 8; 53%

Fig.01: Valores en prctica

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad


distrital de Papayal
Elaboracin: Equipo de trabajo conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la Fig. 02.2; se distingue que el 87% de los trabajadores de la empresa
donde laboran han logrado alcanzar un nivel alto, de tal manera que se logre
ofrecer los mejores beneficios, por ello manifestaron que el vinculo de
interrelaciones entre empresa-trabajo tiene un nivel alto el cual significa que el
resto que representa el 13% de las encuestas aplicadas a los trabajadores; le
corresponde un nivel medio. Siendo as que los miembros de la empresa se
encuentran con un sentido de alcanzar el nivel ms alto de interrelacionarse
con su trabajo de tal manera que ya han eliminado el nivel ms bajo.
Segn Emilio diez de castro (2001) agrega que una cultura mientras ms
fortalecida que se encuentre mejor va a ser las interrelaciones en la
organizacin el cual permitir solucionar problemas e interpretar situaciones.

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de trabajo conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la Fig.03; se distingue que un 87% de los trabajadores de la empresa,
han logrado alcanzar un nivel alto, debido a que la mayora de los
trabajadores especialmente los antiguos demuestran que si tienen un
conocimiento de la historia y el significado. El cual obtuvieron esta
informacin a travs de sus capacitaciones que dio la municipalidad, esto
resalta que el resto que representa el 13% de las encuestas aplicadas a los
trabajadores; corresponde a que un determinado nmero de empleados no
conocen con mayor profundidad.

Segn Diez de Castro Emilio (2001), considera que la historia y significado


de la empresa constituyen factores importantes para comunicar la cultura de
la organizacin; as como tambin saber comunicar e informar valiosa para la
imagen de la empresa.

Si

No

No; 2; 13%

Si; 13; 87%

:Conocimiento del Significado Trato Personal

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de trabajo conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, IX ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la Fig.03.se expone que un 60% de los trabajadores de la empresa, han
logrado alcanzar un nivel alto, el cual manifiestan que la participacin de la
toma de decisiones se realiza en consenso con el equipo de trabajo en las
diferentes reas. Esto demuestra que el resto que representa el 40% de las
encuestas aplicadas a los trabajadores tienen una participacin colectiva en la
toma de decisiones, con la finalidad de reconocer y tomar en cuenta los
postulados de los trabajadores de esta.

Segn Emilio diez de castro (2001), detalla que una organizacin que busca
solucionar problemas e interpretar situaciones es necesario llevar a consenso e
interrelacionndose de tal manera que se logre y se respete en la toma de
decisiones.

De la misma manera, facilitar el logro de los objetivos institucionales o en caso


contrario la organizacin debe ser lo suficientemente flexible como para
desarrollar procesos de anlisis e implementar estrategias que le permitan
ajustarse o cambiar y as poder lograr sus objetivos.

participacion de los trabajadores


individual
en efectivo
colectivo

individual; 6; 40%
participacion de los trabajadores; 9; 60%

Participacin en la toma de decisiones

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de trabajo conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la Fig.04; determinamos que un 73% de los trabajadores de la empresa, han
logrado alcanzar un nivel bueno, el cual significa que la mayora de los trabajadores
especialmente los antiguos demuestran que este tipo de relacin es amigable, de
confianza entre el administrador y los empleados.de tal manera que el resto que
representa el 27% de las encuestas aplicadas a los trabajadores corresponde a que
no todos tienen tiene este tipo de relacin ya que en algunos casos es regular.

Segn Fred David (2001), los miembros de la organizacin en este caso las
relaciones que se muestran entre el administrador y sus empleados. Se considera que
los valores, convicciones que se comparten entre s; puede evolucionar sencillamente
con el curso del tiempo en la mejora continua de las relaciones laborales.

buena

regular

mala

regular; 4; 27%
buena; 11; 73%

Relacin entre el administrador y sus empleados

Fuente: Encuesta aplicada a los Municipalidad distrital de Papayal

Elaboracin: Equipo de trabajo conformado por estudiantes de la


Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
Fig.05: cules son las normas que establece su institucin?

