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Este documento discute políticas organizacionais, planos de ação estratégica e controles organizacionais no contexto do planejamento estratégico. Ele define políticas como orientações gerais de gestão e discute como elas podem ser escritas. Também explica como os planos de ação detalham estratégias através de atividades, responsabilidades, cronogramas e recursos. Por fim, descreve controles como acompanhamento do desempenho para garantir que o planejamento estratégico seja implementado conforme planejado.
Deskripsi Asli:
Judul Asli
OLIVEIRA_2001_REZENDE_2012_RESUMO POLÍTICAS_PLANOS DE AÇÕES_CONTROLES ORGANIZACIONAIS.pdf
Este documento discute políticas organizacionais, planos de ação estratégica e controles organizacionais no contexto do planejamento estratégico. Ele define políticas como orientações gerais de gestão e discute como elas podem ser escritas. Também explica como os planos de ação detalham estratégias através de atividades, responsabilidades, cronogramas e recursos. Por fim, descreve controles como acompanhamento do desempenho para garantir que o planejamento estratégico seja implementado conforme planejado.
Este documento discute políticas organizacionais, planos de ação estratégica e controles organizacionais no contexto do planejamento estratégico. Ele define políticas como orientações gerais de gestão e discute como elas podem ser escritas. Também explica como os planos de ação detalham estratégias através de atividades, responsabilidades, cronogramas e recursos. Por fim, descreve controles como acompanhamento do desempenho para garantir que o planejamento estratégico seja implementado conforme planejado.
POLTICAS DA ORGANIZAO, PLANOS DE AES DAS ESTRATGIAS
DA ORGANIZAO, CONTROLES ORGANIZACIONAIS E IMPLANTAO
DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Rezende, 2012; Oliveira, 20011) Polticas da Organizao As polticas relatam as orientaes ou regras gerais de gesto da organizao. Elas tendem a ser mais perenes na organizao. Tambm podem ser definidas como um conjunto de intenes emanadas da alta administrao das organizaes (REZENDE, p. 101). No relato das polticas organizacionais sugere-se mencionar frases abrangentes que possam ser absorvidas e praticadas por todos na organizao. Podem ser estabelecidas pela gesto, solicitadas pelo corpo tcnico da organizao e ainda impostas por fatores externos (inclusive oriundas de legislaes). Tais frases abrangentes, posteriormente, sero detalhadas pelos procedimentos operacionais para executar e viabilizar as referidas polticas (REZENDE, p. 101). As regras respeitantes a uma direo, o conjunto de objetivos que formam determinados programas de ao e condicionam a execuo podem ser considerados conceitos de poltica. Todos estes conceitos tem a inteno de obteno de resultados desejados (REZENDE, p. 101; OLIVEIRA, p. 216). Do ponto de vista estratgico, as polticas organizacionais podem contribuir significativamente para a inteligncia da organizao. No que tange ao cotidiano da organizao, as polticas permitem resolues de forma padro. E ainda podem uniformizar e facilitar a elaborao de atividades operacionais e processos de trabalho, reduzir o tempo para tomada de decises, melhorar a comunicao interna, mediar presses, harmonizar comportamentos, minimizar atritos, combater desperdcios, evitar erros e economizar gastos. Quando se praticam excees s regras definidas nas polticas organizacionais, normalmente so geradas insatisfaes, transtornos, ineficincia, injustias e outras dificuldades (REZENDE, p. 101). No projeto de planejamento estratgico, as polticas da organizao devem ser escritas por meio de frases abrangentes (REZENDE, p. 101). Nas organizaes pblicas, tal como a misso, a viso e os valores, as polticas tambm podem estar formalizadas, mesmo que parcialmente, na regulamentao jurdica que a constituiu. Como exemplo, tais polticas tambm podem estar relacionadas com: o servio pblico propriamente dito; a qualidade de vida do cidado; as questes sociais e educacionais; o incentivo s vocaes