Aula 05

GESTO DE PESSOAS - BACEN
PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Ol, tudo bem?
Esse o curso preparatrio de Gesto de Pessoas para o concurso do BACEN
para o cargo de ANALISTA rea 6.
Hoje vamos estudar o tpico de recrutamento e seleo. Vamos comear?
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
www.pontodosconcursos.com.br

RECRUTAMENTO E SELEO
Introduo
Recrutamento e Seleo (R&S) so fatores de extrema importncia para as
empresas, podendo influenciar nos resultados dentro das organizaes, tanto
positiva quanto negativamente, dependendo dos profissionais que esto sendo
recrutados e selecionados.
O processo de R&S um instrumento eficaz dentro da organizao, onde as
pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo
processo para atrair uns aos outros, da mesma forma como os indivduos
atraem e selecionam as organizaes formando opinies a respeito delas.
Para obter o sucesso desejado, as organizaes precisam de pessoas certas,
na quantidade certa e na hora certa e o R&S tem um papel fundamental para
que isso ocorra e o que iremos estudar ao logo da aula de hoje.
RECRUTAMENTO
O papel do recrutamento divulgar no mercado as oportunidades que a
organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas
caractersticas profissionais desejadas.
Pelo recrutamento, a organizao sinaliza para determinados candidatos a
oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma
ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.
Segundo Chiavenato (2004) existem alguns conceitos de recrutamento, que
podemos ver no quadro abaixo:
o conjunto de atividades desenhadas para

atrair candidatos

qualificados para uma organizao.
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do
qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
as oportunidades de emprego que pretende preencher.
o processo de atrair um conjunto de candidatos pra um particular

cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e
atrair candidatos qualificados para disputa-lo. O mercado do qual a
organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno e externo ou
uma combinao de ambos. E, outras palavras, a organizao deve
buscar candidatos dentro dela, fora dela u em ambos os contextos.
Quadro: Conceitos de Recrutamento
Fonte: Chiavenato (2004)
Recrutamento Interno e Externo

O recrutamento interno atua sobre os candidatos de dentro da organizao (os
funcionrios), para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou motivadoras. Privilegia os atuais profissionais oferecendo-lhes
oportunidades
dentro
da
organizao.
Funciona
atravs
da
oferta
de
promoes (cargos mais elevados e complexos dentro da mesma rea de

atuao) e de transferncias (cargos no mesmo nvel, mas que envolvam
habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade
na organizao).
O recrutamento externo atua sobre candidatos de fora da organizao, para
submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Busca candidatos para
trazer experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao. O
recrutamento externo precisa abordar profissionais fora da organizao de
3
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

maneira precisa e eficaz, no sentido de atrair os candidatos com o perfil que
visa buscar.
Tanto o recrutamento interno e o externo possuem vantagens e desvantagens
que segue ilustrados a seguir:
RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
o Aproveita
melhor
o
potencial
humano na organizao;
o Motiva
e
encoraja
o
desenvolvimento
dos
atuais
profissionais;
o Incentiva a permanncia e a
fidelidade
dos
funcionrios
organizao;
o Ideal para situaes de estabilidade
e pouca mudana ambiental;
o No
requer
socializao
organizacional
de
novos
funcionrios;
o Probabilidade de melhor seleo,
pois os candidatos so bem
conhecidos;
o Custa financeiramente menos do
que fazer o recrutamento externo.
o Pode bloquear a entrada de novas

ideias,
experincias
expectativas;
o Facilita
conservantismo
favorece a rotina atual;

o Mantm quase inalterado o atual
patrimnio
humano
na
organizao;
o Ideal para empresas burocrticas
e mecansticas;
o Mantm
conserva
cultura
organizacional existente;
o Funciona
como
um
sistema
fechado de reciclagem contnua.
Tabela: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno


RECRUTAMENTO EXTERNO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
o Introduz sangue novo na

organizao: talentos, habilidades
expectativas;
o Enriquece o patrimnio humano,
pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
o Aumenta o capital intelectual ao
incluir novos conhecimentos e
destrezas;
o Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspiraes;
o Incentiva a interao da organizao
com o mercado;
o Indicado para enriquecer mais
intensa e rapidamente o capital
intelectual.
o Afeta negativamente a motivao

dos atuais funcionrios da
organizao;
o Reduz a fidelidade dos funcionrios
ao oferecer oportunidades a
estranhos;
o Requer aplicao de tcnicas
seletivas para escolha dos
candidatos externos. Isso significa
custos operacionais;
o Exige esquemas de socializao
organizacional para os novos
funcionrios;
o mais custoso, oneroso, demorado
e inseguro que o recrutamento
interno.
Tabela: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Tcnicas de recrutamento externo

1. Anncios em jornais e revistas especializadas: uma boa opo a
depender do tipo de cargo a ser preenchido. Para empregados
especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o
cargo for muito especfico, as revistas especializadas so as mais
indicadas. A construo do anuncio importante. Deve-se ter sempre em
mente como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio.
Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir
quatro caractersticas, representadas pelas letras AIDA: A primeira
chamar a Ateno; a segunda desenvolver o Interesse; a terceira
criar o Desejo atravs do aumento de interesse, ao mencionar aspectos
como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao

nos resultados e outras vantagens; e por fim, a Ao, um anncio deve
provocar uma ao ou providncia do candidato, como enviar o seu CV.
2. Agncias
de
recrutamento:
as
agncias
podem
servir
de
intermedirias para fazer recrutamento. As agncias de recrutamento

so eficazes em situaes quando
a. A organizao no possui um rgo de Gesto de Pessoas e no
est preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nvel.
b. H necessidade de atrair um grande nmero de candidatos
qualificados e a organizao no se sente capaz disso;
c. O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto
atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em lidar
diretamente com empresas concorrentes;
d. O preenchimento do cargo confidencial e no pode ser divulgado
ao mercado ou internamente.
3. Contatos
com
escolas,
universidades
agremiaes:
organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com

escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais,
conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como
diretrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para
divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas
associaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em
universidades
escolas,
utilizando
recursos
audiovisuais,
como
propaganda institucional para divulgar as suas polticas de Gesto de

Pessoas e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial,
mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
4. Cartazes ou anncios em locais visveis: uma tcnica de baixo
custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de
recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e

funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da
organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de
pessoas, como reas de nibus ou trens.
5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios:
outra tcnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito
relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a
apresentarem
ou
recomendam
candidatos
amigos,
vizinhos
ou
parentes est utilizando assim um dos veculos mais eficientes e de

mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o
candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo
desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante corresponsvel pela
admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos
funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal.
6. Consulta aos arquivos de candidatos: O arquivo de candidatos um
banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam
espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos
anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas
qualificaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargos e se
baseia no currculo ou nos dados da proposta de emprego. Para no se
transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos
eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse e a
atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo.
Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de
candidatos.
7. Banco de dados de candidatos: Em funo do no aproveitamento de
candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco
de dados onde so arquivados os currculos, para utilizao futura em
novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de
dados constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um filo
de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar

um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de
dados.
Alm destas tcnicas hoje o recrutamento virtual de candidatos tem sido muito
utilizado e defendido, j que uma tcnica com menor custo, e que possibilita
maior facilidade e rapidez, tanto para o candidato, como para a empresa que
recruta, a aplicao de vrias tcnicas possibilita uma maior aproximao do
objetivo final da seleo: encontrar o ocupante certo para ocupar o cargo
planejado na organizao.
SELEO
A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo

aps o recrutamento. O recrutamento e a seleo fazem parte de um mesmo
processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. A
seleo uma atividade de escolha, de classificao e de deciso e, portanto,
restritiva e obstativa.
Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de
candidatos-, o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais
adequados s necessidades do cargo e da organizao.
A seleo seleciona como uma espcie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam
caractersticas desejadas pela organizao. A seleo constitui a escolha exata
da pessoa certa para o lugar certo.
Segundo Chiavenato (2004) existem alguns conceitos de seleo, que
podemos ver no quadro abaixo:

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe uma lista de

candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.
Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos

recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a
oferta de emprego.
Quadro: Conceitos de Seleo
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser

preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado, o
processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser
preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela
organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a
seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar
competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as
competncias desejadas, temos de outro, candidatos profundamente diferentes
entre si, disputando a mesma posio. Assim, a seleo passa a ser
configurada basicamente como um processo de comparao e deciso.

Seleo como um processo de comparao
melhor
maneira
de
conceituar
seleo
represent-la
como
uma
comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos a serem

preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo.
1 varivel: fornecida pela descrio e anlise do cargo - denominada
X;
2 varivel: obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo varivel Y.
A figura abaixo ilustra essa comparao:
Figura: Seleo de pessoal como uma comparao

Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies

ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele
cargo.
10

Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais
para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o
candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, e, portanto,
torna-se superdotado para aquele cargo.
Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de
igualdade entre as variveis, mas, sobretudo em uma faixa de aceitao, que
admite certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso
equivale aos limites de tolerncia admitidos nos processos de controle de
qualidade.
Seleo como um processo de deciso e escolha
Aps
comparao
entre
as
caractersticas
exigidas
pelo
cargo
ou
competncias desejadas, e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode

acontecer
que
vrios
destes
apresentem
condies
aproximadamente
equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga.

O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos
candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o
servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles
candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de
aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo
requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou
gerente), e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado).
Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos

A organizao, frequentemente, se defronta com o problema de tomar
decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um
candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento.
11

Tratamento refere-se ao tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de
tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra.
As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e
nmeros de pessoas por tratamento.
De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de deciso sobre
candidatos: colocao, seleo e classificao de candidatos.
Assim, a seleo de pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber:
1. Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser
preenchido por aquele candidato, no inclui a alternativa de rejeitar o
candidato que deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio.
2. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo
que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas - aprovao ou rejeio.
Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato
dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o
cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo.
3. Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para cada vaga e
vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2
alternativas para o candidato - ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.
Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os
requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se
esgotarem os cargos que esto vagos e as alternativas restantes. Da, a
denominao classificao. O modelo de classificao parte de um conceito
ampliado de candidato, a organizao no o considera interessado em um
nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder
ser posicionado no cargo mais adequado as suas caractersticas pessoais.
Aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia do processo
seletivo, por envolver a totalidade de cargos vagos e proporciona reduo dos
12

custos operacionais, por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de
despesas com o processo.
A identificao das caractersticas pessoais do candidato perfil do

candidato
Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato requer um
razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa
impe pessoa que ir execut-la e uma viso antecipada da interao entre
pessoa e tarefa. Normalmente, as caractersticas individuais esto relacionadas
com 3 aspectos principais :
1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas
caractersticas humanas ou aptides como ateno concentrada ou aptido
para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas,
aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, etc.;
2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende
de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou
aptides humanas, como ateno dispersa e abrangente, facilidade de
coordenao, resistncia frustrao e a conflitos, etc.;
3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige
contatos com pessoas. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais
como colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidades em trabalhar
em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano,
iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso
pessoas, etc.
13

As Bases para a Seleo de Pessoas
A seleo de pessoal deve apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar
certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha
deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido
(como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre os
candidatos que se apresentam (como varivel dependente).
Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a
obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a
definio das competncias desejadas pela organizao, que podem ser das
formas a seguir:
Colheita de informaes sobre o cargo - podem ser de cinco maneiras, a
saber:
1. Descrio e anlise do cargo: constituem o levantamento dos
aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o
cargo
exige
do
seu
ocupante,
tambm
chamados
fatores
de
especificaes) do cargo. A descrio e a anlise do cargo proporcionam

informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas, que o
ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente. Com
essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na
pesquisa e
avaliao
desses requisitos e
nas caractersticas dos
candidatos que se apresentam.

2. Tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e
criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram
um excelente ou pssimo desempenho no trabalho que visa localizar as
caractersticas
desejveis
(que
melhoram
desempenho)
as
indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas

no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Essa tcnica
subjetiva pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe.
14

3. Requisio de Pessoal: uma ordem de servio que o gerente emite
para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo. Dispara o
incio do processo seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a
ser preenchido. Em muitas organizaes, em que no existe um sistema
estrutural de descrio e analise dos cargos, a requisio um
formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios
campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e
caractersticas desejveis do futuro ocupante.
4. Anlise do cargo no mercado: a organizao no dispe das
informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a
ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo
esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico pesquisa no
mercado. Utilizam-se de pesquisas e a anlise de cargos comparveis ou
similares no mercado para colheita e obteno de informaes a
respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de
referncia (benchmark job).
5. Hiptese de trabalho: quando nenhuma das alternativas anteriores
possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser
preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma
previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em
relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao
inicial.
Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela
organizao, a colheita de dados se limita definio dessas competncias.
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo
tem sua base de referncia estabelecida.
Assim, pode-se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para
pesquisar os atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao seu futuro
ocupante.
15

Tcnicas de Seleo
Entrevista de seleo
a tcnica de seleo mais utilizada e tem inmeras aplicaes nas
organizaes - pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao
recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica
para
avaliar
conhecimentos
tcnicos
especializados,
entrevista
de
aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de

avaliao do desempenho, etc.
um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem
entre si com o interesse em se conhecer melhor. De um lado, o entrevistador
ou tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato.
Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal
aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos.
Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre rudo, omisso,
distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras.
Para melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista duas aes so
importantes: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos
entrevistadores:
1-
Construo
do
processo
de
entrevista:
entrevista
pode
ser
estruturada e padronizada como pode ficar inteiramente livre, vontade do

entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Assim, as entrevistas podem ser
classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas,
em 4 tipos:
(A)
Entrevista
totalmente
padronizada:
entrevista
estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador

faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de
obter respostas definidas e fechadas. Perde profundidade e flexibilidade e
torna-se limitada. Pode assumir vrias formas, como escolha simples
16

(verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla etc.
Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que
no precisa se preocupar quanto aos assuntos e nem com a sua
sequncia, pois a entrevista j esta preparada. o tipo de entrevista
planejada
organizada
para
ultrapassar
as
limitaes
dos
entrevistadores;
(B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas: a entrevista
com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta
aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se
baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as
respostas ou informaes do candidato;
(C) - Entrevista diretiva: a entrevista que determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as
perguntas a critrio do entrevistador. aplicada para conhecer certos
conceitos pessoais dos candidatos e que demandam determinada
liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O
entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o
andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao
requerida. uma entrevista de resultados;
(D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que
no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas.
tambm
denominada
entrevista
exploratria,
informal
ou
no-
estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e orientao

fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de
menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com
sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista
pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns
assuntos ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa
consistncia devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio
previamente estabelecido.
17

Abaixo apresentamos uma questo discursiva proposta pela CESGRANRIO no
concurso do BNDES em 2009 que explora esses conceitos. No existe uma
resposta padro, porm, podemos responder utilizando as definies de
entrevista estruturada e no estruturada, observem:
(CESGRANRIO 2009 BNDES - Profissional Bsico Psicologia) Uma

organizao institui um processo seletivo para contratar novos funcionrios.
Uma das tcnicas selecionadas foi a de entrevista. Nessa perspectiva,
a) explique a diferena entre entrevista estruturada e entrevista no
estruturada.
Comentrios: como vimos a entrevista estruturada e com um roteiro prestabelecido,
no
qual
entrevistador
faz
perguntas
padronizadas
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas

Pode assumir vrias formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no,
agrada-desagrada),
escolha
mltipla
etc.
Apresenta
vantagem
de
proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto

aos assuntos e nem com a sua sequncia, pois a entrevista j esta preparada.
Enquanto a no-estruturada a entrevista totalmente livre e que no
especifica nem as questes e nem as respostas requeridas. Trata-se de uma
entrevista cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador,
que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,
sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade
que a entrevista pode alcanar.
b) indique qual dessas duas modalidades de entrevistas mais adequada
ao objetivo de selecionar pessoas atendendo s normas legais de
igualdade de tratamento aos candidatos, e explique por qu.
Comentrios: a entrevista estruturada. Porque por ser planejada e
organizada ultrapassa as limitaes dos entrevistadores e o roteiro prestabelecido garante que sejam feitas as mesmas perguntas para todos os
18

candidatos proporcionando igualdade de tratamento e no fica a cargo do
entrevistador
elaborar
questo
que
acredita
ser
mais
adequada,
aumentando a subjetividade e dificultando a comparao e seleo.
2 - Treinamento dos entrevistadores: Nas empresas com processo de

seleo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so
treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um
papel fundamental no processo seletivo, enquanto o rgo de staff assume o
papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os
candidatos e tomem suas decises a respeito deles.
O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara
objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos
exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Provas de conhecimentos ou de capacidades
As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de

conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido,
como
conhecimentos
profissionais
ou
tcnicos,
noes
de
informtica, de contabilidade, de redao, de ingls, etc.

As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas
como testes para verificar o desempenho dos candidatos e medir o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas.
H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades.
Classificadas quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao,
descritas a seguir:
19

1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao (aplicadas por meio da
execuo de um trabalho ou tarefa).
2. Quanto a abrangncia: provas gerais (avaliam noes de cultura geral ou
aspectos
genricos
do
conhecimento)
provas
especficas
(avaliam
conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo que se

pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de
contabilidade).
3. Quanto organizao: provas tradicionais (provas do tipo dissertativo e
expositivo, no exigem planejamento e podem ser improvisados, avaliam
profundidade de conhecimentos, exemplo as provas de escolas e universidades
para aferir o conhecimento dos alunos); provas objetivas (provas planejadas e
estruturadas na forma de testes objetivos, permitem medir extenso e
abrangncia dos conhecimentos).
Testes psicolgicos
Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do
comportamento no que se refere a aptides da pessoa.
So utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de
resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.
Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas
e provas tradicionais ou objetivas no tem :
o
Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do
cargo;
20

o
Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela

varivel humana que se pretende medir. Um teste sem validade no
funciona, pois mede coisas que no se pretende medir;
Preciso: significa a capacidade do teste de apresentar resultados

semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Representa a
consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida.
Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente

as aptides. Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada
pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas
formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas e
analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em relao as
estatsticas de resultados em amostras.
Testes de personalidade
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis.
Constitui
uma
organizado.
caractersticas
integrao
termo
de
traos
personalidade
mensurveis
pessoais,
representa
relacionadas
com
uma
a
mistura,
integrao
aspectos
um
todo
nica
permanentes
de
e
consistentes de uma pessoa.

Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e
distinguem a pessoa das demais.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos
adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos
inatos ou genotpicos).
Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos quando
revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global. Nesta categoria
esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), exemplo o PMK
21

psicodiagnstico miocintrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos
(de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, teste
de A percepo temtica - TAT, teste da rvore de Koch, teste da figura
humana de Machover, teste de Szondi etc.
No se preocupem em ficar decorando esses nomes mais para
conhecimento, ok? A banca, normalmente no tende a cobrar esses
testes, mas...
Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam
determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional,
frustraes, interesses, motivao, etc.
Nessa categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de
frustrao.
Tanto
aplicao
quanto
interpretao
dos
testes
de
personalidade exigem a presena de um psiclogo.
Tcnicas de simulao
As tcnicas de simulao centrar-se no tratamento em grupos e substituem o
mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o
drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico
no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o
mais prximo do real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role
playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoascontexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar
da cena.
As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de grupo.
A principal o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis, onde
cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de
comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas.
22

Estabelece vnculos habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui
e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu
prprio esquema de comportamento.
As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo
seletivo. So usadas como um complemento do diagnstico: alm dos
resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a
uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir
desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista a cerca de
seu comportamento no futuro.
So utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como
direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. O
erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o
prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela
simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar.
A simulao promove retroao e permite o autoconhecimento, e a autoavaliao. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogo ou
especialista no assunto.
Agora, vamos aos exerccios?
1. (CESGRANRIO - 2011 - Transpetro - Engenheiro Jnior - Engenharia

de Produo) Um dos desafios que se tem imposto aos responsveis pelo
recrutamento
seleo
de
pessoal numa
empresa
, exatamente, a
capacidade de atrair e reter os funcionrios, particularmente aqueles mais

qualificados.
Considere as afirmativas abaixo sobre os princpios que devem nortear o
planejamento de pessoal, especialmente quanto eficincia do recrutamento e
seleo de pessoal.
23

I - O principal fator de sucesso no recrutamento e na seleo a adequao
das caractersticas e potenciais de um candidato s funes que se espera que
ele desempenhe na empresa no curto, mdio e longo prazos, caracterizando
um processo complexo que exige uma anlise sistmica.
II - O planejamento para o recrutamento e a seleo de pessoas deve-se
pautar por uma anlise de curto prazo, tendo em vista que o planejamento de
mdio e longo prazos representam apenas metas e expectativas da empresa,
fatores insuficientes para recrutamento e seleo.
III - O recrutamento e a seleo de pessoal tm por objetivo selecionar
candidatos que, alm de qualificados, sejam versteis, trabalhem em equipe e
tenham esprito de liderana, de modo que haja uma correlao intrnseca e
harmnica entre o planejamento de curto, mdio e longo prazos da empresa e
os resultados da seleo.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I
b) II
c) I e II
d) I e III
e) II e III
Comentrios:
Vamos analisar as afirmativas:
um processo complexo que exige uma anlise sistmica. CORRETA! Essa
24

adequao essencial para o sucesso do processo de R&S e demanda uma
anlise sistmica.
fatores insuficientes para recrutamento e seleo. ERRADA! O planejamento
no deve somente focar o curto prazo, e sim tambm se pautar na viso de
futuro da organizao e no que se espera em termos de contribuies do
potencial ocupante do cargo.
os resultados da seleo. ERRADA! O objetivo do recrutamento divulgar as
oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que
possuam determinadas caractersticas profissionais desejadas, selecionar o
objetivo da seleo. As qualidades e caractersticas dos profissionais tambm
vo depender do cargo e vaga a ser preenchida.
Logo a alternativa correta a A.
Gabarito A
2. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao) Em

uma empresa, uma tarefa tpica da atividade de recrutamento de pessoal, com
vistas contratao de novos funcionrios, a
a) realizao de contatos com escolas e universidades.
b) realizao de entrevista preliminar.
c) realizao de entrevista tcnica.
25

d) aplicao de testes de seleo.
e) aplicao de tcnicas de simulao.
Comentrios:
a) realizao de contatos com escolas e universidades. CORRETA! uma
tcnica de recrutamento de pessoal.
b) realizao de entrevista preliminar. ERRADA! uma tcnica de seleo.
c) realizao de entrevista tcnica. ERRADA! uma tcnica de seleo.
d) aplicao de testes de seleo. ERRADA! Refere-se seleo e no
recrutamento.
e) aplicao de tcnicas de simulao. uma tcnica de seleo.
Gabarito A
3. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao)

Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de
pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;
IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para
acessar o conhecimento e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
a) recrutamento de pessoal.
26

b) seleo de pessoal.
c) treinamento de pessoal.
d) planejamento de carreira.
e) estruturao de cargos & salrios.
Comentrios:
Como trabalhamos na aula de hoje a melhor maneira de conceituar seleo
represent-la como uma comparao entre 2 variveis: de um lado, os
requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)
e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam
para disput-lo.
1 varivel: fornecida pela descrio e anlise do cargo - denominada
X;
2 varivel: obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo varivel Y.
A figura abaixo ilustra essa comparao:
27

Assim, percebemos no processo de seleo a anlise do cargo (I), a

identificao das dimenses de desempenho do cargo (II), a identificao do
conhecimento
habilidades
necessrias
para
cargo
(III),
desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para acessar o

conhecimento e as habilidades do candidato (IV) e por fim o uso dos
instrumentos de medida (V).
Logo a alternativa correta a B so passos do processo de seleo.
Gabarito B
4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Na seleo dos

gerentes para uma empresa, houve a preocupao de observar se os
candidatos possuam as habilidades necessrias tomada de decises. Assim,
com base no problema a ser resolvido, o futuro gerente deveria demonstrar
que tomar decises significa
a) considerar que a deciso ser perfeita.
28

b) dar uma soluo precisa e exata para o problema.
c) encontrar a melhor soluo possvel para a situao em questo.
d) levantar todas as informaes existentes a respeito da situao.
e) seguir rigorosamente as etapas do processo decisrio sem interferncias.
Comentrios:
Como vimos a comparao entre condies exigidas pelo cargo e o candidato
no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis exigidas,
mas, sobretudo em uma faixa de aceitao, que admite certa flexibilidade a
mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia
admitidos nos processos de controle de qualidade.
Assim, tambm ocorre nesta comparao entre as habilidades necessrias
tomada de decises com base no problema a ser resolvido e o comportamento
do potencial gerente conforme a problemtica desta questo. Nem sempre
existe uma deciso perfeita, precisa, exata (a) e (b). Levantar as alternativas
possveis poder ajudar a chegar a uma melhor soluo, mas no o nico
caminho (d) e nem sempre seguir rigorosamente as etapas chegar em uma
melhor soluo, imprevistos ocorrem (e). Assim, encontrar a melhor soluo
possvel para a situao em questo a a alternativa correta (c).
Gabarito C
5. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1)

O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao
de
um
processo
escolhe,
como
mecanismo
de
seleo,
entrevista
estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel porque
29

a) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
b) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e
especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e
as habilidades do candidato.
c)
permite
verificar
como
candidato
reagir
sob
presso,
sua
tendenciosidade diante de informaes valiosas e os seus esteretipos.

d) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve,
gerando uma conversao amistosa que favorece o compartilhamento de
ideias e atitudes com o candidato.
e) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre
os candidatos, permitindo que as informaes negativas no recebam um peso
indevidamente alto.
Comentrios:
Conforme
estudamos
estabelecido,
no
qual
entrevista
o
estruturada
entrevistador
faz
segue
perguntas
um
roteiro
pr-
padronizadas
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.

Perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir vrias
formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada),
escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao
entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos e nem com a
sua sequncia, pois a entrevista j esta preparada. o tipo de entrevista
planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores.
Agora vamos analisar as alternativas:
CORRETA! limitada a perguntas previamente estabelecidas e melhoram a
confiabilidade do processo.
30

as habilidades do candidato. ERRADA! No permite essa a identificao, nvel
de motivao, limitada.
c)
permite
verificar
como
candidato
reagir
sob
presso,
sua

ERRADA! limitada questes e no permite verificar a tendenciosidade.
ideias e atitudes com o candidato. ERRADA! O roteiro pr-estabelecido e o
entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas.
indevidamente
discernimentos
alto.
ERRADA!
quanto
No
diferenas
essa
entre
oportunidade
os
de
candidatos,
maiores
no
tem
profundidade e flexibilidade limitada s questes.

Gabarito A
6. (CESGRANRIO - 2008 - TJ-RO - Analista Judicirio Administrao)

O recrutamento interno se traduz pelo preenchimento dos cargos vagos por
funcionrios selecionados e posteriormente promovidos pela organizao,
tendo as seguintes caractersticas:
Das caractersticas abaixo:
I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;
II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;
III - ampliao das unidades de controle, em virtude da qualificao funcional.
31

Representa(m) vantagem(ns) do processo de recrutamento interno SOMENTE
a(s) caracterstica(s)
a) I
b) II
c) I e II
d) I e III
e) II e III
Comentrios:
Vamos resgatar o quadro com as vantagens e desvantagens do recrutamento
interno que estudamos no incio da aula:
RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
o Aproveita
melhor
o
potencial
humano na organizao;
o Motiva
e
encoraja
o
desenvolvimento
dos
atuais
profissionais;
o Incentiva a permanncia e a
fidelidade
dos
funcionrios
organizao;
o Ideal para situaes de estabilidade
e pouca mudana ambiental;
o No
requer
socializao
organizacional
de
novos
funcionrios;
o Probabilidade de melhor seleo,
pois os candidatos so bem
conhecidos;
o Custa financeiramente menos do
que fazer o recrutamento externo.
o Pode bloquear a entrada de novas

ideias,
experincias
expectativas;
o Facilita
conservantismo
favorece a rotina atual;

o Mantm quase inalterado o atual
patrimnio
humano
na
organizao;
o Ideal para empresas burocrticas
e mecansticas;
o Mantm
conserva
cultura
organizacional existente;
o Funciona
como
um
sistema
fechado de reciclagem contnua.
32

Agora vamos analisar as afirmativas:
I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos.
CORRETA! O profissional j conhecido na organizao, minimizando os
processos e consequentemente os custos de contratao.
II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional: CORRETA!
Entre a indicao do profissional para a vaga e escolha, o processo menor, a
ponto de otimiz-lo.
ERRADA! O contrrio, o fato do profissional ser conhecido no h ampliao
de controle.
Gabarito C
7. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca Administrador) Diversas

tcnicas de seleo podem ser desenvolvidas em um processo de escolha de
candidatos ao ingresso na organizao, tais como: entrevista preliminar,
entrevista tcnica, testes de seleo e tcnicas de simulao. Um exemplo de
tcnica de simulao a
a) verificao de dados pessoais e profissionais do candidato por meio de
indagaes sobre seu curriculum vitae e levantamento de caractersticas
bsicas de personalidade pela avaliao de seu comportamento pessoal.
b) verificao de conhecimentos e experincia profissional do candidato em
relao s exigncias do cargo vago, o que se pode dar individualmente ou em
entrevista coletiva, na qual vrios entrevistadores conversam com o candidato.
c) avaliao dos traos de personalidade e das aptides que o candidato possui
para garantir uma adequao pessoal s exigncias do cargo, requerendo uma
pesquisa psicolgica por meio de testes de personalidade ou de aptides.
33

d) realizao de sociodrama, enfatizando aspectos comportamentais, nvel de
satisfao no relacionamento com outras pessoas ou condies de liderana
pessoal.
e) identificao das caractersticas pessoais para o cargo a ser preenchido e de
suas exigncias de conhecimento e de aptides.
Comentrios:
Vamos resgatar o conceito de tcnicas de simulao: centrar-se no tratamento
em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu
ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o
contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se
pretende analisar o mais prximo do real.
Vamos analisar as alternativas:
ERRADA! Essa verificao de dados pessoais e profissionais do candidato
integra o processo de seleo no uma tcnica.
ERRADA! Consiste na entrevista de seleo.
ERRADA! Consiste no teste de personalidade.
pessoal. CORRETA! O sociodrama o exemplo.
34

suas exigncias de conhecimento e de aptides. ERRADA! Essa identificao
das caractersticas pessoais para o cargo e exigncias integra o processo de
seleo no uma tcnica
Gabarito D
8. (FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio Psicologia) As provas de

conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar
o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o
cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao,
elas podem ser provas
a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos.
b) orais, escritas ou de realizao.
c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.
d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa.
e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
Comentrios:
Como estudamos h uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de
capacidades. Classificadas quanto forma de aplicao, abrangncia e
organizao, descritas a seguir:
1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao (aplicadas por meio da
execuo de um trabalho ou tarefa).
2. Quanto a abrangncia: provas gerais (avaliam noes de cultura geral ou
aspectos
genricos
do
conhecimento)
provas
especficas
(avaliam
conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo que se

35

pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de
contabilidade).
3. Quanto organizao: provas tradicionais (provas do tipo dissertativo e
expositivo, no exigem planejamento e podem ser improvisados, avaliam
profundidade de conhecimentos, exemplo as provas de escolas e universidades
para aferir o conhecimento dos alunos); provas objetivas (provas planejadas e
estruturadas na forma de testes objetivos, permitem medir extenso e
abrangncia dos conhecimentos).
Logo a alternativa correta a B.
Gabarito B
9. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Para

contratar novos funcionrios, uma organizao necessita que seu setor de
recursos humanos utilize tcnicas e instrumentos que auxilie as gerncias
imediatas a identificar profissionais adequados para cada uma das funes
requeridas. Em tal contexto, pode ser utilizada uma tcnica especfica que
envolve fazer as mesmas perguntas a todos os candidatos ao cargo e
comparar as respostas a partir de um padro estabelecido. Essa tcnica
conhecida como
a) recrutamento.
b) avaliao em grupo.
c) entrevista estruturada.
d) seleo.
e) dinmica de grupo.
Comentrios:
36

a) recrutamento. ERRADA! Consiste em divulgar no mercado as oportunidades
que
organizao
pretende
oferecer
para
as
pessoas
que
possuam
determinadas caractersticas profissionais desejadas.

b) avaliao em grupo. ERRADA! Normalmente presente em dinmicas de
grupo ou tcnicas que envolvem mais de uma pessoa e no individual.
c) entrevista estruturada. CORRETA! Tambm chamada de padronizada que
a entrevista com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz
perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter
respostas definidas e fechadas.
d) seleo. ERRADA!
Consiste em escolher e classificar os candidatos mais
adequados s necessidades do cargo e da organizao.

e) dinmica de grupo. ERRADA! uma tcnica de seleo que envolve jogos
coletivos, nos quais os integrantes interagem.
Gabarito C
10. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) A melhor

maneira de conceituar o tipo de seleo por processo de comparao
represent-lo como uma relao entre duas variveis: requisitos do cargo (X)
e caracterstica do candidato (Y). Nessa perspectiva, analise os itens a seguir.
I-X>Y
II - X = Y
III - X < Y
Considera(m)-se condio(es) ideal(ais) APENAS o(s) item(ns)
a) I.
b) II.
37

c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Comentrios:
Fcil essa questo, no? Como j sabemos a seleo consiste em escolher e
classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da
organizao. Assim, a condio ideal encontrar a pessoa certa para o cargo,
logo posso dizer que o ideal que as caractersticas do candidato (Y) supram
os requisitos do cargo (X). Logo a alternativa correta a B, ou seja, X=Y
Gabarito B
11. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) Dentre as

vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de
a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital
intelectual da empresa.
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.
Comentrios:
Vamos resgatar o quadro que consta as vantagens e desvantagens do
recrutamento externo.
38

RECRUTAMENTO EXTERNO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
o
Introduz sangue novo na
organizao: talentos, habilidades
expectativas;
o
Enriquece o patrimnio humano,
pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
o
Aumenta o capital intelectual ao
incluir novos conhecimentos e
destrezas;
o
Renova a cultura organizacional
e a enriquece com novas
aspiraes;
o
Incentiva a interao da
organizao com o mercado;
o
Indicado para enriquecer mais
intensa e rapidamente o capital
intelectual.
o Afeta negativamente a motivao

dos atuais funcionrios da
organizao;
o Reduz a fidelidade dos funcionrios
ao oferecer oportunidades a
estranhos;
o Requer aplicao de tcnicas
seletivas para escolha dos
candidatos externos. Isso significa
custos operacionais;
o Exige esquemas de socializao
organizacional para os novos
funcionrios;
o mais custoso, oneroso, demorado
e inseguro que o recrutamento
interno.

ERRADA! uma desvantagem.
intelectual da empresa. CORRETA! Enriquece o patrimnio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades.
c) ser de menor custo operacional. ERRADA! mais custoso se comparado ao
recrutamento interno e uma desvantagem.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas. ERRADA! uma
desvantagem do recrutamento interno.
ERRADA! uma vantagem do recrutamento interno.
39

Gabarito B
12. (CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs Psiclogo) Na seleo de pessoal,

entrevistas estruturadas e no estruturadas so importantes instrumentos.
Nessas circunstncias, as entrevistas
a) estruturadas so as mais utilizadas para avaliar a inteligncia geral, a
formao educacional e a experincia anterior.
b) estruturadas tero aumentadas sua confiabilidade e sua validade, se o
entrevistador possuir informaes detalhadas sobre o trabalho em questo.
c) estruturadas tero aumentadas sua confiabilidade e sua validade, se o
entrevistador possuir informaes prvias sobre o candidato.
d) estruturadas tero aumentadas sua confiabilidade e sua validade, se o
entrevistador fizer suas avaliaes durante o processo de entrevista.
e) no estruturadas so as mais utilizadas para avaliao do conhecimento e
aptides para o trabalho e o ajuste pessoa-empresa.
Comentrios:
formao educacional e a experincia anterior. ERRADA! Uma entrevista
proporciona no permite uma avaliao de inteligncia.
CORRETA! As entrevistas estruturadas a confiabilidade e sua validade tendem
a serem maiores se o entrevistador possuir informaes detalhadas sobre o
processo.
entrevistador possuir informaes prvias sobre o candidato. ERRADA! No
40

necessariamente,
no
so
as
informaes
previas
que
aumenta
confiabilidade e validade e sim a estruturao previa das questes, do

processo.
entrevistador fizer suas avaliaes durante o processo de entrevista. ERRADA!
Idem alternativa anterior.
aptides para o trabalho e o ajuste pessoa-empresa. ERRADA! A entrevista
no estruturada a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as
questes e nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista
exploratria e informal. Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e
orientao fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha
de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com
sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista pode
alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos
ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido ao
fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido.
Gabarito B
41

Questes trabalhadas na aula de hoje
1. (CESGRANRIO - 2011 - Transpetro - Engenheiro Jnior - Engenharia

de Produo) Um dos desafios que se tem imposto aos responsveis pelo
recrutamento
seleo
de
pessoal numa
empresa
, exatamente, a
capacidade de atrair e reter os funcionrios, particularmente aqueles mais

qualificados.
Considere as afirmativas abaixo sobre os princpios que devem nortear o
planejamento de pessoal, especialmente quanto eficincia do recrutamento e
seleo de pessoal.
um processo complexo que exige uma anlise sistmica.
fatores insuficientes para recrutamento e seleo.
os resultados da seleo.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I
b) II
c) I e II
42

d) I e III
e) II e III
2. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao) Em
uma empresa, uma tarefa tpica da atividade de recrutamento de pessoal, com
vistas contratao de novos funcionrios, a
a) realizao de contatos com escolas e universidades.
b) realizao de entrevista preliminar.
c) realizao de entrevista tcnica.
d) aplicao de testes de seleo.
e) aplicao de tcnicas de simulao.
3. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao)
Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de
pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;
IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para
acessar o conhecimento e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
a) recrutamento de pessoal.
b) seleo de pessoal.
c) treinamento de pessoal.
43

d) planejamento de carreira.
e) estruturao de cargos & salrios.
4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Na seleo dos
gerentes para uma empresa, houve a preocupao de observar se os
candidatos possuam as habilidades necessrias tomada de decises. Assim,
com base no problema a ser resolvido, o futuro gerente deveria demonstrar
que tomar decises significa
a) considerar que a deciso ser perfeita.
b) dar uma soluo precisa e exata para o problema.
c) encontrar a melhor soluo possvel para a situao em questo.
d) levantar todas as informaes existentes a respeito da situao.
e) seguir rigorosamente as etapas do processo decisrio sem interferncias.
5. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1)
O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao
de
um
processo
escolhe,
como
mecanismo
de
seleo,
entrevista
estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel porque

as habilidades do candidato.
c)
permite
verificar
como
candidato
reagir
sob
presso,
sua

ideias e atitudes com o candidato.
44

indevidamente alto.
6. (CESGRANRIO - 2008 - TJ-RO - Analista Judicirio Administrao)
O recrutamento interno se traduz pelo preenchimento dos cargos vagos por
funcionrios selecionados e posteriormente promovidos pela organizao,
tendo as seguintes caractersticas:
Das caractersticas abaixo:
I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;
II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;
Representa(m) vantagem(ns) do processo de recrutamento interno SOMENTE
a(s) caracterstica(s)
a) I
b) II
c) I e II
d) I e III
e) II e III
7. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca Administrador) Diversas
tcnicas de seleo podem ser desenvolvidas em um processo de escolha de
candidatos ao ingresso na organizao, tais como: entrevista preliminar,
entrevista tcnica, testes de seleo e tcnicas de simulao. Um exemplo de
tcnica de simulao a
45

pessoal.
suas exigncias de conhecimento e de aptides.
8. (FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio Psicologia) As provas de
conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar
o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o
cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao,
elas podem ser provas
a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos.
b) orais, escritas ou de realizao.
c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.
d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa.
e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
9. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Para
contratar novos funcionrios, uma organizao necessita que seu setor de
recursos humanos utilize tcnicas e instrumentos que auxilie as gerncias
imediatas a identificar profissionais adequados para cada uma das funes
requeridas. Em tal contexto, pode ser utilizada uma tcnica especfica que
envolve fazer as mesmas perguntas a todos os candidatos ao cargo e
46

comparar as respostas a partir de um padro estabelecido. Essa tcnica
conhecida como
a) recrutamento.
b) avaliao em grupo.
c) entrevista estruturada.
d) seleo.
e) dinmica de grupo.
10. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) A melhor
maneira de conceituar o tipo de seleo por processo de comparao
represent-lo como uma relao entre duas variveis: requisitos do cargo (X)
e caracterstica do candidato (Y). Nessa perspectiva, analise os itens a seguir.
I-X>Y
II - X = Y
III - X < Y
Considera(m)-se condio(es) ideal(ais) APENAS o(s) item(ns)
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
11. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) Dentre as
vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de
47

intelectual da empresa.
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
12. (CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs Psiclogo) Na seleo de pessoal,
entrevistas estruturadas e no estruturadas so importantes instrumentos.
Nessas circunstncias, as entrevistas
formao educacional e a experincia anterior.
entrevistador possuir informaes prvias sobre o candidato.
entrevistador fizer suas avaliaes durante o processo de entrevista.
aptides para o trabalho e o ajuste pessoa-empresa.
GABARITO
10
11
12
48

Aula 05

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aula 05

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

GESTO DE PESSOAS - BACEN

PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

o conjunto de atividades desenhadas para

GESTO DE PESSOAS - BACEN

o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

o processo de atrair um conjunto de candidatos pra um particular

Recrutamento Interno e Externo

promoes (cargos mais elevados e complexos dentro da mesma rea de

GESTO DE PESSOAS - BACEN

o Pode bloquear a entrada de novas

favorece a rotina atual;

fechado de reciclagem contnua.

Tabela: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

o Introduz sangue novo na

o Afeta negativamente a motivao

Tabela: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Tcnicas de recrutamento externo

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

intermedirias para fazer recrutamento. As agncias de recrutamento

organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com

propaganda institucional para divulgar as suas polticas de Gesto de

GESTO DE PESSOAS - BACEN

parentes est utilizando assim um dos veculos mais eficientes e de

GESTO DE PESSOAS - BACEN

A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe uma lista de

Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos a serem

Figura: Seleo de pessoal como uma comparao

Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies

GESTO DE PESSOAS - BACEN

Seleo como um processo de deciso e escolha

competncias desejadas, e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode

equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga.

Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos

GESTO DE PESSOAS - BACEN

GESTO DE PESSOAS - BACEN

A identificao das caractersticas pessoais do candidato perfil do

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

especificaes) do cargo. A descrio e a anlise do cargo proporcionam

nas caractersticas dos

candidatos que se apresentam.

indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas

GESTO DE PESSOAS - BACEN

GESTO DE PESSOAS - BACEN

aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de

estruturada e padronizada como pode ficar inteiramente livre, vontade do

estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador

GESTO DE PESSOAS - BACEN

estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e orientao

GESTO DE PESSOAS - BACEN

(CESGRANRIO 2009 BNDES - Profissional Bsico Psicologia) Uma

previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas