Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las que existe
una fuerte carencia de informacin, lo que obliga a resolverlos con una dosis de riesgo importante,
ya que no se tiene experiencia en relacin a ellos y es imposible estimar con fiabilidad un resultado
claro para las acciones emprendidas en su correccin. Procesos de fusin y adquisicin de
empresas, lanzamiento de nuevos productos o la apertura de nuevos mercados podran constituir
ejemplos de este tipo de problemas.
Participacin: Otra de las preguntas bsicas a la hora de encuadrar un problema est relacionada
con el grado de participacin que debe darse a los subordinados en el proceso cuyo fin es encontrar
la solucin mas acertada. La seleccin de una u otra depender de cules sean las caractersticas o
atributos del problema. Segn los autores Vroom y Jago, las cuestiones que deben ser valoradas
antes de decidir el grado de participacin que se va a dar a los subordinados, seran:
PODER.
Los esquemas de poder imperantes en la organizacin dejan sentir tambin sus efectos sobre los
procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz de influenciar o
controlar alguna o algunas de las etapas que dicho proceso implica.
Recopilacin De Informacin.
Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.
Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captacin de datos, sino las
connotaciones ms o menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la informacin esta
tambin, indirectamente, seleccionando lo que habr de ser considerado trascendente o lo que, por
el contrario, se entender como irrelevante para el proceso. De este modo, cuestiones
aparentemente ajenas al proceso tales como ls formacin del sujeto encargado de la labor, su
orientacin cognitiva, su experiencia profesional o, incluso, sus contactos personales y sus fuentes
de informacin, empiezan a desempear un papel destacado en lo que ser finalmente la solucin
adoptada.
Procesamiento De La Informacin.
Los datos en s mismos carecen de virtualidad si no llevan asociados un conjunto de actividades
tendentes a transformarlos en autntica informacin til para el proceso decisional. El anlisis en
profundidad del problema enfrentado, al estudio de las posibilidades Tecno-Econmicas existentes,
el despliegue de las alternativas viables o la consideracin sistemtica de las consecuencias que
pudieran derivarse de ellas, constituyen el meollo de esta etapa, que solo se dar por finalizada
cuando estn sobre la mesa, y planteados del modo ms asptico posible, los cursos de accin
alternativos a disposicin del decidor.
Asesoramiento.
Las evidentes limitaciones humanas para procesar un exceso de informacin y para utilizarla
inteligentemente hacen posible que en los procesos decisionales puedan intervenir individuos
distintos a los que poseen la ltima palabra en cuanto a seleccionar la alternativa que ser puesta
en marcha . Aunque la seleccin de la informacin que vaya a ser utilizada, o su procesamiento,
constituyen, como ya vimos, formulas indirectas de condicionar el proceso decisional, mucho ms
palpable puede ser la influencia de consejeros o asesores que sugieran razonadamente al decisor
las que consideran mejores opciones.
Mientras sus intenciones y objetivos concuerdan con los de la organizacin, y sus consejos estn
fundamentados slidamente, la figura del asesor puede ser de un gran valor como elemento de
apoyo al decisor, que lo complementa en aquellas actividades a las que ya no alcanzan su
capacidad. Pero si, por el contrario, existen propsitos oscuros o poco confesables en la persona o
personas que asesoran, es muy probable que el decisor llegue a asumir como suyas
determinaciones poco beneficiosas para la organizacin, pero muy productivas para aquel que las
inspir.
Eleccin.
La esencia misma de todo proceso decisional es la eleccin entre cuerpos de accin alternativos.
Quien se reserva para si esta fase del proceso puede mantenerse hasta el ltimo instante la
esperanza de ser l quien escoja aquellos que finalmente vaya a ejecutarse.
Aunque el avance por cada una de las fases previas va a estrechando progresivamente la
discrecionalidad del que asume la responsabilidad de escoger el camino a seguir, no es menos
cierto que la posibilidad de elegir entre diversas opciones de decisin constituye uno de los
requisitos mnimos que deberan darse en cita a todo aquel que pretenda llamarse a si mismo
decisor.
Autorizacin
La jerarqua de una organizacin esquematizada un sistema descendente de responsabilidades en
el que aquellos ocupan los niveles superiores van reservndoles ciertas competencias, al tiempo
que delegan en sus subordinados otros cometidos de menos trascendencia. Aunque la autoridad y
la responsabilidad deberan caminar en paralelos, algunos sistemas organizativos (especialmente
aquellos ms burocratizados) institucionalizan la obligacin de someter a la aprobacin de los
superiores las decisiones (aunque mejor sera decir las elecciones), que van tomando los
ubicados jerrquicamente en posiciones ms bajas de la cadena escalar.
