La Función de La Comunicación Interna y Externa

LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA, COMO
INSTRUMENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL

CLIENTE EN MADERO Y MALDONADO, CORREDORES DE SEGUROS
S.A
SANTIAGO OSORIO MADERO
Trabajo de grado para optar por el ttulo de Comunicador Social

Organizacional
Director: Sandra Liliana Herrera
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE
COMUNICACIN SOCIAL
2009
CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL, Y

PUBLICACIN ELECTRNICA
DEL TEXTO COMPLETO.
Bogot, D.C., Diciembre 8 de 2009
Marque con una X
is
Tesis
Seores
BIBLIOTECA GENERAL Cuidad
Trabajo de Grado
Estimados Seores:
Yo Santiago Osorio Madero, identificado(s) con C.C. No.80.818.483 de Bogot , autor de la tesis y/o trabajo de grado titulado LA
FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA, COMO INSTUMENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL
SERVICIO AL CLIENTE , EN MADERO Y MALDONADO CORREDORES DE SEGUROS S.A.Presentado y aprobado en el ao
2009 como requisito para optar al ttulo de Comunicador Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con
fines acadmicos, muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad Javeriana, a travs de la visibilidad de su contenido de la
siguiente manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la pgina Web de la Facultad, de la Biblioteca General y en las
redes de informacin del pas y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad
acadmica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.
De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la Decisin Andina 351 de 1993, Los
derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e
inalienables.
Santiago Osorio Madero c.c 80.818.483 de Bogot
ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
Ttulo completo de la Tesis o trabajo de grado: LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA COMO
INSTRUMENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE,EN MADERO Y MALDONADO CORREDORES
DE
SEGUROS S.A.
AUTOR
Apellidos completos
Osorio Madero
DIRECTOR
Apellidos completos
Herrera
Nombres completos
Santiago
Nombres completos
Sandra Liliana
JURADOS
Apellidos completos
Nombres completos
Rueda Sabogal
Ingrid Alexandra
Meja Suarez
Martha Lucia
TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: Comunicador Social Organizacional
FACULTAD: Comunicacin y Lenguaje
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura_________Especializacin______ Maestra
Doctorado_____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicacin Social CIUDAD: Bogot
AO DE PRESENTACION DEL TRABAJO: 2009 NMERO DE PGINAS: 134
TIPO DE ILUSTRACIONES
- Tablas, grficos y diagramas
- Mapas
- Ilustraciones
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS:

Planeacin Estratgica Comunicacin
Strategic Planning
Corporativa Diagnstico de comunicacin
Corporative Communication
Servicio al cliente Plan estratgico de
Communication Diagnosis
comunicaciones La Comunicacin en el
Costumer Service Strategic
servicio Posicionamiento de marca
Comunications plan
Herramientas de comunicacin y servicio
Communication Service
Comunicacin en Corredoras de Seguros
Branding
Communication tools and Service
Communication in insurance brokers
RESUMEN DEL CONTENIDO

La comunicacin se ha convertido, en el origen de cualquier proceso que implique la interaccin de dos o ms individuos. Esto ha
traspasado las barreras de la concepcin de la comunicacin, al punto de que la mayora de las organizaciones se ven en la necesidad de
crear un departamento para la organizacin de sus procesos.
Este trabajo de grado, busca resaltar la importancia de la comunicacin en las organizaciones y demostrar que es un instrumento
indispensable para cumplir los objetivos de cualquier empresa. En caso de Madero y Maldonado, es la funcin de la comunicacin como
un Instrumento estratgico para mejorar el servicio al cliente.
SUMMARY
Communication has become the source of any process involving the interaction of two or more individuals. This has crossed the barriers
of communication design, to the point that most organizations feel the need to create a department for the organization of their processes.
This graduate work, seeks to emphasize the importance of communication in organizations and show that it is an indispensable instrument
for achieving theobjectives of any enterprise. If Madero and Maldonado, was the role of communication as a strategic tool to improve
customer service.
LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA, COMO

INSTRUMENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL
CLIENTE EN MADERO Y MALDONADO, CORREDORES DE SEGUROS
S.A
SANTIAGO OSORIO MADERO
Trabajo de grado para optar por el ttulo de Comunicador Social

Organizacional
Director: Sandra Liliana Herrera

COMUNICACIN SOCIAL
2009
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artculo 23
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
trabajos de grado, solo velar porque no se publique nada contrario al dogma y la moral
catlicos y porque el trabajo no contenga ataques y polmicas puramente personales, antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia
Doctor:
Jrguen Holberck B.
Decano Acadmico
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Respetado seor decano:
Por Medio de esta comunicacin presento a consideracin de usted y de la Facultad de
Comunicacin Lenguaje, el trabajo de grado titulado La Funcin de la Comunicacin
interna y externa, como instrumento estratgico para mejorar el Servicio al Cliente en
Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A, con el cual Santiago Osorio Madero,
pretende obtener el ttulo de Comunicador Social con nfasis en Organizacional.
Es importante precisar, que yo culmin la asesora de este trabajo de grado faltando quince
das para su entrega, ya que por motivos de salud el asesor que tena el alumno, cedi sus
derechos de direccin de tesis.
Cordialmente,
Sandra Liliana Herrera

C.C 52.556.999
Doctor:
Jrguen Holberck B.
Decano Acadmico
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Respetado seor decano:
Por Medio de esta comunicacin presento a consideracin de usted y de la Facultad De
Comunicacin Lenguaje, mi trabajo de grado titulado La Funcin de la Comunicacin
interna y externa, como instrumento estratgico para mejorar el Servicio al Cliente en
Madero y Maldonado Corredores de Seguros, con el cual Santiago Osorio Madero,
pretende obtener el ttulo de Comunicador Social con nfasis en Organizacional.
Para m este trabajo ha sido de gran importancia, ya que me ha permitido demostrar la
ventaja que tiene la comunicacin organizacional, en Madero y Maldonado Corredores de
seguros S.A. La realizacin de este trabajo ha sido clave para implementar todo lo que
aprend en el transcurso de mi carrera.
Cordialmente,
Santiago Osorio Madero
C.C 80.818.483 de Bogot
Sr. (a) Asesor(a): La Asignatura Trabajo de Grado que Usted asesora requiere, como
las dems asignaturas, de dos notas parciales correspondientes al 60% y una nota final
correspondiente al 40% para una definitiva correspondiente al 100%. En esta
evaluacin usted debe considerar el proceso de elaboracin del trabajo y su producto
final, especificando en el caso de grupo, la nota correspondiente para cada estudiante.
CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL
ASESORA DEL TRABAJO DE GRADO
EVALUACIN DEL ASESOR
TITULO DEL TRABAJO: La Funcin de la Comunicacin interna y externa,

como instrumento estratgico en los procesos de comunicacin y servicio al cliente
en Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A
ESTUDIANTE
30% 30%
40%
definitiva
4.2
OBSERVACIONES (Justificacin de la Calificacin)

Pese al poco tiempo y a los inconvenientes surgidos en el camino se pudo finalizar este
trabajo de grado.
FECHA: Julio de 2009 FIRMA DEL ASESOR:
C.C: 52.556.999 TELFONO: 3002153470
Este formato tiene por objeto recoger la informacin pertinente sobre los Trabajos de Grado
que se presentan para sustentacin, con el fin de contar con un material de consulta para
profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor nmero de
datos posibles en forma clara y concisa.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA - FACULTAD DE
COMUNICACION Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL
RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO
I. FICHA TECNICA DEL TRABAJO
1. Autor:
2. Ttulo del Trabajo:
La funcin de la Comunicacin interna y externa como instrumento estratgico para
mejorar el Servicio al Cliente en Madero y Maldonado Corredores de Seguros
3. Tema central:
Disear un plan estratgico de comunicaciones interno y externo que sirva como
instrumento para mejorar el servicio al cliente en la empresa mencionada.
4. Subtemas afines:
Estrategias de comunicacin, polticas de comunicacin para mejorar el servicio al cliente,
diseo de instrumentos de medicin de comunicacin y servicio al cliente, plan estratgico
de comunicaciones.
5. Campo profesional:
Organizacional
6. Asesor del Trabajo: Sandra Liliana Herrera
7. Fecha de presentacin: Mes: 07 Ao: 2009 Pginas: 157
10
II. RESEA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propsito central del Trabajo
Disear un plan estratgico de comunicaciones interno y externo, que sirva de instrumento
para mejorar el servicio al cliente en Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A.
Contenido: va tabla de contenido
ndice de tablas
ndice de figuras
Introduccin
Objetivos Objetivo
general Objetivo
especifico
CAPTULO I MARCO DE REFERENCIA
Marco Terico
La comunicacin en la empresa
Comunicacin corporativa
Identidad corporativa
Clases de identidad corporativa
Imagen corporativa
Formacin de la identidad corporativa
Imagen y nivel de calidad
Comunicacin y cultura organizacional
Gestin de crisis de comunicacin
Capitalizar y aprender de la crisis
Los mbitos de la comunicacin
Comunicacin por objetivos
Funciones y responsabilidades del DirCom
Servicio al cliente Tringulo
del servicio Ciclo del servicio
Momentos de verdad El
servicio como un producto
Por qu tener una estrategia de servicio?
Cundo es necesario establecer una estrategia de servicio?
11
Qu es una libreta de calificaciones del cliente?

Matriz de atributos del servicio CAPTULO II MARCO
ESPACIAL
Diagnstico Gestin integral de la comunicacin en las organizaciones- Sandra
Fuentes
Actividad
Principales productos
Historia y acontecimientos esenciales
Personas destacadas
Competencia
Administracin pblica
Poltica econmica, empresarial planificacin y tributacin
Aspectos jurdicos
Reglamentacin de la organizacin
Aspectos profesionales
Quin es el defensor del cliente?
Cmo presentar una queja
Aspectos referentes al defensor del cliente
Focalizacin estratgica
Misin
Visin
Objetivos corporativos Honestidad Respeto Colaboracin Compaerismo Valores
corporativos Sentido de pertenencia Trabajo en equipo Mejora continua Calidad en el
trabajo Integridad
Actitud positiva Comunicacin del entorno Gestin de la
imagen Quines gestionan la imagen?
Qu actividades se realizan para gestionar la imagen?
Esfuerzos de comunicacin e informacin reas funcionales
de produccin Tecnologa aplicada
Tierras, edificios, maquinaria, planta y equipo
Organizacin de la produccin
Poltica de calidad
Objetivos de calidad
12
Estructura del personal

Organigrama de Madero y Maldonado
Base de datos
Anlisis de la comunicacin Anlisis de pertenencia
Comunicaciones internas Comunicaciones externas
Descripcin del proceso de comunicacin de una cotizacin
Descripcin del proceso de comunicacin de una pliza
Descripcin del proceso de comunicacin de un siniestro
Aspectos importantes de la comunicacin interna.
Aspectos importantes de la comunicacin externa
Caracterizacin de la relacin con el entorno
CAPTULO III ANLISIS DEL TRABAJO DE CAMPO EN MADERO Y
MALDONADO
Piloto de la encuesta
Resultados de la encuesta
Entrevista realizada a la Subgerente
Entrevista realizada al Director Comercial
DOFA Madero y Maldonado plan estratgico ao 2008
DOFA
CAPITULO 1V PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIONES INTERNAS Y
EXTERNAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE EN MADERO Y
MALDONADO
Plan estratgico de comunicaciones Mapa de pblicos de Madero y Maldonado Cronograma de
actividades Descripcin de las estrategias CONCLUSIONES
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA ANEXOS
Perfiles de los empleados de Madero y Maldonado
2. Autores principales (Breve descripcin de los principales autores referenciados)
Joan Costa: Habla de la importancia de la comunicacin, como actividad principal de la
organizacin, Tambin de la trascendencia de la comunicacin y la cultura en la
organizacin. Menciona cmo se debe gestionar una crisis de comunicacin dentro de la
organizacin, los mbitos y la comunicacin por objetivos, adems de esto las
responsabilidades que debe tener un director de comunicaciones dentro de la empresa.
13
Cees Van Riel: Habla de la importancia de la comunicacin corporativa, la identidad

corporativa y las clases existentes. La formacin de la imagen corporativa en la organizacin.
Miguel Mazarrasa: Destaca la importancia de: la comunicacin, imagen y la calidad, como un
concepto clave para lograr el xito de cualquier organizacin.
Marie Jennings: La comunicacin y la estrategia empresarial constituyen parte de un sistema
integral en una organizacin.
Karl Albrecht: Habla del tringulo y el ciclo del servicio, los momentos de verdad, la matriz de
atributos de servicio y la libreta de calificaciones.
3. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo).
Comunicacin estratgica, comunicacin en el servicio al cliente, planeacin estratgica,
Instrumentos de medicin en comunicacin, diagnstico y posicionamiento de marca.
4. Proceso metodolgico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para
alcanzar el objetivo).
El proceso metodolgico para la elaboracin de este trabajo es de tipo descriptivo.
Comienza con la realizacin de un diagnstico de gestin integral de comunicaciones en
Madero y Maldonado, el cual permiti conocer el estado actual de la organizacin.
Luego de recopilar la informacin necesaria brindada por la organizacin, se identificaron
las principales necesidades de comunicacin de la empresa.
Teniendo en cuenta estas necesidades, se decidi realizar un trabajo de campo para
recopilar mayor informacin y tener argumentos slidos a la hora de construir la propuesta
del plan estratgico de comunicaciones. Este trabajo consisti en la elaboracin de una
encuesta, que contuviera preguntas acerca de: Servicio al cliente, medios de comunicacin
de la organizacin, clima organizacional y comunicaciones internas.
Esta informacin se complement con dos entrevistas acerca de las Relaciones Pblicas y
el Mercadeo en el proceso de crecimiento de la compaa.
14
Se realizo un anlisis DOFA de las comunicaciones internas y externas.

Finalizado el trabajo de campo, se realiz un anlisis de la informacin recopilada, con el
fin de estudiar los resultados encontrados, para utilizarlos en la elaboracin del plan
estratgico de comunicaciones para mejorar el servicio al cliente.
5. Resea del Trabajo (Escriba dos o tres prrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo).
La comunicacin se ha convertido, en el origen de cualquier proceso que implique la
interaccin de dos o ms individuos. Esto ha traspasado las barreras de la concepcin de la
comunicacin, al punto de que la mayora de las organizaciones se ven en la necesidad de
crear un departamento para la organizacin de sus procesos.
Este trabajo de grado, busca resaltar la importancia de la comunicacin en las
organizaciones y demostrar que es un instrumento indispensable para cumplir los objetivos
de cualquier empresa. En caso de Madero y Maldonado, es la funcin de la comunicacin
como un Instrumento estratgico para mejorar el servicio al cliente.
15
Hoja de vida del tutor

SANDRA LILIANA HERRERA CUELLAR
C.C. No. 52.556.999 de . Bogot Celular 3002153470 E-mail sanlihe16@hotmail.com
Bogot D.C.
Psicloga Organizacional. Con amplia experiencia en el manejo de Reclutamiento y
Seleccin de Personal, Programas de Capacitacin, Bienestar y Desarrollo Organizacional.
Asesora Individual y Grupal a nivel Organizacional y Clnica. Docente Universitaria.
Excelentes relaciones interpersonales, liderazgo, adaptabilidad al cambio, aprendizaje
continuo y orientacin a los resultados.
EXPERIENCIA Y LOGROS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD Docente de la Facultad de Ciencias Econmicas y JAVERIANA
Administrativas. En la carrera de Administracin de
Empresa. Enero de 2006 a la fecha.
Docente de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje. En la
carrera de Comunicacin Social. Julio de 2006 a la fecha.
Conferencista en Postgrado.
CEO CONSULTORES
Procesos de Seleccin por competencias a empresas como

Universal Music, SKF, IMOCOM, etc. 2006 - 2007.
Consultora de Proyectos - 2005
Coordinadora del Programa de Gestin por Competencias al
Convenio Andrs Bello - 2004
Facilitadora del Programa de Inteligencia Emocional en el
Servicio. Laboratorio FINLAY, Almacenes xito, Alcalda
Mayor de Bogot, etc.
Facilitadora del Programa de Capacitacin de Servicio al
Cliente con Almacenes xito - Neiva y Bogot, Julio 2002 - a
la fecha.
CEO CONSULTORES
Coordinadora del Programa de Capacitacin de Servicio al

Cliente con Almacenes xito - Neiva
Julio 2002 - Diciembre de 2002
NOVA
ARP
IMOCOM
LIBERTY
CORP
S.A
HYDROCARBON
LTDA. Neiva
SERVICES
Psiclogade
Organizacional.
Asesora
Externa
Recursos
- Capacitacin
Humanos. Procesos de Seleccin por
Manejo
de- aseleccin
competencias,
competencias,
Mayo
2003
capacitacin,
la fecha porprograma
de gestincapacitacin,
por
bienestar,
salud
ocupacional,
etc.
competencias
entre otros
procesos. Bogot Marzo de 2004 Asesora
de Recursos
Humanos
Agosto
2003
- Abril de
a la fecha.
Abril
dede
2001
- Febrero
de2004
2002
CAJA DE SUELDOS DE Psicloga del rea de Bienestar.

RETIRO DE LA POLICIA
NACIONAL
FORMA CION PROFESIONAL
Programa de Alta Direccin en Gestin y Liderazgo Estratgico. Universidad de Los Andes.
En curso.
Especializacin en Seguridad y Prevencin de Riesgos Profesionales Consejo Colombiano
de Seguridad. Marzo de 2004.
Especializacin en Gestin Humana y Desarrollo Organizacional.
Universidad del Rosario, Abril de 2003.
Diplomado en Gerencia de Gestin Humana,
Universidad de La Sabana, Junio de 2000
Psicloga,
IDIOMAS
Estudio de Ingles en curso.
PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO nico Formato aceptado por la Facultad Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicacin y
Lenguaje
Carrera de Comunicacin Social - Coordinacin de Trabajos de
Grado
PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO nico Formato aceptado por la Facultad Profesor Proyecto Profesional II: Manuel Otlora
Fecha: Diciembre de 2007
Calificacin: 3.7
Asesor Propuesto: Sandra Liliana Herrera

Tel.:_____________________ Fecha:__________________________
Coordinacin Trabajos de Grado:____________________________
Fecha inscripcin del Proyecto:______________________________
I. DATOS GENERALES
Estudiante:
Campo Profesional: Organizacional
Fecha de Presentacin del Proyecto: 31 de Julio del 2009
Tipo de Trabajo: Terico
Profesor de Proyecto Profesional II: Manuel Otlora
Asesor Propuesto: Sandra Liliana Herrera
Titulo Propuesto: Plan estratgico de comunicaciones para mejorar el servicio al
cliente.
PROBLEMA
Cul es el problema?
La comunicacin se ha convertido en una herramienta indispensable, a la hora de realizar
cualquier actividad. Esto se puede reflejar en las empresas, que con el trascurso del tiempo
necesitan procesos de comunicacin formales y organizados, para contribuir con los
objetivos de una organizacin.
En el caso de Madero y Maldonado, el problema es que los procesos de comunicacin de la
organizacin son informales. El propsito de este trabajo de grado es demostrar la
importancia que tiene la funcin de la comunicacin interna y externa, por medio de la

formulacin de un plan estratgico que contribuya a mejorar el servicio al cliente.
Qu aspecto de la realidad se va a investigar especficamente?
La funcin de las comunicaciones internas y externas en todos los procesos de Madero y
Maldonado. La investigacin busca la implementacin de un plan estratgico de
comunicaciones que contribuya a mejorar el servicio al cliente.
Por qu es importante investigar este problema?
Al realizar el diagnstico de la funcin actual que cumple la comunicacin, se detect la
necesidad de formalizar los procesos de comunicacin internos y externos en Madero y
Maldonado, para mejorar el servicio al cliente.
Resaltar la importancia de tener una poltica de comunicacin es fundamental para
demostrar los beneficios que esto trae a la organizacin. Posicionar la comunicacin como
un instrumento estratgico para lograr los objetivos propuestos por Madero y Maldonado
Objetivo General
Determinar la incidencia de las comunicaciones internas y externas, en el servicio al cliente
de Madero y Maldonado Corredores de Seguros, por medio de la formulacin de un plan
estratgico de comunicacin.
Objetivos especficos:
Identificar y analizar el uso de los medios de comunicacin internos y externos en

Madero y Maldonado.
Analizar el estado actual de la comunicacin, en el servicio al cliente de Madero y

Maldonado.
Elaborar instrumentos de medicin y control en las comunicaciones internas y el

servicio al cliente.
Determinar las estrategias que formalicen los procesos de comunicacin para

clientes y empleados.
Disear herramientas de comunicacin para brindarle a los clientes una mayor informacin y
darle un mayor posicionamiento a la marca.
Cules son las bases conceptuales con las que trabajar?

