EL OFICIO DE GERENTE

Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir
ciertas funciones: planeacin, organizacin , direccin y control . O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe
desempear determinados roles: interpersonales , informativos y decisorios . Para ello tiene que aprender y
desarrollar algunas habilidades: tcnicas, humansticas y conceptuales . Y debe, as mismo, familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta, algunos relacionados con las personas , otros
con las organizaciones.
Las cuestiones sealadas requieren una definicin convencional pero precisa de conceptos claves como
organizacin , administracin , gerencia y liderazgo.
Organizacin y administracin
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las ciencias administrativas el trmino organizacin se
acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.
En el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como un proceso mediante el cual se intenta poner orden
en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Ms concretamente, hace
referencia al conjunto de actos a travs de los cuales se convierte un plan en actividades especficas, se asignan
responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y se establecen lneas de autoridad. Es, en
suma, un proceso a travs del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.
La segunda acepcin del trmino organizacin, que ser la utilizada en este texto, la presenta como una estructura
social orientada a metas especficas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy
sencillas, otras ms elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organizacin de manera muy escueta como
un grupo con metas declaradas y formales (p.364)
Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinacin y continuidad, cuando sealan que la organizacin es
una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas que funciona de manera ms o
menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes (p. 4).
Tal definicin deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresa, la complejidad y la
insercin de las organizaciones en una sociedad histricamente determinada.
As, en el contexto del presente artculo entenderemos la organizacin como una formacin social articulada,
continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando
conocimientos y tcnicas especficos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el propsito de
alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades bsicas de la sociedad en la cual se halla
inscrita.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, tcnicos, materiales y
humanos). El proceso de combinar de manera ptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele
denominarse administracin.
La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy diferentes maneras. Kats y Rosenzweig
(1996), por ejemplo, la definen como la coordinacin de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos (p. 5).
Hersey et al. ( op. cit.) indican, con un poco ms de detalle, que la administracin es un proceso de trabajar con y
por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnologa) para alcanzar las metas de la
organizacin (p. 7).
Estas y cualquier otra definicin que se haga de administracin, contienen dos elementos comunes: la conduccin
de individuos y el logro de objetivos.
Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de los recursos humanos con relacin al resto de
los recursos, preferimos definir la administracin como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un
grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros

materiales y tcnicos que la organizacin pone a su disposicin.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a travs de
otras personas. Estamos aqu usando el trmino administrador como status ocupacional (posicin que permite a un
individuo dirigir a otros en la consecucin de fines), no como profesin (condicin de una persona que ha obtenido
un grado acadmico en el rea).
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como trminos
intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el trmino gerente no se reduce a quienes ostentan
oficialmente esa denominacin, sino a cualquier persona (un supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a otros
hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado para otro escrito), juzgamos conveniente
esclarecer la relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente,
trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y
Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica.
(p.194).
Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos
(Ibid.)
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o gerencia, o management).
Hersey et al. ( op. cit.) sealan: En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de metas organizacionales (p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos diferentes
(sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus
(1994), verbigracia, ha escrito:
Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus
perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el
liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen
dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz (p. 41)
Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la
organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender
nuevas lneas de actuacin (p. 3)
Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos planteamientos se presentan ms adelante, en este artculo
conservaremos la visin tradicional de la gerencia como un concepto ms amplio que incluye al liderazgo.
Funciones administrativas o gerenciales
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no es un
proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen
agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han
quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin),
organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control: Robbins ( op. cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly
(2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. ( op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregacin de las funciones
gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig . (o p.cit., pp. 420-425), quienes presentan
seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y
control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.
Planeacin

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de
estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin
se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en
actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de
mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de
decisiones.
Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la
motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las
exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el
gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias,
que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en
mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.
Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy cierta ni muy til.
Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente,
orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por
medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posicin
social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que
permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.
As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en
tres conjuntos:
Roles interpersonales , asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores,
subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.
Figura ceremonial : como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto
interna como externamente.
Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente
tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las
necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
Enlace : como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena
formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.
Roles informativos , relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del
gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a
informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte
de esa informacin le llega de manera verbal e informal.

Diseminador : comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente
de sus contactos externos.
Vocero : enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin
desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.
Roles decisorios , vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para
fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del
entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su
organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el
recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.
Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la
organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que
un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.
A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen
teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporneos como Robbins ( op.
cit., pp. 5-7), Hersey et alt. ( op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. ( op. cit., p. 18)
Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar
determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia,
determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
Habilidad tcnica : conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo, capacidad para analizar
problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas de esa especialidad.
Habilidad humanstica (sensibilidad): capacidad para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el
logro de objetivos comunes, autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos),
empata y habilidades para la comunicacin.
Habilidad conceptual : capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de sistemas), para leer el
entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel gerencial. En trminos
generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a
medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su
importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es esencial en
todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms frecuente la
interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos, debe tenerse como
referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.
Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de Katz en Harvard Bussines Review, sus
planteamientos an son citados con respeto por autores contemporneos como Hersey et alt. ( op. cit., p. 15),
Robbins ( op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom ( op. cit., pp. 195-196).
Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional.

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica
relacin con otros individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para describir, explicar, predecir y,
hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El
comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar
esa compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de
las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensin de la conducta suya y
de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guas orientadoras de su
conducta.
Davis y Newstrom ( op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional, los cuales agrupan en dos categoras: los relacionados con las personas y los atinentes a las
organizaciones.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:
Diferencias individuales
Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por la
particularsima combinacin de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses,
necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y
evitar la tentacin de dar un trato estandarizado a las personas con las que se relaciona.
Percepcin
Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a travs de un filtro formado por sus
creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno fsico, el contexto social o la etapa
cronolgica que est viviendo, afectan tambin la percepcin que cada persona tiene de la realidad. Es importante,
entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una
realidad objetiva, sino a la percepcin particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el
comportamiento de la gente en el trabajo.
Individuo integral (o la persona como un todo)
Las personas operan como seres humanos completos. Adems de su status ocupacional, el individuo ocupa otros
status y desempea otros roles que pueden interferir con su desempeo laboral. Es, por ejemplo, padre o madre,
esposo(a), hijo(a), compaero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religin. Esas posiciones
generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuacin en el trabajo. Y, al contrario, sus
responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuacin en otros mbitos. Un buen directivo
debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa compleja unidad.
Conducta motivada
Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante est consciente
de ellas. Esas causas estn relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias
de su conducta. Siendo la motivacin componente fundamental del desempeo laboral, el gerente debe tratar de
conocer las necesidades ms sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por
ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organizacin.
Deseo de participacin (o de involucramiento)
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a travs de las cuales puedan demostrar sus
capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que
puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a travs del trabajo. Un gerente
moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando,
paralelamente, beneficio para la organizacin.
Valor de la persona
Cada trabajador, independientemente de su posicin en la organizacin, es un ser humano y, como tal, posee un

conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputacin, por ejemplo, deben ser
garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los dems factores de produccin. Un buen
gerente asume tal concepcin y trata con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:
Sistemas sociales
Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes (subsistemas).
Las organizaciones, adems, estn insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene
permanente intercambio a travs de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atencin
al juego de influencias entre las partes de la organizacin, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.
Inters mutuo
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms valioso) y las personas necesitan de las
organizaciones (a travs de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo
gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los
trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.
tica
Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems, un propsito humano: producir y distribuir bienes
o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la
responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben
inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los valores esenciales de la socidad en la cual se
desenvuelven.
A manera de conclusin
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales
requiere de preparacin conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales).
Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin
y control. Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales,
informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal de la conducta del
hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le
aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No todos, sin
embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades
gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar
la diferencia.
PREGUNTAS:
1.- IDENTIFIQUE Y EXPLIQUE TRES HABILIDADES BLANDAS QUE TODO GERENTE DEL SIGLO XXI DEBE
POSEER
2.- IDENTIFIQUE Y EXPLIQUE TRES HABILIDADES DURAS QUE TODO GERENTE DEL SIGLO XXI DEBE
POSEER