Ejecucin
Puede decirse que la decisin esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene alguna
posibilidad de resolver el problema es el apuesta en marcha de la decisin adoptada. Dado que
este el objetivo final del proceso, la ejecucin de la decisin debe ser tambin contemplada como
una de las fases previas a la resolucin de la situacin anmala tan crucial es este paso, que, a
veces, decisiones aparentemente cuestionables sobre el papel, se convierten en autnticos
fracasos, precisamente por que aquellos que deberan haberla interpretada en sus juntos trminos
han optado por hacer uso de su influencia para trastocar los objetivos perseguidos.
Para que una situacin problemtica pueda ser correctamente cuadrada en el trmino de poder,
necesario conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra repartido dentro de la
organizacin. En lneas generales, pueden afirmarse que el poder que detecta un individuo esta
funcin de numero de etapas de proceso decisional que controle, asindose mximo cuando todas
ellas estn bajo su responsabilidad.
La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar la
estructura, son elementos integrantes de la evolucin natural de las organizaciones que
imposibilitan el que un nico individuo pueda controlar toda la etapa del `proceso decisional a poco
que la organizacin adquiera una cierta dimensin.
EL ENFOQUE RACIONAL
orientacin sistemtica, seria preciso desde luego, aislar cada uno de los orgenes del problema
para estudiarlos de manera separada; pero, sin duda tambin seria aconsejable investigar las
interrelaciones que pudieran existir entre ellos. Solo de ese modo puede obtenerse una
aproximacin realista a la configuracin real de la situacin que permita desarrollar posteriormente
un abanico de opciones de decisin susceptible de abarcar con realismo la complejidad de
problema abordado.
Evaluacin.
De la misma forma que puede existir diversas causas en el origen de un problema, tambin es
frecuente encontrar situaciones en las que la eleccin de alternativas de decisin ms adecuada no
es una tarea sencilla. Se trata de situaciones en las cuales se conoce con precisin el problema
cual ha sido la causa o causas que lo han provocad. A pesar de ello las consideraciones previas no
se desprenden con claridad de la existencia de una nica lnea de accin que pudiera entenderse
como la ms eficaz para alcanzar los objetivos perseguidos por el contrario, la incertidumbre
asociada a las consecuencias que pudiera derivarse de las diferentes alternativas de decisin
disponibles, pone al decisor en la comprometida situacin de detenerse que de cantar por una
accin sin tener una mnima certeza de que con ella, el problema quedara resuelto.
Las consecuencias de cometer un error a la hora de ir al curso de accin puede sentar graves, que
la perfecta identificacin del problema y el exhaustivo conocimiento de las causas pueden resultar
de poca ayuda sino existe una opcin decisional claramente eficaz o si, incluso existiendo, supuesta
en marcha se demuestra absolutamente inviable.
Prevencin.
Una buena gestin ha de ser necesariamente preactiva y contingente. La proactividad significa ser
capaz de prever los problemas que pudieran presentarse en el futuro, al tiempo que se disean los
mecanismos oportunos para enfrentarse a ellos. De no hacerlo as es muy probable que la
organizacin se vea forzada a resolver con precipitaciones situaciones que requeran de
actuaciones rpidas y certeras.
ELECCION DE ALTERNATIVAS
Una vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que nivel de
gestin ha de ser resuelto, cual es la real y cual la desaseado, que objetivo se pretende conseguir
con la solucin y que afectara esta al resto de subsistemas de la organizacin, es el momento de
desplegar alternativas y elegir la mas adecuada de acuerdo con las exigencias y restricciones
previamente establecidas.
FIJAR CRITERIOS
Los criterios son los elementos de juicio que sern tomados en consideracin para seleccionar una
de las alternativas. Si nuestro problema consistiera en la nesecidad de cubrir un puesto vacante,
deberamos conocer en primer lugar los requerimientos inherentes al buen potenciales candidatos a
ocuparlo: conocimiento del ingles, titulacion del ingenieros industrial experiencia en le desempeo
de las actividades similares, habilidades para la negociacin, edad, dotes para la comunicacin, etc.
PONDERAR CRITERIOS.
Lo normal es que decidor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios que ha
decidido usar.
Ejemplo, tras nuestro anlisis del puesto a ocupar, hayamos a incluido que las habilidades
negociadoras son un elemento critico para que su futuro ocupante alcance el nivel de desempeo
deseado.
DESPLIEGE DE ALTERNATIVAS
Cada alternativa representara una de las acciones que pueden solucionar el problema.
Ejemplo, las alternativas de decisin se corresponderan con los candidatos a ocupar el puesto.
VALORACION DE ALTERNATIVAS
Tomando como base los criterios de decisin elegidos y las ponderaciones asociadas a cada uno de
ellos, podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada alternativa con vista a dar
solucin al problema planteado
ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA,
En base a las valoraciones efectuadas en le paso anterior. Aun suponiendo que le problema
estuviera claramente estructurado, no se podra hablar de racionalidad absoluta si no hubiramos
sido capaces de identificar todo los criterios posibles.
BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlo adecuadamente y encontrar una solucin
correcta, se convierten simplemente en intentos intiles cuando no se dan ciertas premisas bsicas.
Las organizaciones no siempre estn preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en
este punto, la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.
En lneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas al
conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivacin para
solucionar el problema, y las organizaciones o de espacio temporal.
a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difcilmente reconocen carecer de
conocimiento para solucionar un problema. Todos creemos poseer capacidad suficiente para
abordarlo.
Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que debieran en
las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que las experiencia es suficiente para
abordar los problemas. Los conocimientos tcnicos suelen ser muy tiles para medir consecuencias
econmicas o financieras, pero no debemos olvidar que algunos problemas y sus posibles
soluciones poseen fuertes repercusiones sobre personas instituciones que resultan muy difciles de
medir en forma numrica.
La relevancia que cada da esta adquiriendo la tomo de decisiones en grupo viene inducida, en
parte, por la firme creencia de que , utilizando este sistema, pueden sosyarse las creencias (de
conocimiento tcnico o de experiencia ) que cada individuo por separado pudieran tener.
Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de su eficiencia
como herramienta para la solucin de problemas es la inevitable confrontacin de lenguajes
diferentes.
En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una cuestin solo de
palabras, y se debe ser consiente de que, por ejemplo, el enfoque tcnico, el conocimiento el
poltico provocan discusiones en plano diferentes que no siempre conectan. Como sealan Jarvis y
Chvez, sinergia no es corporacin; no es trabajar.
DECISION
Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin har enfrentar un problema
especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisin es el
proceso de seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para enfrentar un problema o
aprovechar una oportunidad.
Resolver problemas puede requerir mas de una decisin, y la toma de decisiones siempre enfrenta
problemas. Problema es todo aquello que esta establecido y bloquea la consecucin de los
resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado
esperado o cuando ocurre algn desvi entre lo que percibimos y nuestras expectativas.
Oportunidad es una situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad
para que la organizacin supere los objetivos establecidos.
Racionalidad
Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisin. Racionalidad
significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se
pretenden. Representa la adecuacin de los medios a los fines deseados.
Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para
alcanzar determinado fin, su decisin se considera racional.
Por consiguiente, la racionalidad reside en la eleccin de los medios (estrategias) mas ap
apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados.
Elementos del Proceso Decisorio
Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisin. En
todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes. Los principales
elementos presentes en el proceso de decisin son :
El tomador de la decisin: el individuo o grupo que elige una opcin entre varias
alternativas. Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que
est envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como por fuerzas
polticas y econmicas presentes.
Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la
decisin.
Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin , para llevar a cabo su
eleccin.
La situacin: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de
los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin.
Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin par alcanzar mejor los
objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.
Definicin de la situacin
Estratgico
Tctico y
Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos.
Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema
en forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar
posibles soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las
otras son eliminadas.
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al
problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite evaluar un
problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:
Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar
sus causas, es muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente
utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y
las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada
por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando
discutan problemas de calidad. Se usa para:
o
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder
tratarlas.
Pasos para construir el diagrama:
a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior
de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est
sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la
4M: mquina, mano de obra mtodo y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas
de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los
rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.
Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea
inclinada, si es necesario.
TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores,
lo cual facilita el diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el
anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden
contar en trminos numricos.
La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces
los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:
o
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de Markov
La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles
resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de
resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una
combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a
cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para determinar la
posibilidad de cierto resultado.
rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones
bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del
presupuesto de inversin y en la investigacin de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre
mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de
una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan
los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la
decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la
siguiente forma:
las demoras que hay en algn punto del servicio. Se utiliza gran variedad de tcnicas
matemticas. Los puntos de inters son:
Un proceso de entrada
Problemas de trfico.