locais, tecnolgicas, empreendedoras e inovadoras; a preservao do meio ambiente, dentre outras polticas pblicas (REZENDE, p. 101-102). Nas organizaes privadas, esses exemplos parciais podem facilitar a elaborao das polticas: o relacionamento com cidado, clientes e colaboradores deve ser gentil, educado e acolhedor ...; nfase na efetividade, qualidade, produtividade, segurana e continuidade das atividades ...; utilizao de equipes multidisciplinares ou comits ...; emprego de metodologia para ... e normas e padres tcnico-operacionais ...; compras mediante disponibilidade financeira ... pagamento em dia e vista ...; aproveitamento mximo dos recursos disponveis em relao a custos, benefcios, riscos e viabilidades de forma positiva ...; padronizao de ... e observao das Resumo dos textos consultados em Oliveira (2001) e Rezende (2012). Todo este texto literal aos originais consultados e compreende um formato de fichamento literal. 1
tendncias de ...; os funcionrios so avaliados pelos seus resultados apresentados,
independentemente das relaes internas ou pessoais; todos os colaboradores devem ter habilidades humanas ativas ...; a disciplina do trabalho deve ser conveniente ao funcionamento regular da organizao ...; os problemas ou desafios da organizao devem ser apresentados com a formalizao de solues criativas e alternativas ...; a pontualidade e assiduidade devem ser respeitadas ...; as atividades da organizao devem ser elaboradas em equipe que integre as pessoas na organizao e que respeite os princpios de educao, respeito ... higiene pessoal ...; o meio ambiente deve ser respeitado ...; todo tipo de desperdcio deve ser evitado ...; entre outras polticas (REZENDE, p. 102). Por opo, as polticas da organizao podem ser descritas separadamente pelas funes organizacionais ou ainda pelos seus servios ou produtos (REZENDE, p. 102). As polticas da organizao tem uma relao direta com os valores da organizao. Por exemplo, caso a organizao opte pelo valor respeito ao ser humano, as polticas organizacionais devem contemplar as questes relacionadas com esse valor, tais como: recrutamento interno preferencial em relao ao recrutamento externo; remunerao adequada aos seus colaboradores; capacitao ou treinamento antes de elaborao de atividades; decises organizacionais so tomadas com base em consulta aos colaboradores (incluindo corpo gestor e corpo tcnico). (REZENDE, p. 102). Em OLIVEIRA (p. 218-219) apresentada uma classificao de polticas. Entre estas as polticas especficas (relacionadas a uma rea especfica da empresa). Entre outras, o pessoal da linha de produo receber prmios por nvel de qualidade de produo, os vendedores faro rodzio de zona de vendas a cada ano rea comercial. medida que as polticas so definidas, podem ser aplicveis em decises e aes repetitivas e anlogas, planejando e formalizando metodologias e normas de trabalho (REZENDE, p. 102). Planos de aes das estratgias da organizao. As aes so atividades para atender ou detalhar as estratgias da organizao e devem ser formalizadas por meio de planos de aes (REZENDE, p. 121). Os planos de aes tambm podem ser chamados de execuo do planejamento estratgico (REZENDE, p. 121) ou planos de trabalho (REZENDE, p. 41). A ao a ponte entre a inteno e a realizao. A estratgia nada significa at que se transforme em ao, e esta em resultados (REZENDE, p. 121). A tcnica 5W1H (do ingls: who quem, when quando, what o qu, where onde, how como; e why por qu) tambm pode facilitar a formalizao dos planos de aes/trabalho (REZENDE, p. 41; 121). No projeto de planejamento estratgico, os planos de aes das estratgias da organizao devem ser formalizados por meio dos planos de trabalho com atividades para toda equipe multidisciplinar envolvida, definindo: aes ou atividades ou tarefas a serem elaboradas; responsveis pelas aes; perodo ou tempo para realizao das aes; e recursos necessrios para realizao das aes (REZENDE, p. 41; 122). As aes, ou atividades ou tarefas descrevem o que fazer para atender estratgia definida. As aes devem ser compostas por: verbo e objeto (REZENDE, p. 41; 122).
Para facilitar a formalizao, alguns exemplos de ao podem ser citados:
preparar documento; formalizar equipe; descrever cargo; selecionar pessoas; contratar fornecedores; elaborar contrato; organizar local de evento; imprimir folder; realizar evento; visitar clientes; estruturar indicadores; examinar local; limpar equipamento; analisar resultado; emitir relatrio; arquivar impressos; entre outras atividades menos abrangentes e no amplas (REZENDE, p. 122). Os responsveis descrevem quem far cada ao. Podem ser pessoas fsicas, pessoas jurdicas, unidades departamentais ou, ainda, papis, cargos ou funes especficas relacionadas com a equipe multidisciplinar do projeto (...)(REZENDE, p. 41; 122). O perodo ou tempo descreve quando fazer cada ao. Podem ser datas previstas e realizadas, com dia, ms e ano de incio e fim. Tambm podem ser prazos em dias, semanas ou meses (REZENDE, p. 41; 122). Os recursos necessrios descrevem como fazer cada ao. Dizem respeito a todos os recursos necessrios (por exemplo, materiais, equipamentos, veculos, salas, tecnologias etc.) e tambm aos recursos humanos envolvidos. Os recursos financeiros podem ser citados (...) e buscam-se a validade e as viabilidades para as estratgias da organizao (...). (REZENDE, p. 41; 123). Por opo, tambm podem ser requeridos os resultados esperados para cada ao. Tais resultados podem estar relacionados com metas ou indicadores, sejam operacionais, gerenciais ou estratgicos (...) (REZENDE, p. 123). Algumas organizaes optam por formalizar as aes das estratgias da organizao em quatro colunas: problemas ou desafios; objetivos; estratgias; e aes da organizao. Assim, para cada problema podem ser estabelecidos um ou mais objetivos, uma ou mais estratgias e diversas aes para atender s referidas estratgias. Como um processo cclico, pode-se ir refinando (reescrevendo, juntando ou excluindo) os problemas identificados, os objetivos formalizados e as estratgias e aes estabelecidas (REZENDE, p. 123). Tambm por opo, ainda podem ser descritos onde sero realizadas as aes e por que so necessrias as referidas aes. E posteriormente pode ser descrito um status que expresse o estado do andamento da atividade (no iniciada, realizada, em andamento, depende de outras etc.) (REZENDE, p. 41; 123). Controles Organizacionais Como conceito, controle fazer algo que acontea da forma como foi planejado (REZENDE, p. 130). Os principais objetivos dos controles so: definio de padres e medio de desempenho; acompanhamento; correo de desvios; e garantia do cumprimento do planejamento estratgico organizacional (REZENDE, p. 131). Em OLIVEIRA (p. 241, 249-250) temos a conceituao e os nveis de controle. Nveis de controle do planejamento e da organizao Os controles organizacionais podem ser divididos em estratgico, ttico ou gerencial e operacional ou tcnico (REZENDE, p. 131).
Os controles estratgicos se concentram na monitorao e avaliao do processo
da administrao estratgica para garantir o funcionamento integral do planejamento estratgico da organizao. Sua principal finalidade contribuir para a organizao no alcance dos objetivos do ponto de vista estratgico por meio da monitorao e avaliao do planejamento estratgico da organizao. Normalmente, sua dimenso de perodo ou tempo o longo prazo. Seu contedo tem carter mais genrico e sinttico (REZENDE, p. 132). Outras abordagens dos controles estratgicos esto relacionadas com o desempenho global da organizao, com as informaes estratgicas organizacionais, com as vises macro dos indicadores relacionados com as funes organizacionais (REZENDE, p. 132). Os controles tticos ou gerenciais se concentram na monitorao e avaliao do processo da administrao estratgica para garantir o funcionamento ttico ou gerencial do planejamento estratgico da organizao. Sua principal finalidade contribuir para a organizao no alcance dos objetivos do ponto de vista ttico (ou gerencial ou intermedirio) por meio da monitorao e avaliao da implementao do planejamento estratgico da organizao (REZENDE, p. 132). Normalmente, sua dimenso de perodo ou tempo o mdio prazo. Seu contedo tem carter mais intermedirio, ou seja, entre o genrico e o especfico que se refere aos controles operacionais (REZENDE, p. 133). Outras abordagens dos controles tticos esto relacionadas com o desempenho especfico de um ambiente da organizao ou de um servio ou produto, com as informaes tticas (ou gerenciais), com as vises intermedirias dos indicadores relacionados com as funes organizacionais (REZENDE, p. 133). Os controles operacionais ou tcnicos se concentram na monitorao e avaliao do processo da administrao estratgica para