De acuerdo a la encuesta aplicada Municipalidad distrital de Papayal , que


las normas establecidas por la tienda es informacin, el cual pudo mencionar
algunas de ellas como la disciplina, la puntualidad, la responsabilidad y el
respeto mutuo entre los colaboradores, el cual es un compromiso para ellos
que se practiquen diariamente.

Segn jhon Ivancevich (1996), la define a la cultura de una organizacin como


un sistema de conducta, de rituales y de intenciones compartidas que es propio
del personal de una empresa y se distinga entre otras entidades similares. Ya
que se establecen normas son enmarcadas para que se han cumplidas por los
miembros de la empresa.

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de trabajo conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.

En la fig. n 06, podemos observar que los trabajadores de la Municipalidad


distrital de Papayal, el 27% manifestaron que no se respetan las opiniones
de los trabajadores porque no son necesarias para tomar las decisiones
correspondientes en la empresa, sin embargo el 73% de los trabajadores
encuestados afirmaron que si, se respetan las opiniones de los trabajadores
porque son importantes para tomar las decisiones; es decir las opiniones que
manifiestan, expresan los trabajadores se toman en cuenta, porque conocen
que se esta tratando, adems son precisas y puntuales.
Esto permite que todos los trabajadores se involucren en la toma de
decisiones, con el propsito de expresar las ideas nuevas y claras que tienen
para que en conjunto opten por una decisin correcta. Los trabajadores nos
comentaban que se sentan contentos de poder opinar en su trabajo, esto los

hace sentir parte importante de la tienda, motivndolos a seguir


desempendose cada da mejor, ofreciendo al cliente la atencin apropiada.
Harold Koontz (2008) nos afirma que la cultura organizacin es la gua
general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros
tienen en comn.
si

no

no; 4; 27%

si; 11; 73%

se respeta las opiniones de los trabajadores.

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.

En la fig. n 07, observamos que los trabajadores, el 100% nos expreso que la
administradora mantiene una amable, adecuada, respetada relacin de trabajo
con sus trabajadores, brindndoles una confianza y escuchando las
inquietudes, dudas que a veces tienen plantean los mismos.
Los trabajadores nos mencionaban que la administradora si los apoya en los
momentos que ellos lo solicitan, adems es comprensiva con todos. Pues
observa que todos cumplen con su trabajo, y desarrollan sus actividades de la
mejor manera posible. Esto permite que la Municipalidad, se califique como una
empresa responsable con sus clientes, trabajadores y la comunidad.

si

no

si; 15; 100%

el Administrador esta acostumbrado a escuchar y colaborar.

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la fig. 08, se detalla que los trabajadores, el 47% de los encuestados no
cumplen con los objetivos planeados por la empresa, porque muchas veces no
se trabaja con esfuerzo y preocupacin por parte de algunos empleados, esto
hace que baje el nivel de atencion, , en tanto que el 53% nos confirma que si,
se cumplen con los objetivos que la empresa planea porque se trabaja en
equipo, manteniendo una relacin amigable y responsable, para desempear
correctamente sus funciones. Estos trabajadores se esfuerzan en desempear
adecuadamente sus actividades que le han sido encomendadas, obteniendo
as un mejor nivel de ventas que ayuda a lograr los objetivos deseados por la
empresa. Porque el principal objetivo es obtener utilidades elevadas, as como
tambin ofrecer al cliente productos de calidad, a precios que van de acuerdo
con el tipo de producto que desee el cliente, ofreciendo tambin una atencin
agradable.

si

no

no; 7; 47%

aveces

si; 8; 53%

los trabajadores cumplen con los objetivos planeados por la empresa.