Conceptos: Comunicacin intema, comunicacin externa y servicio al cliente.
Categoras
Comunicaciones internas: Se realizara un anlisis de las comunicaciones internas y de los
medios de comunicacin con que cuenta la organizacin.
Comunicaciones externas: Se realizara un anlisis de las comunicaciones externas y los

medios de comunicacin con los que cuenta la organizacin.
Servicio al cliente: Se realizara un anlisis detallado de comunicacin con los clientes y la
optimizacin de los medios que son utilizados para cumplir este fin.
Cmo va a realizar la investigacin?
Metodologa: El trabajo de grado es de tipo descriptivo. Los instrumentos metodolgicos
utilizados en este trabajo son:
Anlisis DOFA de comunicaciones internas y externas

Diagnstico integral de las comunicaciones de la empresa
Encuestas a 29 personas de la organizacin, en la que se toma una muestra de todos
los cargos: cargos directivos, ejecutivos de cuenta, analistas y auxiliares.
Dos entrevistas realizadas al Subgerente y al Director Comercial, acerca de las Relaciones
Pblicas y el Mercadeo en la organizacin.
Cronograma
1. Presentacin del proyecto a las directivas de Madero y Maldonado
Una vez finalizado todo el trabajo de investigacin en Madero y Maldonado, se presentar a
consideracin de las directivas de la organizacin, los resultados obtenidos en la
investigacin.
2. Anlisis de la propuesta por parte de las directivas
Luego de la presentacin de proyecto a las directivas, estos debern realizar una evaluacin
y un anlisis detallado de las propuestas presentadas.
3. Socializacin del proyecto
Una vez analizada la posibilidad de implementacin de propuesta para el plan estratgico,
se realizar una reunin con las directivas de la organizacin.
4. Identificacin de los puntos claves de la estrategia
Teniendo como referencia los puntos de vista del investigador y de los directivos de la
organizacin, es necesario establecer un acuerdo entre las partes, acerca de los puntos
aprobados para ser implementados.
Este trabajo est dedicado a Dios, por haberme dado la orientacin y la fuerza necesaria
para culminar con xito esta tesis. Gracias a mi familia en apoyo incondicional de este
proceso. Gracias a Jos Alberto Madero y Andrea Madero, por abrir las puertas de su
organizacin y darme la colaboracin indispensable para sacar mi tesis adelante. Gracias
todos los empleados de Madero y Maldonado corredores de seguros, por toda la
colaboracin que me brindaron en este proceso. Gracias a la profesora Sandra Liliana
Herrera por ayudarme en la culminacin de mi tesis.
INTRODUCCION..............................................................................................................1
OBJETIVOS.......................................................................................................................3
Obj etivo General...............................................................................................................3
Objetivos especficos..........................................................................................................3
CAPTULO 1.....................................................................................................................4
MARCO TERICO...........................................................................................................4
1.1 La Comunicacin en la empresa............................................................................4
1.2 Comunicacin corporativa.....................................................................................6
1.2.1.............................................................................................Identidad corporativa
7
1.2.3.................................................................................................Imagen corporativa
8
1.2.3.1...................................................................Formacin de la imagen corporativa
9
1.3 Imagen y nivel de calidad................................................................................9
1.4 Comunicacin y cultura Organizacional........................................................10
1.5 Gestin de crisis de comunicacin.................................................................11
1.5.1..............................................................Capitalizar y aprender de la crisis
13
1.6 Los mbitos de la comunicacin..................................................................14
1.7 Comunicacin por objetivos..........................................................................15
1.8 Funciones y responsabilidades del DirCom...................................................16
1.9 Servicio al cliente..........................................................................................18
1.10.......................................................................................Tringulo del servicio
18
1.11..........................................................................................El ciclo del Servicio
20
1.12.........................................................................................Momentos de verdad
20
1.13...........................................................................El servicio como un producto
21
1.14...................................................................Qu es una estrategia de servicio?
23
1.15.........................................................Por qu tener una estrategia de servicio?
23
1.15.1............................................................................................................Cundo es
necesario plantear una estrategia de servicio?........................................23
1.15.2............................................................................................................ Cules son
los ingredientes de una estrategia de servicio?.......................................23
1.15.3............................................................................................................ Qu es una
libreta de calificaciones del cliente?.......................................................24
1.16..............................................................La matriz de los atributos del servicio
25
1.18 El punto de vista del cliente sobre la calidad............................................................27
1.17.....................................................................................................................Relacin
Terico- practica Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A............28
CAPTULO II...................................................................................................................31
ESTUDIO DE CASO MADERO Y MALDONADO CORREDORES DE SEGUROS
S.A. : DIAGNSTICO GESTIN INTEGRAL DE LAS COMUNICACIN EN LAS

ORGANIZACIONES- POR SANDRA FUENTES..........................................................31
2.1 Actividad.............................................................................................................31
2.2 Principales productos...........................................................................................32
2.3 Historia y acontecimientos esenciales..................................................................32
2.3.1...............................................................................................Personas destacadas
2.4 Competencia........................................................................................................33
2.5 Aspectos Jurdicos...............................................................................................41
2.5.1.......................................................................Reglamentacin de la Organizacin
2.6 Aspectos Profesionales........................................................................................41
2.7 Quin es el defensor del cliente...........................................................................41
2.7.1......................................................................................Cmo presentar una queja
2.7.1.2.......................................................................................Tratamiento de la queja
2.7.1.3..........................................................Aspectos referentes al defensor del cliente
2.8 Focalizacin Estratgica......................................................................................43
2.8.1....................................................................................................................Misin
2.8.2
Visin............................................................................................................43
2.8.3
Objetivos corporativos..................................................................................44
2.8.3.1
Honestidad..................................................................................................44
2.8.3.2
Respeto.......................................................................................................44
2.8.3.3
Responsabilidad.........................................................................................44
2.8.3.4
Colaboracin..............................................................................................44
2.8.3.5
Compaerismo...........................................................................................44
2.8.4 Valores Corporativos........................................................................................44
2.8.4.1
Sentido de pertenencia................................................................................44
2.8.4.2
Trabajo en equipo.......................................................................................45
2.8.4.3
Mejora Continua........................................................................................45
2.8.4.4
Calidad en el trabajo...................................................................................45
2.8.4.5
Integridad...................................................................................................45
2.9.4.6
Actitud positiva..........................................................................................45
2.9 comunicacin del producto.......................................................................................45
2.10
comunicacin del entorno..............................................................................45
2.11
Gestin de la imagen......................................................................................45
2.11.1
Quines gestionan la imagen?....................................................................46
2.11.2
Qu actividades realizan para gestionar la imagen?..................................46
2.12
Esfuerzos de comunicacin e informacin.....................................................46
2.13
reas funcionales de produccin....................................................................47
2.13.1
Capacidad y tecnologa aplicada..................................................................47
2.13.2
Tierras, edificios, planta y maquinaria.........................................................47
2.14
Organizacin de la produccin (funciones de control y gestin de la calidad 47
2.14.1
Poltica de calidad........................................................................................47
2.14.1.2
Objetivos de calidad.................................................................................47
2.15. Estructura del personal.....................................................................................48
2.15.1
Organigrama de Madero y Maldonado corredores de seguros S.A.............48
2.16
Base de datos clientes.....................................................................................49
2.17
Anlisis de la comunicacin...........................................................................49
2.17.1
Anlisis de pertenencia................................................................................49
2.18
Comunicaciones internas................................................................................49
2.19
Comunicaciones externas...............................................................................50
32
41
42
42
42
43
2.20
Descripcin del proceso de comunicacin de una cotizacin.........................51
2.21
Descripcin del proceso de comunicacin de una pliza................................52
2.22
Descripcin del proceso de comunicacin de un siniestro..............................52
2.23
Aspectos importantes comunicacin interna..................................................52
2.24
Aspectos importantes de la comunicacin externa.........................................56
2.25
Caracterizacin la relacin con el entorno......................................................58
2.26
Estructura del Diagnstico.............................................................................60
CAPTULO III.........................................................................................................61
ANALISIS TRABAJO DE CAMPO MADERO Y MALDONADO CORREDORES
DE SEGUROS S.A.........................................................................................61
3.1 Anlisis resultados de la encuesta.............................................................................61
3.2 Entrevistas trabajo de campo....................................................................................88
3.2.1.
Entrevista con la Subgerente acerca de las Relaciones Pblicas...................88
3.2.2.
Entrevista realizada al Director Comercial acerca del mercadeo en la
compaa..................................................................................................................89
CAPTULO IV...................................................................................................................93
PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS PARA MEJORAR
EL SERVICIO AL CLIENTE...........................................................................................94
4.1 Plan estratgico de Comunicaciones....................................................................94
4.2 Cronograma de actividades..................................................................................97
4.4 Descripcin del plan estratgico de comunicaciones...........................................98
CONCLUSIONES..........................................................................................................118
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA.............................................................................119
ANEXOS........................................................................................................................121
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Medios de comunicacin intema poltica de calidad..................................... 55

Tabla 2: Disfunciones organizacionales...................................................................... 59
Tabla 3: Herramientas del diagnstico........................................................................ 60
Tabla 4: Porcentajes
pregunta No. 1 de la encuesta...................................................... 61
Tabla 7: DOFA plan
estratgico de Madero y Maldonado ao 2008............................ 64
Tabla 8: Anlisis DOFA.............................................................................................. 65

Tabla 9 : Mapa de pblicos Madero y Maldonado...................................................... 96
NDICE DE FIGURAS
Figural: Capitalizacin de una crisis........................................................................... 14
Figura 2: Tringulo del servicio.................................................................................. 19
Figura 3: La excelencia en el servicio......................................................................... 21
Figura 4: Matriz de atributos del servicio................................................................... 26
Figura 5: El servicio centrado en el cliente................................................................. 27
Figura 6: Organigrama de Madero y Maldonado.......................................................... 48
Figura 7: Diagramade Pastel Pregunta No. 4.............................................................. 64
Figura 8: Diagramade Pastel pregunta No. 5............................................................... 65
Figura 9: Diagramade Pastel pregunta No. 6............................................................... 66
Figura 10: Diagrama de Pastel pregunta No. 7................................................................. 67
Figura 13: Diagrama de Pastel pregunta No. 10............................................................... 70
Figura 18: Diagrama de Pastel
pregunta No. 15........................................................... 75
pregunta No. 16........................................................... 76
pregunta No. 17........................................................... 77
pregunta No. 18........................................................... 78
pregunta No. 19........................................................... 79
pregunta No. 20........................................................... 80
pregunta No.21............................................................ 81
pregunta No. 22........................................................... 82
pregunta No. 23........................................................... 83
pregunta No. 24........................................................... 84
pregunta No. 25........................................................... 85
pregunta No. 26........................................................... 86
pregunta No. 27........................................................... 87
Figura 31: Proceso de ventas Madero y Maldonado.................................................. 90

Figura 32: Posibilidad de intermediacin en el mercado de seguros.......................... 91
Figura 33: Mapa de navegacin Madero y Maldonado.............................................. 107
Figura 34: Propuesta mapa de navegacin pgina web.............................................. 108
INTRODUCCIN
La comunicacin se ha convertido en un aspecto fundamental para las empresas. Cada vez
es ms evidente la necesidad de establecer polticas de comunicacin, que faciliten el
cumplimiento los objetivos de todos los pblicos, implcitos en un universo llamado
Organizacin.
Esos procesos de comunicacin, cada vez deben tomar estructuras ms complejas, en las
que la informacin y los medios de difusin de sta, deben tener una coherencia asociada
con los objetivos de la organizacin.
Aunque las empresas han buscado formalizar sus procesos de comunicacin, teniendo
como objetivo principal lograr una poltica efectiva, en ocasiones se distorsiona la
verdadera esencia de la comunicacin, tomada como un informalismo y no como una
disciplina estructurada.
Sin embargo, a la hora de analizar la comunicacin y el servicio al cliente en la empresa, es
necesario demostrar la funcin de la comunicacin como un instrumento estratgico para la
consecucin de los objetivos propuestos por la empresa.
Para lograr este propsito, fue escogido la organizacin, Madero y Maldonado Corredores
de Seguros S.A.
El proceso de investigacin, comienza con la realizacin de un diagnostico integral, que
permito indagar aspectos de la organizacin en cuanto a: Su estructura, la comunicacin y
el servicio al cliente. El resultado permiti tener un conocimiento completo de la
organizacin y de su entorno, razn por la cual se pudieron identificar las variables de
accin para realizar el trabajo de campo.
La primera fase del trabajo de campo consisti en el diseo y la aplicacin de una Encuesta
que contiene los siguientes tems: Percepcin y uso de los medios de comunicacin,
servicio al cliente, comunicaciones internas, clima organizacional e
imagen de la empresa. Fue respondida por 29 empleados de la organizacin, realizada a

todos los cargos existentes para tener una muestra completa.
La segunda fase fue la realizacin de dos entrevistas, la primera fue con la Subgerente,
acerca de las Relaciones Pblicas en la organizacin y la segunda se realiz con el Director
Comercial d sobre el mercadeo y el proceso de crecimiento de la compaa.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el trabajo de campo, se elaboro el plan
estratgico de comunicaciones interno y externo, para mejorar el servicio al cliente en
Madero y Maldonado Corredores de Seguros.
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar la incidencia de las comunicaciones intemas y externas, en el servicio al cliente de Madero y Maldonado Corredores
de Seguros, por medio de la formulacin de un plan estratgico de comunicacin.
Objetivos especficos
Identificar y analizar el uso de los medios de comunicacin internos y externos en Madero y Maldonado.
Analizar el estado actual de la comunicacin, en el servicio al cliente de Madero y Maldonado.
Elaborar instrumentos de medicin y control en las comunicaciones internas y el servicio al cliente.
Determinar las estrategias que formalicen los procesos de comunicacin para clientes y empleados.
Disear herramientas de comunicacin para brindarle a los clientes una mayor informacin y darle un mayor
posicionamiento a la marca.
CAPTULO I
MARCO TEORICO
1.1 La Comunicacin en la empresa

Para Madero y Maldonado es muy importante resaltar, la importancia que tiene el papel de la comunicacin, en todas las tareas
que desempea la organizacin.
Para Joan Costa (1999) es muy importante destacar 10 axiomas para explicar el papel de la comunicacin como la actividad
principal en la organizacin.
1. Lo ms importante de la comunicacin es el receptor, ya que este es quin determina la forma, el contenido, el lenguaje,
las imgenes, los repertorios, los cdigos, los valores y los medios.
2. La comunicacin cuesta. Entre los cuales se encuentran: costo de acceso a la informacin (dificultad o facilidad) que
presenta al destinatario; costo temporal (duracin de la comunicacin), costo energtico (esfuerzo fsico, si lo hay), el
costo atencional (dificultad de percepcin) , costo intelectual(dificultad de comprensin) y el costo de riesgo
(frustracin).
3. La comunicacin como un proceso dinmico que contiene los principios de retroaccin. La sustancia del proceso de
comunicacin, es el retorno de la informacin, conocido como feedback.
4. La comunicacin es dialctica, el receptor no es pasivo y el emisor tambin es receptor.
5. Hay una comunicacin interpersonal que es un paradigma y una comunicacin de difusin que es unilateral. A su vez
existe una comunicacin prxima y lejana, clida y carismtica, fra y funcional, semntica y esttica.
6. Hay dos modos por los cuales se manifiesta la comunicacin: por medio de mensajes y de actos.
7. La comunicacin atraviesa todos los procesos de la organizacin.
8. La comunicacin abarca dos magnitudes: fsica y psicolgica La primera son los canales y los medios y la segunda los
mensajes y los actos.
9. Los mensajes han de ser correctamente establecidos por la empresa y comprendidos por su destinatario.
10. La comunicacin no es slo un proceso de influencias, sino tambin un poder persuasivo e informativo 1.
En este punto es importante sealar el aporte que hace Cees Van Riel (1997), acerca del desarrollo de la comunicacin en la
organizacin. Para este autor es muy importante destacar la posicin que ha alcanzado, como herramienta de gestin dentro de las
empresas. Se ha convertido en un factor determinante, junto a la gestin financiera, de recursos humanos y de produccin, para
contribuir con el logro de los objetivos de la empresa 2.
Para Marie Jennings y David Churchill (1991) la comunicacin en la empresa es un elemento indispensable en el mercadeo de
productos y la estrategia empresarial constituyen partes de un sistema integral; y por esto, afirman estos autores que una
organizacin que se quiera proyectar, debe tener un programa de comunicaciones acorde con su estrategia general, Adems
resaltan la importancia en la que el dilogo debe ser un programa efectivo de comunicacin empresarial. Por lo tanto una empresa
que escucha bien puede enfocar su programa tambin en su rea, de tal manera que exista una excelente comunicacin entre toda
la organizacin3.
1Costa, J. (1999), La comunicacin en accin, Barcelona, Editorial Paidos, Pag81, 82 y 83.

2Van Riel, C. (1997). Comunicacin corporativa, Madrid, editorial Prentice Hall. Pg 2.
3Jennings M y Churchill D. (1991), Como gerenciar la comunicacin corporativa, Bogot, Fondo
editorial Legis. Pag 11.
1.2 Comunicacin corporativa

Para Cees Van Riel (1991) existe una gran necesidad, acerca del conocimiento de la coordinacin e integracin de la
comunicacin, Lo cual requiere una mejor comprensin de los procedimientos de la toma de decisiones eficientes y las
estructuras organizacionales relacionadas, esto para lograr una cohesin entre la estrategia y la estructura de un plan de
comunicacin global4.
Para esto el autor menciona tres clases de comunicacin principalmente: comunicacin entre otras reas de gestin funcional,
coordinacin de todas las formas de comunicacin y coordinacin de la toma de decisiones en comunicacin.
Comunicacin entre otras reas de gestin funcional: En la direccin de recursos humanos se utiliza la comunicacin como una
herramienta para reclutar y retener personal valioso para la organizacin 5.
Coordinacin de todas las formas de comunicacin: Para Cees Van Riel (1991), al encontrar una gran variedad de
especializaciones en la comunicacin, se requiere un respeto hacia los directores de comunicacin, Adems de esto la
organizacin debe utilizar mtodos que indiquen un mismo punto de partida de la comunicacin, pero teniendo en cuenta que
estos puedan ser negociables en los comits de coordinacin 6.
Coordinacin de la toma de decisiones en comunicacin: Segn un estudio de Van Riel y Nedela (1989) las grandes
instituciones financieras americanas utilizan varias formas diferentes para la coordinacin de la comunicacin. Estas son:
1. La coordinacin por una persona a cargo de todos los departamentos de comunicacin Sobre todo, en pequeas
organizaciones con un nmero limitado de departamentos de comunicacin.
2. Coordinacin por un comit de direccin en el que participan representantes de todos los departamentos de
comunicacin, que en ocasiones se extiende para incluir a los directivos que tienen funcin en la lnea comercial.
3. Coordinacin de reuniones: dichas reuniones son situaciones organizadas donde se debate un problema que necesite
resolverse colectivamente.
4. Coordinacin por medio de directores de comunicacin en un lugar concreto, para forzarles a influirse mutuamente,
tanto de forma privada, como profesionalmente. 7
4Ibd. Van Riel C, (1991) Pg 150.

6Ibd. Van Riel C, (1991) Pg.168.
7Van Riel y Nedela (1989). citado en Ibd. Van Riel C, (1991) Pg 170.
1.2.1
Identidad corporativa
Identidad corporativa es la auto presentacin y el comportamiento de una empresa, o nivel interno y externo,
estratgicamente planificados, y operativamente aplicados. sta la imagen deseada, basada en la filosofa acordada por la
empresa, en los objetivos a largo plazo, y en especial junto con la aspiracin de utilizar todos los instrumentos de la
empresa como unidad . Tanto de manera interna como externa. (Birkigt y Stadler, 1986) 8 .
Van Riel (1991) define el estilo corporativo como la aplicacin de simbolismo, mejor conocida, para promover la unidad
y el reconocimiento de una empresa. Una Presentacin visual unificada crea una imagen coherente y un estilo
corporativo bien diseado contribuye al establecimiento y mantenimiento de la identidad corporativa 9 .
1.2.2
Clases de identidad corporativa
Olins (1989) describe tres clases de identidad corporativa:
Identidad monoltica (Shell, Philips y BMW) Toda empresa utiliza un nico estilo visual. Se reconoce inmediatamente a
la empresa, y se utilizan los mismos smbolos en todas las partes. Tales empresas normalmente se desarrollan como
entidad completa dentro de un campo relativamente estrecho.
Identidad respaldada (General Motors, LOreal) Las empresas subsidiarias tienen su propio estilo, pero donde se sigue
reconociendo a la empresa matriz.
Se puede reconocer a las distintas divisiones, pero est claro cul es la empresa matriz. Se trata de empresas
diversificadas, cuyas partes conservan segmentos de sus propias culturas, tradiciones y marcas.
Identidad de marca (Unilever) Las subsidiarias tienen su propio estilo y la empresa matriz no es reconocida por los no
iniciados. Las marcas no parecen tener relacin entre ellas, ni con la empresa matriz. La separacin de la marca de
identidad de la empresa matriz, limita el fracaso del producto, pero tambin la maca no se beneficia de la imagen de la
casa matriz10 .
1.2.3
Imagen corporativa
Una imagen es un conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas las
describen, recuerdan, y relacionan. Es el resultado de interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre un
objeto tiene una persona11. (Dowling 1986). Los objetos con los que puede asociarse la imagen, puede relacionarse con varias
clases, Knecht (1986) utiliza este fundamento como idea para identificar siete niveles de imagen: imagen de categora de
8Birkigt y Stadler (1986), citado en, Ibd. Van Riel Cees, (1991) Pg 31.
10Olins (1989), citado en, Ibd. Van Riel C, (1991) Pg 41.
11Dowling (1986), citado en, Ibd. Van Riel C, (1991) Pg77.
producto, imagen de marca, imagen de la empresa, imagen del sector, imagen del punto de venta, imagen de pas e imagen del
usuario12.
La imagen es muy importante para la fuente de (el objeto de la imagen) y para quien lo recibe (sujeto). La fuente (la
organizacin) considera que la trasmisin de una imagen positiva es el requisito previo esencial para establecer una relacin
comercial con el pblico objetivo. Existe una importancia entre la jerarqua de la imagen corporativa para la fuente y su
importancia para el destinatario. Cuanto ms grande sea la confianza que el sujeto ponga en la imagen (corporativa) al tomar una
decisin, ms importante ser que la empresa tenga una reputacin solida 13.
1.2.3.1 Formacin de la imagen corporativa
Para Cees Van Riel es muy importante destacar que la mayora de autores que estudian la utilidad prctica le dan un mayor
nfasis al proceso de formacin de la imagen corporativa, se centran en la afirmacin de que una imagen surge como resultado de
una serie de impresiones. Las impresiones personales, la comunicacin interpersonal y la comunicacin de los medios masivos de
comunicacin, las cuales se combinan para producir una impresin de la totalidad de la forma de la imagen.
Los grupos externos a la organizacin son quienes juzgan, basndose en factores como: productos, precios y calidad, servicios,
actitud de los empleados y publicidad. Los factores ms importantes incluyen la comunicacin trasmitida por la organizacin a
travs de medios masivos, con una experiencia previa de los productos 14.
1.3 Imagen y nivel de calidad
Para Miguel Mazarrasa (1994), la comunicacin es una necesidad humana de orden primario para no estar aislados. En la
sociedad se valora tanto a las personas como a las organizaciones por lo que hacen, por lo que parecen, por lo que dicen y cmo
lo dicen. Todo esto conforma la imagen que proyectamos hacia el exterior, que es el resultado de un proceso de comunicacin
complejo que implica el carcter de correspondencia 15. En el mundo actual, con el desarrollo global de la comunicacin, la
evaluacin de la calidad por el mercado, es cada vez ms un concepto perceptivo a travs de imgenes, cuya metodologa de
construccin es preciso dominar para hacerlas coherentes con las caractersticas diferenciales de los productos y servicios.
Para Miguel Mazarrasa (1994) la calidad es lo que el cliente percibe como tal, y est dispuesto a pagar por ello. La velocidad de
la calidad es un nuevo concepto en relacin al factor tiempo, cada vez ms importante para los empresarios, para definir los
niveles de calidad aceptables. Esto implica una divisin dinmica de la gestin, en que la aceleracin es una caracterstica para
12Knecht (1986), citado en, Ibd. Van Riel C, (1991) P.78.

13Ibd. pg. 80 y 81.
15Mazarrasa, M, (1994) Marketing y calidad total imagen de calidad y comunicacin, Madrid,
Ediciones gestin 2000, Pg 27.
disminuir los diferenciales de desarrollo, con relacin a los lderes del mercado 16. El adiestramiento no solo del individuo, sino de
la organizacin es una de las necesidades cruciales para adaptarse a las nuevas tendencias
competitivas en las que la actitud proactiva y motivadora son claves del xito finalmente, Mazarrasa (1994) define imagen como
el compendio de fiabilidad total, y que es la expresin que sintetiza la posicin competitiva 17.
1.4 Comunicacin y cultura Organizacional
Para Joan Costa (2004) la cultura es un componente de la identidad de la empresa y por eso mismo es un factor de cambio en el
interior de la organizacin, entre grupos, como en el exterior, entre empresas, ante el mercado y la sociedad. Afirma que en el
principio de la cultura empresarial, hay un sistema de evidencias compartidas por el grupo de personas que constituyen la misma
empresa.
Para Costa (2004) es de vital importancia destacar que todas las empresas exitosas y eficientes deben tener una cultura fuerte y
por tal razn sin que exista comunicacin, no existir la cultura.
Joan Costa (2004) describe la comunicacin como un instrumento privilegiado de accin cultural, ya que contribuye a dar forma
a las representaciones que hacen los responsables intermedios del entorno de la empresa, as como a uniformar las soluciones
locales en el terreno de la organizacin y de los procedimientos. Para poder identificar esto el autor da cuatro pasos para analizar
la accin cultural y la accin comunicativa:
1. El papel de la comunicacin en el desarrollo de una visin cultural coherente, principalmente en los responsables
intermedios (unidades internas, comunicacin escrita y seminarios).
2. El papel de la comunicacin, como gestin en las unidades operativas internas de polticas o de estrategias especificas de
la direccin general. sta funcin solo se puede desarrollar si existe cierto substrato ya constituido por el nivel
precedente.
3. Para que stas polticas puedan ser puestas en prctica a nivel de las unidades operativas, es necesario proporcionar a las
mismas una asistencia bajo la forma de instrumentos de diagnstico.
4. Si los niveles de comunicacin precedentes han sido eficaces, las diversas unidades van a sentirse en competencia para
adaptar las estrategias de una manera concreta con la ayuda de los medios logsticos. Una comunicacin horizontal
mantiene este clima de competencia, permitiendo as difundir las innovaciones ms logradas 18.
16Ibd. Mazarrasa, M, (1994) Pg. 27.
1.5 Gestin de crisis de comunicacin.

Joan Costa (2004) propone siete pasos fundamentales a la hora de enfrentar una crisis de comunicacin:
1. Detectar seales de alarma que puedan desencadenar situaciones crticas, dentro o fuera de la organizacin. Dichas
seales de alarma pueden ser tanto internas como externas. Lo importante es avisar al Dircom, para que pueda tomar las
medidas pertinentes.
2. Analizar los contenidos del rumor y decodificar su intencionalidad. Esto se refiere a confirmar la fuente y veracidad del
rumor adems se debe actuar con precaucin y agilidad para evitar la propagacin del rumor.
3. Elaborar estrategias de respuesta y definir los objetivos. Para esto se deben tener en cuenta las siguientes circunstancias:
Grado de gravedad relativa y sus implicaciones:
grave con fuertes implicaciones
grave, tambin con implicaciones
menos grave, sin implicaciones.

Fiabilidad: la veracidad del problema. Si el rumor es cierto o falso? Si es creble o no creble? Est argumentado con
pruebas, hechos y datos?
Alcance del problema: Qu niveles o estamentos o departamentos pueden estar amenazados por la crisis? Si apunta a
personas concretas de la organizacin? Puede la crisis afectar el funcionamiento operativo, a cuestiones econmicas, a
la imagen pblica o reputacin de la empresa? Puede causar daos a otras personas?
Extensin:
Externa con trascendencia internacional o nacional
Externa a nivel local
Interna, con implicaciones externas
Interna
Duracin previsible:
Muy larga
Larga
Corta
Muy corta.
Estos parmetros beben analizarse en conjunto, ya que estos brindan una visin integral de la crisis.
4. Activar el gabinete de crisis, segn lo definido en el manual, que haba sido elaborado previamente. La comunicacin
tiene un papel fundamental en el tratamiento de la crisis, en la obtencin de informacin, en las relaciones con los lderes
y con los medios de difusin, en la gestin de comunicacin interna favorable en el desenlace positivo del conflicto.
5. Decisiones que hay que tomar:
Como la norma general seguir un ritmo sostenido de la informacin.
Darla inmediatamente en cuanto sea posible as sea de forma parcial.
Reconocer con rapidez que una informacin oficial dada es errnea.
Mantener los mensajes coherentes con el tiempo
Reforzar la congruencia de la comunicacin, sea interpersonal o meditica
Designar un portavoz oficial que represente a la empresa
Hacer que la comunicacin llegue a todos los miembros de la organizacin.
6. Lo que hay que evitar:
Actitudes que descalifiquen a la empresa: la falta de humildad
Las declaraciones tranquilizantes: los empleados, los medios y los afectados necesitan la informacin, no el ser tranquilizados.
El silencio y la falta de comunicacin.
Todo debe ser justificado y argumentado.
Nunca descargar la responsabilidad en otros.
Mostrar que la empresa se hace cargo de la situacin
Considerar que la credibilidad de la empresa ser juzgada, al no dar informaciones elementales

La ausencia total de informacin se presta para rumores y desconfianzas.
7. Volver a la normalidad19.
1.5.1
Capitalizar y aprender de la crisis.
Para Joan Costa (2004) el aprendizaje a travs de las crisis vividas por la organizacin, resultan un conocimiento importante
para el gabinete de crisis.
20
Figura 1: capitalizacin de una crisis

1.6 Los mbitos de la comunicacin
Para Joan Costa (2004) las comunicaciones empresariales deben planearse en funcin del tringulo general objetivos-pblicosmotivaciones.
Adems de esto, Costa menciona tres mbitos fundamentales de la comunicacin:
- Institucional: En esta rea las emisores del nivel jerrquico de la empresa, (presidencia, vicepresidencia y direcciones generales).
Todos ellos como responsables de la cpula y primeros niveles de la institucin y quienes proyectan y construyen el futuro de la
organizacin. 17
17Costa, J, (2004), DirCom on-line, La Paz, Grupo design, pg 189 .
Organizacional: Aunque el rea organizacional abarca todas las dependencias, la

empresa comparte una cultura, la cual est centrada en la organizacin, en la
estructura jerrquica y funcional. ste necesita para su funcionamiento interno un
liderazgo de conducta en el mbito de los recursos humanos, un sistema de
comunicaciones y unos dispositivos tcticos por los cuales circulan mensajes.
Mercadolgica: Es un extenso paisaje que va desde los distribuidores hasta los

consumidores, desde su producto a su publicidad y promocin, desde el lugar de la
compra al lugar de consumo final18.
1.7 Comunicacin por objetivos
Es un modelo propuesto por Joan Costa (2004), el cual propone responder siete preguntas
antes y despus de abordar cualquier accin comunicativa 19.
1. Quin comunica: el responsable de la comunicacin debe precisar la imagen del
emisor, ya que sta es definitiva a la hora de posicionar a la organizacin.
2. Qu comunica: es un documento que debe resumir las intensiones estratgicas de
comunicacin en forma ordenada
3. A quin lo comunica: debe ser explicado con detalle y puesto en orden de inters
estratgico decreciente (se puede utilizar un mapa de pblicos destinatarios)
4. Con que objetivos: deben definirse los objetivos estratgicos y econmicos,
pblico por pblico o por grupos de pblicos y se describirn objetivos y sub
objetivos.
5. Con qu inversin: esto no solo afecta la inversin financiera, sino tambin al
presupuesto temporal, tcnico y la inversin de los medios humanos requeridos por
los objetivos.
6. Por qu medios: no se refiere exclusivamente a los medios tcnicos: prensa,
televisin, radio. Sino tambin eventos, promocin y tele marketing.
7. Con que resultados: es un ejercicio de comparacin de los puntos del 1 al 6 20.
18Ibd. Costa, J, (2004), Pg70, 71 y 72.

19Ibd. Costa, J, (2004),Pg. 78 y 79
20Ibd. Costa, J, (2004), Pg 79.
1.8 Funciones y responsabilidades del

DirCom Objetivos:
Vectorizar, desarrollar y controlar la imagen de la empresa o del grupo.
Coordinar las comunicaciones institucionales al ms alto nivel.
Reforzar o cambiar, si es preciso, la cultura organizacional.
Integrar las comunicaciones: institucional, organizacional y

metodolgica.
Asegurar activos de la compaa con manejo de crisis.
Ejercer una asesora didctica interna de comunicacin a travs de la

direccin21 .
Responsabilidades mbito institucional:
Definir la estrategia y poltica general de comunicacin.
Conducir el liderazgo del presidente y las relaciones institucionales.
Asistencia a las relaciones con todas las personas vinculadas con la

organizacin.
Asistencia a las direcciones generales como consultor en comunicacin.
Definir o redefinir la misin, la visin, los valores y la filosofa.
Crear un modelo de la imagen para las acciones y planes de comunicacin.
Definir o redefinir la identidad corporativa.
Definir o redefinir la cultura organizacional y el sistema de comunicacin

interna.
Disear el plan de comunicacin de acuerdo con los objetivos. Definir

procesos, contenidos, pblicos estratgicos y medios.
Definir la estrategia de patrocinios e iniciativas sobre compromiso social.
21Ibd. Costa, J, (2004), Pg 91.
Formar parte del gabinete de crisis.
Encargar auditorias de imagen.
mbito organizacional interno:
Planificar cambios culturales.
Disear un sistema de comunicacin interna en funcin de la cultura:

poltica informativa, medios, roles, soportes y distribucin de la
informacin.
Colaboracin especifica en comunicacin con la direccin de recursos

humanos.
mbito mercadolgico y comercial

Colaboraciones especficas con la direccin de mercadotecnia/publicidad
para la implantacin del modelo de la imagen y del sistema de identidad
corporativa.
Supervisin de las campaas de Publicidad y Relaciones Pblicas y las
acciones
comerciales
para
coordinar
la
imagen/producto
la
imagen/servicio22.
1.9 Servicio al cliente
El servicio al cliente se ha convertido en un aspecto fundamental para todas las
organizaciones. Con el transcurso del tiempo y las necesidades de competencia del
mercado, ha sido necesaria la bsqueda y el desarrollo de polticas de servicio, que
Encuentren el equilibrio correcto entre la satisfaccin del cliente y lo que busca la
organizacin.
Como lo describe Ken Blanchard (2005), en su libro Clientemana, indica cuatro pasos
principales para lograr construir bien una compaa enfocada en el servicio al cliente: fijar
22Ibd. Costa, J, (2004), Pgs 90, 91 y 92.
su visin en el objetivo correcto, tratar a sus clientes de manera correcta, tratar a sus
empleados de manera correcta y crear el estilo de liderazgo correcto 23.
Para que una organizacin pueda establecer unas polticas efectivas de servicio al cliente,
el objetivo principal es lograr una buena comunicacin con los clientes. Aqu es donde la
estructura del servicio comienza a fallar.
Muchas organizaciones tienen grandes problemas a nivel interno y externo. La mayora de
estos inconvenientes terminan afectando el resultado final del proceso de comunicacin, el
cual incide en el servicio final que se le presta al cliente.
La concepcin y el desarrollo de una comunicacin estratgica en la organizacin, es el
principio del fortalecimiento de una cultura fundamental con tres componentes:
comunicacin, servicio y calidad.
1.10
Tringulo del servicio
Karl Albrecth (1988), define tres caractersticas muy importantes para la consolidacin de
un servicio en una organizacin: estrategia de servicio bien concebida, personal que tiene
contacto con el pblico y sistemas amables para el cliente.
23Blanchard K, Ballard J y Finch F. (2005). Clientemana. Bogot

Grupo Editorial Norma, Pg. 14
Estrategia de servicio bien concebida: Se refiere al desarrollo de una sola estrategia. Esto
lleva a orientar a la gente a atender las prioridades de los clientes en la organizacin, sin
duda alguna se convierte en el mensaje principal para el cliente Resalta la importancia de
la concepcin de una estrategia, con unos canales de comunicacin adecuados a la hora de
encontrar el camino indicado para atender al cliente.
Personal que tiene contacto con el pblico: Esto hace referencia, a los medios
utilizados por los mandos altos de la organizacin, para lograr captar toda la
atencin del empleado en las necesidades del cliente. Es cuando el empleado
mantiene la atencin alejado del mundo, enterndose de las necesidades del
cliente. Esto conduce a un nivel de sensibilidad y de atencin del empleado
enfocada en el cliente. Para lograrlo es indispensable tener una buena
comunicacin entre los empleados de un rea especfica y as mismo la
identificacin de las necesidades y la concepcin de una estrategia, la cual permita
al empleado interpretarla y luego personificarla a la hora de prestar un servicio.
Sistemas amables para el cliente: Esto se refiere a que el sistema de prestacin un

servicio sea acorde para la conveniencia del cliente y no para el beneficio de la
organizacin. Tales como instalaciones fsicas, polticas, procedimientos y mtodos
y procesos de comunicacin todo este aparato est aqu para satisfacer sus
necesidades27.
Figura 2: Tringulo del servicio24

1.11
El ciclo del Servicio
Es una de las formas de pensar en el concepto de calidad de servicio, para esto se debe realizar un inventario de los momentos de verdad
de la organizacin. Para llegar a este anlisis es necesario simular un contacto con el cliente en trminos de ciclo del servicio de la
organizacin.
Una serie de acontecimientos en los que los empleados tratan de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, es importante que
en cada punto del servicio estn presentes para que el ciclo sea completo
Por otro lado, el valor de hacer un mapa de ciclo de servicio, para los diferentes aspectos de la organizacin, es personificar al cliente y as
poder percibir de una mejor forma el negocio desde la perspectiva del cliente.
Este ciclo del servicio por lo general es en forma de circunferencia, esto para destacar a los empleados la relacin que tiene cada servicio
dentro de la organizacin.
1.12
Momentos de verdad
Para Karl Albrecht (1990) un momento de verdad es ese preciso instante en el que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio y
sobre la base de ese contacto, da forma una opinin acerca de la calidad del servicio y virtualmente la calidad del producto 25. Una vez
creados los ciclos de servicio, para el desarrollo de las principales actividades de la organizacin, se puede detectar momentos crticos de
verdad, que a la hora de prestar un servicio, pueden generar un disgusto en el cliente.
24Albrecht K, Zemke R. (1988). Gerencia del Servicio. Legis Fondo Editorial, Pg. 40
25Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). La Excelencia del servicio. Bogot Legis Fondo Editorial,
Pg. 30
Esto puede causar una desmotivacin en el cliente y originar desconfianza hacia el servicio o producto que se le ofrece, o en un
momento determinado la prdida total del cliente. Por esta razn es muy importante que los empleados implicados en el ciclo de
servicio, cuenten con las habilidades y la capacidad de manejar un momento crtico de verdad y es aqu cuando se necesita la
sagacidad del empleado, en una falla del sistema de servicio, debe demostrar la capacidad y la autonoma para poder responder a las
expectativas del cliente.
En un momento de verdad actan muchos factores. Para comprender la dimensin del servicio se debe estar en capacidad de analizar
todos los factores que intervienen en un momento crtico 26 27. Para poder entender mejor esto, Karl Albrecht (1990) presenta un modelo
de momento de verdad, en el cual se pueden observar de
Insumos
una mejor manera los componentes de un momento de
Actitudes
/
Valores
Creencias
Deseos
Sentimientos
Marco de
referencia
del cliente
verdad.
Marco de
referencia del
empleado
Insumos
Actitudes
Valores
Creencias
Expectativas
Deseos
Sentimientos
Expectativas
Figura 3: La Excelencia en el servicio

31
1.13
El servicio como un producto
Para comprender el servicio como un producto, Karl Albrecht (1990) nombra unas caractersticas especiales del servicio:
26Ibd. Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). P. 36

27Albrecht K, Lawrence Bradford J, La excelencia en el servicio. Legis fondo editorial, Pg. 37
1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantener en preparacin.

2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Por lo general presta, donde quiera que est
el cliente, gente que est ms all de la influencia inmediata de la gerencia.
3. El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobacin del
cliente; el proveedor puede mostrar varios ejemplos.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio depende de su experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede revocar.
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la produccin y no despus como sera el caso de una situacin de
manufactura.
8. La prestacin del servicio siempre requiere interaccin humana de algn grado, comprador y vendedor se ponen en contacto
en una forma relativamente personal.
9. Las expectativas del receptor del servicio, son parte integral de su satisfaccin con el resultado. La calidad del servicio en
gran parte es algo subjetivo.
32
33
10. Mientras ms gente tenga que encontrar el cliente durante la prestacin del servicio, menos probabilidades hay de quedar
satisfecho con el servicio28.
Para Karl Albrecht29 (19 8 8) es importante el estudio de las preguntas ms desafiantes a la hora de prestar un servicio. Que
necesite en la calidad de sus servicios una alta productividad.
28Ibd. Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). Pg. 37.

29Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988). Pg. 63.
1.14
Qu es una estrategia de servicio?
Una estrategia de servicio es una frmula para la prestacin de un servicio. Es inherente a una premisa de beneficio bien
escogida que tiene valor para el cliente. Para que esto pueda suceder, es necesario que sea un principio organizacional el
enfoque de la atencin al cliente. El otro factor es tener en cuenta la percepcin que tiene el cliente acerca del producto y se
debe desligar un poco quienes promocionan el producto dentro de la organizacin, as se lograr tener una experiencia ms
cercana de la visin del cliente acerca del servicio .
1.15
Por qu tener una estrategia de servicio?
Una estrategia de servicio eficiente posiciona el servicio en el mercado. La clave de sta efectividad tiene que ver mucho en cmo se
trasmite el mensaje, para que motive al cliente.
Adems, al tener una estrategia de servicio establecida, permite que los gerentes de rea de la organizacin conozcan todos los
niveles operativos y de servicios, para que el producto sea consecuente con el servicio que se ofrece.
El ltimo factor importante de tener una estrategia de servicio, es que permite que se complemente con los valores corporativos de la
organizacin y brinda una ventaja competitiva en cuanto a servicio frente a sus competidores 30 31.
1.15.1
Cuando es necesario plantear una estrategia de servicio?
Existen dos razones bsicas para el planteamiento de una estrategia de servicio: el fin de anticiparse a los cambios del mercado y en
respuesta a una crisis que se presenta cuando peligrosamente pierden contacto en el mercado.
1.15.2
Cules son los ingredientes de una estrategia de servicio?
Una buena investigacin de mercados y un anlisis apropiado de los clientes. Es un punto de partida para llegar a tener una buena
estrategia de servicio32.
1.15.3
Qu es una libreta de calificaciones del cliente?
Para Karl Albrecth (1988) es una herramienta de gerencia fsica, tangible la cual suministra datos sobre el rendimiento en el servicio,
desde el punto de vista del cliente. Esta libreta debe contener la siguiente informacin:
Los atributos claves de la calidad del servicio: Estos se crean durante numerosos momentos de verdad que
experimentan los clientes.
30Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988). Pg. 64.

31Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988). Pg 64.
32Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988).Pg 64, 65 y 66
La conveniencia relativa o importancia de atributos: Es importante saber que atributos destacan los clientes, ya que
los ellos valoran ms unos atributos que otros. Adems que estos pueden variar con el paso del tiempo, su grado de
importancia y por esto es clave hacerle un seguimiento con frecuencia.
Puntajes de la compaa sobre los atributos de servicio: El anlisis a los atributos del servicio hecho por los clientes,
debe ser considerado como algo importante para estar prevaleciendo las necesidades con el trascurso del tiempo y las
necesidades de los clientes33.
Pero para poder lograr tener este resultado de los atributos con el cliente, Karl Albrecht (1988) enfatiza en la importancia que tienen
tanto clientes, como empleados para lograr un servicio deseado. Para ello destaca los atributos de calidad de vida de trabajo,
elemento indispensable para que los empleados desarrollen su trabajo y su actitud de servicio de una manera efectiva.
Los elementos ms importantes son los siguientes:
1. Un trabajo digno de hacerse: Una contribucin que aporte a los objetivos de la organizacin y que elige una participacin
razonable de las habilidades, conocimientos y capacidades de los empleados.
2. Condiciones adecuadas: Un conjunto seguro y razonablemente humano a condiciones fsicas y sicolgicas que rodean la de
ejecucin del trabajo.
3. Salario y beneficios adecuados: A cambio de trabajo competente.
4. Seguridad en el trabajo: Saber que se tiene una seguridad razonable de un trabajo en el futuro, para estar dispuesto a
trabajar.
5. Supervisin competente: Tratamiento positivo, de apoyo y afirmativo de parte del jefe y de los altos niveles de gerencia.
6. Retroinformacin de los resultados del trabajo de uno: Reconocimiento y aprecio de la contribucin de los empleados a los
objetivos de la organizacin.
7. Oportunidades de crecimiento y desarrollo: En las habilidades y responsabilidades del trabajo, que desarrolle o active
progresivamente mayores habilidades.
8. Una oportunidad justa de hacer meritos: Acceso al entrenamiento, visibilidad hacia la alta gerencia y oportunidades
competitivas de lograr promocin a niveles superiores.
9. Un clima social positivo: Un ambiente de trabajo que sea estable, que refuerce sicolgicamente y sea humano en funcin de
valores y procesos interpersonales.
33Ibd. Albrecth K, Zemke R, (1988).Pg. 86 y 87.
10. Justicia y juego limpio: Una sensacin que, a quienes les corresponde, valoran la justicia y el tratamiento equitativo de todos
los empleados, independiente de los factores sociales o tnicos 34.
1.16
La matriz de los atributos del servicio
Para Karl Albrecht y Lawrence Bradford (1990) es fundamental poder clasificar los atributos de la calidad del servicio. Para esto los
autores crearon una matriz en la cual explican el concepto de los atributos de la organizacin, la importancia que tiene para el cliente
y la comparacin con los atributos de la competencia
34Albrecth K, Organization development :a total systems approach to positive to positive change in

any business organization, Englewood Clifts, Prentice hall, 1983, Pag 77
Vulnerabilidad Fuerza
competitiva competitiva
Importancia del cliente
Indiferencia
Baja
Relativa
Aon
Superioridad
sin
importancia
Bajo Cumplimiento Alto

Alta
39
Figura 4: Matriz de atributos del Servicio
Vulnerabilidad competitiva: alta importancia/ bajo cumplimiento: Esta zona tiene alta importancia para el cliente, aunque si la nota
en la libreta de calificaciones del cliente est por debajo de la escala intermedia. Para mejorar la posicin competitiva en un
atributo especial que se est evaluando, hay que aumentar en nivel de cumplimiento con el cliente.
Fuerza competitiva: alta importancia/ alto cumplimiento: En este cuadrante lo ideal es obtener una calificacin del cumplimiento.
Para llegar a esto, hay que obtener un alto puntaje en entrega del servicio.
Indiferencia relativa: baja importancia/ bajo cumplimiento: En este punto la importancia del atributo ante los ojos del cliente es
baja y el cumplimiento del atributo tambin es bajo.
Superioridad sin importancia: baja importancia/ alto cumplimiento: En este nivel hay una preocupacin por la organizacin en
invertir en el negocio, pero 35esta inversin se hace desde el punto de vista de la organizacin, pero sin contar con lo que piensan
los clientes. En este nivel es importante elevar la percepcin de cliente acerca de este atributo.
Zona gris: cumplimiento neutro/importancia neutra: Esta es una zona de equilibrio en donde el atributo evaluado se encuentra en
igualdad de condiciones frente a la competencia 36.
1.18 El punto de vista del cliente sobre la calidad
Para Peter Druker37 la calidad no es lo que uno pone dentro de un servicio, sino lo que el cliente obtiene de este servicio, lo que est
dispuesto a pagar. Enfatiza en que el concepto de calidad, no debe ser mirado como la reparacin de algo que no sirvi, sino como un
servicio integral. Esto se ve reflejado en la ecuacin de calidad del servicio de David Cottle 42 en su libro el Servicio centrado en el cliente.
Figura 5: El Servicio centrado en el cliente43
35Albrecht K, Lawrence Bradford J, La excelencia en el servicio. Legis fondo editorial, Pg. 175.
36Ibd. Albrecth K, Bradford Lawrence J. (1990). Pgs. 174, 175 y 176
37Druker P, Innovation and entrepreneurship. Nueva York. Harper y Row, 1985, pg. 228
Entonces David Cottle
38
concluye que los clientes se convierten en clientes entusiastas solo cuando el servicio que se les entrega
sobrepasa sus expectativas, cuando obtienen algo extra algo ms de lo convenido.

