GESTIN ESTRATGICA DEL FACTOR HUMANO CASO CA.

MINERA VICHAYO
I ANTECEDENTES
HISTORIA
Ca. Minera Vichayito fue constituida en el estado de Delaware, USA en 1952. Ms tarde
en octubre de 1995 fue renombrada como Vichayo. En 1954 se estableci una sucursal en
el Per, la cual suscribi un convenio bilateral con el gobierno peruano para el desarrollo y
explotacin de la mina de Chuqui.
Los trabajos para el desarrollo de la mina comenzaron en 1956 y la mina Chuqui entr en
operaciones en 1960. La capacidad de produccin inicial del complejo minero Chuqui fue
de 46,000 TM/da y la capacidad de fusin de concentrados en Fundicin alcanz 1,400
TM/da; adems, se pusieron en operacin el ferrocarril y puerto industrial, en Pampa
blanca. En el 2002, la Concentradora de Chuqui ampli su capacidad de molienda a 60,000
TM/da.
El complejo minero Cocotera fue inaugurado e inici operaciones en 1976, con una
capacidad de produccin de 58,000 TM/da de molienda. En 1999, la Concentradora de
Cocotera ampli su capacidad a 87,000 TM /da.
En 1991, Ca. Minera Vichayo suscribi un acuerdo de bases con el gobierno peruano e
inici un programa de inversin de capital por 545 millones de dlares, tanto para
aumentar su produccin como para mejorar las condiciones ambientales de sus
operaciones.
En 1994, Ca. Minera Vichayito adquiri del estado peruano la refinera de cobre de Pampa
Blanca entonces tena una capacidad de produccin de 190,00 TM/da. Esta unidad fue
ampliada en 2002 a 280,000 TM/da. La Planta de cido sulfrico, desarrollada como parte
del convenio entre el Estado Peruano y Ca. Minera Vichayo, inici sus operaciones en
setiembre de 1995 con una capacidad de diseo de 140,600 TM/da, con el propsito de
reducir las emisiones de gases y proveer de cido a las operaciones de lixiviacin.
La Planta LESDE Chuqui inici operaciones en 1995, con una capacidad de 36,250 TM/da,
la misma que fue ampliada a 56,336 TM/ao en 1999.
Ca. Minera Vichayo inici la cotizacin de sus acciones comunes el primer da til de 1996,
tanto en la Bolsa de valores de Nueva York (NYSE) como en la Bolsa de Valores de Lima
(BVL) bajo el smbolo de PCU, el cual fue reemplazado por VCYO, en 2010 para reflejar el
carcter global de Vichayo.
El Programa de Adecuacin al Manejo Ambiental (PAMA) fue aprobado por el gobierno
peruano en 1997. De acuerdo con el mismo, las operaciones de Chuqui y Cocotera tenan

un plazo de 5 aos para adecuarse a lo establecido en el PAMA, para la operacin de

Fundicin de Pampa blanca el plazo fue de diez aos.
El Proyecto de ampliacin de la Concentradora de Cocotera se complet en 1999 y
aument su capacidad de tratamiento de 58,000 TM/da a 87,000 TM/da. La ampliacin
del tajo de la Mina y el desvo de las aguas del ro Titi se efectuaron en 1999.
En 2002 se ampli la Planta concentradora de Chuqui aumentando su capacidad de
produccin de 45,000 a 60,000 TM/da. El proyecto de modernizacin de la Fundicin se
inici en 2003, con la finalidad de mejorar la eficiencia en la produccin de cobre, capturar
al menos el 92% de las emisiones de SO2 y fundir 1,1 millones de toneladas de
concentrado de cobre por ao.
En abril del 2005 Ca. Minera Vichayo se fusion con Minera Acapulco (Mxico)
consolidndose como la compaa minera ms importante de ambos pases, as como la
empresa con mayores reservas de cobre entre compaas listadas en bolsa y una de las
corporaciones minero metalrgicas ms grandes del mundo.
En 2006 como parte de la modernizacin de la fundicin de cobre se remplaz la
produccin de blster por la de nodos. Este proyecto se complet en enero del 2007, la
captura de sulfuros aument de 33% a ms del 92%, de acuerdo al compromiso adquirido
en 1997. En 2007 se complet el proyecto de formacin de depsitos lixiviables con
chancado y fajas transportadoras as como la construccin de nuevas represas para PLS.
En 2008 se terminaron los estudios de pre factibilidad de la expansin de las
concentradoras de Chuqui y Cocotera, a 100,000 TM/da y 105,000 TM/da
respectivamente.
En 2010 Ca. Minera Vichayo Minera Acapulco se convierte en la empresa con mayores
reservas de cobre del mundo.
VISIN
Somos una empresa de clase minero metalrgica mundial, productora de cobre y
subproductos valiosos.
MISIN
Nuestra misin es extraer recursos minerales para transformarlos y comercializarlos
satisfaciendo las necesidades del mercado, cumpliendo con nuestra responsabilidad social,
ambiental y maximizando la creacin de valor para nuestros accionistas
ESTRATEGIA EMPERESARIAL
Enfocarnos en la produccin de cobre, el control de costos, la mejora de la produccin y el
mantenimiento de una estructura de capital prudente para continuar siendo rentables.

VALORES CORPORATIVOS

Creatividad
Honestidad
Equidad
Respeto
Solidaridad
Laboriosidad
Puntualidad
Responsabilidad

ESTRUCTURA
En Ca Minera Vichayo (Per) laboran 4,750 trabajadores directos y ms de 12,000 de
forma indirecta. Se encuentran distribuidos en nuestras operaciones de:

Chuqui: Mina Concentradora y Planta LESDE con 1,760 colaboradores

Cocotea: Mina Concentradora con 1,280 colaboradores
Pampa Blanca: Fundicin y Refinera con 1,560 colaboradores
Lima oficinas: con 150 colaboradores

RESULTADOS ECONMICOS AL 2012

Las ventas netas en el ao 2012 (A2012) fueron $6,669.3 millones, slo 2.2% menos que
nuestro rcord histrico del A2011 de $6,818.7 millones, a pesar que el precio del cobre
disminuy en 10%. Este resultado se logr gracias al aumento en el volumen de ventas de
cobre (+7.1%), plata (+14.6%) y zinc (+3%).
El EBITDA en el A2012 fue $3,772.6 millones (56.6% de margen), slo 3.5% menor que el
rcord establecido en el A2011. El EBITDA en 4T12 fue $894.4 millones (54.2% de margen).
La Utilidad Neta en el A2012, excluyendo el pago por nica vez de honorarios legales
ordenado por la corte de $316 millones, fue $2,250.8 millones (33.7% de las ventas) e
incluyendo este pago extraordinario, $1,934.6 millones (29.0% de las ventas). La Utilidad
Neta en el 4T12 fue $531.8 millones (32.2% de las ventas) slo 1% menos que la utilidad
neta de $537.0 millones en el 4T11.
La produccin de cobre de mina aument en 50,188 toneladas o 8.5% en el A2012
comparado con el A2011, debido a mejores leyes de mineral y recuperacin en todas
nuestras minas. Esto nos permiti obtener una produccin total de cobre de 651,801
toneladas en el A2012, 11,801 toneladas ms que nuestra meta de 640,000 toneladas para
el 2012. El A2012 incluye un rcord de produccin de cobre de 200,070 toneladas en
nuestra mina Guerrero, un aumento de 13.3% en la produccin de la mina de Cocotea,
como resultado del inicio del proyecto de Ley de Corte Variable, y un rcord de produccin

de molibdeno en nuestra mina La Cantidad de 10,968 toneladas. La produccin de plata y

de zinc, dos de nuestros tres principales sub-productos, tambin aument en 7.2%, y 7.3%,
respectivamente, en el A2012 con relacin al A2011.
El costo de operacin en efectivo por libra de cobre, antes de los crditos por subproductos fue de $1.796 por libra en el A2012, comparado con $1.759 por libra en el
A2011, un aumento de 2.1%, principalmente debido a aumentos en los costos de
combustible y energa. El costo de operacin en efectivo por libra, neto de crditos por
subproductos fue $0.713 en el A2012, comparado con $0.517 en el A2011, en gran parte
como resultado de menores precios de nuestros principales sub-productos.
Los gastos de capital alcanzaron un rcord, $1,051.9 millones para el A2012, 71.6% ms
que nuestro rcord anterior, establecido en el A2011, y representa 54.4% de nuestra
utilidad neta. El aumento refleja nuestro firme compromiso con los programas de
expansin para desarrollar todo el potencial de crecimiento de Vichayo Acapulco.
En 2013 continuaremos nuestro programa de inversin, para aumentar la capacidad de
produccin de cobre en aproximadamente 84%, de 640,000 toneladas a 1,175,000
toneladas para el 2017.
Financiamiento. El 8 de noviembre del 2012, la Compaa emiti $1,500 millones de notas
no garantizadas de tasa fija. Las notas fueron emitidas en dos tramos, $300 millones con
vencimiento en 2022 a una tasa de inters anual de 3.5% y $1,200 millones con
vencimiento en 2042, a una tasa de inters anual de 5.25%. Los ingresos se utilizarn para
nuestro programa de inversin. Estas tasas de inters son las ms bajas obtenidas por un
emisor latinoamericano por 10 y 30 aos, con una clasificacin de riesgo de BBB. Adems,
el plazo de la deuda (aproximadamente 23 aos) es el ms largo en la industria minera
mundial. Creemos que estos resultados muestran, una vez ms, el reconocimiento del
mercado de nuestras slidas operaciones, fundamentos financieros, liderazgo en control
de costos y nuestro compromiso por mantener una slida y flexible posicin financiera.
Clasificacin de riesgo de crdito. El 3 de diciembre del 2012 Fitchs elev la clasificacin
de deuda no garantizada de la Compaa de BBB a BBB+. Adicionalmente, los servicios de
clasificacin de Standard & Poors y los Servicios al Inversionista de Moodys, alinearon y
confirmaron la clasificacin de la deuda de SCC, asignando BBB y Baa2, respectivamente a
las nuevas notas emitidas.
Negociaciones laborales en Per: Hemos estado en negociaciones con ocho sindicatos
peruanos cuyos convenios colectivos expiraron en 2012. En enero de 2013 firmamos un
acuerdo por tres aos con tres sindicatos, que incluye, entre otros puntos, aumento de
salarios anuales de 6%, 5% y 5% para cada uno de los tres aos, respectivamente.

El 24 de enero de 2013, el Directorio autoriz un dividendo de $0.24 por accin, pagadero

el 26 de febrero del 2013, a los accionistas registrados al cierre de las operaciones del da
13 de febrero del 2013.

ANLISIS DEL SECTOR

Principales Usos del Cobre a Nivel Mundial (cifras en %) al 2012

Produccin mundial de cobre (al 2011)

Produccin de cobre por regiones (2011)

Produccin de cobre por pases (al 2011)

Evolucin precio real del cobre 1950 2012 (USsc /libra)

Evolucin del precio del cobre enero 2012 a junio 2013 (USsc /libra)

Principales proyectos de cobre 2013 2015 (Oferta)

Proyeccin de Oferta Mundial Cobre Mina 2013-2014 (Miles De TM)

Fuente: Cochilco

Tendencias en produccin mundial de cobre (al 2015)

Proyeccin de Demanda Mundial de Cobre Refinado 2013-2014 (Miles De TM)

Proyeccin Balance Mercado Y Precio Del Cobre 2013 2014 (Miles De TM)

Produccin de cobre Per (2012)

ENE-DIC
PRODUCTO / TIPO

TOTAL 2012

COBRE (TMF)
CONCENTRACIN E

1,298,564

HIDROMETALURGIA
- Flotacin

1,197,530

- Lixiviacin

101,007

- Gravimetra

27

FUNDICIN

290,088

REFINACIN

210,119

Fuente: MINEM

Principales productores de cobre en Per (2012)

TITULAR

TM/ao

AMAPOLA 5 S.A.C.
CATALINA HUANCA SOCIEDAD MINERA S.A.C.
COMPAIA DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A.
COMPAIA DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A.
COMPAIA DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A.
COMPAIA MINERA ANCASH S.A.C.
COMPAIA MINERA ANTAMINA S.A.
COMPAIA MINERA ARGENTUM S.A.
COMPAIA MINERA ARGENTUM S.A.
COMPAIA MINERA ARGENTUM S.A.
COMPAIA MINERA ATACOCHA S.A.A.
COMPAIA MINERA CASAPALCA S.A.
COMPAIA MINERA CAUDALOSA S.A.
COMPAIA MINERA CERRO PUCAPUNTA S.A.C.
COMPAIA MINERA CONDESTABLE S.A.
COMPAIA MINERA MILPO S.A.A.
COMPAIA MINERA MILPO S.A.A.
COMPAIA MINERA QUIRUVILCA S.A.
COMPAIA MINERA QUIRUVILCA S.A.
COMPAIA MINERA RAURA S.A.
COMPAIA MINERA SAN NICOLAS S.A.
COMPAIA MINERA SAN VALENTIN S.A.
COMPAIA MINERA SANTA LUISA S.A.
COMPAIA MINERA SANTA LUISA S.A.
COMPAIA MINERA SANTA LUISA S.A.
CONSORCIO DE INGENIEROS EJECUTORES MINEROS S.A.
DOE RUN PERU S.R.L. EN LIQUIDACION
EL PACIFICO DORADO S.A.C.
EMPRESA ADMINISTRADORA CERRO S.A.C.
EMPRESA ADMINISTRADORA CERRO S.A.C.
EMPRESA ADMINISTRADORA CHUNGAR S.A.C.
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MINERALES S.R.L.
EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A.
EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A.
EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A.
EMPRESA MINERA MINAS ICAS S.A.C.

39
465
384
20
0
54
462,832
928
791
509
2,394
2,706
123
9
20,887
29,929
4,039
1,258
176
3,955
715
367
1,109
606
365
2,175
20,258
1
305
29
2,350
148
3,207
2,173
67
235

GOLD FIELDS LA CIMA S.A.

ICM PACHAPAQUI S.A.C.
MINAS ARIRAHUA S.A.
MINERA BATEAS S.A.C.
MINERA COLQUISIRI S.A.
MINERA DON ELISEO S.A.C.
MINERA DON ELISEO S.A.C.
MINERA ENPROYEC SAC
MINERA FERCAR E.I.R.L.
MINERA HUINAC S.A.C.
MINERA PAMPA DE COBRE S.A.
MINERA SARITA AQP S.A.C.
MINERA SHUNTUR S.A.C.
MINERA TITAN DEL PERU S.R.L.
MINERA TITAN DEL PERU S.R.L.
MINERIA Y EXPORTACIONES S.A.C.
NYRSTAR ANCASH S.A.
NYRSTAR CORICANCHA S.A.
OCTAVIO BERTOLERO S.A.
PAN AMERICAN SILVER HUARON S.A.
POROMA S.A.C.
S.M.R.L. GOTAS DE ORO
S.M.R.L. MAGISTRAL DE HUARAZ S.A.C.
SOCIEDAD MINERA AUSTRIA DUVAZ S.A.C.
SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE S.A.A.
SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE S.A.A.
SOCIEDAD MINERA CORONA S.A.
SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A.
SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A.
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A.

37,673
382
147
641
930
347
128
1,033
112
90
5,919
52
1,260
983
0
0
2,394
249
25
2,540
63
244
530
2,003
224,972
53,841
5,034
21,018
2,982
158,720
67,303
33,562
19,248
16,784
8,686
3,796
2,928
84
2,798

VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A.

VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A.
VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A.
VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A.
VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A.
VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A.
XSTRATA TINTAYA S.A.
XSTRATA TINTAYA S.A.
XSTRATA TINTAYA S.A.
XSTRATA TINTAYA S.A.
TOTAL
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
VICHAYO
TOTAL

811
555
185
24
0
0
37,977
8,844
5,027
27
1,298,564
290,088
203,865
4,320
1,934
210,119

Como puede observarse Ca. Minera Vichayo produce el xx% de produccin nacional de cobre al
finalizar el ao 2012 y seguir apostando por su crecimiento a pesar de la proyeccin de precio
internacional de cobre que tiene tendencia a la baja.
II PROCESO ELEGIDO: EVALUACIN DEL DESEMPEO
Marco terico
Evaluacin del rendimiento: procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de
descubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro.
El sistema de evaluacin del rendimiento engloba un conjunto de factores los cuales pueden
afectar a la estructura y procedimiento, de medicin y evaluacin del rendimiento:

La forma o mtodo empleado para recabar los datos de la evaluacin.

En anlisis del puesto de trabajo
La evaluacin de la validez y fiabilidad de los mtodos utilizados para medir el
comportamiento y rendimiento del empleado en el puesto de trabajo
Las caractersticas del evaluador y del sujeto evaluado
El proceso que supone utilizar la informacin de la evaluacin para incidir en el
perfeccionamiento del empleado.
La evaluacin del grado en que est utilizndose adecuadamente el sistema de
evaluacin del rendimiento en relacin a la poltica y objetivos establecidos a los
recursos humanos

Importancia de la evaluacin del rendimiento

Perfeccionamiento de la gerencia: proporciona un marco para tomar decisiones

relativas al desarrollo del futuro empleado.
Medicin del rendimiento
Retroalimentacin: proporciona idea general del rendimiento que se espera de los
empleados
Planificacin de los recursos humanos
Cumplimiento de la normativa
Comunicacin
Mejora del conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor

Proceso de evaluacin del rendimiento

Determinacin de criterios: Qu evaluar?
Un sistema fiable da lugar a la misma evaluacin del subordinado con independencia de quin la
realice en un momento determinado. Para que un sistema de evaluacin del rendimiento sea
vlido deben especificarse los criterios de rendimiento que resulten importantes, debiendo estar
relacionados con el puesto de trabajo y ser de fcil identificacin. Por lo general, a travs del
anlisis del puesto de trabajo se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las
contribuciones del empleado. Cuando se identifican varios criterios con frecuencia se recurre a la
ponderacin de dichos criterios. Adems se debe utilizar un patrn de medida, as los criterios
adquieren una gama de valores.
Eleccin de evaluadores del rendimiento. Quienes?
Entre las fuentes que pueden proporcionar datos sobre los rendimientos de las personas se
encuentran los supervisores (se supone que es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, as como su rendimiento), compaeros de trabajo (predictor til del rendimiento, su
validez se ve reducida en cierta medida en el caso de que el sistema de recompensas de la
organizacin se base en el rendimiento y sea muy competitivo, as como si existe un bajo grado de
confianza entre los subordinados), subordinados (puede hacer que los supervisores sean ms
constantes de su efecto sobre los subordinados), autoevaluacin (incide positivamente en el grado
de compromiso que adquiere el individuo con los objetivos establecidos), clientes (conocer cules
son los puntos de satisfaccin e insatisfaccin es muy importante de cara a corregir o estimular
comportamientos) y procedimientos informticos.
Actualmente, las organizaciones utilizan la evaluacin del 360, un mtodo que compendia todos
los anteriores y que usa ms de una fuente o perspectiva en el sistema de evaluacin.

Ventajas y desventajas de la evaluacin de 360

Ventajas
El sistema es ms amplio en el sentido de que
las respuestas se recolectan de varias
perspectivas
La calidad de la informacin es mejor
Complementa las iniciativas de administracin
de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos y en los equipos
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que
la retroinformacin procede de ms personas,
no slo de una
La retroalimentacin de los compaeros y los
dems podr incentivar el desarrollo del
empleado

Desventajas
El sistema es ms complejo en trminos
administrativos, al combinar todas las
respuestas
La retroalimentacin puede ser intimidadora y
provocar resentimientos si el empleado siente
que quienes respondieron se confabularon
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque
puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
de capacitacin.

Momento y contexto de la evaluacin. Cundo?

Muchas empresas tienen sistemas formalizados anuales y obligatorios de evaluacin
Mtodos y enfoques de evaluacin del rendimiento
Existen tres grandes categoras:
1. Enfoques comparativos o referidos a normas
2. Enfoques conductuales
3. Enfoque sobre resultados
Enfoques comparativos
1. Clasificacin directa: el superior hace una lista de sus subordinados, ordenndolos del
mejor al peor, normalmente en funcin del rendimiento general, se pueden usar criterios
concretos: asistencia, cumplimiento de plazos, calidad de informes elaborados.
2. Clasificacin alternada: Consiste en poner en lista al mejor subordinado y al final al peor,
habitualmente en funcin al rendimiento general. Luego, el superior elige de entre los
subordinados restantes al mejor y al peor, el ltimo puesto que se rellena es el que queda
en mitad de la lista.
3. Clasificacin por pares: Supone comparar a cada sujeto evaluado con cada uno de los
dems titulares, de uno en uno, en una nica medida para determinar quien es el mejor.
Puede conseguirse una clasificacin ordenada mediante el recuento del nmero de veces
que se elige a un sujeto como el mejor del par.
4. El mtodo de distribucin forzosa: Se dise para superar el problema que generaban los
distintos mtodos de clasificacin ya que en todos se asigna un puesto pero no permita
establecer grados diferentes de rendimientos entre ellos.

Escalas de apreciacin y enfoques conductuales

1. Ensayos narrativos, el evaluador describe los puntos fuertes y los puntos dbiles del
evaluado, y sugiere mtodos para mejorar su rendimiento, la inclusin de criterios
conductuales en este formato, como sucesos crticos, listas de comportamientos y
preguntas de eleccin forzosa enriquece la evaluacin cualitativa.
2. Escalas convencionales de valoracin, es la forma ms utilizada de evaluacin del
rendimiento, los formularios varan en el nmero de dimensiones de rendimiento que se
mide. Algunos de los rasgos que se utilizan frecuentemente son la agresividad,
independencia, madurez y sentido de responsabilidad. Muchos formularios incorporan
indicadores de resultados, como la cantidad y la calidad del rendimiento. Los formularios
son muy utilizados debido a su fcil confeccin, a que permiten obtener resultados
cuantitativos con los que pueden hacerse comparaciones entre las personas evaluadas y
entre los departamentos, e incluyen varias dimensiones o criterios de rendimiento. Sin
embargo, como consecuencia de que el evaluador tiene un control completo en el uso del
formulario, estn sujetos a varios tipos de error, incluido la lenidad, la severidad, la
tendencia central y el efecto halo.
3. Sucesos / Incidentes crticos, segn este mtodo, el superior observa y registra lo que
hacen los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realizacin de sus
trabajos. Los defensores de esta tcnica destacan su simplicidad y su atencin al
comportamiento, permiten sealar quienes mejor y peor rinden. Entre los inconvenientes
estn la necesidad de llevar un registro de cada subordinado, su naturaleza no
cuantitativa, dificultad de comparar con sucesos diferentes.
4. Listas ponderadas: Una vez que se han recogido varios sucesos crticos de diversos
superiores o de evaluadores expertos que conocen bien el puesto, stos pueden utilizarse
para elaborar listas ponderadas de sucesos.
5. Eleccin forzosa: Para reducir la posibilidad de que se produzca un error de apreciacin
por lenidad y crear un formulario que permita una comparacin ms objetiva de los
evaluados, se han creado los formularios de evaluacin forzosa y obliga a los supervisores
a evaluar a cada subordinado decidiendo cul de los dos elementos de un par describe
mejor al subordinado, los dos elementos se ajustan para ser equivalentes en deseabilidad,
pero con una pertinencia diferente para el rendimiento en el puesto, o capacidad de
discriminacin.
6. Escalas de apreciacin de comportamientos prefijados: Estas escalas proporcionan
resultados que pueden utilizar los subordinados para mejorar el rendimiento.
7. Escalas de observacin de conductas: en su confeccin no se pregunta a los expertos qu
nivel de rendimiento representan estas, en lugar de ello, se les pide que indiquen la
frecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas conductas.
Enfoques sobre los resultados
1. Direccin por objetivos:
Establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado.

Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir los
objetivos.
Comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos acordados.
Decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr objetivos que
previamente no se hayan logrado.
2. Enfoque de medidas de rendimiento, es parecido a la gestin por objetivos, con el
enfoque de medidas de rendimiento se emplean ms a medidas directas del rendimiento y
suele aplicarse a los empleados que no son de gerencia.
3. Enfoque del ndice directo: se mide el rendimiento del subordinado por criterios objetivos
e impersonales tales como la productividad, el absentismo y la rotacin de personal.
4. Historiales de logros
Sesgos y Obstculos en la evaluacin del rendimiento

Problemas en la organizacin
Relaciones entre superiores y subordinados
o Errores habituales de apreciacin
o Efectos halo y eco
o Error de lenidad
o Error de severidad
o Sesgo de tendencia central
o Efectos de primaca y de recencia
o Efecto de contraste
o Efecto de contagio
o Efecto de semejanza

Conflictos inherentes a la evaluacin del rendimiento

Diferencias en el punto de vista

Conflicto de objetivos
o Posible incompatibilidad de los fines perseguidos por la organizacin con el
sistema de evaluacin
o Objetivos del sujeto evaluado: retroalimentacin vlida, informacin sobre
mejora lugar dentro de la organizacin.
o Objetivos del sujeto y de la organizacin

Diseo de la Evaluacin para obtener mejores resultados

Separar la evaluacin del perfeccionamiento

Utilizar datos de rendimiento adecuados
Separar las evaluaciones pasadas, presentes y futuras
Fomentar la equidad del procedimiento

La Entrevista de evaluacin del rendimiento

Tipos de entrevista:
o Hablar y convencer
o Hablas y escuchar
o Solucin de problemas
o Entrevista mixta

Variables que pueden afectar al rendimiento del titular del puesto

Variable individuales
Capacidades y

Comportamiento individual
Rendimiento

Var. De organizacin
Recursos

Habilidades

Liderazgo

Mentales y fsicas

Recompensas
Estructura

Entorno

Diseo del puesto de trabaj

Familiar
Clase social

Variables psicolgicas

Experiencia

Percepcin
Actitudes

Demografa

Personalidad

Edad

Actitudes

Raza

Aprendizaje

Sexo

Motivacin

Estrategias de mejora del rendimiento

Estrategias de reforzamiento positivo: recompensas

Estrategias de reforzamiento negativo: castigo
o Avisar claramente y con sobrada anticipacin.
o Aplicar procedimiento disciplinario tan pronto como sea posible.
o Aplicar a todos siempre la misma sancin por el mismo tipo de comportamiento.

Aplicar la sancin de forma impersonal.

Tendencias en la evaluacin y en la mejora del rendimiento

Autogestin

La Evaluacin del desempeo en Ca. Minera Vichayo

1. INTRODUCCION
Considerando la necesidad que tiene la Administracin de Ca. Minera Vichayo de contar con
elementos objetivos y prcticos que le permitan evaluar la calidad del desempeo de su personal a
travs de un enfoque sistemtico, Recursos Humanos ha instrumentado el presente Sistema de
Evaluacin del Desempeo, el cual proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera
que el personal se desarrolla en su puesto, esto es, permitir estimar su rendimiento global.
Lo anterior con el objeto de obtener la suficiente informacin que permita por un lado, actualizar
el inventario de recursos humanos y por el otro, administrar sueldos y canalizar los programas de
Desarrollo y Entrenamiento.
El valor social de nuestra empresa est representado por la seguridad que ofrece a su personal; en
tal virtud la aplicacin precisa y adecuada de este sistema de evaluacin, permitir identificar las
habilidades del personal a efecto de tomar decisiones respecto a su desarrollo individual y grupal
lo que se traducir en un desempeo ptimo, con el fin de mantenernos como la mejor empresa
minera del Pas.
2. CONCEPTOS SOBRE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
2.1 Definicin: Identificacin y medicin de la actuacin del personal con relacin a su esfuerzo, a
lo requerido por el puesto y al desempeo de su grupo durante un perodo determinado.
2.2 Caractersticas
A. Objetiva:
Basada en obtencin de objetivos personales de produccin o servicios en situaciones medibles.
B. Equitativa:
Basndose en criterios de medicin homogneos y aplicados a todos los funcionarios.
C. Cierta:
Coincide con la realidad del trabajo, an determinada por distintos evaluadores.
D. Constructiva:

Para reforzar las habilidades y conocimientos necesarios y ayudar en su caso, al personal a corregir
sus deficiencias.
2.3 Objetivos
Medir los resultados de la actuacin del personal, respecto a los planes individuales de trabajo.
Determinar los resultados que se esperan del personal y su grado de cumplimiento para el
prximo perodo a calificar.
2.4 Alcance
La evaluacin deber aplicarse a todos los funcionarios y contratados sujetos a modadidad.
2.5 Aplicaciones de los Resultados
A. Definicin de posibilidades de promocin.
B. Definicin de necesidades de desarrollo y entrenamiento.
C. Recompensar el desempeo del personal.
3. INSTRUCCIONES GENERALES
3.1 Fecha de Evaluacin
La evaluacin se deber realizar peridicamente.
3.2 Procedimiento
RECUERDE QUE EL MANEJO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO, TIENE CARACTER
ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL.
Antes de iniciar la evaluacin, lea cuidadosamente las instrucciones y recomendaciones
contenidas en el manual.
Verifique que el catlogo de funcionarios contenga los datos correctos de su personal (Estos datos
ahora los mostrar automticamente el sistema EDP-Ellipse)
Nombre y nmero de registro del funcionario
Puesto
Fecha de ingreso
La evaluacin deber realizarla en primer lugar el jefe inmediato del funcionario y posteriormente
revisarla y confirmarla con su jefe del evaluador.
La evaluacin de cada persona se deber realizar en un tiempo de una hora aproximadamente.

Cada evaluador determinar, conjuntamente con sus superiores, cundo, cmo y dnde se llevar
a cabo la evaluacin (dentro de las fechas establecidas).

4. SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO

4.1 Obtener Informacin Documental y de Opinin
Para evaluar el desempeo de una persona se debe recabar la informacin necesaria, la que se
encuentra en documentos y fuentes como los siguientes:

Descripcin del puesto del evaluado.

Reportes de operacin y productividad e ndices de los resultados del evaluado en su rea.
Relacin y contenido de los documentos y cursos elaborados por el evaluado.
Informes de determinaciones de necesidades de entrenamiento referidas al evaluado.
Inventario de Recursos Humanos del rea del evaluado.
Registro de entrenamiento del evaluado.
Programas y reportes de seguridad del evaluado.
Controles de altas y bajas de personal supervisado por el evaluado.
Reportes de problemas laborales del rea del evaluado.
Opiniones del evaluador y personas, que tienen relacin de trabajo con el evaluado.
Usted, como evaluador, decidir cules fuentes de informacin sern necesarias consultar
para verificar sus apreciaciones sobre el desempeo del evaluado.

4.2 Procedimiento
4.2.1 Por cada una de las preguntas, identifique en las fuentes de informacin sugeridas, los
elementos que le permitan precisar en primer lugar marcando con una X, la opcin vertical (A, B o
C) que ms se acerque a las caractersticas del evaluado; procediendo a continuacin a identificar
su desempeo sealando con una X en el valor horizontal (E, MB, B, R, NS) a que por su
actuacin se haga acreedor el evaluado.
4.2.2 El punto relativo a observaciones y/o comentarios se utilizar para registrar aquella
informacin que sea importante para efecto de la evaluacin.
4.2.3 En el caso de la evaluacin complementaria para personal con mando directo de gente, se
estar a lo dispuesto en el punto 4.2.1, con excepcin de los valores verticales A, B y C.
4.3 Criterios para Calificar el Desempeo Personal

E: Excelente, Supera notablemente las expectativas del puesto.

MB: Muy Bueno, Supera las expectativas para el puesto.
B: Bueno, Cumple satisfactoriamente con las expectativas del puesto.
R: Regular, Cumple con el mnimo requerido en el puesto.
NS: No Satisfactorio, No cumple lo esperado en el puesto y tiene muy pocos logros.

4.4 Para Calificar los Factores Especiales

El Sistema EDP-Ellipse realizar las siguientes operaciones:

N de E x 5 : ______________
N de MB x 4 : ______________
N de B x 3 : ______________
N de R x 2 : ______________
N de NS x 1 : ______________
Total : ______________

4.5 Calificacin General usando Solamente Factores Generales

De:

89 a 105 puntos, Excelente

70 a 88 puntos , Muy Bueno
50 a 69 puntos , Bueno
32 a 49 puntos , Regular
Menos 32 puntos, No Satisfactorio

4.6 Calificacin General usando Factores Generales y Complementarios (Suma de las calificaciones
de las dos evaluaciones)

De:

110 a 130 puntos, Excelente

88 a 109 puntos, Muy Bueno
66 a 87 puntos, Bueno
44 a 65 puntos, Regular
Menos 44 puntos, No Satisfactorio

4.7 Definir Acciones para Mejorar Resultados del Trabajo Individual

4.7.1 Subraye en sus anotaciones de observaciones o comentarios indicando con un S aquellos
puntos sobresalientes, con una D los puntos dbiles que hayan influido en el cumplimiento de
sus objetivos de trabajo.
4.7.2 Anote en las siguientes actividades y de otras que usted decida, aquellas que refuercen
desempeos eficientes y mejoren los dbiles.
A. Revisar la informacin tcnica y administrativa con el evaluado.
B. Trabajar ms estrechamente con el evaluado durante el tiempo requerido.
C. Seleccionar cursos de acuerdo a las necesidades detectadas.

D. Definir que intercambio de informacin y experiencias significativas tendr con otros

trabajadores.
4.7.3 Precisar metas y objetivos individuales para el siguiente perodo de evaluacin, a partir de los
planes y programas de operaciones y productividad que se hayan establecido.
4.7.4 El anlisis del potencial no forma parte de la evaluacin del desempeo, se utiliza para
precisar las caractersticas del individuo para ocupar puestos de mayor responsabilidad.
Se recomienda revisar:

Desempeo en otros puestos.

Actividades ocasionales fuera de las descritas para su puesto.
Cursos de especializacin diferentes a los requerimientos del puesto que desempea.
Actividades extra laborales que se relacionen al trabajo.

4.7.5 Revisar con el jefe inmediato la aplicacin del procedimiento para llegar a la calificacin y
acordar la realizacin de las acciones para mejorar.
4.7.6 Las acciones previstas para mejorar el desempeo debern evaluarse por ejemplo
trimestralmente, con el propsito de medir su efectividad.
4.7.7 Confirmar su evaluacin y definicin de acciones para mejorar, por medio de la entrevista
con el evaluado. Consultar el anexo 1 Procedimiento para Entrevista.
5. RECOMENDACIONES GENERALES PARA REALIZAR LA EVALUACION
5.1 Flexibilidad
Analice cada una de las calificaciones que se debern asignar, tratando de evitar que el evaluado o
su actividad sean calificados bajo un solo criterio, es decir no debern asignarse slo calificaciones
altas, bajas o centrales. Recuerde que cada persona tiene diferentes grados o matices de
desempeo en cada factor.
Todos los factores de evaluacin son diferentes, evite establecer relaciones entre ellos y calificar
dos o ms con los mismos criterios.
5.2 Comparacin contra requerimientos del Puesto
Use nicamente la informacin que se sugiere para la evaluacin.
Califique con respecto al cumplimiento de las funciones del puesto, sin importar el nivel, y evite
asignar calificaciones por antigedad, edad o sexo.
5.3 Influencia de las Evaluaciones Anteriores
Califique el desempeo del perodo actual y no se deje influenciar por calificaciones anteriores.

5.4 Enfasis sobre Hechos Aislados

Considere todo el comportamiento habitual durante el perodo de evaluacin. No permita que una
sola caracterstica positiva o negativa de la persona, influya en forma contundente en la
calificacin.
5.5 Juicio Fundado
Defina claramente las razones que apoyan la evaluacin, evitando sus simpatas personales hacia
el personal evaluado.
ANEXO 1: PROCEDIMIENTO DE ENTREVISTA
Para validar la calificacin otorgada se realizar una entrevista entre el jefe y el evaluado, en la
que se buscar que este ltimo reciba informacin sobre su desempeo, resaltando sus
habilidades y precisando los puntos dbiles que se observaron.
Defina los compromisos para realizar acciones tendientes a mejorar puntos dbiles del evaluado.
La entrevista tendr una duracin promedio de 30 minutos.
Recomendaciones para Realizar la Entrevista
1. Preparacin
A. Seleccionar un lugar que tenga privacidad.
B. Tener preparado el resumen de resultados individuales y el formato de evaluacin.
C. Definir fecha y hora de realizacin, en conjunto con el evaluado.
D. Informar al evaluado el propsito de la entrevista para tranquilizarlo, ya que en las primeras
ocasiones se sentir nervioso.
2. Desarrollo
A. Iniciar la entrevista puntualmente.
B. Comenzar la entrevista con comentarios informales para establecer un ambiente de confianza y
tranquilidad.
C. Aclarar al evaluado las dudas que tenga acerca del propsito de la entrevista.
D. Comentar con el evaluado sus puntos fuertes, definiendo las razones.
E. Comentar con el evaluado sus aspectos dbiles, explicndole los hechos.
F. Establecer los planes a seguir para reforzar las habilidades y mejorar los puntos dbiles.

G. Informar acerca de sus metas y objetivos que deber cumplir en el prximo perodo.
3. Cierre
A. Comente las conclusiones de la entrevista.
B. Informe al entrevistado que las conclusiones y planes se pondrn a consideracin de los
Gerentes y Directores.
C. Aclarare las dudas.
D. Agradezca su participacin.

Anlisis del funcionamiento (FODA)

III Propuesta para mejorar el sistema (costo)
IV Conclusiones y Recomendaciones