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la fig. 09, se muestra que los trabajadores, el 40% nos detalla que a veces
se respeta el horario de trabajo en la tienda, porque a veces existen
inconvenientes que a ultimo momento suceden, como por ejemplo algunos
problemas familiares, pero las tardanzas que puedan tener son justificadas con
un motivo relevante y son comprendidas por parte de la empresa, sin embargo
el 60% de los encuestados nos menciona que el horario que establece la
empresa si lo respetan, porque son responsables con su trabajo y llegan
temprano para desarrollar sus actividades encomendadas.
Kinicki (1997), nos menciona que la cultura de una organizacin se desarrolla
progresivamente y se va transformando a travs del tiempo. La cultura se
forma en el contexto de las relaciones interpersonales, bien sean de carcter
interno o externo a la organizacin.

si

no

aveces

si; 6; 40%
no ; 9; 60%

se respeta el horario de trabajo en la empresa.

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la fig. n 10 se distingue que el 100% del personal afirmaron que la
institucin brinda la facilidad de otorgar informacin necesaria y objetiva para

que puedan elaborar correctamente sus funciones, por lo tanto se puede


apreciar si cuenta con un estilo de motivar a los trabajadores por lo que permite
que ellos se sientan satisfechos laborando en la organizacin ofrecindoles
comodidad con el propsito de que desempeen eficientemente las actividades
que cada trabajador est a cargo.

Los trabajadores por ende son el recurso humano ms importante de la


organizacin ya que sin ellos la empresa no tendra como alcanzar los objetivos
y metas trazadas es por ello que se merecen que la empresa les permita
brindar las suficientes facilidades posibles para que de esta manera ellos se
sientan capaces de realizar sus funciones.

Kreitner y Kinicki (1997), la cultura organizacional permite que la estructura


de la entidad, los sistemas de informacin sus, procesos y procedimientos
deben facilitar el logro de los objetivos institucionales o en caso contrario la
organizacin debe ser lo suficientemente flexible como para desarrollar
procesos de anlisis e implementar estrategias que le permitan ajustarse o
cambiar y as poder lograr sus objetivos.

si

no

si; 15; 100%

Personal satisfecho debido a la informacin objetiva y necesaria que se


les brinda.

Fuente: Encuesta aplicada a los Municipalidad distrital de Papayal


Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin,X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la Fig. n 11, se puede observar que el 100% de los trabajadores
respondieron que la dicha institucin si brinda reconocimientos y premios a los
trabajadores que desempeen eficientemente sus tareas , mayormente al
personal laborioso en esta institucin se le premia mediante diplomas y
reconocimientos; por lo tanto de deduce que la organizacin es una entidad
que reconoce los esfuerzos del recurso humano y esto hace que se

comprometa e identifique con sus empleados y ellos puedan sentirse


recompensados y motivados a la vez en la realizacin de sus tareas y de esta
manera el estado del trabajador sea positivo, amable, cordial sobre todo
competitivo; porque desea que su trabajo resaltando su esfuerzo y se haga
notorio en las metas y expectativas de la empresa.

Edgar Schein (2002),Es el grado en que la distribucin de premios dentro de la


organizacin (aumento salarial, promociones), se basa en principios relativos al
desempeo.

si

no

si; 15; 100%

otorgamiento de premios a los trabajadores eficientes

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.

Fig. n 12 , se puede distinguir el 27% de los trabajadores si tienen


conocimiento de los personajes importantes que resaltan en la historia
de, considerando Entonces se aprecia que es poco el porcentaje que
existe del personal que tiene cierto inters por conocer la historia de la
organizacin donde laboran, y el 73% no tiene informacin suficiente de
los personajes importantes que se destacan en la empresa.
Los trabajadores para que se sientan ms identificados con la
organizacin tienen que forma parte de ella no solo siendo un trabajador
ms, sino ser uno de los trabajadores que se siente orgulloso de
pertenecer a una entidad que posee a personajes de prestigio.