garantir o funcionamento operacional e cotidiano do planejamento estratgico da organizao. Sua principal finalidade contribuir para a organizao no alcance dos objetivos do ponto de vista operacional (ou cotidiano ou tcnico) por meio da monitorao e avaliao da implementao do planejamento estratgico da organizao. Normalmente, sua dimenso de perodo ou tempo o curto prazo. Seu contedo tem carter mais especfico e analtico (REZENDE, p. 133). Em cada nvel de controle, deve ser enfatizado o que controlar e quem so os responsveis pelos referidos controles (REZENDE, p. 134). Nos controles estratgicos, a nfase do controle est nos objetivos da organizao e nos resultados das funes organizacionais primrias (produo ou servios e comercial ou marketing) tendo como responsvel a alta administrao da organizao (REZENDE, p. 134). Nos controles tticos ou gerenciais, a nfase do controle est nas estratgias da organizao e nos resultados das funes organizacionais secundrias, tendo como responsvel o corpo gestor da organizao (REZENDE, p. 134). Nos controles operacionais, a nfase do controle est nos planos de aes das estratgias da organizao (...), tendo como responsvel o corpo tcnico da organizao (REZENDE, p. 134). O controle global do planejamento estratgico dever ser elaborado por meio de um Comit Estratgico, formado principalmente pela alta administrao e corpo gestor
da organizao (REZENDE, p. 135). Os produtos das aes organizacionais definidas
podem ser medidos por meio de indicadores (REZENDE, p. 137). Em Oliveira (2001, p. 44-47), temos uma representao destes planos objeto dos controles discutidos acima. No nvel estratgico, o planejamento estratgico. No nvel gerencial, o planejamento mercadolgico (de marketing), o planejamento financeiro, o planejamento de produo, o planejamento de recursos humanos, o planejamento organizacional so as denominaes exemplificativas apresentadas. No nvel operacional, por exemplo, para o plano de marketing (plano de promoo; plano de vendas; plano de pesquisas de mercado); no plano de produo (plano de capacidade de produo, plano de estoques, plano de utilizao de mo-de-obra); no plano de recursos humanos (plano de recrutamento e seleo, plano de treinamento, plano de cargos e salrios). No projeto de planejamento estratgico, o perodo de abrangncia deve ser formalizado com a definio do perodo ou tempo e com uma justificativa. Tanto o perodo ou tempo como a sua justificativa esto diretamente relacionados com o perodo ou tempo formalizados nos objetivos e nas aes das estratgias da organizao (REZENDE, p. 142). No projeto de planejamento estratgico, o perodo de reviso deve ser formalizado com a definio do perodo ou tempo e com uma justificativa. O perodo ou tempo de reviso e sua justificativa devem ser coerentes com o perodo de abrangncia. As revises podem ser, por exemplo: bimestral, trimestral ... Evidentemente, mesmo com esse perodo definido para as revises, qualquer mudana no meio ambiente externo ou qualquer impacto no meio ambiente interno possibilitar uma reviso no planejamento estratgico da organizao (REZENDE, p. 142). Implantao e Divulgao do Planejamento Estratgico A aprovao formal do projeto de planejamento estratgico valida as decises da equipe multidisciplinar que agora se constituir em um comit gestor para execuo do projeto. Nessa formalizao subentende-se que esto assegurados todos os recursos para a realizao dos respectivos planos de aes das estratgias e objetivos da organizao (REZENDE, p. 150). A execuo do planejamento estratgico da organizao (...) est relacionada com as atividades de efetivao desse projeto como um processo organizacional contnuo (REZENDE, p. 154). Inmeras so as formas de ampla divulgao do planejamento estratgico, por exemplo: recursos tecnolgicos da tecnologia da informao e da Internet; reunies; visitas; quadros de avisos; murais; editoriais; mala direta; jornais internos; envelopes de pagamento; encartes; psteres ou banners; bottons; megafones; conversas informais; e outras tcnicas e instrumentos formais ou informais do marketing institucional interno (REZENDE, p. 150). Referncias Bibliogrficas OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2001. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratgico pblico ou privado: guia para projetos em organizaes de governo ou de negcios. 2. ed. revisada e ampliada. So Paulo: Atlas, 2012.
Estratégia - Unindo Planejamento & Execução: um ciclo sistêmico de implementação, de execução e de retroalimentação da estratégia, que permite a gestores compreender causas e efeitos, e assim literalmente guiar a estratégia no ambiente empresarial