1.17 Relacin terico- prctica Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A La comunicacin en la empresa: Los 10 axiomas de
la comunicacin de Joan Costa, proponen un esquema universal para lograr una estructura ideal en una organizacin. en el caso de la
organizacin mencionada permite dar un punto de partida acerca del papel que cumple la comunicacin en la empresa.
Comunicacin corporativa: Las formas de comunicacin propuestas por Van Riel, describen las diversas formas en que se coordinan las
comunicaciones en Madero y Maldonado, Adems el estudio realizado por Van Riel y Nedela, describe la interaccin de la comunicacin
en los procesos de toma de decisiones utilizados por las grandes instituciones financieras, que se acomodan a la estructura organizacional
de la empresa.
Identidad corporativa: La definicin de identidad corporativa de Stadler y Birkigt, son una clara muestra de que la identidad corporativa,
es un elemento indispensable en la estrategia de una organizacin.
Clases de identidad corporativa: Resalta la importancia de tener una identidad corporativa con una estructura definida. En el caso de
Madero y Maldonado, demuestra la necesidad en la importancia que ofrece tener una identidad corporativa slida, sobre todo con sus
clientes.
Imagen corporativa: Es de vital importancia a la hora de establecer un vnculo comercial con su pblico objetivo, adems de esto es un
factor determinante para mantener una reputacin con los clientes de Madero y Maldonado; y una oportunidad para darle un
posicionamiento a la marca.
Formacin de la imagen corporativa: En el caso de Madero y Maldonado, es un tem muy importante crear la importancia que tienen los
medios masivos de comunicacin, a la hora de construir una imagen corporativa y los cual se ve reflejado en el servicio que la
organizacin presta a sus clientes.
Imagen y nivel de calidad: Crear la importancia que tiene la comunicacin, en la composicin una imagen un nivel de calidad exitoso en
la empresa, a pesar de contar con la certificacin ISO-9001, existe una conciencia de las deficiencias comunicativas en diversas reas.
Comunicacin y cultura organizacional: El estudio de estos factores en Madero y Maldonado, es un elemento determinante para generar
una planeacin estratgica para fortalecer y estructurar la comunicacin en todas las reas de la empresa.
38 Ibd. Cotle D, (1989) Pg. 45
Gestin de crisis en comunicacin: Los siete pasos propuestos por Joan Costa, describen un protocolo estructurado y asertivo, para saber
enfrentan las situaciones difciles de una forma estratgica en Madero y Maldonado.
Capitalizar y aprender de la crisis: Es un esquema para los encargados de manejar las comunicaciones en la empresa, para que formalicen
los procesos en todas las reas de la organizacin.
Los mbitos de la comunicacin: Los tres mbitos mencionados por Joan Costa, describen un perfil de los pblicos de la organizacin y
revela una descripcin detallada del proceso de comunicacin en cada rea, para lograr una sincronizacin en los objetivos de la empresa.
La Comunicacin por objetivos: El modelo planteado por Joan Costa se ajusta a las necesidades de comunicacin de la empresa y lo ms
importante se puede acomodar a la de planificacin de las directrices de la organizacin.
Funciones y responsabilidades del DirCom: A pesar de que no exista un Dircom en Madero y Maldonado, las personas encargadas de
esta gestin en la organizacin son: la Subgerente, Asistente de Gerencia y Ejecutiva de Calidad. Muchas de las funciones nombradas por
Joan Costa son ejecutadas por las personas que ocupan estos cargos.
Servicio al Cliente: Se define la estructura para lograr un servicio eficiente, acorde con las necesidades de la organizacin, pero teniendo
en cuenta la comunicacin como punto de partida.
Triangulo del servicio: Es una pieza fundamental en la comprensin de los servicios que presta Madero y Maldonado, ya que al ser ellos
intermediarios en el mercado de seguros, Karl Albrecth describe cmo lograr una estrategia teniendo en cuenta tres factores: los sistemas,
la gente y el cliente.
El Ciclo del servicio: Muestra todos los pasos en que los clientes de Madero y Maldonado prestan su servicio a clientes y aseguradoras.
Momentos de verdad: Es un anlisis del comportamiento que deben ter los empleados de la organizacin, ante los clientes y las
aseguradoras.
El servicio como un producto: Son las caractersticas principales del servicio en Madero y Maldonado, en lo que estn en juego tres
factores determinantes: servicio, calidad y comunicacin.
Componentes de una estrategia de servicio: Describe la importancia que implica tener una estrategia y los beneficios que se pueden
obtener a lograr una buena planificacin, En la empresa son fundamentales estos conceptos a la hora de establecer patrones de
comunicacin y servicio.
Libreta de calificaciones del cliente: Es un modelo pertinente para llevar un control de los registros de servicio en Madero y Maldonado
CAPTULO II
ESTUDIO DE CASO MADERO Y MALDONADO CORREDORES DE
SEGUROS S.A: DIAGNSTICO GESTIN INTEGRAL DE LAS
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES- POR SANDRA FUENTES
Para lograr tener un amplio conocimiento de Madero y Maldonado en todas sus reas, se
opt por implementar la herramienta de gestin integral de la comunicacin en las
organizaciones, creado por la profesora Sandra Fuentes Martnez. ste instrumento permite
indagar acerca de mltiples aspectos en cualquier tipo de organizacin y da los argumentos
necesarios para determinar en estado de la comunicacin.
El diagnstico que se presenta a continuacin, ser el primer paso en el proceso de
conocimiento e investigacin de Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A y ser
un elemento indispensable para determinar el trabajo de campo y la construccin del plan
estratgico de comunicaciones interno y externo para mejorar el servicio al cliente en la
empresa mencionada.
2.1 Actividad
Organizacin: Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A.
Sector econmico: Seguros.
Tipo de Empresa: Mediana.
Estructura: Empresa privada.
Principales productos: Madero y Maldonado S.A est organizado de acuerdo con los
mercados que atiende, los cuales se dividen en tres reas: Aviacin, Riesgos Corporativos y
Riesgos Personales:
Aviacin y Transporte
Es la encargada de atender ms de 600 clientes entre aerolneas, aviones privados en
Colombia, agencias de carga y clientes importadores. Son los lderes en el mercado de
Aviacin.
Riesgos Corporativos
Atiende empresas nacionales e internacionales en sus necesidades de proteger su
patrimonio. Cuenta con profesionales especialistas en administracin de riesgos. Son
expertos en seguros generales, destacndose en servicios a empresas: financieras,
constructoras, industriales y de comercio.
2.2 Principales productos
Producto Bandera: Seguros de Aviacin.
Producto Bsico: Seguros.

Servicio bandera: Corretaje de seguros.
2.3 Historia y acontecimientos esenciales
La empresa fue fundada en 1978 dedicndose al corretaje de seguros de Aviacin y
Transporte, logrando el liderazgo indiscutido en estos ramos desde hace ms de veinte
aos.
En el ao 1989 fue creada el rea de seguros generales administrando: seguro de riesgos
industriales, comerciales, de construccin, martimo, petrolero y minero, as como un
importante contacto con el mercado internacional de seguros y reaseguros. En el ao 1996
se fortalece el rea de seguros personales, en especial en las personas que laboran en las
empresas de los clientes, y buscndoles soluciones en seguros de automviles, vida, hogar,
pensiones, accidentes y salud.
Madero y Maldonado cuenta con un grupo de 45 empleados profesionales en el rea de
seguros y especialistas en el desarrollo de nuevos mercados 45.
2.3.1
Personas destacadas
Jos Alberto Madero Luzardo

Socio fundador de Madero y Maldonado, es experto en riesgos y seguros de aviacin y
transporte. Estudi en el College of Insurance de Inglaterra obteniendo su especialidad en
seguros de aviacin y martimos. Amplio conocedor de los mercados de reaseguro
internacional. Igualmente ha sido Gerente General de Crump & Ca., empresa distribuidora
de vehculos y Director de Carvajal Inversiones. En la actualidad es responsable de la
captacin de nuevos clientes, as como de la atencin de los principales principales
clientes.
Ernesto Maldonado Rodrguez
Socio fundador de Madero y Maldonado, estudi Sistematizacin y Programacin de
computadoras en el Florida Computer College y Banca y Comercio en el Lindsey
Hopkings ambos de Miami, Florida USA. Es el actual Gerente, Adems de vigilar y
Controlar el buen funcionamiento y desarrollo de la empresa, tiene a su cargo la
Responsabilidad directa del rea de administracin, finanzas, sistemas y atencin
operativa de los clientes de aviacin. Ernesto trabaj en el Banco de los Andes, en el
Bank of Amrica, en la Empresa de Energa Elctrica de Bogot y en Colcaribe Ltda.
Ingres al mercado asegurador trabajando en La Libertad Compaa de Seguros, fue

Director del departamento de Aviacin hasta que se dedic junto con Jos Alberto
Madero al corretaje de seguros.
Jos Antonio Ricaute
Es el actual Gerente comercial, es Ingeniero Mecnico graduado en 1985 en la Fundacin
Universidad de Amrica. Su experiencia en el sector asegurador naci al incorporarse como
ingeniero de riesgos a Skandia Seguros Generales S.A. en 1987. All desarroll un
completo trabajo como gerente del rea de Risk Managemet, al principio enfocado en
riesgos industriales, para luego trabajar en el rea de riesgos humanos y automviles.
Andrea Madero Crump
Actual Subgerente, es Abogada de la Universidad del Rosario, con especializacin en
Derecho Comercial de la Universidad de los Andes. Fue asesora jurdica de varias
compaas nacionales y extranjeras a travs de la firma Prieto & Carrizosa S.A. por un
perodo de diez aos, y en la actualidad se encuentra vinculada a la empresa, desarrollando
el rea comercial y administrativa. Supervisa en forma directa el rea de indemnizaciones y
el Departamento de Cumplimiento, en donde los clientes requieren adems soporte
jurdico.
2.4 Competencia
A continuacin se presenta una descripcin de de las principales empresas corredoras de
seguros, competencia de Madero y Maldonado.
Tecseguros Corredores de Seguros: Esta compaa est ubicada en Medelln, sus
principales servicios son: Seguros de Automviles, salud y hogar. La empresa tiene la
certificacin ISO- 9001. 46
Willis Corredores de Seguros S.A: Esta compaa tiene sus oficinas principales ubicadas
en la ciudad de Medelln y tienen oficinas en otras ciudades como: Bogot, Cali,
Manizales, Barranquilla y Cartagena.
Los servicios que ofrece esta compaa son los siguientes:
Seguros de propiedad y horizontales: esto incluye seguros de propiedad y todo riesgo,
lucro cesante, rotura de maquinaria, equipos electrnicos y computadores, robo,
responsabilidad general, transporte terrestre y aviacin. Adems de esto, cuentan con

asesores en riesgos financieros en: plizas globales bancarias, indemnizacin profesional,
manejo global comercial, fraude electrnico y responsabilidad por prdidas de tarjetas
plsticas.
Programa de salud integral: Medicina prepagada, plizas de hospitalizacin y ciruga y
asesora en el plan obligatorio de salud.
Plizas de vida de grupo y accidentes personales: Soporte administrativo.
Compensacin: asesora en programas de compensacin flexible.
Automviles y fianzas: Prdidas totales o parciales por robo o accidente, SOAT,
responsabilidad civil el exceso de los lmites tradicionales, asistencia jurdica y asistencia
en viajes por tierra y asistencia local.
Plizas de cumplimiento en: empresas de servicios, manufactureras, instituciones,
financieras y contratos estatales.
Ingeniera y administracin de riesgos: Identificacin, evaluacin y anlisis de riesgos,
revisin de redes y brigadas de incendio, planes para continuidad del negocio y
entrenamiento en administracin de riesgos.
Willis corredores de seguros S.A cuenta con la certificacin ISO 9001 39
Delima Marsh Corredores de Seguros: Los servicios que presta esta corredora son los
siguientes: prdidas o daos materiales, lucro cesante por prdidas o daos materiales,
responsabilidad civil extra contractual, transporte de mercancas, transporte de valores,
automviles, accidentes personales y grupo de vida 40.
Jardine Loyd Thompson Valencia & Iragorri Corredores de Seguros: Tiene su sede
principal en la ciudad de Bogot y sucursales en: Barranquilla, Ccuta, Bucaramanga,
Medelln, Cali y Armenia.
39Willis Corredores de seguros. (2009). [ en lnea], Disponible en

http://www.willis.com.co, recuperado:
40Delima Marsh corredores de seguros. (2009). [en lnea],
Disponible en http://www.delimamarsh.com, r
Los servicios que presta esta corredora son los siguientes:

Corretaje de seguros: Gerencia de riesgos, seguridad industrial, estructuracin y manejo
del programa de seguros, asistencia en siniestros, asesora para las licitaciones y
convocatorias de seguros.
Asistencia de seguridad social y beneficios: riesgos profesionales, salud, pensiones y
beneficios.
Jardine Loyd Thompson Valencia & Iragorri corredores de seguros, est certificado con la
norma ISO-900141.
Aon Risk Services Colombia S.A Corredores de Seguros: Su sede principal est ubicada
en Bogot tiene sucursales en: Medelln, Cartagena, Cali y Valledupar. Sus productos y
servicios son:
Seguros de personas y consultora: Consultora en recursos humanos, pasivo pensional,
riesgos profesionales, salud y vida.
Servicios de administracin de riesgos: Administracin de riesgos empresariales,
ingeniera de riesgos, pliza matriz para grandes beneficiarios, riesgo de fraude y riesgo
operativo.
Por industria: Agricultura y alimentos, aviacin, construccin e infraestructura, industria
de trasporte, industria martima, industria qumica y farmacutica, instituciones financieras,
recursos naturales, sector pblico y tecnologa y telecomunicaciones. Aon Risk Services
Colombia S.A corredores de seguros esta certificado con la norma ISO-9000 50.
Proseguros corredores de seguros S.A: Esta corredora tiene su sede principal en Bogot.
Sus principales servicios son:
Personas naturales: Accidentes personales, educativo, equipo electrnico, garantas de
cumplimiento, ciruga y hospitalizacin, incendio y terremoto.
PYMES: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales, directores y
oficiales, garantas de cumplimiento, hospitalizacin y ciruga, incendio y terremoto, lucro
cesante, lucro cesante por incendio, por rotura de maquinaria, seguro de crdito
41Jardine Loyd Thompson Valencia Iragorri. (2009) [en lnea],

Disponible en http://www.tcolombia.com.
sustraccin, todo riesgo daos materiales, maquinaria y equipo, transporte de mercancas,

transporte de valores y vida grupo.
Sector financiero: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales,
automviles, aviacin, casco navegacin, educativo, equipo electrnico, garantas de
cumplimiento, global bancaria, manejo global comercial, pensiones obligatorias, planes
obligatorios de salud, plizas judiciales, responsabilidad civil, responsabilidad directores y
administradores, seguro de crdito, sustraccin todo riesgo construccin y montaje todo
riesgo maquinaria y equipo, todo riesgo daos materiales, transporte de valores, vida grupo
y vida deudores.
Sector Real: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales, automviles,
aviacin, casco navegacin, directores y oficiales, educativo equipo elctrico, garantas de
cumplimiento, hospitalizacin y ciruga incendio terremoto, riesgos financieros, lucro
cesante por incendio, lucro cesante por rotura de maquinaria,
manejo global comercial, pensiones voluntarias, planes obligatorios de salud, plizas
judiciales, responsabilidad civil, responsabilidad civil directores y administradores, rotura
de maquinaria, seguro de crdito, SOAT, sustraccin, todo riesgo construccin, todo riesgo
maquinaria y equipo, transporte de mercanca, trasporte de valores, vida y grupo.
Servicio pblico: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales,
automviles, aviacin, casco navegacin, equipo electrnico, garantas de cumplimiento,
hospitalizacin y ciruga, incendio y terremoto, riesgo financiero, lucro cesante por
incendio, lucro cesante por rotura de maquinaria, manejo plizas judiciales, pliza integral
global comercial, plan obligatorio de salud, plizas judiciales, pliza integral de hogar
responsabilidad civil, responsabilidad civil directores y administradores, rotura de
maquinaria, SOAT, sustraccin, todo riesgo construccin y montaje, todo riesgo daos
materiales, trasporte de mercancas trasporte de valores y vida individua 42.
Aress corredores de seguros S.A: La oficina principal de esta corredora est ubicada en
Medelln y cuenta con oficinas en Bogot y Cali. Los servicios que presta: automviles,
42Proseguros Corredores de Seguros S.A. (2009). [en lnea],

Disponible en http://www.proseguros.com.co/productos,
recuperado
SOAT, hogar y copropiedades, cumplimiento, programa de seguros para PYMES, vida y

accidentes, medicina pre pagada, riesgos profesionales, responsabilidad civil, equipo
electrnico y trasporte43.
Fonseca Sanclemente corredores de seguros: Est ubicada en Cali. Los servicios que presta
son los siguientes:
Industrial: Incendio, robo y atraco, destruccin de mercanca durante su transporte, prdida
de valores durante su trasporte, perdidas por infidelidad de empleados, avera y daos de
mquina industrial durante su funcionamiento, avera y daos de maquinaria industrial
durante su montaje, avera y daos de equipos elctricos, perdidas por actos en los que el
asegurado sea responsable, averas por daos de la maquinaria y equipos de utilizacin de
construccin en obras civiles o labores de montaje, prdidas o daos a naves areas o
acuticas, perdidas y daos causados por el uso del vehculo, muerte e incapacidad total del
trabajador.
Comercial: Incendio, robo y atraco, destruccin de mercancas durante su trasporte, prdida
de valores durante su transporte, prdida por infidelidad de empleados, avera y daos
equipos electrnicos, perdidas de actos en los cuales el asegurado sea civilmente
responsable, prdidas y daos causados por el uso del vehculo, muerte o incapacidad
permanente del trabajador.
Contratista: De obras civiles, de montaje de equipos o maquinaria.
Copropiedades: Incendio, sustraccin, rotura de maquinaria, equipo electrnico y elctrico.
Lnea personal: Autos, hogar, salud y vida44.
Seguros Santiago Vlez y asociados S.A: Est ubicada en Bogot. Sus principales servicios
son: seguros de vida, salud, enfermedades graves, educacin, responsabilidad civil mdica,
SOAT, autos y autos responsabilidad civil45.
Guianza corredores de seguros: Est ubicada en Bogot y sus servicios son:
43Aress Corredores de Seguros S.A. (2009). [en lnea]. Disponible

en http://www.aress.com.co/productos y servicios, recuperado
44Fonseca Sanclemente Corredores de Seguros. (2009). [en lnea].
Disponible en http://www. fonsecasanclemente.com,
45Seguros Santiago Vlez y Asociados S.A. (2009).[en lnea]
Disponible en http://www.sanvelez.com,
Seguros de lnea personales: seguros de vida, automviles, hogar, educacin, planes de

salud y accidentes personales.
Seguros corporativos: seguros de daos, ingeniera, riesgo financiero, trasportes, y fianzas.
Guianza corredores de seguros esta certificado con la norma ISO - 9000 46.
Avia corredores de seguros: Est ubicada en Bogot y sus servicios son: seguros generales
y seguros de automviles47.
Sekuritas S.A corredores de seguros: Los servicios que presta esta corredora son:
Seguros de personas y empresas.
Seguros de personas: Automviles, SOAT, seguro de vida y seguros de hogar.
Seguros de empresas: Todo riesgo, trasporte, fondo de empleados y cooperativas y
responsabilidad civil48.Sekuritas S.A corredores de seguros esta certificado con la norma
ISO- 9000.
- Corredores de Seguros asociados S.A: Est ubicada en Bogot y tiene una sede en
Medelln. Los servicios de seguros que ofrece son: seguros de propiedad, seguros de
responsabilidad civil, manejo global comercial e infidelidad, seguro de trasporte de
mercancas y trasporte de valores, automviles y unidad estratgica de negocios
corporativos. Corredores de seguros asociados S.A esta certificado con la norma ISO900149.
Innovadora de seguros S.A Corredores de Seguros: La oficina principal est ubicada en
Bogot y tiene sucursales en: Barranquilla, Bucaramanga, Medelln, Ibagu, Pereira,
Popayn y Neiva.
Los servicios de seguros que ofrecen son: a personas naturales y personas jurdicas.
Personas jurdicas: Seguro de automviles patrimoniales, personas y daos.
46Guianza Corredores de Seguros. (2009). [en lnea]. Disponible

en http://www.guianza.com.co,
47Avia Corredores de Seguros.(2009). [en lnea]. Disponible en
http://www.aviacorredoresdeseguros.com,
48Sekuritas S.A corredores de seguros. (2009). [en lnea].
Disponible en http://www.sekuritas.com.co,
49Corredores de seguros Asociados S.A. (2009). [en lnea].
Disponible en http://www.cye.com.co,
Personas naturales: Seguro de automviles patrimoniales, personas y daos 50.

Correcol S.A Corredores de Seguros: Esta empresa tiene su sede principal en Bogot, los
servicios de seguros que ofrece son los siguientes: seguros para personas, empresas y el
estado.
Seguro para personas: cumplimiento, SOAT, hospitalizacin y ciruga, vida y accidentes
personales.
Seguro para empresas: Automviles, equipo elctrico y electrnico, cumplimiento y
medicina prepagada.
Correcol S.A corredores de seguros esta certificado con la norma ISO-9001 51.
Crear Progreso Corredores de Seguros S.A: Est ubicada en Bogot. Los servicios de
seguros que ofrece son: accidentes personales, atraco en cajero, autos, Seguros excequiales,
renta enfermedad por accidente, mdicos, hogar, educativo, proteccin del cncer,
emergencias medicas. Crear progreso corredores de seguros S.A esta certificado con la
norma ISO-900152.
Telebroker corredor de seguros S.A.: Est ubicado en Bogot y presta servicios de seguros
para: personas, empleados, asociaciones y fondos de empleados 53.
Asociaciones: FASECOLDA
Seguro para personas: cumplimiento, SOAT, hospitalizacin y ciruga, vida y accidentes
personales.
Seguro para empresas: Automviles, equipo elctrico y electrnico, cumplimiento y
medicina prepagada.
Correcol S.A corredores de seguros esta certificado con la norma ISO-9001 54.
50Innovadora Corredores de Seguros S.A (2009). [en lnea].

Disponible en http://www.innovadora.com.co,
51Correcol S.A Corredores de Seguros. (2009). [en lnea].
Disponible en http://www.correcol.com,
52Crear Progreso Corredores de Seguros. (2009).Disponible en
http://www.crearprogreso.com,
53Teleboroker Corredores de Seguros S.A. (2009). Disponible en
http://www.telebroker.com.co,
54Correcol S.A Corredores de Seguros. (2009). [en lnea].
Disponible en http://www.correcol.com,
Crear progreso corredores de seguros S.A: Est ubicada en Bogot. Los servicios de
seguros que ofrece son: accidentes personales, atraco en cajero, autos, Seguros excequiales,
renta enfermedad por accidente, mdicos, hogar, educativo, proteccin del cncer,
emergencias medicas. Crear progreso corredores de seguros S.A esta certificado con la
norma ISO-900155.
- Telebroker corredor de seguros S.A.: Est ubicado en Bogot y presta servicios de
seguros para: personas, empleados, asociaciones y fondos de empleados 56.
2.5 Aspectos Jurdicos
2.5.1
Reglamentacin de la Organizacin
Los Corredores de Seguros se encuentran vigilados por la Superintendencia Financiera,

entidad que regula la actividad financiera y de seguros
Circular Bsica Jurdica 007 de 1996 Ttulo VI
Cdigo de Comercio
Ley 80 de 1993 - Contratacin Estatal
Estatuto Tributario Nacional en la parte de seguros .Rgimen Tributario Nacional

en la parte de seguros.
Esta estricta vigilancia por parte de los entes de control, permite que todas las
personas interesadas en conocer la informacin de la organizacin, puedan tener
acceso sin restriccin alguna. Estos mecanismos de control no limitan la
comunicacin, por el contrario permiten que se tenga un mayor control acerca de
las actividades que realiza la organizacin.
2.6 Aspectos Profesionales

La organizacin cuenta con Auditorias, Consultaras, Asesoramientos Jurdicos.
Cuenta con dos auditoras al ao una interna y otra externa, esto debido al certificado de
Sistema de Gestin de Calidad ISO- 9001 versin 2000, otorgado por el Instituto
Colombiano de Normas Tcnicas ICONTEC, para la Prestacin de servicios de asesora e
intermediacin de Seguros a raz de esto, la organizacin cuenta con una persona
especializada en ISO 9001.
55Crear Progreso Corredores de Seguros. (2009).Disponible en

http://www.crearprogreso.com, recuperado: 27 de Febrero de 2009
56Teleboroker Corredores de Seguros S.A. (2009). Disponible en
http://www.telebroker.com.co, recuperado: 27 de Febrero de 2009
Aparte de esto, cuenta con dos asesores en los procesos de toma de decisiones de la alta
gerencia, tambin cuenta con el defensor del cliente.
2.7 Quin es el defensor del cliente
Madero y Maldonado ha puesto a disposicin de sus usuarios un defensor del cliente,
persona que acta como su vocero ante la empresa, que conoce y resuelve en forma
objetiva y gratuita las quejas presentadas por: incumplimiento de las normas legales que
regulan el desarrollo de los servicios que presta la empresa, o por la calidad del mismo.
Igualmente, puede emitir recomendaciones para mejorar el servicio al cliente.
2.7.1. Cmo presentar una queja
Se debe presentar por escrito con la descripcin de los hechos y derechos que considere
vulnerados, as como: nombre completo, identificacin, direccin de domicilio y telfonos.
2.7.1.2 Tratamiento de la queja
Si el defensor del cliente considera que la queja es de inters colectivo, la remitir a la
Superintendencia Financiera, informando debidamente a la empresa y al cliente en los
cinco das hbiles posteriores a la presentacin de la misma.
Si el defensor del cliente necesita conocer ms datos, los solicita a la empresa o al cliente.
Quienes deben dar respuesta en un plazo de 15 das hbiles y el defensor del cliente
resolver la admisin de esta informacin dentro de los siguientes 15 das hbiles. Se
considera denegada la queja cuando no recibe la informacin dentro del plazo fijado para
tal fin.
Una vez admitida la queja, el defensor del cliente la traslada a la empresa para presentar la
informacin y los argumentos en que fundar su posicin, dentro de los siguientes 15 das
hbiles. Una vez el defensor analice la informacin deber resolver en 15 das hbiles para
ser comunicado a la empresa, si el cliente no se encuentra satisfecho con la respuesta puede
elevar la queja ante la Superintendencia Financiera.
2.7.1.3 Aspectos referentes al defensor del cliente
1. Los alcances y efectos de las decisiones tomadas por el defensor del cliente no obliga a
las partes, slo en caso de que sean aceptados o que la empresa en sus normas de buen
gobierno o reglamento interno, establezca que los pronunciamientos a favor del cliente,
sean de obligatorio cumplimiento para la empresa. As mismo, el defensor del cliente

puede ser sancionado, previa investigacin administrativa, por el cumplimiento de las
obligaciones de su cargo.
2. El defensor del cliente no es competente para conocer y decidir sobre los siguientes
asuntos:
-
Los que no corresponden o estn directamente relacionados con el

comportamiento ordinario de las operaciones autorizadas por la empresa.
Las concernientes al vnculo laboral entre la empresa y sus trabajadores.
Aquellas que deriven de la condicin de los accionistas de la empresa.
Las relativas al reconocimiento de prestaciones y pensiones de invalidez, vejez o

a favor de sobrevivientes, as como de las indemnizaciones o sumas aseguradas
del contrato de seguros.
Las que se refieren a cuestiones que se encuentren en trmite o hayan sido

solucionadas en va judicial, arbitral o administrativa.
Aquellas que correspondan a la decisin sobre la prestacin de un servicio, la

celebracin de un contrato o la vinculacin o admisin como cliente.
Las que se refieran a hechos sucedidos con tres aos de anterioridad o ms a la

fecha de formulacin de la queja.
Las quejas que tengan por objeto los mismos hechos y afecten a las mismas
partes, que hayan sido objeto de decisin previa por parte del defensor del
cliente.
Las quejas cuya cuanta individual sumados todos los conceptos superen los
100 salarios mnimos vigentes mensuales al momento de su presentacin.
2.8 Focalizacin Estratgica
2.8.1
Misin
Suministrar servicios de asesora en seguros para satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes en cuanto a respaldo, cobertura y precio.
2.8.2
Visin
Ser una de las mejores opciones en el mercado de intermediacin de seguros, en todas

las reas en que intervenga la empresa.
2.8.3
Objetivos corporativos
2.8.3.1
Honestidad
Ser honestos y transparentes, cumpliendo a cabalidad los valores, utilizando correctamente

los recursos destinados para tal fin, ya que esto refleja la productividad de la organizacin y
ser honestos con nuestros compaeros de trabajo. Este principio debe ser smbolo para los
clientes.
2.8.3.2
Respeto
El respeto debe darse en el ambiente diario de trabajo y en la comunicacin con los

clientes. Se escucha los unos a los otros, discutir las diferencias sin agresiones que afecten
la sana convivencia. Crear retroalimentacin para aprender de los errores de cada uno.
Buscando siempre una mejora continua.
2.8.3.3
Responsabilidad
Cumplir con los deberes propios de cada uno de nuestros cargos, ya que es un compromiso
adquirido con la organizacin, tomando conciencia de las consecuencias que se pueden
crear por no asumir este compromiso. Ser puntuales tanto en lo laboral como en lo
personal, asumiendo los errores y buscando correctivos.
2.8.3.4
Colaboracin
Brindar aporte y ayuda mutua entre todos, dentro y fuera de la organizacin.

2.8.3.5
Compaerismo
Apoyarse en labores diarias, hacer ver tanto las cosas buenas, como las malas de las
acciones para aprender y entenderlos mejor cada da. Capacitarse con los conocimientos de
los compaeros sin creerse ms que nadie. Limar las asperezas y mejorar la amistad entre
todos.
2.8.4 Valores Corporativos
2.8.4.1
Sentido de pertenencia
Asumir que la empresa es parte integral de cada uno. Ponerse la camiseta en el desempeo
de las labores, compartiendo sus ideales y creencias para sentirlas como propias.
2.8.4.2
Trabajo en equipo
Unir fuerzas para alcanzar un objetivo determinado, aportando conocimientos y

habilidades. Dentro de un buen ambiente de convivencia, con compaerismo y
colaboracin, para mejorar la prestacin de los servicios a los clientes.
2.8.4.3
Mejora Continua
Proponer acciones que ayuden a mejorar personal y laboralmente en los procesos

realizados da a da, para aumentar la satisfaccin de los clientes.
2.8.4.4
Calidad en el trabajo
Es el compromiso de hacer las cosas bien, con organizacin y esmero para lograr los
objetivos personales y de la empresa, utilizando de la mejor manera posible los recursos
proporcionados para desarrollar una buena gestin.
2.8.4.5
Integridad
Cumplir con rectitud las obligaciones siendo honestos con la empresa, con los compaeros
de trabajo y los clientes.
2.9.4.6
Actitud positiva
Inyectar nimo y entusiasmo a cada una de las actividades diarias, creer en las capacidades
y habilidades, para generar un ambiente de trabajo agradable el cual se ver reflejado en
nuestra comunicacin con los clientes internos y externos.
2.9 comunicacin del producto
P.O.P: carpetas, sobres y papelera con el logotipo de la organizacin
2.10
comunicacin del
entorno Interior: Correo

electrnico interno Exterior:
Pgina Web
2.11
Gestin de la imagen
Existe una poca participacin de la organizacin en medios de comunicacin. Ya que la

mayora de los clientes son referidos y adems de esto la organizacin no invierte en
publicidad.
2.11.1
Quines gestionan la imagen?
En Madero y Maldonado, los encargados de gestionar la imagen de la organizacin son los

cargos directivos: Presidente, Gerente General, Subgerente General, Gerente Comercial y
Asistente de Gerencia.
2.11.2
Qu actividades realizan para gestionar la imagen?
Gerente General: Es el encargado de gestionar la imagen ante los clientes ms grandes, en

especial los de aviacin. Esto se lleva a cabo con la comunicacin qu tiene el gerente con
los clientes y aseguradoras y con la identificacin de nuevos negocios gracias a su
experiencia. Es el encargado de gestionar la imagen ante los clientes y aseguradoras a nivel
gerencial.
Subgerente General: Es la encargada de dar un soporte administrativo, organizacional y
jurdico ante los clientes corporativos, esta labor es muy importante ya que la
administracin y la comunicacin es vital para la organizacin.
Gerente Comercial: Es fundamental dar una asesora a los clientes de la experiencia en
todos los servicios que presta la compaa, ya que esto permite generar una credibilidad y
una imagen positiva de la organizacin.
Asistente de Gerencia: Conoce la organizacin desde su fundacin, le ha permitido conocer
el proceso de crecimiento de la compaa y en la actualidad se desempea director de
aviacin y manejar la imagen de la compaa con los clientes de este ramo.
2.12
Esfuerzos de comunicacin e informacin
La organizacin es consciente de la necesidad e importancia del uso de la comunicacin;

Sin embargo, muchos de los procesos que se explican en este diagnstico se realizan de una
manera informal, razn por la cual la organizacin ha permitido realizar un estudio a
profundidad del estado de la comunicacin en la organizacin y cmo se puede aplicar de
una mejor forma, focalizndola en el mejoramiento del servicio al cliente.
La empresa se ha preocupado por desarrollar talleres y cursos de capacitacin para los
empleados en servicio al cliente, pero el reto es lograr darle la misma importancia a la
comunicacin y que sta se convierta en una herramienta indispensable de trabajo para

todos los empleados de Madero y Maldonado.
2.13
reas funcionales de produccin
2.13.1
Capacidad y tecnologa aplicada
Se tiene un software especial para manejar la facturacin y un sistema para generar plizas
con las aseguradoras.
2.13.2
Tierras, edificios, planta y maquinaria
Las oficinas principales son propias.

2.14
Organizacin de la produccin (funciones de control y gestin de la calidad
2.14.1
Poltica de calidad
Asesorar al cliente para satisfacer su necesidad de proteccin, contando con el recurso

humano idneo, generando una mejora continua a los procesos.
2.14.1.2
Objetivos de calidad
- Ofrecer la mejor cobertura de costos razonables.

- Lograr la satisfaccin del cliente.
- Mantener el personal debidamente capacitado y formado.
- Cada da ofrecer un mejor servicio al cliente y ser ms eficiente.
2.15. Estructura del personal

2.15.1 Organigrama de Madero y Maldonado corredores de seguros S.A
Figura 6: Organigrama Madero y Maldonado
2.16
Base de datos clientes
La base de datos es propia, el sistema utilizado es el VDB Broker. Estn involucradas las
siguientes reas: cartera y ventas, a su vez stas se utilizan para: vencimientos, cartera,
ventas y siniestros. La informacin que contiene esta base es la siguiente: Nombre, NIT,
actividad econmica, cedula de ciudadana, direccin, ciudad, telfono, fax y email.
2.17
Anlisis de la comunicacin
2.17.1
Anlisis de pertenencia
Madero y Maldonado es una organizacin con un alto compromiso por parte de sus
empleados. Parte de este compromiso ha sido la poca rotacin que se presenta en los
cargos, ya que la mayora de los empleados llevan bastante tiempo en la empresa.
A pesar de ser una organizacin pequea, las directivas se han preocupado por fomentar el
bienestar de sus empleados, personal y laboralmente.
Entre los beneficios con que cuentan los empleados se encuentran los siguientes:
- Fondo de empleados
- Auxilio de educacin 50 % de la matrcula, en caso de que la carrera estudiada tenga que
ver con el cargo desempeado.
- Celebraciones de fechas especiales
- Capacitaciones constantes de actualizacin de acuerdo con las necesidades de cada
cargo.
2.18
Comunicaciones internas
Medios de comunicacin: el uso de los medios de comunicacin, es un factor determinante

para cumplir los objetivos propuestos por la organizacin. El correo electrnico es una
herramienta clave para todos los trabajadores de Madero y Maldonado. A nivel interno se
requiere centralizar la informacin, esto con el objetivo de mantener a los empleados mejor
informados de las labores que realiza cada rea, adems de esto enviar informacin de
actualizacin de las necesidades del mercado de seguros.
Al mismo tiempo, es importante crear una conciencia del uso de las tecnologas de la
informacin en la organizacin, para poder tener unos mejores instrumentos de
comunicacin para la realizacin de las labores que tiene cada empleado a nivel interno,
como externo.
Comunicacin por departamentos: se debe fortalecer y estructurar una dinmica de
comunicacin por departamento, la cual permita establecer unos patrones, que logren
alcanzar un mejor conocimiento acerca de la informacin entre los empleados de cada rea
y una organizacin de los mecanismos de control en el trabajo (reuniones e informes).
Poltica de calidad y comunicacin organizacional una herramienta: La poltica de calidad
ha sido una preocupacin continua por parte de la organizacin, as mismo la persona
encargada de esta tarea (ejecutiva de calidad) tiene la visin y la capacidad estratgica de
generar estrategias de comunicacin a nivel: empleados, gestin del talento humano,
tecnologas de la informacin y fidelizacin del cliente.
Esto se debe gracias a la formacin que ha tenido esta persona en todos estos temas y al
conocimiento en estas reas, ya que la certificacin ISO- 9001 requiere de una capacitacin
permanente para atender las exigencias de esta certificacin.
2.19
Comunicaciones externas
Fidelizacin de los clientes: existe una preocupacin por lograr tener un mayor contacto
con el cliente. Buscar una forma de tener una comunicacin en la que se logre fortalecer la
relacin empresa -cliente.
Uno de los principales problemas para esto es que los analistas tienen mucho trabajo y
muchas veces no se pueden hacer estrategias que permitan fidelizar a los clientes, sino lo
que es estrictamente necesario en trminos de comunicacin con el cliente.
Optimizacin de los medios de comunicacin con el cliente
Para la organizacin, es bsica la optimizacin de las herramientas de comunicacin, que
utilizan empleados y clientes. En el caso de Madero y Maldonado la pgina web es un
instrumento fundamental para que las personas puedan conocer los productos y servicios
que ofrece la que le pueda ofrecer a clientes y empleados.
Al consultar las pginas web de las otras empresas corredoras y comparndolas con la de la
organizacin, se pudo establecer que stas tienen una informacin muy completa en cuanto
a: poltica de calidad, descripcin de productos y servicios, consultas en lnea y noticias de
seguros. Informacin que se encuentra desactualizada en la pgina web de Madero y
Maldonado
La organizacin no cuenta con un portafolio de servicios para entregarles a sus clientes.
Los documentos que se le entregan a los clientes en una carpeta que contiene el logo de
Madero y Maldonado. Es importante la elaboracin de un portafolio de servicios para

entregarles a los clientes, ya que este no existe y hace falta para que los clientes tengan una
mayor informacin de lo que hace la empresa A nivel corporativo cuentan con una
presentacin muy sencilla en Word que contiene la forma cmo estn organizados,
informacin de los ejecutivos de la compaa y una breve descripcin de los productos que
ofrece.
Cultura de comunicacin con el cliente
A pesar de existir un defensor del cliente por polticas de la Superintendencia Financiera,
en Madero y Maldonado existe la necesidad de crear estrategias de comunicacin con el
cliente, las cuales permitan realizar una mejor comunicacin con stos.
2.20
Descripcin del proceso de comunicacin de una cotizacin
El cliente se comunica con Madero y Maldonado, va telefnica o mail y solicita el

tipo de seguro que necesita.
Con esta informacin el Analista procede a contactar las aseguradoras y pedir la

cotizacin. Generalmente se piden 2 0 3 cotizaciones. (va mail)
Luego de tener las cotizaciones el analista debe comunicarse con el cliente y

envirselas va mail.
El cliente toma la decisin.
el cliente se comunica con Madero y Maldonado va mail preferiblemente, en esta

comunicacin se debe informar con que aseguradora se va a tomar la pliza.
el analista debe responderle al cliente va mail y pedirle los documentos necesarios

para tramitar la pliza.
Madero y Maldonado enva por mail, los documentos y la informacin solicitada por
la aseguradora para poder expedir la pliza.
la aseguradora enva la pliza al analista y sta es revisada
el analista expide la pliza al cliente y se le enva cliente con la factura

correspondiente.
2.22
Descripcin del proceso de comunicacin de un siniestro
el cliente se comunica con Madero y Maldonado para informar acerca del siniestro
Madero y Maldonado se comunica con la aseguradora va mail y telefnica para dar
soporte en la atencin al siniestro.
Madero y Maldonado manda un informe del siniestro a la seguradora, para que esta
nombre el ajustador o perito.
2.23
Aspectos importantes comunicacin
interna Quin la gestiona?

La Gerencia, La Subgerencia, Asistente de gerencia y Ejecutiva de calidad
Qu funcin cumple?
A continuacin se presenta
Comunicacin para el desarrollo de procesos
En Madero y Maldonado la comunicacin para el desarrollo de los procesos se encuentra
normalizada a travs de procedimientos definidos para cada uno. En stos se
especifica los formatos que se van a utilizar y la informacin requerida para cada caso. As
mismo se explica al responsable de generarlos y hacia quien o quienes van dirigidos, de
manera que se asegura la disponibilidad de la informacin pertinente en cada etapa del
proceso.
Comunicacin para la actualizacin de normas
Para asegurar que la informacin de referencia y consulta, tal como normas, circulares,
conceptos, cdigos, entre otros, sea divulgada y conocida por el personal se ha creado en el
control de documentos. ( en el apartado de los medios empleados para la comunicacin
interna, est el cuadro de los medios de comunicacin creados para la actualizacin de la
norma en Madero y Maldonado)
Qu logros?
Asegurar que los registros de calidad de Madero y Maldonado sean identificados y
guardados en un determinado lugar, con un tiempo de retencin y la forma de disposicin
al finalizar cada perodo.
Qu obstculos?
Las polticas de comunicacin interna, estn dirigidas hacia la poltica de gestin de
calidad. Esto causa ciertas deficiencias al concepto de comunicacin que se tiene por parte
de la organizacin, ya que est enfocado netamente hacia los procesos, pero se descuida lo
que se podra llamar, en un momento determinado, una comunicacin integral. Segn las
necesidades encontradas en la comunicacin interna, se deben mejorar los siguientes
aspectos:
La formalizacin de los comits tcnicos comerciales. Estas son reuniones que se
realizan cada 15 20 das, para tratar temas de inters general, a estos asisten:
Gerencia, Subgerencia, Asistente de Gerencia y Directores de rea. Se puede decir
que en estos comits se centra la parte operativa y estratgica de la organizacin.
Al ser consciente de la importancia de esta reunin, sera importante definir la

frecuencia con que se realiza este comit y lo ms importante, generar algn tipo
de documento, con una sntesis para trasmitirlo a todos los empleados por un
mismo canal de comunicacin.
Lograr lo mismo que se hace con los comits anteriores y hacerlo tambin con los
comits de cada rea.
Las circulares que a veces se pasan, con informacin que concierne a toda la
compaa, se utilizan
espordicamente, entonces esto genera incertidumbre entre los empleados en la

forma en cmo se trasmite la informacin.
El concepto de comunicacin est ligado a la poltica de calidad. Hace falta

formalizar y posicionar la comunicacin como un elemento estratgico en la
organizacin . 57
57 La informacin de los obstculos de la comunicacin interna

fue brindada por Andrea madero subgerente y Jannet Rincn
ejecutiva de cuenta. La informacin se complemento con el
estado actual de las comunicaciones Internas encontradas en este
diagnstico
ACTIVIDAD
Circulares
Correos electrnicos
PROPOSITO
Comunicar las reuniones de capacitacin
Transmitir observaciones especificas sobre la
operacin del da a da Repaso de conceptos
sobre el sistema de calidad
Avisos en cartelera
Sensibilizar sobre la poltica de calidad y sus

objetivos
Publicar los planes de auditora y resultados
Lista de distribucin de los documentos
Difundir el procedimiento o proceso a los

responsables
Reuniones del sistema de capacitacin de Entrenar al personal en el conocimiento de

gestin de calidad
los procedimientos y sus formatos.

Comunicar los resultados de sus indicadores
Cronograma de actividades para el sistema de Planear el control de las actividades del

gestin de calidad
sistema de gestin de calidad
Tabla 1: Medios de comunicacin interna poltica de calidad

Los medios de comunicaciones intemas mencionados en esta tabla, corresponden a la
estrategia de informacin realizada, para que los empleados estn actualizados con todo
referente a la poltica de calidad.
Qu medios produce?
Para llevar una vigilancia de todos los registros que hacen parte de los procesos de la
organizacin, se ha creado un procedimiento de control de registro
Quin la gestiona?
La Gerencia general, Subgerencia y gerencia comercial.
Qu funcin cumple?
La Gerencia general:
Es la encargada de manejar las Relaciones Pblicas con los clientes estratgicos

(seguros de aviacin). Esto se refiere a tener una buena comunicacin con estos
clientes, ya que son parte muy importante de los objetivos de la organizacin y es
la persona que siempre ha liderado este proceso.
Establecer las acciones pertinentes para contactar nuevos mercados estratgicos.
La Gerencia comercial
Brinda apoyo a las labores comerciales que realiza el Gerente.
Disea estrategias comerciales para conseguir nuevos clientes.
Asesora en riesgo de los clientes corporativos.
Subgerencia
Es la Encargada de comunicarse con los clientes corporativos.
Tener comunicacin con el defensor del cliente.
Realizar estrategias comerciales con las aseguradoras.
Qu logros?
Posicionar a Madero y Maldonado como uno de los principales corredores de

Seguros de Aviacin por parte de los Cargos Directivos de la empresa.
La norma ISO-9001 ha permitido a quienes manejan las comunicaciones externas

con los clientes, ofrecer una mayor competitividad en el mercado para los mismos.
El principal problema es la pgina web de Madero y Maldonado, est muy

desactualizada y contiene una informacin bsica acerca de los productos y
servicios que ofrece. Adems de esto la automatizacin de servicios como:
consultas de los clientes, procesos internos y sugerencias no existen en el
momento. Hoy para las personas es muy importante encontrar este tipo de
soluciones interactivamente, por ello es una necesidad, que se muestre lo que se ha
logrado organizar con la norma ISO- 9001 y la innovacin en nuevos mercados en

el ramo de seguros, ya que se puede decir que la pgina Web es la principal
herramienta interactiva de comunicacin de los clientes.
Al manejar bases de datos tan grandes, existen dificultades para poder actualizar la
informacin de los clientes, ya que quienes las manejan tienen un trabajo
netamente operativo que les ocupa la mayor parte del tiempo en los tres principales
procesos: cotizacin, pliza y siniestro.
Existe una preocupacin por lograr una fidelizacin con los clientes, pero la
acumulacin del trabajo y la ausencia de estrategias de comunicacin para lograr
esto, no han permitido desarrollar herramientas para tener una mejor comunicacin
con el cliente.
No se han podido sistematizar todas las quejas de los clientes y poder as crear
unas estrategias de comunicacin puntuales que contribuyan a mejorar el servicio
al cliente.
No existe un portafolio de servicios, esto ha sido un factor fundamental en la falta de

comunicacin con los clientes. El nico material publicitario con que se cuenta son las
carpetas en que se entregan las plizas. Estas carpetas contienen
El logo de la empresa solamente. Es muy importante poder tener un portafolio de

productos y servicios, resumido que se pueda entregar con las carpetas y as
generar recordacin ante los clientes. Adems hay que tener en cuenta que estas
carpetas pueden ser un medio de difusin masivo.
Existe presentacin en Word con informacin bsica de la empresa. Es

fundamental revisar el contenido de esta presentacin y el formato que se tiene en
la actualidad, para mejorar el contenido de sta y presentarla a los clientes.
Qu medios emplea?
El voz a voz, la pgina web, correo electrnico y cartas
Qu medios produce?
Ninguno
2.25 Caracterizacin la relacin con el entorno
Con los clientes: Es una relacin cordial basada en una actitud de servicio y de
colaboracin. Con una optimizacin de los medios de comunicacin se lograr una
relacin ms efectiva.
Con la competencia: Todas las empresas corredoras tienen la libertad y la potestad de
negociar con las aseguradoras lo que ms les convenga. En este momento la estricta
regulacin que tienen estas organizaciones permite el desarrollo de la libre competencia.
Con las aseguradoras: La comunicacin con estas entidades debe ser permanente, la
innovacin y la bsqueda de mercados estratgicos que beneficie a los clientes se deben
consultar con las aseguradoras. El reto importante es tener una visin de las alianzas y los
convenios que se puedan pactar, para ofrecer un mejor servicio.
Disfuncin
si
no
1. Estrategias de comunicacin para fidelizar un cliente.
2. Formalizacin de los procesos de comunicacin interna.
3. Organizacin de indicadores de gestin en comunicacin y servicio al cliente.
4. Campaa del uso de los medios de comunicacin: circulares, correo y pgina
web.
5. Elaboracin de una propuesta de un portafolio de productos y servicios.
6. Formalizacin de todos los procesos de comunicacin y estructuracin de un

plan de comunicaciones que cubra las necesidades de la organizacin.
2.26 Estructura del Diagnstico

Herramientas
Cul?
Encuesta
cliente,
de:
servicio
Por qu?
Para quin?
al Para identificar las fallas de 29 empleados en los que se
comunicaciones comunicacin en cada rea incluyen:
internas, percepcin y usos e
implementar
de los medios de medios de soluciones

comunicacin.
en
el
Cargos
directivos,
las directores de rea, ejecutivos de

plan cuenta, analistas, auxiliares y
estratgico.
secretarias. Con esto se logra una

muestra general de todos los
cargos existentes en Madero y
Maldonado.
Entrevista de:
Para
identificar
las Subgerente y Director Comercial
Manejo de las relaciones principales necesidades de

comunicacin
pblicas
Mercadeo y crecimiento de la
con
los
empleados.
compaa
Anlisis
DOFA
de Tener mayores argumentos Madero y Maldonado corredores
comunicaciones internas y para la construccin del de seguros S.A

externas
plan
estratgico
de
comunicaciones.
CAPITULO III
ANALISIS TRABAJO DE CAMPO MADERO Y MALDONADO
CORREDORES DE SEGUROS S.A
Como aditamento de la informacin recopilada en el diagnstico, a continuacin se
presenta un anlisis del trabajo de campo realizado en Madero y Maldonado. el
cual se dividi en dos metodologas: encuestas y entrevistas.
3.1 Anlisis resultados de la encuesta

La encuesta fue realizada a 29 personas entre las que se encuentran: cargos
directivos, Directores de rea, ejecutivos de cuenta, analistas y auxiliares los cual
permite tener una muestra general de todos los empleados.(ver perfiles de
empleados anexo1)
1. A continuacin se presenta una lista de los medios de comunicacin existentes en
Madero y Maldonado. por favor indique Cules de estos medios utiliza usted en
su trabajo? (marcar los que sean necesarios): a. Pgina web b. correo electrnico c.
telfono d. celular e. palm f. voz a voz g. escrita (cartas).
#
Pregunta No. 1
a. pgina web
Respuestas
Personas
encuestadas
%
24,1%
b. correo electrnico
29
100%
29
c. telfono
23
79,3%
29
d. celular
16
55,2%
29
e. palm
f. voz a voz
0
8
0,0%
27,6%
29
29
g. escrito (cartas)
18
62,1%
29
29
En esta pregunta se observa que todos los empleados encuestados utilizan el correo
electrnico de la empresa como principal medio de comunicacin en su trabajo. Tambin
que la palm no es considerada como un instrumento de comunicacin en el trabajo, a pesar
de que cinco personas cuentan con este medio en la compaa.
En esta pregunta tambin se establece que la pgina Web slo es utilizada por el 24,1%.
Esta pregunta nos muestra, en cifras, cules son los medios de comunicacin ms
utilizados en Madero y Maldonado.
2. El medio de comunicacin que ms utiliza con sus compaeros de trabajo es: a. Pgina web
b. correo electrnico c. telfono d. celular e. palm f. voz a voz.
Pregunta No. 2
a. pagina web
c. telfono
d. celular
e palm
f. voz a voz
g. escrito (cartas)
Respuestas
1
24
14
4
0
6
19
Tabla 5: Porcentajes pregunta No. 2 de la encuesta

En sta pregunta el medio de comunicacin ms utilizado con los compaeros de trabajo
fue el correo electrnico. El menos utilizado es la palm.
3. Cul es el medio de comunicacin que ms utiliza para comunicarse con sus clientes
y que usted considera mejor informa?
a. Pgina web b. correo electrnico c. telfono d .celular e. palm f. voz a voz g. escrita
(cartas).
#
a. pagina web
Pregunta No 3
Personas
Respuestas
encuestadas
0,0
65,5
29
0
19
c. telfono
23
79,3
29
d. celular
13,8
29
e. palm
f. voz a voz
0
14
0,0
48,3
29
29
no responde
3,4
29
29
Tabla 6: Porcentajes pregunta No. 3

En esta pregunta los empleados escogieron como el medio de comunicacin que ms
utiliza e informa a los clientes el correo electrnico con un 82,8 %. Seguido de las cartas
con un 65,5 %. Las cartas son utilizadas para la expedicin de las plizas y para sus
vencimientos. Faltando 30 das para la expiracin de la pliza, Madero y Maldonado le
enva una carta al cliente para notificarle el vencimiento de la pliza y a su vez la
posibilidad de renovarla por un ao ms.
La pgina web es considerada como el medio de comunicacin que menos informa a los
clientes con un 3.4 % y el menos utilizado en la comunicacin empleado cliente. Es una
preocupacin por parte de la organizacin ya que esta quiere poner ms servicios a
disposicin de los clientes en la pgina web.
En las preguntas de la 1 a la 3 no se realizaron grficas, ya que teniendo en cuenta que se
marcaron varias respuestas, dependiendo del uso de los medios de comunicacin de cada
empleado, se tomaron 29 personas como el 100% para obtener los resultados
correspondientes al uso en cada medio de comunicacin.
4. De los medios de comunicacin que usted utiliza con los clientes cual cree usted es el
que menos informacin suministra?
a. Pgina web b. correo electrnico c. telfono d. celular e. palm f. voz

a voz.
Figura : Diagrama de Pastel pregunta No. 4
En esta pregunta los empleados escogieron el medio de comunicacin que menos

informacin le suministra a los clientes la palm con el 31 %, seguido del celular, con el 28
%. Hay que tener en cuenta que esta respuesta est contemplada en los medios de
comunicacin ms utilizados entre los empleados.
El voz a voz con el 7% y el correo electrnico10% fueron los medios con los porcentajes
ms bajos. Razn que sigue confirmando que estos dos medios son importantes la hora de
comunicarse con los clientes.
Esta pregunta es clave a la hora de identificar los medios de comunicacin con menor uso
por parte de los empleados, en las comunicaciones que tienen con los clientes. Para poder
crear una conciencia en el uso adecuado de dichos medios.
5. Conoce usted la pgina web de Madero y Maldonado? (si la respuesta es no por favor
salte a la pregunta # 11) a. si b. no
Figura 8: Diagrama de pastel pregunta No. 5

En esta pregunta se indaga cuantas personas conocen la pgina web. De las 29 personas
encuestadas, el 66% conoce la pgina de la organizacin y, un 31% no la conoce.. Esto se
debe a que la informacin est desactualizada y le hace falta una mejor descripcin de los
productos y servicios de la empresa. Por esto, muchos empleados no la utilizan.
6. Considera usted que la pagina web de Madero y Maldonado es:
a. Excelente b. buena c. regular d. mala
El 24.1 % de los encuestados afirm que la pgina web es buena y el 21 % afirm que es
regular, el 4% dijo que era mala. Teniendo en cuenta que el 41% no respondi, la
percepcin de la pgina web no es buena.
Esta pregunta refleja que las personas que conocen la pgina la consideran como aceptable
y, por lo tanto, es necesario fortalecer el conocimiento de su contenido, para poder
mejorarla y ofrecerle ms servicios a clientes y empleados.
7. Segn su criterio el diseo de la pagina web de Madero y Maldonado es:

a. Psimo b. malo. c. regular d. bueno e. excelente
Figura 10: Diagrama de Pastel pregunta Figura No. 7

En la parte de diseo de la pgina web, fue el siguiente el resultado el 37,5% dijo que la
pagina es buena, el 6.3% dijo que la pgina era psima, el 18.2% dijo que la pagina era
mala, el 18.8% dijo que era regular y el 18.8% dijo que la pgina era excelente.
Considerando estos valores la Mitad de los empleados est de acuerdo con el diseo de la
pgina y la otra mitad no lo considera as.
Esto quiere decir que todava hay que trabajar ms en que los empleados conozcan y
utilicen la pgina web.
a. Psima b. mala. c. regular d. buena e. excelente.
a. Psima b. mala. c. regular d. buena e. excelente.

Acerca de la descripcin de los productos y servicios en la pgina web, los empleados
respondieron de la siguiente forma: el 38% opin que esto es regular, el 31% que es bueno,
el 19 % considero que es excelente y el 12% considero que es mala.
Teniendo en cuenta estos valores se puede concluir que es mayor el porcentaje de
empleados que considera bueno este tem que los que no. Aunque el margen es pequeo
porque tambin hay una gran mayora que no lo piensan as.
Esta parte es fundamental ya que las otras empresas corredoras cuentan con una
descripcin ms detallada de lo que hace la organizacin en sus pginas web, sta es muy
bsica en Madero y Maldonado. Al ser una empresa fuerte en el sector de los corredores de
seguros, debe tener actualizada su informacin con los permanentes cambios que se
presentan da a da.
10. Considera usted que la informacin disponible en la pgina web cmo herramienta para
su trabajo es:
a. psima b. mala. c. regular d. buena e. excelente.
En este tem los empleados respondieron lo siguiente: el 25% considera que es bueno, el
19% considera que es excelente, el 25% considero que es regular, el 19% consider que es
malo y el 12% consider que es psimo.
Teniendo en cuenta estos valores, son ms los empleados que no consideran suficiente la
disponibilidad de la informacin de la pgina web que la que s lo creen. Los empleados no
utilizan mucho la pgina web ya que sta es muy bsica y no representa un instrumento de
trabajo til para atender a los clientes y para su propio trabajo.
67
11. Teniendo en cuenta las preguntas de la 1 a la 10 que percepcin tiene usted acerca del
uso de los medios de comunicacin en Madero y Maldonado: a. Excelente b. bueno c.
regular d. malo
Pregunta NO.
11 d malo
no contesta
a excelente
c regular
%
b bueno
72,4%
Figura 12: Diagrama de Pastel pregunta No. 11
12. Considera como empleado de Madero y Maldonado que el servicio prestado por usted a los
clientes por parte suya es: a. Excelente b. bueno c. regular d. malo
El 55% de los empleados califican el servicio prestado por parte de ellos como bueno y el 45% lo
calific como excelente.
13. Cree usted que los clientes se encuentran satisfechos con el servicio prestado por usted:
a. si b. no.
El 97% de los empleados de Madero y Maldonado considera que los clientes estn satisfechos con
el servicio prestado por ellos. El 3% de los encuestados no respondi las preguntas. Con este
resultado se puede concluir que la mayora de los empleados cree que el servicio prestado por
ellos, satisface las necesidades de los clientes.
14. Cree usted que los medios de comunicacin con que cuenta Madero y Maldonado, son
suficientes para satisfacer las necesidades de comunicacin de los clientes: a. si b. no
El 69% de los empleados de Madero y Maldonado, considera que los medios de comunicacin
con los que cuenta la empresa son suficientes para satisfacer las necesidades de comunicacin de
los clientes. El 28% de los empleados cree que no es as.
Esto es importante, ya que algunos medios de comunicacin podran brindarle ms informacin a
los clientes y a su vez darles ms herramientas a los empleados para comunicarse
15. Considera usted que la comunicacin es importante a la hora de prestar un servicio a un
cliente: a. si b. no
El 93% de los empleados considera que la comunicacin es importante a la hora de prestar un

servicio al cliente. El 7% no lo considera as. ste resultado es un aspecto fundamental a la
hora de capacitar a los empleados en la importancia que tiene la comunicacin. Lo
trascendental es la disposicin para formalizar y estructurar los procesos de comunicacin a la
hora de prestar un servicio.
16. Considera usted que en Madero y Maldonado la comunicacin es: a.
Formal b. informal
El 93% de los empleados considera que los procesos de comunicacin en Madero y Maldonado
son formales. El 3%de los empleados que es informal y, otro 4% no contest la pregunta.
A pesar de este resultado, en el diagnstico se encontr que algunos procesos de comunicacin
son informales, sin embargo, la importancia que le dan los empleados permite demostrar la
jerarqua que puede tener dentro de la empresa, incorporando el concepto de comunicacin en los
procesos tanto internos, como externos que realiza la empresa.
17. Cree usted que los procesos de comunicacin e informacin en Madero y
Maldonado se pueden mejorar: a. si b. no

El 100% de los empleados considera que los procesos de comunicacin e informacin en
Madero y Maldonado se pueden mejorar.
Estos resultados indican que todos los empleados afirman que la comunicacin se puede
mejorar. Esto es fundamental para poder ejecutar el plan estratgico, ya que la disposicin
por parte de los empleados a la hora de generar un cambio positivo en la concepcin de la
comunicacin, crea un mejor resultado cuando se admite que algo se puede optimizar.
18. Cmo considera los beneficios en cuanto a motivacin y capacitacin en Madero
y Maldonado?
a. Excelente b. bueno c. regular d. malo
El 59% de los empleados considera que los beneficios de capacitacin y motivacin en

Madero y Maldonado son buenos, el 7% excelente, el 27% regular y el 7% que es malo.
Teniendo en cuenta estos resultados se puede concluir que los empleados se encuentran
motivados con los beneficios que les ofrecen, aunque algunos no se encuentran del todo
conformes, es una muestra muy mnima los que consideran estos beneficios como malos.
19. Cmo considera usted la importancia que le dan los empleados a la
comunicacin actualmente en Madero y Maldonado? a. Excelente b. bueno c.
regular d. malo

El 7% de los empleados considera que la comunicacin es Excelente, el 60% como bueno,
y el otero 33% considera que se debe mejorar la importancia que le dan los empleados a
sta.
Las respuestas fueron las siguientes: el 7% de los empleados considera que la

comunicacin con los empleados es mala, el 24% que es regular, el 48 % dijo que es buena
y el 21% dijo que era excelente.
Con estos resultados se puede concluir que la comunicacin entre los empleados es buena,
aunque la tercera parte de los empleados no le dio una calificacin buena, la gran mayora
considera que existe una buena relacin con los compaeros de trabajo
El 17% de los empleados asegura que la comunicacin con clientes y aseguradoras es

regular, el 55% asegura que es buena y el 28% que es excelente.
Teniendo en cuenta estos resultados, se concluye que los empleados consideran tener
buena comunicacin con los clientes, aunque como ya se vio en esta encuesta preferiran
optimizar los medios de comunicacin para poder prestar un mejor servicio.
22. Cree usted que la comunicacin con su jefe inmediato es:
a. Psimo b. mala. c. regular d. buena e. excelente.
Pregunta No. 22
A0 /
b.
e.
38%
7% c. k
14%
d.
41%

El 7% de los empleados asegura tener una mala comunicacin con su jefe inmediato, el
14% regular, 41% buena y el 38 % excelente.
Con estos resultados se concluye que la mayora de los empleados tiene una comunicacin
buena con su jefe inmediato y tan solo la quinta parte de los empleados no la considera
buena.
El 7% de los empleados asegura tener una mala comunicacin con los cargos directivos, el 24% regular, el 45 % buena y el 24%
excelente. Con estos resultados se concluye que los empleados consideran tener una buena comunicacin con los cargos directivos
y tan solo una quinta parte no.
Pregunta No. 24
/
e.
i% b.
A 25%
11% V
c. V
18%
d.
43%
Figura 27: diagrama de Pastel pregunta No. 24

Se puede observar que la mayora de los empleados considera tener una buena relacin con los cargos directivos y la quinta parte
de los empleados no.
El 4% considera que las Relaciones Pblicas en la empresa son malas, el 25% que son regulares, el 39% que son buenas y el 32%
que son excelentes. Con estos resultados se concluye que los empleados consideran que las relaciones pblicas son buenas, a
excepcin de una cuarta parte que no lo considera as.
Pregunta No. 26
e
18%
a.
11% b.
4%
c.
21%
d.
46%
Figura 29: diagrama de Pastel pregunta No. 26
El 11% de los empleados considera el ambiente de trabajo como psimo, el 4% lo considera como malo, el 21% como regular, el
46% como bueno y el 18% como excelente.
Con estos resultados se puede concluir que la tercera parte de los empleados no cree que exista un ambiente de trabajo bueno y, por
el contrario, la muestra restante si lo considera bueno.

El 100 % de los empleados estn de acuerdo con el diseo de una poltica de comunicacin a nivel interno y externo para
formalizar los procesos en Madero y Maldonado.
3.2.1.
Entrevista con la Subgerente acerca de las Relaciones Pblicas
1 Quines son las personas encargadas de realizar las Relaciones Pblicas en la organizacin?
R= Bueno. Las personas encargadas de realizar las Relaciones Pblicas son: presidente, Gerente General, la Subgerente, el
Director Comercial y la Asistente de Gerencia, ya que ella es una persona clave en todo lo que tiene que ver con el tema de
aviacin, adems, ella es la directora de este ramo.
2. Qu quieren comunicar los cargos directivos, al ser los encargados de gestionar las Relaciones Pblicas en la
organizacin?
R= La tarea principal de gestionar las Relaciones Pblicas por parte nuestra, es la de poder ofrecerle a nuestros clientes el mejor
servicio para poder orientarlos y asesorarlos en todo lo que necesiten.
3. En quines enfocan la gestin de Relaciones Pblicas los cargos directivos?
R= La gestin de Relaciones pblicas se realiza, con los que se puede llamar como los clientes grandes: los cules son los
corporativos y las pymes. Adems de esto, tambin es muy importante la comunicacin con los clientes de aviacin. Esto es
llevado a cabo por el Gerente General y por la Asistente de Gerencia, quienes llevan muchos aos manejando los clientes de
aviacin.
4. Con qu objetivos se realiza la comunicacin con estos clientes?
R= Para la organizacin es muy importante tener una comunicacin y asesora adecuada con los clientes corporativos y las pymes.
Yo me encargo de tener una comunicacin especial con estos clientes.
5. Qu inversin se requiere para realizar esta gestin?
R= En el presupuesto de la organizacin hay una partida asignada, para realizar atenciones

con los clientes (almuerzos y reuniones).
6. Cules son los medios de comunicacin que se utilizan para comunicarse con
estos clientes?
R= Bsicamente se utiliza el celular y el correo electrnico para contactarse con los
clientes, en lo que a Relaciones Pblicas se refiere.
7. Qu resultados considera se han obtenido con esta gestin?
R= El resultado principal ha sido poder atender los requerimientos de los clientes y
orientarlos siempre ofreciendo el mejor servicio.
3.2.2.
Entrevista realizada al Director Comercial acerca del mercadeo en la
compaa
1 Quines son los encargados de realizar la gestin de mercadeo en la organizacin?
R= En la empresa no existe un departamento de mercadeo como tal. Las personas
encargadas de realizar esta labor que no es mercadeo sino ms comercial son: Presidente,
Gerente, Subgerente y Director comercial.
2. Cmo realizan la estrategia de mercadeo al no existir un departamento?
R= Las personas antes nombradas, son las encargadas de disear las estrategias
comerciales y la bsqueda de nuevos mercados en los que la compaa pueda incursionar.
3. Hacia quines va dirigida esta estrategia de mercadeo o comercial?
R= Est encaminada hacia el fortalecimiento de los actuales servicios que ofrece la
compaa a sus clientes y la posible identificacin de nuevos nichos de mercado. Pero este
crecimiento es progresivo ya que ahorita el personal con el que se cuenta, tendra que ser
incrementado y eso debe tener unos estudios previos con un anlisis detallado.
4. Cules son los objetivos especficos de dicha estrategia?

R= En esta pregunta te puede servir nuestra estrategia de ventas. La cual describe el proceso
adecuado a la hora de contactar un cliente.
En este proceso se describe como podra ser nuestra forma de realizar una estrategia de mercadeo.
Figura 29: Proceso de ventas de Madero y Maldonado
Definicin de Cia Seguros. 9
Definicin
Cia de
Seguros 6
Negociaci
n de la 8
Renovacin
Administracin
Cuenta
de
la
Expedicin
Cobranzas
Mantenimiento
Siniestros
En este proceso se describe cmo podra ser nuestra forma de realizar una estrategia de mercadeo.
6. Cmo miden el proceso de crecimiento de esta estrategia?
Nosotros tenemos una grfica que explica eso.
Comisin
Posibilidades en el mercado de
Intermediacin
en seguros
Figura 30: Posibilidad de intermediacin en el mercado de Madero y Maldonado

5. Cules son los medios de comunicacin que utilizan para la difusin de
esta estrategia?
Todo se maneja por correo, voz a voz y telfono.
Debilidades
La rotacin mediana de personal

Programar mantenimientos
preventivos para los equipos de
la empresa
Oportunidades
* Participar en procesos licitatorios en
entidades pblicas
Contar con el sistema de gestin
de calidad y mejorar su
desempeo, dando alcance a otras
partes interesadas
Amenazas
Competencia en los precios con
otros intermediarios
Fortalezas
Se tienen procedimientos escritos

y se registran las actividades de cada
proceso.
Se cumplen con los requisitos
legales.
Hay prospectos de nuevos mercados

Se cumple con el presupuesto de
ventas, se controla la rentabilidad y
se analizan los balances, la liquidez
y la rotacin de cartera.
El pago a proveedores y de nmina

es oportunidad
Existe un sistema de archivo
Tabla 7: DOFA plan estratgico Madero y Maldonado ao 2008

Anlisis DOFA
Para la elaboracin de esta matriz se tuvieron en cuenta tres aspectos: DOFA
Del plan estratgico de Madero y Maldonado del ao 2008, la informacin recopilada
en el diagnostico y llos resultados de las entrevistas y encuestas realizadas
Debilidades
Oportunidades
La ausencia de un registro de las quejas

presentadas por los
clientes.
La falta de actualizacin de la
pgina web y la desventaja frente
Participar en procesos
licitatorios en entidades
pblicas.
Consolidar el mercado de
seguros de aviacin.
las de la competencia.
No existe un portafolio de productos y
servicios para los clientes.
La falta de planificacin en los comits
tcnicos comerciales.
La falta de evaluaciones de
desempeo para cada cargos
Amenazas
Competencia en los precios con
los otros corredores.
Los departamentos de mercadeo
de la competencia, ya que en la
organizacin no existe sta rea.
La vigencia de norma ISO-9001
Fortalezas
La organizacin cuenta con
factores de motivacin para los
empleados cmo capacitaciones
y un auxilio de educacin que
cubre el 50% de la matrcula.
Existe un proceso de seleccin
hasta el 31 de Diciembre del ao
de personal, en el que se
2009.
encuentra establecido la
responsabilidad y la
Los medios de comunicacin y las estrategias

de mercadeo de la
competencia.
competencia para cada cargo.

Desde que la organizacin se
certific con la norma ISO9001, existe una estructura
organizacional con: Misin,
Visin y objetivos corporativos
y de calidad.
91
CAPTULO IV
PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
4.1 Plan estratgico de Comunicaciones
Luego de haber realizado el diagnstico y el trabajo de campo en Madero y Maldonado
Corredores de Seguros S.A, referente a temas de comunicacin y servicio al cliente, se ha
optado por proponer un plan estratgico de comunicaciones, que ayude a fortalecer las
comunicaciones internas y externas de la organizacin.
El plan de comunicaciones se encuentra dividido en las siguientes reas estratgicas:
Comunicaciones de Marketing: Se refiere a todo lo concerniente en estrategias de
Comunicacin de Marketing, dirigidas a los clientes de Madero y Maldonado, est enfocada
a perfeccionar los medios de comunicacin, que tiene la empresa para informar a sus
clientes.
Relaciones Pblicas: Las acciones de sta rea estratgica, estn dirigidas a los cargos
directivos y Ejecutivos de Cuenta.
Estructura organizacional: Propone estrategias de organizacin y planificacin de las
comunicaciones internas de la empresa.
Poltica de Servicio al cliente: Establecer control y registro a las estrategias de servicio de la
organizacin
Pblico
Empleados
rea Estratgica
Estructura
organizacional
Actividad
Objetivo
Creacin del boletn
Lograr tener una mayor
electrnico semanal.
informacin acerca de
las actividades que se
realizan en cada rea.
92
Empleados
Estructura
organizacional
Publicacin de noticias
Brindar la oportunidad
de actualidad acerca de
a los empleados de
seguros en la cartelera de tener acceso de la

la empresa
actualidad de seguros
en las instalaciones de
la organizacin.
Empleados
Empleados
Empleados
Estructura
Estructura
organizacional
organizacional
cada rea, segn la

Poltica de servicio al Organizacin
necesidad quede la
cliente
Empleados
Clientes
Encuestas
Definicinde
decultura
los
organizacional.
comits tcnicos por
Estudiar
el un control y
Establecer
comportamiento
una medicin de de
lasla
cultura.
labores
Conocer
de cerca
desempeadas
porlas
los
informacin
del CRM
, principales
identifique cada
director.
empleados. necesidades
actual de la compaa
de los clientes
Estructura
Creacin del boletn de

organizacional
Poltica
de servicio al Realizar
las tcnicos
encuestasdede
los comits
cliente
servicio
a los clientes
cada rea.
Instaurar un medio de
Conocer
las que
comunicacin
necesidades
deun
permita llevar
comunicacin
y pasa
registro de lo que
servicio
de los clientes
en los comits.
Clientes
Clientes
Comunicaciones de Diseo del portafolio de Presentar el piloto del

Poltica
de servicio al Diseo
de ylaservicios.
libreta de Identificar
losproductos
puntos a
marketing
productos
portafolio de
cliente
calificaciones de
favor
y en contra,
y servicios,
segn en
las
comunicacin y servicio cuanto
a servicio y
necesidades
comunicacin
encontradas encon
el los
Empleados
Estructura
Cargos
organizacional
Comunicaciones
directivos
Empleados y
Empleados
clientes
Empleados
marketing
Relaciones
Diseo de las
de
de evaluaciones
Propuesta de la
desempeo
actualizacin de la
clientes.
diagnstico.
Llevar un control del
desempeo
laboral de
Actualizar los
cada
empleado.
contenidos
de la pgina
Pblicas
Estructura
Creacin
del Protocolo
pgina web.
de
Relaciones
Publicas
Campaa
de divulgacin
Formalizar
y establecer
web.
las
Relaciones
Publicas
Todos
los empleados
organizacional
de
de la
la empresa
pgina web a
de
la empresa.
deben
conocer la
Relaciones
empleados
Formulacin de la
pgina web de la
Desarrollar
alanzas
organizacin.
alianza en los eventos
estratgicas con el
que realiza
mximo ente que rene
FASECOLDA
las corredoras de
Pblicas
seguros.
93
Tabla 9: Mapa de Pblicos Madero y Maldonado

4.2 Cronograma de actividades
1. Presentacin del proyecto a las directivas de Madero y Maldonado
Una vez finalizado todo el trabajo de investigacin en Madero y Maldonado, se presentar a
consideracin de las directivas de la organizacin, los resultados obtenidos en la
investigacin.
2. Anlisis de la propuesta por parte de las directivas
Luego de la presentacin del proyecto a las directivas, estos debern realizar una evaluacin
y un anlisis detallado de las propuestas presentadas. La aprobacin de las directivas de la
empresa es fundamental, para la planificacin y ejecucin de la estrategia, y es por esto que
se recomienda un analisis detallado del proyecto presentado.
3. Socializacin del proyecto
Una vez analizada la posibilidad de implementacin de la propuesta para el plan estratgico,
se realizara una reunin con las directivas de la organizacin.
4. Identificacin de los puntos claves de la estrategia
Teniendo como referencia los puntos de vista del investigador y de los directivos de la
organizacin, es necesario establecer un acuerdo entre las partes, acerca de los puntos
aprobados para ser implementados en la organizacin.
5. Planificacin de la implementacin de la estrategia
Definir los siguientes aspectos: forma de ejecucin de la estrategia, indicadores de gestin,
responsables, tiempo y recursos que se necesiten.
6. desarrollo de plan estratgico
Puesta en marcha del plan estratgico.
4.4 Descripcin del plan estratgico de comunicaciones
A continuacin se presenta una descripcin detallada, del plan estratgico de
comunicaciones internas y externas.
1. rea estratgica: Estructura organizacional.
Objetivo de la estrategia: Lograr tener una mayor informacin acerca de las actividades que
se realizan en cada rea.
94
Actividad de la estrategia: Creacin del boletn electrnico.

Dirigida: A todos los empleados.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de calidad.
Responsable de supervisar la estrategia: La Subgerente.
Tiempo estimado: El boletn se emitira semanalmente y la duracin es de carcter
permanente.
Recursos empleados: Computadores
Tareas de la actividad: Informar a los empleados en: Realidad institucional, Actualidad en
temas de seguros y noticias de legislacin en el tema de seguros.
La preparacin de esto se realizar buscando informacin en la pgina web de la
superintendencia financiera (www.superfinanciera. gov. co) y en la pgina de
FASECOLDA, (www.fasecolda.com). esto en cuanto informacin de seguros.
La informacin institucional ser brindada por la Subgerente o la Asistente de Gerencia,
cuando esto sea necesario. El medio de difusin del boletn ser el correo electrnico de la
empresa. La bsqueda de dicha informacin se realizar el ltimo da de la semana.
Indicador de gestin de la estrategia: A final de cada mes la Ejecutiva de calidad deber
presentar un informe escrito, que describa los aspectos ms importantes tratados en el
boletn electrnico.
2.rea Estratgica: Estructura organizacional.
Objetivo de la estrategia: Brindar la oportunidad a los emplados de tener acceso de la
actualidad de seguros en las instalaciones de la organizacin.
Actividad de la estrategia: Publicacin de noticias de actualidad acerca de seguros en la
cartelera de la empresa.
95
Recursos Empleados: Publicaciones de seguros y la cartelera de la empresa

Dirigida: A todos Los empleados de Madero y Maldonado.
Responsable de ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de calidad.
Responsable de supervisar la estrategia: La Subgerente.
Tiempo estimado: la actualizacin de la informacin debe ser semanalmente y la duracin
de carcter permanente.
Tareas de la actividad: El proceso para conseguir la informacin que estar en la cartelera,
es el mismo del boletn electrnico, ya que las fuentes de bsqueda son iguales.
La idea de poner esta informacin en la cartelera, es poder reforzar los canales de
informacin con los que cuenta la organizacin, las carteleras estn ubicadas en un sitio que
tiene un trnsito permanente de los empleados.
La informacin de la cartelera deber actualizarse cada lunes en las horas de la maana. La
administracin de la informacin y los criterios de organizacin de este contenido estarn a
cargo de la Ejecutiva de calidad.
Indicador de gestin de la estrategia: Al finalizar cada mes la Ejecutiva de calidad deber
presentar un informe escrito, el cul describa los aspectos ms importantes publicados en la
cartelera de la empresa.
Objetivo de la estrategia: Establecer un control y una medicin, de las funciones
desempeadas por cada empleado.
Actividad de la estrategia: Definicin de los comits tcnicos en cada rea, segn las
necesidades que identifique cada director.
Dirigida: A Todos los empleados.
96
Recursos empleados: Correo electrnico y circulares.

Responsable de ejecucin de la estrategia: Los directores de rea.
Responsable de supervisin de la estrategia: Los Cargos directivos.
Tiempo estimado: Esto depende de la metodologa de trabajo de cada rea. Los directores
debern identificar el lapso de tiempo en el que se deben realizar estos comits, teniendo
como objetivo principal una excelente comunicacin entre sus empleados y una
sincronizacin en los objetivos de trabajo.
Tareas de la actividad: En la actualidad estos comits son realizados entre los Cargos
Directivos y los Directores de rea, sin embargo en el diagnstico realizado se considera
que estas reuniones tienen una gran importancia y se aconseja extenderlo a toda la
organizacin. Los temas tratados son fundamentales para tener una comunicacin correcta y
una Coordinacin en las funciones desempeadas en cada rea, las cuales desencadenan en
los objetivos que pretende la organizacin.
Los Cargos Directivos notificaran en el comit a los directores de rea, la necesidad de que
estas reuniones se efecten en cada departamento. Los directores debern enviar un
informe al Subgerente con la periocidad con la que pretenden realizar estas reuniones y un
cronograma detallado de la metodologa que utilizaran en dichas reuniones.
Indicador de gestin de la estrategia: Los directores debern enviar un informe detallado
con la descripcin de las fortalezas y falencias que tuvieron en los comits del mes,
teniendo como eje temtico la comunicacin con sus subalternos. Este informe deber ser
enviado por correo electrnico la ltima semana del mes.
Objetivo de la estrategia: Instaurar un medio de comunicacin que describa que pasa en los
comits.
Actividad de la estrategia: Creacin del boletn de los comits tcnicos en cada rea.
Responsable de ejecucin de la estrategia: Los directores de rea.
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Responsable de la supervisin de la estrategia: La Subgerente y los Directores de rea.

Dirigida: Directores de rea
Recursos empleados: Correo y boletn electrnico
Tiempo estimado: La emisin de este boletn es fundamental para llevar un control y
registro de los comits. El tiempo en que se debe emitir este boletn, depender de la
frecuencia con la que se realice esta reunin. En el lapso de tiempo en que se realice el
comit ya debe estar registrado el boletn del anterior.
Tareas de la actividad: Cada director deber escoger una persona de su entera confianza,
para que realice un resumen de los temas tratados en los comits. El formato de este debe
ser sencillo, breve y conciso para que comunique e informe a todos los empleados. Este
boletn debe ser elaborado el mismo da que haya sido realizado el comit. sta informacin
ser clave para la elaboracin del informe que debe presentar el director de cada rea al
Subgerente al final del mes.
Indicador de gestin de la estrategia: Los directores debern ser muy meticulosos con
la revisin de cada boletn y debern tomar los correctivos necesarios, en caso de una
distorsin de la informacin.
5. rea estratgica: Comunicaciones de marketing
Objetivo de la estrategia: Presentar el piloto del portafolio de productos y servicios,
segn las necesidades encontradas en el diagnstico.
Actividad de la estrategia: Diseo del portafolio de productos y servicios.
Responsable de ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de supervisin de la estrategia: El Gerente General.
Dirigida: A todos los clientes.
Recursos empleados: Pgina Web de la empresa, presentacin actual de productos y
servicios y los documentos sugeridos por el Gerente General.
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Tiempo estimado: Esto depende del criterio del Gerente y el Subgerente. Se debe
realizar un anlisis del contenido que se propone y cul sera el formato indicado para
la elaboracin del portafolio.
Tareas de la actividad: Primero se debe presentar a consideracin del Gerente y el
Subgerente, la propuesta con el contenido del portafolio. Luego de esto se debe realizar
consenso con el contenido de dicha informacin.
Teniendo en cuenta los siguientes factores: Clientes, recursos econmicos, necesidades
de comunicacin y formato de presentacin, se escoger lo que ms convenga a las
necesidades de comunicacin de los clientes de Madero y Maldonado.
En la actualidad existe una presentacin en Word que contiene la siguiente
informacin: quines somos, los ejecutivos y cmo estn organizados.
En esta presentacin existen unos vacos muy grandes, en cuanto a los productos y servicios
que ofrece actualmente Madero y Maldonado. Es necesario crear un portafolio de servicios
con la informacin necesaria, que permita tener una comunicacin clara de lo que es la
organizacin y tambin como un elemento clave para posicionar la imagen de la empresa.
Teniendo en cuenta los aspectos analizados en el diagnstico, se ha tomado la decisin que
la presentacin del contenido de este portafolio sea un brochure, que sea entregado en las
carpetas en las que se otorgan las plizas de M y M. En estas carpetas se encuentra el logo
de la empresa y una ilustraciones alusivas a los servicios que presta la organizacin.
Tambin contiene los siguientes datos: direccin de la pgina web, telfono, direccin y
apartado areo.
Estas carpetas son entregadas a la mayora de los clientes de Madero Y Maldonado.
El contenido del portafolio de productos y servicios que se propone, segn las necesidades
encontradas es el siguiente:
1. La historia: Breve descripcin de la historia de la organizacin, destacando los logros
ms importantes.
99
2. Los Ejecutivos: Descripcin del perfil acadmico y profesional de los cargos directivos
de Madero y Maldonado.
3. Posicin en el mercado: Grfica de las primas por ramo de seguros Madero y
Maldonado en los ltimos cinco aos.
4. Misin: Enunciar la misin de la organizacin.
5. Visin: Enunciar la visin de la organizacin.
6. Objetivos corporativos: enunciar los objetivos corporativos de la organizacin.
7. Valores Corporativos: Enunciar los valores corporativos de la organizacin.
8. Soluciones en seguros: en este punto se describen los ramos en los que se encuentran
divididos los servicios que presta Madero y Maldonado tales como: Aviacin y Trasporte,
Riesgos Corporativos y Riesgos personales. Es muy importante explicar todas las
soluciones y los beneficios que ofrece la compaa en materia de seguros, en cada uno de
estos ramos.
9. Nuevos mercados: Es importante explicar los esfuerzos que est haciendo la
organizacin para fortalecer los seguros de vida y salud.
10. Defensor del cliente: Explicar en que consiste la figura del defensor del cliente, cmo
se presenta una queja, en qu casos tiene facultad el defensor y en qu casos no para
solucionar una inquietud.
11. Poltica de calidad: Explicar los alcances de la poltica de calidad.
Indicador de gestin de la estrategia: En las encuestas que se proponen en realizar a los
clientes, se debe incluir una pregunta en las que se le pregunte acerca de la percepcin del
nuevo portafolio de productos y servicios.
6. rea estratgica: Comunicaciones de marketing.
10
0
Objetivo de la estrategia: Actualizar el contenido de la pgina web.

Actividad de la estrategia: Propuesta de actualizacin de la pagina web.
Responsable de la Ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de la supervisin de la estrategia: El Gerente General.
Dirigida: A Clientes y empleados.
Recursos empleados: Portafolio de productos y servicios, documentos del archivo,
pginas web de la competencia.
Tiempo estimado: Debe realizarse un anlisis, con el Gerente y el Subgerente acerca
del contenido de la propuesta de la pgina web. Luego de tener la aprobacin por
parte de las directivas, se deber establecer el tiempo determinado para la
actualizacin de la pgina y la persona encargada de realizar esta labor.
Tareas de la actividad: Teniendo el cuenta la informacin recopilada en el diagnstico,
se verific que la pgina web Madero y Maldonado se encuentra desactualizada, en el
contenido y en la informacin que ofrece a sus clientes y empleados. Esto se determin
desde dos focos principales: visitar todas las pginas web de los corredores de seguros
competencia de Madero y Maldonado y en la encuesta que se realiz a los empleados
en donde se efectuaron preguntas sobre el contenido, el conocimiento y la utilidad que
presta la pagina web para clientes y empleados.
En la actualidad la pgina web de la organizacin se encuentra muy desactualizada y

los empleados le ven un poca utlilidad como herramienta para su trabajo, adems no
consideran que brinde la informacin que necesita todos el pblicos de la organizacin
en especial los clientes.
10
1
A continuacion, se presentan unos pantallazos que muestran el estado actual de la

Pgina web de la empresa, para comprender de una mejor forma la necesidad
existente de redisear el contenido de sta.
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Figura 33: Pagina Web Madero yMaldonado

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Figura 34: Pagina Web Madero yMaldonado

68
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Imagen tomada de :www.maderoymaldonado.com (2009), [en lmeajrecuperado 10 Abril

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Imagen tomada de :www.maderoymaldonado.com (2009), [en lmeajrecuperado 10 Abril
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Sistema de administracin de riesgo
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Riesgos personales
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Uti
Uti
Uti
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Sistema de administracin de lavado
de activos y financiacin del
terrorismo
Figura 35: Mapa de navegacin actual pagina web Madero y Maldonado
Segn la informacin recopilada en el diagnstico y en el trabajo de campo realizado, se
tomaron los siguientes tems para el diseo de la propuesta de la nueva pgina web:
- Anlisis del contenido de las pginas web de la competencia.
- Contextualizacin del mercado de seguros
- Identificacin de las necesidades y servicios disponibles en la pgina Web para
empleados y clientes.
Figura 36: Propuesta mapa de navegacin pgina web Madero y Maldonado
1. Inicio: Este link debe ser incluido para facilitar la navegacin de los visitantes de la
pgina.
2. Ingls: Es importante tener la posibilidad de tener este idioma en la pgina, ya que la
organizacin cuenta con clientes corporativos y mantiene relaciones con aseguradoras
ubicadas en varios pases, adems con la globalizacin, esto se ha vuelto una necesidad
imperante en las organizaciones.
3. Espaol: El idioma en que actualmente est el contenido de la pgina.
4. Quines somos: En este link se explica el componente corporativo de la organizacin.
5. Historia: Es importante describir todas las trasformaciones por las que ha pasado la
organizacin, desde su fundacin hasta la actualidad.
5.1 Personas destacadas: En este link se describen las personas que han ayudado a posicionar
a Madero y Maldonado, como una empresa corredora de seguros exitosa.
5.2 Acontecimientos importantes: Destacar los mayores logros de la organizacin en toda su
historia.
6. Misin: Enunciar la Visin.
7. Visin: Enunciar la Misin.
8. Objetivos corporativos: Enunciar los objetivos corporativos.
9. Valores corporativos: Enunciar los valores corporativos.
10. Servicio al cliente: Es muy importante poder ofrecer a los clientes, las herramientas
necesarias para resolver sus inquietudes.
11. Defensor del cliente: El defensor del cliente es una figura impuesta por la
Superintendencia Financiera, para las empresas corredoras de seguros. Es indispensable
explicar los alcances de este ente regulador: el proceso de trmite de una queja, las
ocasiones en que debe ser utilizado el defensor del cliente y cundo no.
106
12. Buzn de sugerencias para clientes: Debe contener la siguiente informacin: Nombre,
Empresa, correo, telfono, direccin, solicitud de la queja.
13. Nuestros servicios: Descripcin de los productos que ofrece Madero y Maldonado.
14. Aviacin y trasporte: Describir los servicios y beneficios que tiene la empresa en este
ramo de seguros.
15. Riesgos corporativos: Los servicios y beneficios que tiene la empresa en este ramo de
seguros.
16. Riesgos personales: Los servicios y beneficios que tiene la empresa en este ramo de
seguros.
17. Nuevos mercados: Describir el proceso de innovacin en seguros de vida y salud.
18. Noticias: Publicacin de la actualidad de seguros y sus entes reguladores.
19. Contctenos: En este link se puede comunicar la persona que necesite solicitar cualquier
tipo de informacin a la empresa.
20. Estados financieros: Por disposicin de la Superintendencia Financiera, los estados
financieros de la organizacin deben ser de conocimiento pblico.
21. Mapa del sitio: Facilita la ubicacin de la informacin.
Indicador de gestin de la estrategia: el Subgerente ser la persona encargada de escoger
al empleado indicado para administrar y actualizar los contenidos de la pgina web.
Deber realizarse una reunin mensual en la que se revisen los contenidos tratados en la
pgina de internet durante el mes. Sobre todo los links interactivos (buzn de sugerencias
y servicios en lnea).
107
Objetivo de la estrategia: Todos los empleados deben conocer la pgina web de la

organizacin.
Actividad de la estrategia: Campaa de divulgacin de la pgina web a los empleados.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: Cargos directivos y Directores de rea.
Responsable de la supervisin de la estrategia: La Subgerente.
Dirigido: A todos los empleados de Madero y Maldonado.
Recursos empleados: Correo electrnico y cartelera.
Tiempo estimado: La campaa de divulgacin tendr un mes de duracin y la
planificacin de sta, ser llevada a cabo por el Subgerente.
Tareas de la actividad: En la primera fase se realizar una reunin entre los Cargos
Directivos y los Directores de rea. Se presentar la propuesta del nuevo contenido y la
estrategia de comunicacin que se va a implementar. Los directores de rea organizarn
una reunin en la que se informara a los empleados, del nuevo contenido de la pgina
web.
Cada semana debern enviarse dos correos electrnicos con informacin, referente al
contenido de la pgina. El encargado de elaborar el correo electrnico ser el Director de
cada rea. La ltima semana del mes, se cumplir una capacitacin a todos los empleados
dictada por la persona encargada de administrar los contenidos de la pgina web.
Indicador de gestin de la estrategia: La ltima semana de cada mes se llevara a cabo un
comit, donde asistirn los Cargos Directivos y el web mster de la organizacin para,
analizaran los contenidos publicados.
8. rea estratgica: Estructura organizacional
Objetivo de la estrategia: Estudiar el comportamiento de la cultura organizacional en la
empresa.
108
Actividad de la estrategia: Encuestas de cultura organizacional Responsable de ejecucin

de la estrategia: La Ejecutiva de Calidad.
Responsable de supervisin de la estrategia: La Subgerente.
Dirigido: A Todos los empleados.
Recursos empleados: computador y papelera.
Tiempo destinado: Las encuestas se realizaran en el mes de Diciembre y Deben ser
respondida por los 45 empleados.
Tareas de la actividad: Las preguntas de la encuesta sern realizadas por la Ejecutiva de
calidad y el Subgerente. El formato de las preguntas ser el siguiente: calificar de 1 a 5 los
siguientes criterios, tomando 1 como el valor mnimo y 5 como el valor mximo. Los
Temas son:
Comunicacin
con el jefe inmediato
comunicacin
con las aseguradoras
Comunicacin
con las directivas
Comunicacin
con los clientes
Clima organizacional y ambiente de trabajo
Beneficios de la organizacin
Capacitaciones
Oportunidades de crecimiento profesional
Indicador de gestin de la estrategia: Las encuestas debern ser tabuladas los primeros 15
das del mes de enero. La persona encargada de esta labor ser la Ejecutiva de Calidad.
El anlisis deber ser enviado al Subgerente, para tomar los correctivos y las estrategias
necesarias para fortalecer los tems con una calificacin baja. La informacin de estas
encuestas solo debe ser conocida por la Ejecutiva de Calidad y el Subgerente.
109
9. rea estratgica: Poltica de servicio al cliente.

Objetivo de la estrategia: Conocer de cerca las principales necesidades de los clientes.
Actividad de la estrategia: Organizacin del CRM actual de la compaa.
Responsable de ejecucin de la estrategia: Subgerente y Directores de rea. Responsable
de la supervisin de la estrategia: Gerente General.
Dirigido: A clientes.
Recursos empleados: Telfono, Base de datos interna (renovaciones y clientes antiguos) y
el archivo general.
Tiempo destinado: Un mes es el tiempo estipulado para la organizacin de la base de
datos.
Tareas de la actividad de la estrategia: los datos actuales de la base de datos de clientes
son: nombre, NIT, actividad econmica, cdula de ciudadana, direccin, ciudad, telfono,
fax y email.
Los datos que serian agregados a esta base de datos son los siguientes: ramo seguro al que
pertenece, nmero de renovaciones de la pliza, medios de comunicacin utilizados. Estos
tres datos permitirn que la organizacin pueda ampliar los conocimientos, acerca de las
necesidades de sus clientes en cuanto a comunicacin y servicios preferidos.
Indicador de la estrategia: Estos datos deben ser incorporados en la base de datos de la
organizacin para contar con toda esta informacin. Esto permitir al final del ao, que los
directores tengan mayores argumentos de informacin para poder clasificar las
necesidades a de sus clientes.
10. rea de la estrategia: Poltica de servicio al cliente.
Objetivo de la estrategia: Conocer las necesidades de comunicacin y servicio de los
clientes.
110
Actividad de la estrategia: Realizarn encuestas de servicio a los clientes.

Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de Calidad.
Dirigida a: Clientes.
Recursos empleados: Base de datos propia, telfono y archivo general
Tiempo destinado: Las entrevistas se realizan una vez al ao.
Tareas de la actividad: Las preguntas sern realizas aleatoriamente va telefnica a 100
clientes de todos los ramos de seguros. La calificacin ser de 1 a 5. Tomando 1 como el
valor mnimo y 5 como el valor mximo.
Las tems son:
Satisfaccin del cliente con el servicio prestado
El servicio prestado por Madero y Maldonado
Calificacin del rea que le prest el servicio
Satisfaccin de la informacin brindada por el empleado que lo atendi
Calificacin en la atencin de los siniestros
Evaluacin de los medios de comunicacin utilizados con el cliente
Indicador de gestin de la estrategia: Disear la libreta de calificaciones de comunicacin

y servicio, que ser explicada en la siguiente estrategia.
Objetivo de la estrategia: Llevar un control del desempeo laboral de cada empleado.
Actividad de la estrategia: Diseo de las evaluaciones de desempeo.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de Calidad.
111

Dirigido a: Todos los empleados.
Recursos empleados: Papelera y computadores.
Tiempo destinado: Las evaluaciones deben ser realizadas por los directores de rea en el
mes de diciembre.
Tareas de la actividad: los temas evaluados sern los siguientes: Atencin al usuario,
trabajo en equipo, efectividad en el desempeo de las labores y las temticas especficas
para cada cargo, puntualidad, reglamento interno de trabajo.
Indicador de la estrategia: El contenido de las evaluaciones ser conocido nicamente por
la ejecutiva de calidad; y esta deber realizar la tabulacin de las encuestas
ajustndola a 3 factores determinantes: La poltica de calidad, la comunicacin en cada
rea y al reglamento interno de trabajo de la organizacin.
12. rea estratgica: Relaciones Publicas
Objetivo de la estrategia: Formalizar y establecer las Relaciones Publicas de la empresa.
Actividad de la estrategia: Creacin del Protocolo de Relaciones Publicas de la empresa.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de la supervisin de la estrategia: Gerente General Dirigido: A los cargos
directivos.
Recursos empleados: Presupuesto de atencin a los clientes.
Tiempo destinado: Un mes para la planificacin del protocolo y la duracin es de carcter
permanente.
112
Tareas de la actividad: Se realizar un comit entre los cargos directivos para especificar
en el presupuesto la partida asignada para este propsito. Se definir las personas que
deben ejecutar las estrategias, la forma en cmo lo deben hacer y los canales de
comunicacin que se utilizarn para cumplir este objetivo.
Indicador de gestin: En los comits de cada lunes, se deber rendir un informe al Gerente
General, el cual contenga un resumen en los avances de los contenidos establecidos en el
protocolo de RRPP.
13.rea estratgica: Relaciones Pblicas.
Objetivo de la estrategia: Desarrollar alanzas estratgicas con el mximo ente que
rene las corredoras de seguros.
Actividad de la estrategia: Desarrollar alanzas estratgicas con el mximo ente que
rene las corredoras de seguros.
Responsable de ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de supervisin de la estrategia: Asistente de Gerencia.
Dirigido: A todos los empleados.
Tiempo estimado: El tiempo de planeacin de la estrategia, depender de la
negociacin de los trminos de la alianza. La duracin del convenio ser anual.
Tareas de la actividad: Los cargos directivos debern tener una reunin en la cul se
realice un anlisis del protocolo de Relaciones Publicas, junto con las estrategias de
marketing, estudiar la conveniencia de la presencia de los eventos realizados por
FASECOLDA.
Luego de analizar los eventos en los que se tendr participacin, La subgerente
definir los medios de comunicacin para informar oportunamente a los clientes y
empleados del respectivo calendario
113
CONCLUSIONES
Consolidar una estructura formal en los procesos de comunicacin de la organizacin, fue un

instrumento vital para el fortalecimiento de la cultura organizacional y para el establecimiento de
estrategia que mejorara los aspectos dbiles de la cultura.
En esta oportunidad, se logr demostrar la importancia que tienen los medios de comunicacin
internos y externos de la organizacin, ya que con la formulacin del plan estratgico se demostr
la ventaja competitiva que tiene la estructuracin, de los medios, especialmente lo que se refiere a
las comunicaciones de marketing de la empresa.
Gracias a la poltica del desarrollo de comunicaciones de marketing se permiti dar un

posicionamiento a la marca y generar canales alternos de comunicacin con los clientes.
Se pudo determinar la importancia que tiene el desarrollo de un modelo de poltica de servicio al

cliente fundamentando en la comunicacin.
Darse a conocer en el mercado de corredores de seguros, como una organizacin enfocada en

estrategias de comunicacin y servicio para el bienestar de sus clientes.
Con la elaboracin del diagnstico, se pudo determinar que a pesar de tener una estructura
corporativa definida, muchos aspectos de comunicacin son informales. Con el vencimiento de la
norma ISO-900, el plan estratgico de comunicaciones es un soporte para continuar lo que se
haba logrado, y adema de esto posicionar la comunicacin en todas las actividades de la
organizacin
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA
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- Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). La Excelencia del servicio. Bogot, Legis Fondo Editorial.
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Jennings M y Churchill D. (1991), Como gerenciar la comunicacin corporativa, Bogot, Fondo editorial Legis.
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- Van Riel, C. (1997). Comunicacin corporativa, Madrid, editorial Prentice Hall.
Disponible
en
ANEXOS
A continuacin se presenta los perfiles de los empleados a quines se les realizo la encuesta y la entrevista.
1. Perfil del cargo: gerente
Objetivo: planear, organizar, dirigir y controlar las diferentes actividades de la empresa.

Educacin: Ttulo profesional en Administracin de empresas, Economa y Derecho.
Formacin: Actualizacin en el rea administrativa.
Habilidades: control administrativo, negociacin con aseguradoras, reaseguradoras y clientes, liderazgo,
comunicacin interna y externa, planeacin y autoridad.
Experiencia: Cinco aos de experiencia en cargos administrativos
Responsabilidades: manejar la empresa y cuidar su patrimonio. Tomar las medidas necesarias para hacer ms
rentable a la empresa.
Autoridad: Tiene la autoridad para el manejo de la empresa, con las excepciones que fijen los estatutos y la
junta directiva. Asignar recursos, contratacin del personal y la revisin de la direccin.
Notas de convalidacin: se convalidan veinte aos de experiencia como gerente por el titulo de
Administracin de Empresas y actualizacin en el rea administrativa.
2. .Perfil
.Perfili del cargo: Subgerente
eemplazar aT Gerente General en sus ausencias ^
teVRm:
Titulo de profesional en Administracin de Empresas,
economa o
derecho. Tener especializacin universitaria

Formacin: Actualizacin en el rea de seguros
Habilidades: negociacin con clientes, manejo de personal, liderazgo comunicacin
interna y externa, planeacin y autoridad.
RXPpfinfflflicfiiao:aVel[ # pora OTiihSW de feecfitntrices e instrucciones
impartidas por el gerente.
Autoridad: La que delegue el Gerente
3. Perfil del cargo: Gerente Comercial.
Objetivo: Planear y dirigir las actividades comerciales de la empresa.

Educacin: Titulo profesional en Administracin de Empresas, Economa, Derecho o
Ingeniera.
Formacin: Induccin y cursos de actualizacin en seguros.
Habilidades: Negociacin con clientes y aseguradoras y manejo de personal
Experiencia: Tres aos en seguros.
Responsabilidades: Mantener buenas relaciones con todos los clientes de la empresa
firmar cheques y hacer seguimiento de quejas y reclamos.
Autoridad: Toma de decisiones en la presentacin de cotizaciones y en la expedicin
de plizas a los diferentes clientes de la empresa. Fijar las directrices de la empresa
con las aseguradoras y los clientes. Cerrar las acciones preventivas y correctivas que se
generen del sistema de calidad.
4. Perfil del cargo: Asistente de Gerencia.
Objetivo: Dar soporte general al gerente en el rea administrativa de la empresa y
coordinar las diferentes actividades administrativas de la empresa.
Educacin: Titulo profesional en Administracin de Empresas, Economa o Derecho o
ingeniera.
Formacin: Induccin y cursos de actualizaciones.
Habilidades: Manejo de personal y conocimiento y manejo del rgimen laboral.
Experiencia: Tres aos de experiencia en cargos similares.
Responsabilidades: Manejo administrativo de la empresa, control de las vacaciones y
supervisin de las afiliaciones, proceso de vinculacin de personal, firma de los
cheques, evaluacin de los cargos, control de comisiones, coordinacin de sistemas,
supervisin de mensajera, seguimiento de quejas y reclamos, abrir acciones
preventivas y correctivas.
Autoridad: Otorgar permisos al personal, coordinar y manejar los proveedores,
representar a la gerencia ante el personal en su ausencia, decisin en el manejo de corte
de cuentas, solicitud al ministerio de trabajo de retiro de cesantas. Giro de cesantas

para estudios.
5. Perfil del cargo: Director automviles.
Objetivo: controlar la operacin de seguros de automviles y lneas personales tanto en
la parte tcnica como en la comercial.
Educacin: Titulo profesional en Administracin de Empresas, Economa, Derecho,
Ingeniera o Titulo Tecnlogo universitario en administracin financiera o 5 semestres
cursados en estas carreras y curso de seguros.
Formacin: Induccin y atencin al cliente.
Habilidades: Negociacin con aseguradoras y clientes, manejo del personal, relaciones
interpersonales.
Experiencia: Tres aos de experiencia en seguros.
Responsabilidades: Mantenimiento de los clientes actuales y de los nuevos en
automviles y lneas personales. Firma de correspondencia ante los clientes. Revisin
de toda la correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de automviles y
lneas personales. Autorizacin en liberacin de cotizaciones y plizas para los
clientes. Revisar y controlar los vencimientos de las plizas actuales. Controlar los
siniestros. Seguimiento de quejas y reclamos.
Autoridad: Para negociar los trminos de seguros con las aseguradoras y con los
clientes. Dar permisos al personal a cargo e informar al rea administrativa.
Autorizacin de liberacin de cotizaciones y plizas con los clientes.
6. Perfil del cargo: Director de seguros corporativos.
Objetivo Controlar la operacin de los seguros corporativos, tanto en la parte tcnica
como en la comercial.
ingeniera, curso de seguros.
Formacin: Iinduccin y atencin al cliente.
Habilidades: negociacin con clientes y aseguradoras, manejo de personal y relaciones
interpersonales.

Responsabilidades: Mantenimiento de los clientes actuales y de los nuevos en seguros
corporativos, firma de correspondencia ante los clientes, revisin de toda la
correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de seguros corporativos,
revisar y controlar los vencimientos de las plizas actuales, controlar los siniestros,
seguimiento de quejas y reclamos y abrir acciones preventivas y correctivas.
Autoridad: Para negociar trminos de seguros con las aseguradoras y con los clientes.
Dar permisos al personal a cargo y informar al rea administrativa.
Notas de convalidacin: Para la persona que ocupa el cargo actualmente se convalida
un ao de experiencia y 8 aos de experiencia en el titulo de profesional en
administracin de empresas.
7. Perfil del cargo: Director de trasportes.
Objetivo: Controlar la operacin de los seguros de transportes, tanto en la parte tcnica
como en la parte comercial y soportar la atencin de siniestros en seguros generales
ingeniera, curso de seguros.
Habilidades: Negociaciones con aseguradoras y clientes, manejo de personal, manejo
de Excel, relaciones interpersonales.
Responsabilidades: Mantenimiento de los clientes actuales y de los nuevos seguros de
trasportes, firma de correspondencia ante los clientes, revisin de toda la
correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de seguros de trasportes y
generales, revisar y controlar los vencimientos de las plizas actuales. Controlar los
siniestros de seguros de transporte y generales.
Autoridad: para negociar trminos de seguros con las aseguradoras y los clientes.
8. Perfil del cargo: Director de aviacin
Objetivo: Controlar la operacin de seguros de aviacin, tanto en la parte tcnica como
en la parte comercial.
Educacin: Titulo profesional en Derecho, Economa, Administracin de Empresas o
Ingeniera, Curso de seguros.
Formacin: induccin y atencin al cliente.

Habilidades: Negociaciones con aseguradoras y clientes, manejo del personal,
relaciones interpersonales y conocimientos en ingls.
Responsabilidades: Mantenimiento de clientes actuales y de los nuevos en los seguros
de aviacin. Firma de la correspondencia ante los clientes. Revisin de toda la
correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de seguros de aviacin.
Revisar y controlar los vencimientos de las plizas actuales. Controlar los siniestros.
Seguimiento de quejas y reclamos. Abrir acciones correctivas y preventivas.
Autoridad: Para negociar trminos de seguros con las aseguradoras y con los clientes. Dar
Permisos al personal a su cargo.
9. Perfil del cargo: Contador.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General en todo lo relacionado con la parte contable.
Educacin: Ttulo Profesional en Contadura Pblica.

Formacin: Induccin y cursos de actualizacin tributaria.
Habilidades: Manejo del computador en especial en aplicaciones contables, Transmisin de
datos a DIAN y Superbancaria, Manejo del programa contable Helisa.
Experiencia: Tres aos como Contador.
Responsabilidades: Elaboracin, consolidacin y firma de los Estados Financieros.
Presentacin del informe semestral a la Superbancaria sobre los Estados Financieros.
Elaboracin mensual y firma de la. Retencin en la Fuente. Elaboracin bimestral y firma
de las declaraciones de IVA e ICA. Elaboracin anual. de Declaraciones de Renta.
Conciliacin de cuentas bancarias.
10 Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta autos.
Objetivo: dar soporte al director de automviles.
Educacin: Bachiller, curso en seguros.
Formacin: Induccin, atencin al cliente, curso de induccin en automviles. Habilidades:
Negociaciones con las aseguradoras y con los clientes, Relaciones Interpersonales, Manejo
de Word y Excel.
Experiencia: dos aos en Seguros de Automviles.
Responsabilidades: Solicitar cotizaciones y renovaciones. Manejar los siniestros con la
supervisin, del Director. Firma de correspondencia ante las aseguradoras. Revisin de
documentos con sellos de revisado Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al rea de
Cartera con la gestin de cobro a los clientes.
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras. Cotizar a los clientes seguros de
automviles por medio del software recibido de las aseguradoras.
11 Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de seguros generales.
Objetivo: Dar soporte al Director de Seguros Corporativos.
Educacin: Bachiller, Curso en Seguros .
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, Curso seguros generales.
Habilidades: Negociaciones con las aseguradoras y con los clientes, Relaciones
Interpersonales, Manejo de Word y Excel.
Experiencia: Dos aos en Seguros Generales.
Responsabilidades: Solicitar cotizaciones y renovaciones. Firma de correspondencia ante
las aseguradoras, Revisin de documentos con sellos de "Revisado", Atencin a los
clientes, Facturar, Dar soporte tcnico y comercial a cada cuenta, Colaborar al rea de
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras.
12. Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de trasportes.
Educacin: Bachiller, Tcnico en Seguros, Curso en Seguros.
Experiencia: Dos aos en Seguros Generales.
Responsabilidades: Solicitar cotizaciones y renovaciones, Firma de correspondencia ante
las aseguradoras. Revisin de documentos con sellos de "Revisado". Atencin a los
clientes. Facturar. Dar soporte tcnico y comercial a cada cuenta. Colaborar al rea de
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras. Solicitar inclusiones a las
plizas de transporte cuando los valores de despachos se salgan de los lmites suscritos.
13. Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de aviacin.
Objetivo: Dar soporte al Director de Seguros de Aviacin.
Educacin: Dos semestres en Administracin de Empresas o carreras afines, Curso en
Seguros.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, Curso seguros de aviacin, Curso de ingls,

mnimo nivel bsico.
Interpersonales, Manejo de Word y Excel
Experiencia: Dos aos en Seguros de Aviacin.
supervisin del Director. Firma de correspondencia ante las aseguradoras. Revisin de
documentos con sellos de "Revi-sado". Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al rea
de Cartera con la gestin de cobro a los clientes.
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras. Cotizar a los clientes los
seguros de responsabilidad civil, con tasas previamente recibidas de las aseguradoras.
14. Perfil del cargo: Jefe de cartera
Educacin: Bachiller, Curso de Contabilidad.
Formacin: Induccin, Induccin.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Manejo de Word y Excel.
Experiencia: Dos aos en cargos similares.
Responsabilidades: Elaborar y firmar los Recibos de Caja. Informar a Sistemas sobre los
recaudos. Alimentar el sistema de recaudos. Seguimiento a las gestiones de cobro.
Impresin de listados de primas pendientes y recaudos. Elaboracin de estados de cuenta.
Firma de correspondencia ante las aseguradoras.
Autoridad: Decidir sobre los acuerdos con las aseguradoras, sobre el pago de las plizas.
15. Perfil del cargo: Tesorera.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General en el manejo de las cuentas bancarias y el
Pago de facturas.
Educacin: Cinco semestres en Administracin de Empresas, Economa, Contadura o
Ingeniera
Formacin: Induccin.
Habilidades: Clculos financieros, Relaciones Interpersonales, Manejo de Word y Excel.
Responsabilidades: Llevar el control de las cuentas bancarias. Girar cheques. Elaboracin,
verificacin, y control de las consignaciones. Coordinacin de pagos a proveedores.
Elaboracin de conciliaciones bancarias. Elaboracin y firma de Recibos de Caja por
conceptos diferentes a primas. Manejo de caja menor.
Autoridad: Manejo de las claves para pagos, consulta de saldos y transferencias en medios
electrnicos.
16. Per fil del cargo: Ejecutiva de calidad.

Objetivo: Dar soporte a la Gerencia en la implementacin y mantenimiento del Sistema de
gestin de calidad.
Educacin: Ttulo Profesional en Administracin de Empresas, Economa o Ingeniera.
Formacin: Curso de implementacin en Sistemas de Calidad y Auditora Interna, Cursos
en temas relacionados con Gestin de Calidad.
Experiencia: Seis meses en implementacin de Sistemas de Calidad.
Responsabilidades: Levantar la informacin para implementar un Sistema de Gestin de
Calidad. Elaborar los procedimientos establecidos por la empresa y los solicitados por la
norma ISO 9001. Prepararlos documentos y registros necesarios para revisin y aprobacin
de la Gerencia. Coordinar las reuniones del Comit de Calidad para el avance del Sistema
de Calidad. Hacer el seguimiento a las acciones correctivas y preventivas que se generen.
17. Perfil del cargo: Analista de automviles individuales y corporativos.
Objetivo: Dar soporte al Director de Automviles.
Educacin: Bachiller, Curso en Seguros.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, Curso seguros de automviles.
Experiencia: Seis meses en compaas del sector asegurador en el rea tcnica.
documentos con sellos de "Revisado". Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al rea
18. Perfil del cargo: Analista de cumplimiento.
Objetivo: Bachiller, Curso en Seguros.
Experiencia: Dos (2) aos en Seguros Generales.

documentos con sellos de Revisado. Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al rea de
19. Perfil del cargo: Analista de cartera.
Objetivo: Dar soporte al Jefe de Cartera en el manejo de las cobranzas.
Educacin: Bachiller.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Clculos aritmticos, Manejo de Word y Excel.
Responsabilidades: Revisin y conciliacin de listados de primas pendientes enviados por
las Aseguradoras.
Recibir y diligenciar pagars. Revisar listados de financiacin de primas. Elaborar Recibos
de Caja. Alimentar el sistema de recaudos. Firmar correspondencia ante las aseguradoras.
Firma de los Recibos de Caja. Pedir a Ascredibanco las autorizaciones para las tarjetas de
crdito correspondientes a los pagos de los clientes.
20. Perfil del cargo: Analista de Sistemas.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General y a los usuarios del sistema en el manejo de
las diferentes aplicaciones y programas de la empresa.
Educacin: Tcnico en sistemas.
Formacin: Induccin.
Habilidades: Manejo de redes, Relaciones Interpersonales, Manejo de Word y Excel.
Experiencia: Dos (2) aos en cargos similares.
Responsabilidades: Hacer copias de seguridad del sistema. Configurar y desbloquear
terminales. Imprimir listados mensuales de produccin, recaudos y primas pendientes.
Elaboracin quincenal de la nmina. Elaboracin mensual de autoliquidaciones de aportes
de seguridad social y parafiscales. Alimentar el sistema de comisiones. Elaborar
diariamente informes de comisiones. Elaboracin quincenal de cortes de cuentas.
Autoridad: Crear y modificar usuarios en el sistema.
21. Perfil del cargo: Auxiliar de autos.
Objetivo: Dar soporte al Director de Automviles.
Educacin: Bachiller, curso en Seguros.

Experiencia: Seis meses en compaas del sector asegurador o financiero.
Responsabilidades: Atencin a los clientes. Cotizar y expedir. Revisar documentos. Firmar
correspondencia ante las aseguradoras y ante los clientes.
22. Perfil del cargo: Auxiliar de SOAT.
Experiencia: Un (1) ao en cargos donde maneje computador.
Responsabilidades: Atencin a los clientes. Cotizar y expedir seguros de SOAT (daos
personales). Elaborar Remisiones de Cobro. Alistar vencimientos. Firmar correspondencia
ante las aseguradoras. Manejar la papelera de SOAT en blanco. Facturar.
Autoridad: Para expedir.
23. Perfil del cargo: Auxiliar de cumplimiento.
Objetivo: Dar soporte al analista de Cumplimiento.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, curso seguros generales.
Experiencia: Un ao en compaas del sector asegurador o financiero.
Responsabilidades: Dar soporte al rea de Cumplimiento en las actividades de facturacin,
revisin de documentos, seguimiento a las cotizaciones, envio de documentos a las
aseguradoras y emisin de plizas de fianzas. Colaborar al rea de Cartera con la gestin
de cobro a los clientes.
24. Perfil del cargo: Secretaria
Objetivo: Dar soporte al rea que requiera una Secretaria.
Formacin: Induccin, atencin al cliente.
Experiencia: Un (1) ao como Secretaria, Auxiliar de Administracin o Recepcionista.
Responsabilidades: Atender llamadas telefnicas. Elaborar correspondencia. Enviar fax.

Elaborar Remisiones de Cobro. Dar soporte en el seguimiento a las solicitudes de
cotizacin efectuadas a las aseguradoras.
25. Perfil del cargo: Secretaria- recepcionista.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General.
Formacin: Induccin, atencin al cliente.
Experiencia: Un ao como Secretaria, Auxiliar de Administracin o Recepcionista.
Responsabilidades: Elaborar correspondencia. Atencin del conmutador. Controlar la
numeracin de facturas y archivarlas. Recibir correspondencia. Radicar la correspondencia
que sale de la empresa. Mantener el archivo de administracin actualizado. Elaborar
contratos de trabajo, afiliaciones a seguridad social, certificaciones laborales. Actualizar el
cuadro de vacaciones del personal.
26. Perfil del cargo: Auxiliar de cartera.
Formacin: Atencin al cliente.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Clculos aritmticos y Manejo de Word y Excel.
Experiencia: seis meses en el rea administrativa.
Responsabilidades: Revisin y conciliacin de listados de primas pendientes enviados por
las aseguradoras. Archivo de facturas pagadas y pendientes.
Autoridad: Enviar correos a las aseguradoras y a los clientes internos.27.
27. Perfil del cargo: Auxiliar de tesorera.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General en el manejo de las cuentas bancarias y el
Pago de facturas.
Educacin: Bachiller, Curso de Contabilidad o mnimo dos semestres en Administracin de
Empresas, Economa, Contadura o Ingeniera.
Formacin: Induccin.
Habilidades: Clculos financieros, Relaciones Interpersonales y Manejo de Word y Excel.
Responsabilidades: Llevar el control de las cuentas bancarias. Girar cheques. Elaboracin,
verificacin y control de las consignaciones. Coordinacin de pagos a proveedores.
Elaboracin de conciliaciones bancarias. Elaboracin y firma de Recibos de Caja por
conceptos diferentes a primas. Manejo de caja menor.
28.Perfil del cargo: Auxiliar administrativo.
Objetivo: Dar soporte a la Asistente de Gerencia en la parte de nmina y comisiones.
Educacin: Tcnico en Administracin de Empresas, Contadura, Economa o Comercio.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente y Manejo del programa de nmina Helisa.

Responsabilidades: Elaboracin quincenal de nmina. Elaboracin mensual de
autoliquidaciones de aportes de seguridad social y parafiscales. Alimentar el sistema de
comisiones. Elaborar diariamente los informes de comisiones. Elaboracin quincenal de
cortes de cuentas.
29. Perfil del cargo: Coordinador de mensajera.
Formacin: Induccin.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Iniciativa.
Experiencia: Un ao sin importar el cargo.
Responsabilidades: Recibir rdenes de mensajera, distribuirlas por zonas y entregarlas a
los mensajeros. Controlar el cumplimiento de las entregas de correspondencia. Manejar la
fotocopiadora. Llevar el control de las fotocopias por cdigos.
Autoridad: Distribucin de mensajera.
Notas de convalidacin: Al seor Jairo Infante, se convalidan 12 aos de experiencia como
Mensajero por el ttulo de bachiller.
30. Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de cumplimiento.
Educacin: Bachiller y curso de seguros.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente y Curso seguros generales.
Interpersonales y Manejo de Word y Excel.
Experiencia: Dos (2) aos en Seguros de Cumplimiento.
supervisin del Director. Firma de correspondencia ante las aseguradoras. Revisin de
documentos con sellos de "Revisado". Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al rea
31. Perfil del cargo: Analista de siniestros.
Educacin: Bachiller, curso en seguros.

Formacin: Induccin, Atencin al cliente y Curso seguros generales.
Habilidades: Negociacin con las aseguradoras y con los clientes, Relaciones
Interpersonales manejo de Word y Excel.
Experiencia: Un (1) ao en el sector asegurador o financiero en el rea tcnica
Responsabilidades: Atender todas las reclamaciones en seguros Generales. Firma de
correspondencia ante las aseguradoras. Atencin a los clientes. Dar soporte tcnico en el
anlisis de siniestros.
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras y a los clientes.
32. Perfil del cargo: Auxiliar de seguros.
Objetivo: Dar soporte al rea de Seguros Generales.

La Función de La Comunicación Interna y Externa

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Anlisis DOFA de comunicaciones internas y externas

S.A. : DIAGNSTICO GESTIN INTEGRAL DE LAS COMUNICACIN EN LAS

Tabla 1: Medios de comunicacin intema poltica de calidad..................................... 55

pregunta No. 1 de la encuesta...................................................... 61

pregunta No. 2 de la encuesta...................................................... 62

pregunta No. 3 de la encuesta...................................................... 63

Tabla 7: DOFA plan

estratgico de Madero y Maldonado ao 2008............................ 64

Tabla 8: Anlisis DOFA.............................................................................................. 65

Figura 18: Diagrama de Pastel

pregunta No. 15........................................................... 75

Figura 19: Diagrama de Pastel

pregunta No. 16........................................................... 76

Figura 20: Diagrama de Pastel

pregunta No. 17........................................................... 77

Figura 21: Diagrama de Pastel

pregunta No. 18........................................................... 78

Figura 22: Diagrama de Pastel

pregunta No. 19........................................................... 79

Figura 23: Diagrama de Pastel

pregunta No. 20........................................................... 80