Segn Diez de Castro Emilio (2001), los hroes son portadores o figuras
clave de la cultura, que con su personalidad y actitudes destacan y fortalecen
los valores bsicos y las normas de una cultura.

si

no

si; 4; 27%

no ; 11; 73%

consideracin de personajes importantes en la Municipalidad de Papayal

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.

En la fig. n 13, se aprecia que el 67% del personal que trabaja afirmaron que
la empresa si realiza celebraciones en acontecimientos importantes
destacando uno de ellos el da del vendedor y el da del trabajador, entonces
quiere decir que la organizacin toma en cuenta las fechas que identifiquen al
personal considerando adecuado realizarles una pequea ceremonia u
otorgndoles ese da donde ellos puedan descansar un poco de la rutina diaria.
Y el 33% opinaron que no es costumbre realizarse estos casos.

si

no

no ; 5; 33%
si; 10; 67%

Celebracin de acontecimientos trascendentales

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.
En la fig. N 14 Se puede estimar que el 100% de losindicaron que nunca el
personal al momento de querer dialogar con los jefes de trabajo realiza un
documento de permiso; quiere decir que los empleados al momento de
pretender hablar con los jefes primero les consultan verbalmente si cuentan
con tiempo disponible para ser atendidos, si los jefes se encuentran en un
momento gestionado o laborioso en donde no disponen de tiempo suficiente
para poder acceder su pedido les comunica que regresen en otro momento
adecuado en donde no tengan tantas obligaciones pendientes.

Es importante resaltar que en una organizacin es muy importante que tomen


en cuenta los jefes que dialoguen con sus trabajadores, ayudndoles en lo que
no conocen, apoyndoles, estimulando su trabajo y brindarles la confianza
suficiente para que de esta manera se familiarice con ellos y asi pueda ayudar
a solucionar un problema.

siempre

aveces

nunca

nunca; 15; 100%

solicitudes de permiso para poder dialogar con la administradora.

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores Municipalidad distrital de


Papayal
Elaboracin: Equipo de proyecto conformado por estudiantes de la
Escuela de Administracin, X ciclo de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES en la regin Tumbes.

CAPITULO V: PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL


MODELO DE UN PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
MITOS E HISTORIAS
La realidad entre seres humanos est tejida con narraciones de eventos ocurridos y
que han dejado huellas en el sistema de creencias. En la vida organizacional se
construyen mitos e historias que permiten detectar valores y acciones que,
recrendolas o recuperndolas, sirven como elemento de juicio en los servidores para

adherirlas o rechazarlas de acuerdo con el conjunto de principios y valores


corporativos. Recuperar la historia o la vida institucional de la organizacin a travs de
sus mitos, se convierte en una accin clave para facilitar la apropiacin de la cultura
organizacional, puesto que facilita la comunicacin y permite documentar la
organizacin desde perspectivas diferentes a las meramente tcnicas o formales.
El mito se puede asimilar a una inmensa fuente de vida e informacin, en la que el
hombre moderno se sumerge en busca de aquella verdad, an hoy tan esquiva a su
capacidad de entendimiento, sobre la concepcin de lo que es la naturaleza humana y
cmo surgi. El mito en las organizaciones es una realidad por lo que hay que
encontrarlo, recrearlo y convertirlo en elemento moldeador de cultura.
Estrategia 1: Recuperacin y/o recreacin de mitos e historias destacadas dentro de
la vida institucional.
Objetivo: Rescatar referentes histricos de la vida institucional, de manera que
contribuyan a fortalecer el conocimiento de la institucin y analizar los referentes
simblicos a partir de costumbres, leyendas y mitos vigentes.
Acciones:
Desarrollar jornadas de recuperacin de la narrativa institucional involucrando
tanto a servidores antiguos como nuevos.
Realizar concursos para descubrir los mitos e historias que se han tejido
institucionalmente.
Utilizar mitos e historias de otros referentes culturales que sirvan de base para
la reflexin e identificacin de los propios mitos institucionales.
Desarrollar jornadas de reflexin institucional o sectorial para recuperar los
mitos e historias existentes en el Estado colombiano.
Utilizar lecturas, tiras cmicas y otros elementos narrativos o grficos con
contenidos mitolgicos que puedan contribuir a detectar o recrear los mitos e
historias de la institucin.

Estrategia 2: Recreacin y deteccin de nuevos mitos en la organizacin o en el


mbito laboral.
Objetivo: Reconocer y orientar las posibles creencias o mitos que se estn
desarrollando al interior de la entidad, del Estado o de las polticas pblicas.
Acciones:
Hacer sondeos de opinin sobre las leyendas o mitos que se han generado a
partir de nuevas disposiciones tanto de la administracin como del gobierno.
Realizar jornadas de discusin sobre las interpretaciones de las polticas o
decisiones administrativas para poder corregirlas institucionalmente.

Realizar concursos internos sobre posibles consecuencias (positivas o


negativas) e interpretaciones acerca de decisiones administrativas o de
polticas pblicas que afecten la organizacin.

RITOS Y CEREMONIAS
Los ritos y ceremonias son actos simblicos, que muchas veces no estn escritos pero
funcionan como rutinas; los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas
que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin,
reconocimiento, valorizacin del buen desempeo, esclarecimiento de los
comportamientos no aceptables, entre otros. Son caminos utilizados para esclarecer lo
que se valora y no se valora en la organizacin.
En ese sentido, es importante conocer los diferentes rituales y ceremonias que las
normas contemplan o que son formales tales como reconocimiento al desempeo
excelente y otorgamiento de estmulos, reconocimiento a los servidores por su
antigedad, posesin, juramento, bienvenida o induccin de los nuevos servidores,
entre otros. Igualmente aquellos que no son formales, pero que cobran importancia
dentro de la entidad como cumpleaos, aniversarios de la institucin, celebraciones
navideas, celebracin del da de la amistad, entre otros.
Estrategia: Identificacin y mejoramiento del sistema de ritos y ceremonias en la
entidad.
Objetivo: Dinamizar y fortalecer la celebracin de ritos y ceremonias en la entidad, de
manera que contribuyan a consolidar la cultura de la organizacin, mediante la
integracin de los servidores, el reconocimiento de los ritos y ceremonias y una mayor
pertenencia hacia la entidad.
Acciones:
Incluir en el proceso de induccin las diferentes ceremonias que a nivel formal
e informal se realizan en la organizacin.
Monitorear, mediante encuesta, el grado de aceptacin o rechazo que dichos
ritos y ceremonias tienen en la organizacin o en cada dependencia.

Realizar concursos interdependencias para destacar la que mejor realice el rito


o ceremonia en determinadas fechas de celebracin universal (navidad, amor y
amistad, etc.)
Realizar concursos de sociodramas o representaciones dramatizadas sobre los
rituales o ceremonias identificados por los servidores en la realizacin del
trabajo.
Fortalecer la planeacin de las ceremonias de manera que se constituyan en
espacios de integracin y componente de la cultura.
Involucrar a los directivos en el desarrollo de los ritos y ceremonias
institucionales.
Establecer un programa de refuerzos donde se valore y felicite cuando se
obtienen resultados positivos, con el fin de motivar actitudes y aptitudes
semejantes y reconocer el buen desempeo.

CREENCIAS
Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del
aprendizaje que sirven para expresar la realidad y que preceden a la configuracin de
los valores. La relacin existente entre creencias y valores es sumamente estrecha.
Por eso, hoy se habla mucho del cambio de creencias y valores, ms que del cambio
de valores aisladamente. El desaprendizaje de creencias es fundamental para
replantear valores, cambiar conductas e influir positivamente sobre los resultados de la
entidad.
A nivel de la administracin pblica son muchas las creencias que se tejen dada la
multiplicidad de factores que dinamizan tanto a las entidades como a las polticas
pblicas, es por ello que mantener programas permanentes para monitorearlas y
aclararlas es una actividad importante para fortalecer la cultura organizacional e
impedir que falsos supuestos se introyecten en la institucionalidad.

Estrategia 1: Identificar y monitorear el sistema de creencias existente en la entidad.


Objetivo: Conocer el sistema de creencias institucional y su incidencia en la vida
organizacional.
Acciones:
Hacer sondeos de opinin sobre las creencias existentes en la organizacin en
torno a las directivas, las polticas, la gente, los procedimientos, los productos
institucionales, etc.
Aplicar encuestas o cuestionarios estructurados para conocer las creencias
que se tejen dada una nueva disposicin o poltica.
Utilizar creencias ajenas a la entidad para que los servidores las relacionen en
la suya.
Estrategia 2: Aclarar colectivamente las creencias que afectan de manera negativa la
realidad de la institucin, de las polticas pblicas o del Estado.
Objetivo: Aclarar, orientar y neutralizar el sistema de creencias que afectan
negativamente las entidades, las polticas pblicas o el Estado, de manera que se
pueda contrarrestar su influencia.
Acciones:
Desarrollar reuniones de trabajo y de reflexin en las que se aclaren las
distorsiones detectadas en las respuestas a los cuestionarios.
Hacer reuniones aclaratorias con los directivos.

Hacer una induccin por parte de los directivos sobre las nuevas disposiciones
y/o polticas pblicas para que no se genere especulacin colectiva.
Generar espacios de reflexin colectiva para la discusin e interpretacin de
las creencias que afectan las conductas de los servidores.

VALORES
Los Valores, de acuerdo con Enrique Diez: se refieren al modo de ser o de actuar que
un individuo o un grupo juzgan como ideales y que, por lo mismo, hace estimables a
las personas o conductas a las que se atribuye dicho valor. Son los valores los que
confieren a los comportamientos socioculturales una dimensin especfica: la
significatividad, puesto que los valores son las normas culturales del juicio social.
Adems los valores orientan la accin y le prestan una carga afectiva.
En definitiva, podemos decir que son lo que es bueno/malo, correcto/incorrecto,
deseable/ indeseable en la organizacin, las concepciones explcitas o implcitas de lo
deseable. Los patrones, ideales, modelos segn los cuales seleccionamos y juzgamos
nuestros comportamientos. Los criterios que establecen lo que es deseable o no,
apropiado o no.
Para alcanzar conductas ticas deseables que permitan incrementar el capital moral y
hacerle frente a las malas prcticas administrativas, es fundamental iniciar procesos
de formacin que desarrollen nuevas habilidades del talento humano en busca del
sentido y el gusto por los valores para trascender el individualismo, la indiferencia, la
apata y la ausencia del sentido de pertenencia que, en la actualidad, caracterizan el
ejercicio de la funcin pblica.
Estrategia 1: Construccin participativa de los cdigos de tica o conductas
deseables.
Objetivo: Generar espacios de participacin donde se pueda sensibilizar, identificar y
estructurar un cdigo de valores corporativo.
Acciones:
Desarrollar actividades de ambientacin y conceptualizacin sobre temas
relacionados con la tica y la importancia de generar una tica organizacional.
Explorar, mediante talleres, el conocimiento de los servidores sobre los valores
corporativos y los valores que se vivencian en la organizacin.
Generar espacios de reflexin para que, mediante la interaccin entre los servidores,
se puedan lograr consensos en torno a los valores escogidos para la organizacin.
Estos espacios pueden ser: debates dirigidos, reuniones de discusin, talleres o,
mediante la utilizacin de escritos, artculos, cuentos, pelculas, entre otros.
Implementar mecanismos para fortalecer el compromiso de todos los servidores con
los valores corporativos.
Desarrollar actividades que refuercen los valores importantes para la convivencia
organizacional.

Estrategia 2: Implementar programas de difusin de los principios y valores de la


organizacin.
Objetivo: Interiorizar los valores en cada uno de los servidores, de manera que exista
coherencia entre lo establecido en el cdigo de tica y las conductas de cada servidor.

Acciones:
Incluir los valores organizacionales como tema en los procesos de induccin y
reinduccin.
Desarrollar actividades que motiven la adopcin de valores institucionales (juegos
quecontribuyan a conocer mejor la organizacin, concursos, dinmicas de grupo, entre
otros).
Implementar actividades que permitan identificar las contradicciones que se
presenten entre los comportamientos, normas y valores establecidos.
Desarrollar contenidos de capacitacin sobre temas relacionados con la tica
organizacional y la tica pblica.
Establecer compromisos colectivos y personales para la convivencia y el quehacer
productivo.
Impulsar jornadas institucionales que fortalezcan cada uno de los valores
organizacionales.
Estrategia 3: Fortalecer los principios y valores institucionales.
Objetivo: Generar una dinmica de reciprocidad.
Acciones:
Adelantar acciones de capacitacin respecto a la importancia de aplicar los valores
en la prestacin del servicio.
Monitorear la implementacin de los valores por parte de los servidores en la
prestacin del servicio.
Implementar acciones que contribuyan a fortalecer los valores que presenten mayor
debilidad.
Detectar nuevos valores que requiera la organizacin.
Monitorear los cambios que se presentan en la conducta y en la forma de actuar de
los servidores.
Otorgar estmulos (a nivel de reconocimiento) cuando se detecte, de manera visible,
la aplicacin de valores en el desempeo laboral y en las relaciones con compaeros y
usuarios.

COMUNICACIN

Se entiende por comunicacin el proceso de transmisin y circulacin de la


informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea
ella formal o informal, verbal o no verbal.
Una organizacin logra un alto grado de integracin, a travs de sus vas de
comunicacin. Un buen conducto permite a las personas comunicar sus esperanzas,
sus convicciones y sus conocimientos, y produce como resultado un alto nivel de
comprensin.
Las entidades pblicas deben fortalecer los mecanismos institucionales para expresar
sentimientos, compartir saberes, informacin, al igual que aprender a escuchar y
entender al otro, propendiendo por un intercambio vital entre las personas y entre las
dependencias que integran la organizacin.
Estrategia: Creacin de espacios de encuentro y reflexin institucional teniendo en
cuenta los canales adecuados y las condiciones para desarrollar un dilogo efectivo.
Objetivo: Establecer mecanismos y canales de comunicacin institucional que
posibiliten la participacin de los servidores en los temas de la vida institucional, de
manera que expresen con confianza sus planteamientos.
Acciones:
Generar espacios que permitan la participacin de los servidores por
dependencias en la formulacin de los objetivos, las estrategias y las acciones
tendientes a dar cumplimiento a los objetivos institucionales.
Generar espacios institucionales que estimulen la confianza de los servidores
para la participacin.
Prever acciones que permitan el compromiso efectivo por parte de las
directivas de la entidad.
Capacitar sobre tcnicas de comunicacin y establecer programas para su
implementacin.
Divulgar la informacin institucional (decisiones de comits tcnicos, directivas,
polticas, programas, etc).
Capacitar sobre la importancia del dilogo en el desarrollo humano y la
importancia del consenso.
Implementar tcnicas de grupo dirigidas para fortalecer la capacidad de
dilogo.
Hacer lluvias de ideas con los funcionarios sobre las acciones para desarrollar
los planes de contingencia, planes de mejoramiento, entre otros.
Planear y desarrollar procesos y mecanismos que canalicen las inquietudes y
expectativas de los servidores sobre el mejoramiento institucional, sobre los
programas especficos de bienestar social, capacitacin y estmulos.

Desarrollar dinmicas de grupo hacia el reconocimiento de las personas y el


mejoramiento de las relaciones interpersonales.

HROES O PERSONAJES DESTACADOS


Los hroes se convierten en personalidades representativas en el presente y pasado
de la entidad; estos personajes en toda organizacin existen y se convierten en un
punto central de referencia ya que encarnan valores, virtudes, aptitudes y actitudes
que producen la admiracin del conjunto de servidores.
Los lderes de la organizacin, los hroes, las personas ms respetadas, son quienes
ms pueden contribuir al cambio de los rasgos culturales que se pretenden modificar.
Es conveniente que estas personas participen activamente en el proceso de
intervencin.
La palabra hroe se deriva del trmino heros, que determina a un personaje
singular, tanto fsica como moralmente superior a los hombres. En general, la palabra
hroe determina a aquellos que se destacaron por su gran sentido de excelencia.
Estrategia: Reconocer a las personas que en el pasado o en el presente institucional,
constituyen ejemplos a seguir.
Objetivo: Rescatar aquellos personajes al igual que sus valores, actitudes y
habilidades que pueden servir como referentes para dinamizar la vida institucional, de
manera que contribuyan a que los servidores de la entidad adopten las actitudes y
valores que caracterizaron a los hroes institucionales.
Acciones:
Indagar sobre los personajes o hroes destacados.
Recuperar, con servidores antiguos, los personajes que en el pasado fueron
considerados hroes, los valores que encarnaban y las condiciones sociales o
administrativas del momento.
Elaborar documentos con narrativas que contengan los aportes que hayan
realizado los diferentes hroes institucionales.
Elaborar test o cuestionarios donde se explore el sentir de los servidores frente
a los valores y actitudes de los hroes.
Identificar y premiar o reconocer a los annimos hroes organizacionales .
Aplicar test sociomtricos para detectar a los hroes con mayor aceptacin
dentro de los servidores.
Explorar la percepcin de los servidores sobre los directivos de la entidad.

Realizar concursos entre los servidores para que generen escritos o ensayos
sobre los hroes destacados en la vida institucional.
Normas
Todas las sociedades requieren reglas apropiadas as como mecanismos justos y
eficientes por medio de los cuales puedan aplicarlas. Las organizaciones deben lograr
sus metas dentro de una estructura reguladora que facilita o entorpece su trabajo. Los
gobiernos y la gobernabilidad tienen considerable influencia de toda ndole en las
reglas de la sociedad y la efectividad con que se aplican.

Estrategia: Difundir las normas bajo las cuales funciona la organizacin tanto a nivel
interno como externo.
Objetivo: Capacitar a los servidores acerca de las diferentes normas morales y legales
que regulan el quehacer institucional, de manera que haya un conocimiento amplio de
las mismas y se puedan detectar las actuaciones que no las acatan.
Acciones:
Establecer y difundir los estndares de calidad de los productos o servicios.
Dar a conocer las polticas pblicas y de la alta direccin pertinentes al sector y
a la organizacin.
Dar a conocer el cdigo de valores de la entidad.
Difundir adecuadamente los procesos y procedimientos de trabajo.
Capacitar sobre las normas generales de la administracin pblica y las
especficas de la entidad o del sector.
Compilar, en documentos o en archivos electrnicos, las diferentes normas
internas y externas de la organizacin como documentos de consulta.
Realizar concursos de ensayos o escritos sobre alcances y limitaciones de las
normas que regulan la entidad o las normas nuevas que la afecten.

CONCLUSIONES

La cultura organizacional acta como un sistema de significacin compartida


por los miembros de una organizacin que la determina, en gran medida, la
forma en que actan sus empleados.
Ya que en toda organizacin existen sistemas o patrones de valores, smbolos,
rituales, mitos y prcticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores
compartidos, determinan, la visin que tienen los empleados de su propio
mundo y la forma en que responden ante l.

La Municipalidad de Papayal segn el estudio realizado hemos podido


determinar que dentro de sus empleados existe una cultura organizacional
positiva que conlleva a tener buenas relaciones dentro de la isntitucion y que
podrmedi de esta pudimos trabajar mejor la charla

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ANEXOS: